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Rev. 28 de febrero de 2017

Lean como modelo universal de

excelencia: No es sólo una
herramienta de fabricación

Lean es una forma sistemática de mejorar la entrega de valor, sea cual sea la forma que adopte ese valor.
El pensamiento Lean enmarca cada solicitud de valor como una oportunidad de mejora, enseñando a los
participantes a detectar las acciones (o inactividades) que suponen un despilfarro y, a continuación, a
eliminarlas cuidadosamente, dejando el valor intacto. Esto puede lograrse si se siguen tres premisas básicas.

En primer lugar, una vez que se establece una norma para cualquier medio de creación de valor, esa norma
debe protegerse sin descanso, no como un proyecto aislado sino como una misión continua; esto implica
involucrar y capacitar a todos en la empresa. En segundo lugar, los criterios de mejora y las prioridades de
aplicación deben partir directa y estratégicamente de las necesidades del cliente. En tercer lugar, la mejor manera
de que la entrega de valor se acerque a su forma ideal es que los cambios comprendan la eliminación de los
residuos dondequiera que se encuentren, independientemente de la escala; lo que queda revelará lo que es
esencial e invitará a una nueva evaluación, en un ciclo virtuoso de refinamiento.

Lean no es ciencia espacial. Nos gusta definir Lean como el sentido común aplicado con rigor y vigor.
Muchas de las soluciones y recomendaciones son elegantes en su simplicidad. La parte difícil viene al
principio, cuando la implementación inicial probablemente requiera un cambio en la cultura organizativa hacia
una mayor colaboración, empoderamiento y confianza interfuncional. Muchas empresas intentan realizar
transformaciones Lean como una serie de mejoras transaccionales, pero estos intentos producen
inevitablemente resultados superficiales y temporales; para que se produzca el cambio transformacional
necesario, suelen ser necesarias reformas radicales, y a algunos puede no gustarles, al menos al principio. Pero
una vez que la empresa sobrevive a ese periodo inicial de perturbación, la mejora de las condiciones, el flujo
de trabajo y la productividad suelen hablar por sí mismos.

Obsérvese que la palabra "fabricación" no se ha utilizado en las descripciones anteriores. La evolución de

las técnicas y el vocabulario de Lean tuvo lugar dentro de la fabricación, pero nunca se ha limitado a ella. En
retrospectiva, sí, la fabricación japonesa de la posguerra puede verse como un terreno fértil único para el
florecimiento de dicho sistema, pero con cada nueva aplicación de sus lecciones, queda claro que los métodos
Lean son universales por naturaleza. Lean se nutre de los residuos, y los residuos están en todas partes.

El desarrollo temprano de Lean

Después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota no podría haber empleado las técnicas de producción en
masa de Ford y General Motors (GM), aunque hubiera querido. El modelo de cadena de montaje de Henry
Ford aprovechaba las economías de escala y la división del trabajo a expensas de la elección ("cualquier color,
siempre que sea negro "1); Alfred

1 Esta es una paráfrasis común de un pasaje de Mi vida y mi obra de Henry Ford (Whitefish, MT: Kessinger Publishing, 2003).
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Sloan, de GM, adaptó el modelo de Ford para ofrecer un mínimo de variedad de productos y personalización.
Toyota no tenía ni el capital para invertir en esa escala ni la presencia en el mercado para justificarla.

Lo que sí tenía Toyota era Taiichi Ohno, un ingeniero mecánico que empezó en la Toyota original, una
empresa de hilados y tejidos, y que luego se trasladó a la división de automoción de Toyota cuando la primera
se disolvió en 1943. A los pocos años de la guerra, Ohno dirigía un taller de maquinaria de motores. Su forma
de controlar los costes no era la escala, que era prohibitiva, sino la eliminación de los residuos, que podían
estar en cualquier parte. Para Ohno, la idea del telar como una máquina autónoma mantenida por la vigilancia
humana persistía como una metáfora en su mente, "un libro de texto delante de mis ojos" .2 La noción de
mantener un flujo de trabajo constante a través de la supervisión y la mejora constantes surgió de forma
natural.

Mientras tanto, Kiichiro Toyoda, hijo del fundador de la empresa e iniciador de su transición a la
automoción, tuvo una visión, también inspirada en los telares automatizados, de lo que con el tiempo se
conocería como gestión de inventarios justo a tiempo. Con el producto de la venta de las patentes de los
telares de su padre, Toyoda adquirió con acierto equipos de fabricación sencillos y flexibles, que permitían a
Ohno reequipar con frecuencia y experimentar con lotes pequeños de componentes. De este modo, Toyota
(la empresa) pudo fabricar una variedad de vehículos en cantidades relativamente bajas que se ajustaban mejor
a la demanda, con mayores niveles de calidad y menos defectos. El proceso era intrínsecamente constructivo, es
decir, se aprendía con la práctica, con elementos adoptados pragmáticamente de diversas fuentes, como la
fabricación estadounidense y alemana. Y lo que es más importante, los trabajadores de la fábrica estaban
facultados para innovar y perfeccionar sobre la marcha.

El proceso ni siquiera se documentó hasta 1965, cuando la empresa trató de establecer un sistema pull
con sus proveedores. Apenas una década después, a principios y mediados de los años 70, los precios del
petróleo obligaron a reevaluar las prácticas de la industria en Estados Unidos. Esto, a su vez, condujo a la
transferencia del sistema Toyota a Estados Unidos y al desarrollo de un vocabulario de Lean. Desde entonces,
el Lean se ha revelado cada vez más -como sus defensores han comprendido desde hace tiempo- como
universalmente aplicable a cualquier empresa en cualquier cultura.

Origen e implicaciones del término Lean

El término Lean surgió en oposición a los términos existentes utilizados para caracterizar los procesos de
fabricación, quizás de forma más evidente en contraste con la "masa" de la producción en masa. Pero también
surgió de un modelo de evaluación comparativa utilizado por Haruo Shimada, un profesor visitante del MIT
durante su estudio de la industria del automóvil en los años 80. 3 Shimada consideraba que la fabricación se
situaba en un continuo según la forma en que abordaba el riesgo. Las empresas occidentales se consideraban
más "robustas" o "amortiguadas" debido a la estrategia de almacenar grandes inventarios y conservar fuerzas
de trabajo redundantes como coberturas, una capa figurativa de grasa asumida como aislamiento de cualquier
contingencia, que conlleva costes grandes, no reconocidos e innecesarios.

En comparación, las empresas japonesas, consideradas por Shimada en el otro extremo del espectro,
fueron descritas primero como "frágiles", quizás en el sentido de vulnerables, y luego "Lean", para evitar
connotaciones negativas. Sin embargo, el término "frágil" da una pista sobre otra forma de pensar en Lean, en
términos de sintonía, cuidado o sensibilidad: un reconocimiento claro y rápido de cualquier defecto, de modo
que su solución se hace más imperativa. Las operaciones robustas y amortiguadas pueden estar aisladas de los
choques, pero también pueden fomentar una indiferencia por los detalles, una imprecisión nacida del
volumen y una confianza excesiva en los seguros, como el inventario mantenido "por si acaso".

Para algunos, el término Lean puede sugerir austeridad. La ironía es que una operación Lean no está en
absoluto hambrienta; al contrario, conserva todo lo que necesita y sólo rechaza lo que no puede alimentarla
de todos modos. Una metáfora mejor

2 Matthias Holweg, "The Genealogy of Lean Production" (La genealogía de la producción ajustada), Journal of Operations Management 25 (2007): 420-437.
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relacionado con la alimentación podría ser que, a medida que se eliminan los aditivos y contaminantes
innecesarios, aumenta el impacto nutricional de los ingredientes principales. Lean no "se conforma". Permite
que una operación prospere eliminando las distracciones y volviendo constantemente a lo más importante.

Las categorías de residuos de Ohno: TIM WOOD (y U)

Hay dos términos y frases japonesas asociadas al diagnóstico de un problema. "Ir a la gemba", o planta de
producción, sugiere que ninguna teoría o métrica ayudará tanto como la información concreta y detallada de
la observación directa, por lo que el "paseo por la gemba", o recorrido por el espacio de producción, es un
elemento rutinario de la gestión Lean.

Kaizen, literalmente "cambio para bien", puede referirse globalmente a los esfuerzos de mejora continua,
pero con frecuencia se refiere a una campaña específica o a un ejercicio de investigación intensificado en
respuesta a una oportunidad de mejora percibida. En teoría, este tipo de escrutinio debería realizarse en todo
momento, pero la aparición de un defecto a veces supone una oportunidad para redoblar los esfuerzos y
aprovechar el impulso.

El enfoque de Ohno se centraba en la identificación de muda, o actividad de despilfarro; mura, desigualdad

en la demanda; y muri, actividad innecesariamente difícil o compleja donde las haya. Ohno llegó a siete
categorías de despilfarro, desde entonces organizadas a menudo en inglés en el mnemotécnico TIM WOOD.

T = Transporte
I = Inventario
M = Movimiento
W = Esperando
O = Sobreproducción
O = Procesamiento
excesivo
D = Defectos
Transporte

El flujo de trabajo no es directo ni fluido. El flujo de trabajo con múltiples movimientos en zigzag y múltiples
ubicaciones de almacenamiento de material crea ineficiencias que dan lugar a un exceso de transporte.

Inventario

Inventario en exceso de las necesidades inmediatas. Este inventario puede producirse debido a un sistema de
empuje en el que se trabaja para mantener los recursos ocupados. En un entorno de producción, el inventario
puede ser materia prima, trabajo en proceso o productos terminados. El inventario es a menudo indeseable
porque (a) incluye el desperdicio de mano de obra para crearlo en momentos innecesarios, (b) es una causa
común de mucho retrabajo ya que oculta defectos, y (c) es un indicador fácil de procesos "gordos" con
confusión rampante y tiempo de espera excesivo.

Movimiento

Movimiento sin valor añadido por parte de los trabajadores. La dispersión del material y el exceso de
agachamiento y alcance por parte del operario son ejemplos de este tipo de muda. Una mala distribución del
centro de trabajo y unos procedimientos de almacenamiento deficientes son causas de movimientos
innecesarios del operario. Estos movimientos pueden ser físicos (buscar una copia impresa de un archivo) o
virtuales (buscar un archivo en un disco de ordenador).
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Esperando

Secuencia de trabajo ineficiente. Los trabajadores y otros recursos pueden estar esperando a que otros
trabajadores o recursos terminen una tarea, o el propio trabajo puede estar esperando a que un trabajador o
recurso esté disponible.

Procesamiento excesivo

Trabajo que no añade valor, según la definición del cliente, al producto o servicio. Los procesos redundantes y los
continuos cambios en las normas de calidad son características de los residuos de procesamiento. Están
causados por cosas como la falta de claridad en las normas del cliente y un diseño deficiente del proceso.

Sobreproducción

Producir antes de la demanda o producir en exceso. La sobreproducción puede reconocerse por la variación en el
flujo de trabajo, el exceso de inventario de productos acabados y el gran tamaño de los lotes. La
sobreproducción puede ser el resultado de la ausencia de normas de procedimiento, de una mala previsión y
de largos tiempos de preparación.

Defectos

Destrucción, desecho y devoluciones. El exceso de desechos y las reclamaciones de los clientes son un indicio de
defectos. Los materiales inadecuados y la mala calidad de la mano de obra o del diseño son causas de este tipo
de muda. Por su naturaleza, los defectos tienden a descubrirse a posteriori, y suelen ser mal vistos más que
celebrados. Los defectos se pueden caracterizar como "devoluciones" (defectos encontrados dentro del
proceso) o "escapes" (defectos encontrados por el cliente). Desde el punto de vista de la reputación, las
devoluciones pueden ser celebradas como oportunidades de mejora, mientras que las fugas deben ser
respondidas pero odiadas. En algunos casos, el asunto es aislado y fácil de rectificar; en otros, el asunto es
sistémico y requiere una investigación.

Creatividad sin explotar

A menudo, se incluye una última forma de despilfarro: la creatividad no aprovechada, o el

desaprovechamiento de una oportunidad para hacer uso de la imaginación de quienes realizan el trabajo en la
resolución de problemas. Los trabajadores de una operación Lean tienen la posibilidad de improvisar
soluciones a medida que surgen las necesidades, y no hacerlo puede considerarse una forma de coste de
oportunidad. En este sentido, otra de nuestras definiciones de trabajo de Lean es un intento continuo de
mejorar la seguridad, la calidad, la flexibilidad y la productividad implicando a todos los empleados en la
resolución de problemas cada día.

Consideraciones de Lean en un entorno de servicios

El Lean suele consistir en una serie de pequeñas mejoras que, sumadas, mejoran las operaciones en una
medida sorprendente. El cuadro 1 ofrece ejemplos de las siete categorías tradicionales de residuos en una
serie de entornos de servicios. Las mismas categorías existen tanto en las empresas manufactureras como en
las de servicios, pero pueden manifestarse de forma diferente. Un posible obstáculo es que los trabajadores de
los servicios, acostumbrados a centrarse en las grandes ideas o a responder a la urgencia de los clientes,
pueden considerar que algunos de estos ejemplos son demasiado mundanos como para importarles. Lo que
quizá no sepan es que la más mínima eliminación de actividades innecesarias tenderá a hacer que un proceso
sea sustancialmente más sensato, eliminando distracciones innecesarias que de otro modo se sumarían. Los
beneficios sólo pueden ser evidentes una vez eliminados los residuos, pero para los trabajadores acosados el
aumento de productividad resultante puede ser como el maná del cielo.

El transporte, el inventario y el movimiento implican el desplazamiento por el espacio de los objetos, su

almacenamiento y los movimientos físicos del trabajador, respectivamente, por lo que algunos pueden
suponer que las consideraciones espaciales son más relevantes
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a la fabricación. Pero el trabajo de oficina se beneficia con frecuencia de la eliminación de las necesidades de
transporte, aunque sea a una escala menor o incluso simbólica.

La atención, al igual que el reequipamiento, suele requerir un tiempo de preparación y transición. Por muy
fácil que sea generar archivos electrónicos, éstos requieren una secuencia de acciones que es mejor reservar
para cuando se necesiten los archivos y no antes, y su destino debe ser accesible para cualquiera que los
necesite. Si los documentos requieren ser impresos y distribuidos, el tiempo y la energía necesarios para su
transporte pueden sumarse rápidamente. La forma en que los compañeros se reúnen suele implicar un tiempo
y unos desplazamientos desproporcionados con respecto a la información que se busca, por lo que algunos
tipos de solicitudes de información pueden agruparse y enviarse en momentos determinados, mientras que la
información sensible al tiempo puede solicitarse a través de la mensajería instantánea.

Medir lo que se puede medir

Los servicios producen un resultado medible aunque no produzcan un bien físico. 4 Una empresa de
tramitación de hipotecas "produce" hipotecas aprobadas; un hospital "produce" pacientes sanos y dados de
alta; una editorial "produce" libros publicados. Los procesos que producen estos servicios pueden
representarse mediante flujos de valor que siguen los productos o servicios desde la recepción de un pedido
hasta la entrega de un producto final. El objetivo del análisis de las corrientes de valor es documentar el
proceso existente y establecer la forma estándar que debe adoptar el trabajo. Véase en el anexo 2 un marco
común de mejora de procesos.

Historias de éxito

Los ejemplos de aplicación de Lean en el ámbito de los servicios son sorprendentemente escasos, tal vez
porque las historias accesibles sobre procesos abstractos son más difíciles de escribir. Sin embargo, los éxitos
están ahí fuera. 5

Pal's Sudden Service6 es un restaurante de comida rápida con sede en Tennessee que ha adoptado los
principios Lean. Mediante una combinación de trabajo estándar, enfoque en el producto y simplificación del
trabajo, la empresa es capaz de atender a los automóviles a través de sus carriles de autoservicio a un ritmo de
uno cada 18 segundos, reduciendo al mismo tiempo las tasas de error a un nivel mínimo en la industria.

A continuación, algunos ejemplos de asistencia sanitaria:

• La sala de urgencias del Hospital General de Lynchburg (Virginia)7 utilizó el pensamiento Lean para
ayudar a reducir el tiempo de espera y el número de pacientes que "se iban sin ser atendidos". Los
principios utilizados incluían la reducción del tiempo de preparación y el trabajo estándar.
• El despliegue de la corriente de valor se aplicó al proceso de contratación, acreditación e
incorporación del personal médico recién contratado. Una mejor comprensión de la naturaleza
interfuncional e interdepartamental de la aprobación del nuevo personal médico redujo el proceso de
nuevas contrataciones de una media de tres meses a una media de tres semanas.

4 Los restaurantes suelen clasificarse como servicios, pero siguen produciendo un producto físico: las comidas.
5 La Antología Lean es una colección de aplicaciones ficticias de las herramientas Lean tanto en las organizaciones de servicios como en la vida
cotidiana. Los ejemplos de servicios incluyen cafeterías y supermercados. Los ejemplos personales incluyen la monitorización del azúcar en sangre para
pacientes con diabetes, la fabricación de palomitas de maíz, la gestión del inventario doméstico y la organización general del hogar. Rebecca Goldberg y
Elliott N. Weiss, The Lean Anthology: A Practical Primer in Continual Improvement (Boca Ratón, FL: CRC Press, 2015).
6 En 2001, la empresa ganó el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige del Instituto Nacional de Normas y Tecnología del Departamento de

Comercio de Estados Unidos. Véase Rebecca Goldberg y Elliott N. Weiss, "Pal's Sudden Service: The Right Recipe", UVA-OM-1506 (Charlottesville,
VA: Darden Business Publishing, 2013); y Rebecca Goldberg y Elliott N. Weiss, "The Secret Sauce in Pal's Sudden Service's Success? Streamlining",
Washington Post, 15 de noviembre de 2014.
7 Rebecca Goldberg, Chris Thomson y Elliott N. Weiss, "A Pediatric Emergency Room at Lynchburg General Hospital", UVA-OM-1523

(Charlottesville, VA: Darden Business Publishing, 2015); y Rebecca Goldberg, Elliott Weiss y Chris Thomson, "Innovation Helps Lynchburg General
Hospital Serve Emergency Patients Better", Washington Post, 5 de septiembre de 2014.
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• Un departamento de radiología consiguió duplicar su volumen mensual de procedimientos de imagen
médica, al tiempo que eliminaba las horas extraordinarias y aumentaba la satisfacción de los
empleados, gracias a una serie de actividades kaizen que hacían hincapié en el desarrollo de
procedimientos operativos estándar Lean, el flujo de atención al paciente y la propiedad del proceso.
• Una clínica remota mejoró su proceso de programación y la eficacia de la atención a los pacientes
mediante una mejor obtención de los historiales médicos de los pacientes, la mejora del flujo de
pacientes y el desarrollo de un proceso de salida de pacientes en toda la clínica utilizando un equipo
multifuncional y el pensamiento de mejora de procesos A3.
• Un flujo de valor rediseñado para el proceso de aprobación de proyectos de investigación clínica
sustituyó los silos departamentales por un equipo interfuncional, reduciendo los tiempos de respuesta
y aumentando los porcentajes de aprobación.
• Un análisis kaizen de una clínica de cirugía descubrió oportunidades para mejorar el flujo de trabajo,
lo que en última instancia condujo a la reducción de los tiempos de espera de los pacientes y al
aumento de su satisfacción. Las causas más comunes de los cuellos de botella eran las múltiples
visitas iniciales simultáneas, la ineficaz distribución de la clínica y la inflexibilidad de las funciones del
personal. Utilizando los principios de Lean, se realizaron cambios para mejorar la eficiencia de la
clínica, incluyendo (1) limitar el número de visitas iniciales durante un mismo bloque de tiempo, (2)
tomar las constantes vitales en las habitaciones de los pacientes para permitir la revisión simultánea
de los historiales de los pacientes, y (3) formar al personal para que desempeñe múltiples funciones
dentro de la clínica.

Resumen

Aunque inicialmente se desarrollaron en un entorno de fabricación, los principios de Lean son aplicables
en cualquier entorno, incluida una empresa de servicios. La clave está en definir claramente el resultado
deseado y, a continuación, examinar el proceso por el que se obtiene, buscando los casos de actividades que
no añaden valor. Esto no es tarea de una sola persona, sino de todos los miembros de la empresa. Como tal,
Lean requiere un entorno de colaboración y confianza, de modo que las personas no sólo estén capacitadas
para identificar el despilfarro, sino que estén facultadas para eliminarlo.

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Prueba 1
Lean como modelo universal de
excelencia: No es sólo una herramienta
de fabricación
Ejemplos de residuos en diversas industrias de
servicios

Categoría Atención Despacho de Educación Inicio

sanitaria abogados
Transporte Transporte de Documentos El equipo Trasladar la ropa a
pacientes; entrega de entregados en audiovisual se y desde el lavadero
medicamentos mano o por traslada de una
mensajería para sala a otra
firmas
Inventario Suministros Informes jurídicos Trabajos Suministro de
innecesarios; parcialmente parcialmente alimentos
pacientes terminados en realizados para
(trabajo en curso) espera publicación
para la acción
Movimiento Búsqueda de Buscando archivos PowerPoint Búsqueda de
suministros en el ordenador sin control remoto equipamiento de la
cocina
Espera Pacientes que Clientes a la espera Esperar a que se Esperando a los
esperan a los de que se califiquen las tareas miembros de la
médicos; Clínicas presenten las familia
que esperan la demandas; a la
derivación/el pedido espera de las
papeleo firmas
Sobreproducción Imágenes Crear demasiadas Exigir la Exceso de
radiológicas "por copias de repetición de los alimentos en las
si acaso" documentos legales deberes cuando comidas
el individuo
podría decidir si
la
la práctica es
necesaria
Procesamiento Pruebas Crear contratos Tareas de lectura Lavar las toallas con
excesivo innecesarias; detallados cuando redundantes demasiada frecuencia
múltiples instrumentos
comprobaciones menos
que podrían complicados
sustituirse por podrían
buenas basta con
prueba de errores
Defectos Medicamentos Errores Errores en el Tostada quemada
incorrectos tipográficos e material didáctico
administrados incoherencias en
documentos
Muri Procesos mal Días de corte Asignaciones Pastelería navideña
(sobrecarga) definidos; muy limitados en innecesarias
pocos ciudades pequeñas
personal circuitos judiciales
Página UV7231
13 Mura Demanda cíclica Las actividades Carga de trabajo Establecer días de
(desnivel) de urgencias delictivas del fin desequilibrada a lo lavado en lugar de
de semana hacen largo de un basarse en el
que los lunes sean semestre o volumen
muy ajetreados currículo señales
Fuente: Creado por los autores.

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excelencia: No es sólo una herramienta
de fabricación
A3 Pensamiento

Las actividades de mejora de procesos pueden adoptar muchas formas. Una técnica muy extendida es el
pensamiento A3, llamado así porque los procesos se informan con un método estructurado utilizando una
sola hoja de papel A3, que mide 11 por 17 pulgadas. El pensamiento A3 puede utilizarse para muchas
actividades, como la resolución de problemas, la redacción de propuestas y la presentación de informes de
situación, y suele constar de los seis elementos siguientes:

Definición del problema

¿Por qué es un problema importante?

Estado actual
¿Cuáles son las cuestiones que intentamos mejorar?
¿Cuáles son las métricas que indican que tenemos un problema?
¿Qué les parece la situación actual a los miembros de la corriente de valor?

Objetivo/Condición
¿Cuál es el objetivo general? ¿Qué
resultados se necesitan?
¿Cómo debe ser el nuevo entorno de trabajo?

Análisis de la causa raíz

¿Cuál es la causa principal del problema?
¿Qué más necesitamos saber para alcanzar la condición de objetivo?

Contramedidas/Experimentos/Recomendaciones
¿Cuál es la(s) contramedida(s) propuesta(s) para abordar cada una de las causas raíz
candidatas? ¿Cuáles son los experimentos propuestos para avanzar, aprender y
comprender mejor? ¿Cuáles son los resultados previstos para cada contramedida?

Plan de aplicación y sostenibilidad

¿Quién es responsable de qué y para
cuándo? ¿Cómo vamos a mantener los
logros?
¿Cómo vamos a garantizar un trabajo estándar sostenible?

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