Xin, K. y Haijie, W. (septiembre, 2011).
Choque cultural en el consejo de
administración. Harvard Business Review América Latina, 89 (8) pp. 3-6. (AR41920)
Choque cultural
en el consejo de administración
por Katherine Xin y Wang Haijie
¿Debería un joint a sala ya estaba llena cuando
venture chino-alemán
seguir las reglas
L ingresó Liu Peijin. Su vuelo desde
Shangai a Chongqing se había
retrasado y la posibilidad de no llegar a
sobre ética de la la capacitación lo puso bastante ansioso.
empresa madre o las Por suerte, llegó a tiempo. Liu sabía que
del país donde opera? su presencia era significativa. Como
presidente de Almond China, quería
demostrar a sus colegas de Chongqing lo
mucho que le importaba el tema que se
iba a discutir: las prácticas de negocios.
Al sentarse, Liu saludó con un movi­
miento de cabeza al jefe de RR.HH., quien
dirigía la capacitación. Los dos tenían un
largo recorrido juntos: ambos trabajaban
en la empresa matriz alemana, Almond
Chemical, cuando estableció sus prime­
ras operaciones en China en 1999. Desde
entonces, Almond China había creado dos
joint ventures con socios locales, pues
era la única manera en que las empresas
químicas extranjeras hicieran negocios en
ese país. Almond controlaba 70% de las
acciones en una de ellas. La otra era un jo­
int venture con Chongqing No. 2 Chemical
Xu Shulbo es el ex CEO de Company, en la que Almond tenía 51% de
TNT Hoau, subsidiaria de
la propiedad y donde los directores chinos
TNT para China Continental.
eran muy activos.
Liu se sentó junto a Wang Zhibao,
el vicepresidente a cargo de las ventas
del joint venture de Chongqing. Wang
parecía escéptico. Era bueno en su trabajo
y había cerrado varias ventas clave que
mantuvieron el negocio a flote durante
los primeros años. Pero también estaba en
el centro del conflicto entre los socios del
joint venture: los ejecutivos de Chongqing
Zhang Tianbing es se quejaban cada vez más de lo dificil que
vicepresidente global y
era operar según los estándares europeos,
director del China Research
Center en A.T. Kearney. en particular con las reglas sobre regalos y
comisiones. Esos incentivos eran común­
mente aceptados en China y utilizados
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rutinariamente por los competidores de
Almond. Según Wang, hacer negocios sin
ellos era una necedad. "Estamos en China,
no en Europa", solía repetir.
Pero la línea entre esas prácticas y las
infracciones a la ley era muy delgada.
Almond tenía su casa matriz en Munich y
sus acciones se transaban en las bolsas de
Nueva York y de Frankfurt, lo que impli­
caba que estaba obligada a adherir a la Ley
de Prácticas Corruptas en el Extranjero del
gobierno estadounidense, que prohibía
expresamente el pago de sobornos a
funcionarios gubernamentales extranjeros
por parte de las empresas que cotizan en
bolsa en EE.UU.
Liu observaba a Wang mientras el direc­
tor de RR.HH. explicaba las regulaciones
éticas de Almond y las consecuencias le­
gales de pagar sobornos. Liu sabía que las
reglas dificultaban el cierre de ventas, pero
la política de Almond era clara y quería
asegurarse de que todos los miembros del
equipo de ventas la entendieran.
Él había mostrado la misma dureza
respecto de las prácticas medioambien­
tales y de seguridad. Las instalaciones de
producción en Chongqing fueron cons­
truidas de acuerdo con los estándares
alemanes y todo el equipo de seguridad
-cascos, zapatos y ropa de protección- fue
traído desde Europa. Los socios chinos
dijeron que estas inversiones eran "dis­
pendiosas" y "frívolas", "gastos lujosos"
que un joint venture naciente no podía
ni debía solventar. Pero, con el apoyo de
la casa matriz, Liu se mantuvo firme. Del
mismo modo, insistió en que los desechos
de su planta de MDI (metileno difenil
diisocianato) fueran tratados como una
sustancia peligrosa y procesados con un
agente limpiador especial, de acuerdo con
EXPERIENCIA
los estándares europeos, aun cuando las
leyes chinas no lo obligaban. Sus socios
se sintieron consternados con los millo­
nes de yuans que les costaría tal medida.
Pero Liu se negó a transar porque había
visto personalmente las consecuencias
de tener estándares poco exigentes. Años
atrás, cuando trabajaba para otra empresa
química china, la planta cloro-álcali de
una firma afiliada sufrió una explosión,
hiriendo a 200 miembros del personal y
residentes del área, paralizando la produc­
ción por más de un mes.
La capacitación estaba terminando
y el director de RRHH indicó a Liu que
le correspondía hablar. Liu dudó un
poco mientras miraba a sus colegas de
Chongqing. "En Almond, la ética no es
negociable", dijo. "Debemos recordar
estas regulaciones cuando hagamos
negocios. Ya no somos sólo una empresa
china; somos una firma global". La única
respuesta que obtuvo fue la mirada inex­
presiva de los ejecutivos.
Cuando dejó la sala, no pudo evitar
sentir que sus palabras cayeron en oídos
sordos.
"No podemos ceder"
Dos semanas después, Liu estaba de nuevo
en Chongqing para la reunión del consejo
de administración del segundo trimestre.
Cuando ingresaba al lobby del Hilton, se
encontró con George Ho, el director de
finanzas del joint venture. Se veía muy
preocupado.
"¿Estás bien?", le preguntó Liu en
inglés. Ho era de Hong Kong y no hablaba
muy bien el mandarín. Se encontraba
en una posición única: le reportaba al
director general del joint venture pero
también al director de finanzas de la casa
matriz en Shangai.
"Me preocupa mucho esta reunión,
Liu", dijo Ho. "Tuve una conversación
inquietante con Wang la semana pasada".
Liu hizo un gesto dando a entender que
no le sorprendía. Ho continuó. "Wang está
a punto de lograr una gran venta - US$
4.700.000- pero el gerente de compras del
cliente insiste en una comisión de 1%. Dice
4 Harvard Business Review Septiembre :1011
que eso le ofrecen las otras empresas".
"No podemos aceptarlo", dijo Liu.
"Eso le dije. Pero Wang fue insis­
tente. Dijo que si no podíamos hacerlo,
al menos deberíamos ofrecer al gerente
un viaje a Europa para que visite la casa
matriz de Almond".
"¿Qué le respondiste?", preguntó Liu.
"Que no, por supuesto", replicó Ho.
"Entonces me acusó de poner en riesgo
a toda la empresa. Dijo que nosotros, los
'extranjeros', teníamos tanto dinero que
no nos preocupábamos por el desempeño
de la empresa".
"Hiciste lo único que podías hacer",
dijoLiu.
"No puedo creer que Wang pensara
que su sugerencia sería aceptada, espe­
cialmente después de la capacitación",
dijo Ho. Caminó por el hall hacia la sala.
Liu lo siguió.
"Va no somos sólo una
empresa china; somos
una firma global". La
única respuesta que
obtuvo fue la mirada
inexpresiva de los
ejecutivos.
La reunión apenas empezaba cuando
Chen Dong, presidente del consejo del
joint venture y ejecutivo de Chongqing No.
2 Chemical, planteó el tema de la comisión
(su puesto de liderazgo fue una de las mu­
chas concesiones que Almond debió hacer
para atraer a su socio chino a fin de crear
el joint venture). Eso fue rápido, pensó
Liu. Se sentó sin hacer ruido mientras Dolf
Schulman, el vicepresidente del consejo
del joint venture y vicepresidente senior
de desarrollo de negocios de Almond Che­
mical, respondía a su inquietud.
"Chen, no podemos hacer concesiones
en estos temas", dijo Schulman. "No se
pueden hacer excepciones. Almond debe
ser un ciudadano corporativo respetuoso
de la ley, como debería serlo cualquier
empleado de Almond".
Levantó la vista e hizo un gesto a Liu.
Pero Chen no estaba dispuesto a terminar
la discusión.
"Hasta donde sé", dijo, "muchas em­
presas de propiedad extranjera recom­
pensan a sus clientes chinos por hacer
negocios con ellas. Algunas compañías or­
ganizan visitas al extranjero, otras ofrecen
capacitación en gestión, otras organizan
salidas a jugar golf. Ésta es una buena
práctica de negocios en China. Debemos
ser flexibles para poder competir. Si no
podemos pagar la comisión, considere­
mos al menos una visita a la casa matriz
de Munich".
Ésta era la típica conducta de Chen.
Tenía la tendencia a formarse opinio-
nes muy fuertes pero se las reservaba
hasta que llegaba la reunión del con-
sejo. Schulman esperó que el traductor
terminara; después dudó, tratando de dar
una respuesta adecuada. Liu supo que
necesitaba ayuda.
"Las comisiones o los viajes son la
misma cosa: sobornos de negocios", dijo
Liu. "Podemos obtener pedidos sin estas
tácticas".
Chen tomó el informe con los estados
financieros de Q2 que fue distribuido al
comienzo de la reunión y dijo: "¿Pe­
didos? ¿Qué pedidos? Logramos sólo
60% de nuestra meta en este trimestre.
Cuando creamos este joint venture, le
asignamos nuestros mejores empleados,
nuestros mejores técnicos, vendedores
y ejecutivos. ¿Por qué? Porque creíamos
que podíamos elaborar algunos de los
mejores productos del mundo y que por
ellos nos harían más pedidos. Pero miren
esto". Dejó caer el informe sobre la mesa.
"Nuestro desempeño se está yendo rápi­
damente a pique. Este joint venture no
ha hecho más que dañamos. Todavía no
vemos ningún retorno".
Chen hizo una pausa para dejar que
el traductor lo alcanzara pero después
lo pensó mejor y siguió. "Lo único que
hacen ustedes es gastar, gastar y gastar,

en anteojeras alemanas, procesamiento
innecesario de desechos y salarios ridí­
culamente altos". Después miró a Ho,
quien se veía abrumado.
"Y ahora escucho rumores de que tú
piensas lanzar un software ERP de SAP
para sincronizarnos con la casa matriz.
¿Cuándo terminaremos de gastar?".
Chen siguió hablando y con voz más
alta. "Necesitarnos un control más estricto
de los costos. Es imposible lograr nuestra
meta de rentabilidad con gastos tan gran­
des. Desde ahora en adelante queremos
escoger al director de finanzas, de modo
que este joint venture tenga una real posi­
bilidad de éxito".
Se apoltronó en su silla y cruzó los
brazos. Schulman se retorcía en su asiento
a causa de la incomodidad. Ho estaba pá­
lido y perplejo. Liu no sabía qué decir. Le
sorprendió que Chen sacara a colación los
estándares de seguridad -pensaba que ese
tema estaba resuelto hacía tiempo- y le
sorprendió el golpe propinado a Ho. Pero
necesitaba apoyo si iba a enfrentarse con el
presidente del consejo del joint venture.
Finalmente, habló Schulman. "Chen,
gracias por tu honestidad al expresar tus
preocupaciones", dijo. "En este punto,
creo que todo este asunto sigue ameri­
tando una discusión abierta".
Liu casi se queda sin aire por la
consternación. ¿En qué estaba pensando
Schulman? Al ver la expresión de Liu,
Schulman miró su reloj y dijo: "¿Hacemos
una pausa de 15 minutos?". Dicho eso, se
puso de pie.
"Este joint venture es crucial"
Cuando Liu salía de la sala, Schulman lo
tomó de un brazo y lo condujo a una sala
de reuniones más pequeña cerca del hall.
Una vez que se cerró la puerta, los hom­
bros de Schulman se derrumbaron.
"Liu, ¿qué debemos hacer?", preguntó.
"¿Crees que deberíamos acceder a estas
peticiones? Este joint venture es crucial
para nosotros, tú lo sabes".
Liu entendía lo mucho que había
en juego. China representaba sólo 3%
del negocio actual de Almond, pero la
empresa dependía de ese país para su
crecimiento futuro. Supuestamente, la
operación de Chongqing iba a demostrar
que Almond podía expandirse más en
China y la empresa ya estaba planifi­
cando adquisiciones adicionales. Pero a
Liu le sorprendía que Schulman siquiera
considerara torcer los estándares éticos
y de seguridad de la empresa.
"Debemos mantenernos firmes", dijo
Liu, "no ceder". Él pensaba en la reputa­
ción de Almond y en el futuro en China.
Había ingresado a esta empresa centena­
ria no sólo porque tenía la mejor tecno­
logía del mundo para la producción de
químicos, sino también por sus valores,
su enfoque de la gestión y su ética de la
seguridad, la que él esperaba que sirviera
de modelo para la industria china.
"Pero no deberíamos fastidiarlos", dijo
Schulman. "Necesitamos a Chen. Y tiene
razón respecto de los números. Podríamos
estar en problemas sin la venta de Wang.
Además, ¿dónde trazamos la linea? ¿Es
soborno un partido de golf? En Alemania
lo hacemos siempre".
Liu se dio cuenta de que Schulman
no estaba pidiendo su opinión. Le pedía
permiso para ceder. De pronto, Liu se
sintió como un niño en medio de una
pelea de sus padres. La pausa estaba a
punto de terminar. Necesitaban volver
a la reunión y dar una respuesta a las
demandas de Chen.
Katherine Xin es profesora de gestión y decana
asociada de China Europe lnternational Business
School (CEIBS) y editora en jefe de HBR China.
Wang Haijie es editor senior en HBR China.
¿Qué debería
hacer Liu Peijin?
Vea los comentarios
a continuación.
HBRAL.COM
Xu Shuibo es ex CEO de TNT Hoau,
subsidiaria de TNT para China
Continental.
EMPATIZO con Liu y los otros persona-
jes de este caso. Es difícil diseñar una
estrategia que sea apropiada y exitosa en
el mercado chino. En TNT Hoau enfrenta­
mos varios desafíos similares: muchos de
nuestros competidores tienen prácticas
de negocios éticamente dudosas, como
ofrecer sobornos. Siendo una empresa
transada globalmente, ¿deberíamos hacer
lo mismo? ¿Podemos realizar ventas aun
cuando no lo hiciéramos? ¿Cómo podemos
responder a las presiones de nuestros
vendedores?
Hemos aprendido dos lecciones que Liu
debería escuchar. Uno: no se puede transar
con la ética. Dos: la creación de procesos
estandarizados le permite desempeñarse
mejor que la competencia.
En cuanto a la ética, aceptamos que
podemos perder algunos clientes por
nuestra negativa a pagar sobornos. Pero
también sabemos que la ética puede ser
buena para los negocios. De hecho, uno
de nuestros clientes pidió un soborno de
10% a nuestra sucursal de Shenzhen. El
director general de la sucursal se negó,
diciendo: "Ahora somos propiedad de
TNT, una empresa Fortune sao. Nunca
ofreceremos sobornos". El cliente
respondió excitado: "Al fin encontré una
empresa que se niega". Después hizo un
pedido de millones de yuans.
Almond debería enfocarse, al igual
que nosotros, en ganar ciertos clientes
puntuales, como las grandes firmas
internacionales que comparten sus valores
y no ir tras empresas que insisten en
sobornos y comisiones.
La segunda lección para Liu es el rol
de los procesos estandarizados para
derrotar a la competencia. Él tiene razón
al luchar por estándares de seguridad
más exigentes. En gran parte, nuestro
éxito se debe a que implementamos
procedimientos que hace tiempo son
utilizados en Europa y Estados Unidos,
pero que son relativamente poco comunes
en China. Por ejemplo, son muy pocas las
empresas de transporte terrestre local que
garantizan la entrega a tiempo. Nosotros
Septiembre 2011 Harvard Business Review s
EXPERIENCIA
podemos hacerlo porque adoptamos
estándares de tiempo para cada paso de
nuestro proceso: carga, notificación al
cliente y así en más.
Almond debería
enfocarse en ganar
ciertos clientes
puntuales que
comparten sus valores
y no ir tras empresas
que insisten en
sobornos y comisiones.
Almond debe liderar el camino fijando
los estándares para la seguridad y la ética.
Una empresa puede tener éxito en el corto
plazo si se inclina ante las reglas ocultas,
pero en el largo plazo tarde o temprano
fracasará. El entorno de negocios en
China es muy diferente de lo que era
hace 30 años y seguirá evolucionando.
En los próximos 10 años esperamos ver
más regulación y el desarrollo de nuevos
criterios para hacer negocios en China.
Ir por delante de esa tendencia será
beneficioso para quienes lo hagan.
Para resolver este conflicto especifico,
Liu necesita identificar otras áreas donde
transar. Por ejemplo, si los productos del
joint ventura son para exportar, habría
que atenerse a los altos estándares
alemanes. Pero si sólo son para venta
doméstica, bastará con las normas
que sigan las leyes chinas. O si SAP es
demasiado caro, el joint ventura puede
implementar un software más barato
siempre y cuando sea compatible con el
sistema global de Almond.
Ambos lados tienen razón en sus
argumentos. No se debería culpar a
los chinos por buscar utilidades y no
se debería culpar a los alemanes por
defender sus valores. Tanto las utilidades
como los valores son importantes. La
clave está en encontrar una solución que
no sacrifique nada.
6 Harvard Business Review Month 20111111
Zhang Tianbing es vicepresidente global y
director del China Research Center en A.T.
LOS JOINT VENTURES nunca son fáciles
y deben ser construidos apropiadamente
desde el principio. Los malentendidos y
las desconfianzas que han surgido en el de
Chongqing se podrían haber evitado si en
un comienzo se hubieran fijado expecta­
tivas razonables para las inversiones y los
retornos futuros.
Liu desempeña un rol importante como
presidente de Almond China. Su posición
le exige servir de nexo e intérprete entre
ambos lados. Él puede ayudar a ambas
partes del joint ventura a entender mejor
sus diferencias de opinión. Como ciudadano
chino, debería explicar con claridad a
Schulman qué es lo que está detrás de la
forma de pensar de los chinos, mientras
explicita a sus compatriotas lo que subyace
a la insistencia de la casa matriz en las
prácticas alemanas.
Tanto los ejecutivos locales como los
extranjeros necesitan tener la mente más
abierta a las perspectivas de la otra parte.
Sus problemas no serán resueltos si todos
se enfocan en lo importante para su bando.
Ambos deberían determinar juntos qué es
lo mejor para todo el joint ventura en el
largo plazo.
El entorno de negocios chino
cambia muy rápido. M uchas empresas
manufactureras chinas han empezado
a estandarizar sus procesos de
producción, pero la mayoría de ellas
todavía cree que la estandarización
es innecesaria en lo que se refiere a
seguridad. No obstante, como bien
recuerda Liu, un solo accidente puede
destruir a una empresa. Actualmente,
hay una mayor presión sobre las
empresas para que tomen en cuenta
los temas medioambientales y de
seguridad. Creo que las empresas
como Almond hacen bien al adoptar
estándares más exigentes que los
ordenados por la Ley China porque, en
el largo plazo, los costos serán mucho
mayores si los problemas se vuelven
serios. La protección ambiental en
China es una necesidad. Y si no se
acatan los protocolos de seguridad,
HBRAL.COM
el éxito económico chino no será
sustentable.
Los temas éticos deberían ser tratados
del mismo modo. En China, dado que no
hay leyes explícitas contra el cohecho,
las empresas extranjeras suelen tener
tres opciones: hacer lo mismo que las
firmas locales, adherirse estrictamente
a las reglas occidentales o navegar por
zonas ambiguas al ofrecer variaciones
del típico soborno. Cuando deciden qué
ruta tomar, los joint venturas deben
autoimponerse estándares más altos.
A partir de la crisis financiera de 2008,
la supervisión sobre las empresas que
cotizan en bolsa en el extranjero se ha
vuelto más estricta y China, al igual
que la mayoría de los otros países, ha
puesto mayor atención a la ética de
negocios. Liu debe asegurarse de que el
joint ventura de Chongqing no obtenga
beneficios de corto plazo a expensas de
su reputación en el largo plazo.
Para poder avanzar, Liu debe ayudar
a que las partes se comuniquen mejor
entre sí. Dado que provienen de culturas
diferentes, tienen enfoques distintivos
sobre el trabajo y la cooperación. Los
chinos creen en "emoción, razón y ley", en
ese orden, mientras que los europeos se
inclinan hacia "ley, razón, emoción". Los
chinos establecen relaciones presentando
a sus familias, por ejemplo. Los europeos
creen que las relaciones de trabajo se
limitan al trabajo. Ninguno de los bandos
sabe cómo relacionarse eficazmente con
el otro. Liu puede asesorar a los alemanes
para que construyan confianza personal
con los chinos antes de hablar sobre las
razones en favor de los estándares. Para
establecer una relación funcional, cada
parte necesita comunicarse en una forma
que haga que la otra se sienta respetada
y cómoda.
Si Liu recuerda que debe persuadir al
bando chino con la emoción y al alemán
con la razón, su trabajo como mediador
para una solución será mucho más
sencillo. O
Reimpresión R1109L-E