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La organización como sistema

Por eso exceptuandOy como ya dijimos, a los que el abad, baya

promovido por razones superiores o haya degradado por
motivos concretos, todos los demás coloqúense conforme van
ingresando en la. vida monástica (Regla de San Benito 63, 7).
Su señor le dijo: ¡Bien, siervo bueno y fiel!; en lo poco has
sido fiel, al frente de lo mucho te pondré (Mateo 25, 23 J.

141
 DIRIGIR ESPIRITU A L M E N T E
Por sistema se entiende un todo que debe su existencia a la acción
reciproca de sus partes. Ya Aristóteles, hace aproximadamente
2 . 4 0 0 años, estableció esta verdad: El todo es más que la suma de
sus partes.
Forman parte del todo el orden y la dependencia, que se mani-
fiestan en la estructura y en las relaciones recíprocas de sus elemen-
tos, Concebir una organización o una empresa como un sistema
supone ver el todo y, con ello, afrontar la complejidad de dicha
organización o empresa.
En la más moderna literatura sobre dirección, así como en la
práctica efectiva, el dominio de la complejidad se revela cada vez
más como la tarea nuclear de los directivos. Mas aquí la mayor difí-
cil i tacl no radica en el registro meramente cuantitativo de las diver-
sas relaciones que establecen los elementos del sistema. La dificultad
radica más bien en el desarrollo de una conciencia que contemple a
las empresas como "sistemas vivos". El nuevo arte de la dirección es
una actitud espiritual que progresa desde los objetivos, los planes,
los controles y la penetración racional hacia una complejidad que no
se puede penetrar racionalmente, hacia el cambio incesante, la ambi-
valencia, la procesualidad, y la confianza en las personas y en su
capacidad para organizarse a sí mismas.
Entre las más importantes capacidades que han de desarrollarse
para enfrentarse a sistemas complejos, vivos, y para ejercer una
dirección sistémica, se encuentran las siguientes:
• La capacidad de afrontar la inseguridad
• La apertura a nuevas experiencias
• La disposición a ofrecer y recibir ininterrumpidamente fee-
dback cualificado
142
LA O R G A N I Z A C I Ó N COMO S I S T E M A
• La capacidad de relacionarse abiertamente con los senti-
mientos, tanto propios como ajenos
• La disposición al aprendizaje continuo
Desde esta perspectiva, el difícil desafío de crear organizaciones
que aprenden está indisolublemente asociado a la pregunta de
cómo se puede suscitar en los trabajadores la disposición a apren-
der. La respuesta es tan sencilla como antigua: la disposición a
aprender es el resultado de un trato personal caracterizado por la
estima mutua, en el que se respete la dignidad del individuo y se
tengan en consideración sus necesidades.
La visión del todo incluye especialmente la visión de cada una
de las personas implicadas. Cualquier modificación que se
introduzca en algún punto del sistema repercutirá en el t o d o y
en los afectados. De ahí que lemas c o m o " T o d o s somos impor-
tantes" o " E l hombre correcto en el puesto correcto" ganen un
significado más profundo.
En el asesoramiento sistémico se han desarrollado métodos que
ponen en juego la intervención de grandes grupos y procesos de
autodirección. Los encuentros de varios cientos o miles de partici-
pantes en la forma de "open space" satisfacen las exigencias del
trabajo sistémico: los grupos se organizan a sí mismos para realizar
tareas que ellos mismos determinan y trabajan en paralelo, siendo
el aspecto general de su laboriosidad, vista desde fuera, bastante
caótico. Se les dicta un marco temático y una estructura espacio-
temporal, también se determinan previamente los aspectos técnicos
de la organización. Todo lo demás se deja en manos de los trabaja-
dores participantes. De modo similar funcionan las conferencias de
futuro, el "world-café" y las diversas formas de representación ges-
táltica de procesos empresariales, c o m o el teatro-business, el teatro
de improvisación, la música, el baile o la pintura.
143
 D I R I G I R ESPIRITU A L M E N T E
11 objetivo de los encuentros es el aprovechamiento de la " i n t e -
ligencia c o l e c t i v a " de una organización. De este modo quedan a
disposición de la empresa los conocimientos y capacidades de
todos. Los encuentros dan a cada participante la oportunidad de
participar y poner a disposición del todo tanto sus conocimien-
tos sobre temas especiales como sus habilidades. Renunciando a
concebir las cosas en términos de arriba-abajo, esto es, a un pensa-
miento jerárquico, se intensifica y promueve la actividad simultá-
nea de todos y el intercambio fluido de información. Así se aprove-
c h a tanto la capacidad que tienen los sistemas complejos para
autoorganizarse como la animosidad que engendra en las personas
poder implicarse en la determinación de su propio futuro y que se
escuche su opinión.
E n estos encuentros, las personas vuelven a ocupar el centro en
calidad de partes más importantes del sistema que forman las
empresas y organizaciones. En los métodos sistémicos, la conocida
frase, tan empleada como raramente creída, "Para nosotros lo
importante son las personas", se hace realidad. En los encuentros
de grandes grupos todos pueden participar eficazmente y colaborar
en la conformación del todo, cada cual según sus capacidades. Se
invita a cada persona a multiplicar sus talentos, como se exhorta a
hacer al siervo con el dinero en la conocida parábola (Mateo 2 5 ,
14-30).
Otra de las posibilidades que ofrece el pensamiento sistémico son
las Constelaciones Sistemáticas y Organizacionales que se han desa-
rrollado a partir de las Constelaciones Familiares. En ellas no se tra-
baja sobre problemas sino sobre campos sistémicos y procesos en
contextos sistémicos. En las Constelaciones Sistémicas siempre se
trata de responder a preguntas tales como: ¿Quién es importante? ¿A
quién no se le presta atención? ¿Quién ocupa el puesto incorrecto?
144
L A ORG A N í Z A C IÓ N C O M O S I S T F MA
La inteligencia colectiva -la cual puede observarse, por ejemplá;,
en un hormiguero- está funcionando cuando todo ocurre simultí ^
neamente y, aparentemente, de un modo caótico, y sin embargo s :
alcanzan resultados con pleno sentido que hacen crecer al todo. E i
las sociedades y grupos humanos la puesta en marcha de tales prc •
cesos, que siempre conllevan un alto grado de sinergia, está some •
tida a ciertas condiciones. Tiene lugar donde existe confianza, m.
ciativa de los trabajadores y compromiso con un mundo de valore
- e s decir, cuando se cumplen ciertas condiciones espirituales.
La solidaridad en las empresas -el grado de aprovechamiento d "
la inteligencia colectiva- refleja el desarrollo de la conciencia de lo
implicados. Dicho desarrollo tiene que comenzar por arriba, desde 1;
cima de la organización. Otro antiguo principio de dirección: " U
escalera se barre de arriba a abajo" también se aplica aquí. Los tra
bajadores siguen rápidamente a sus superiores cuando perciben qu<
éstos están un paso por delante de ellos y encarnan sus ideales. No st
puede ordenar el desarrollo espiritual. Aquí cada cual tiene qu<
empezar por sí mismo.
Todas las culturas y religiones conocen métodos para el desarn>
lio de la conciencia. En esencia se trata de un camino espiritual. Exige
ejercicio, práctica espiritual, disciplina, el desarrollo de la atención y
de la escucha, la purificación espiritual y la capacidad de quedarse en
silencio. La orientación hacia las propias raíces religiosas y hacia los
valores culturales puede ser aquí de gran ayuda.
7 . 1 . L A FAMILIA C O M O PRIMERA EXPERIENCIA SISTÉMICA
Nuestra segunda lengua materna es sistémica. En esta llamativa
frase puede resumirse el pensamiento sistémico. Hace referencia a
la experiencia primigenia que todos hemos tenido de niños en nues-
14<?
 DIRIGIR ESPIRITU ALMENTE
tra familia - o en una familia adoptiva. Todos hemos conocido un
sistema familiar, con superiores y subordinados, reglamentos y
dependencias. Hace tiempo que la psicología sabe lo mucho
q u e nos marcan las experiencias que tenemos durante nuestros
pri meros años de vida. Dichas experiencias están lejos de ser
experiencias sueltas. Las vivimos en un contexto sistémico, como
acción recíproca de los elementos de un sistema; en el caso de la
familia, de sus miembros.
En el sistema familiar tenemos experiencia de ciertas ordenacio-
nes como, por ejemplo, la de la serie de los hermanos. El pequeño
(o el más joven) de entre cuatro hermanos ocupa en el sistema el
lugar "del último". El primero que nació es u el mayor". Los hijos
intermedios - l o s que están dentro del " s á n d w i c h " - no se perciben
a s í mismos ni mayores ni pequeños. También están marcados por
sus experiencias los hijos únicos. Los niños saben que ocupan un
puesto determinado e inmodificable en la familia. Esto tiene enor-
mes consecuencias en la formación de nuestra identidad, y también
determina conductas y posicionamientos en otros sistemas.
Cuando los hijos se hacen mayores y se integran en otros siste-
m a s - c o m o la guardería, el colegio, la comunidad, el club deporti-
vo, e t c . - se añaden a las primeras otras experiencias sistémicas.
La búsqueda de nuestro lugar en el nuevo sistema está fuertemente
influida por nuestras experiencias en el sistema original. En la
mayoría de los casos tendemos a ocupar una posición análoga a la
que ocupábamos en nuestra familia de origen. Nos sentimos a gus-
to en esa posición, el mundo está en orden cuando la ocupamos.
La gran importancia que tiene el orden para nuestro bienestar se
pone de manifiesto en muchos recursos del lenguaje. Así califica-
mos un m o d o de conducta c o m o " o r d e n a d o " . O preguntamos
si " t o d o está en o r d e n " . Corregimos a alguien " l l a m á n d o l o al
147 143
LA O R G A N I Z A C I Ó N COMO S I S T E M A
orden". Nos encontramos con un "horrible desorden" y nos ale-
gramos cuando algo se ha hecho " o r d e n a d a m e n t e " . Y también
sentimos la necesidad de "poner las cosas en orden". Es evidente
que poseemos un "sentido del orden".
Examinamos, casi como consultando un mapa interno, si la
situación concreta que se nos presenta coincide con nuestra repre-
sentación inconsciente de lo "bien ordenado". Al hacerlo nos
movemos en el ámbito de las representaciones sistémicas. Vemos
un todo cuyas partes están o no en el lugar adecuado.
Los sistemas sociales son altamente sensibles a la perturbación
del orden: las personas se ponen enfermas, los niños fracasan en el
colegio o el rendimiento empresarial es insatisfactorio. A menudo
un examen de la acción recíproca de los elementos del sistema
ofrece una explicación o solución al problema. Lo decisivo no es el
individuo, sino su integración en el sistema y la posición que ocupa
- l o cual incluye las expectativas, obligaciones y relaciones a ella
asociadas. Debe trabajarse constructivamente sobre ellas si se quie-
re ofrecer una solución razonable a las perturbaciones.
Es un descubrimiento relativamente reciente de la psicología
que a menudo un cierto destino actúan a lo largo de generaciones.
Ancelin Schützenberger ha descubierto en sus investigaciones
genealógicas en Francia muchos ejemplos de que los individuos de
una familia están sometidos, a menudo durante muchas generacio-
nes, el mismo destino. Bert Hellinger pudo mostrar - y entretan-
to ha sido ampliamente c o n f i r m a d o - que los descendientes de
una familia a menudo expían inconscientemente graves faltas de
sus padres y abuelos, o intentan vengar la injusticia qué sufrieron
sus antepasados (pero en la persona equivocada). Quizás pue-
dan ponerse en relación con este fenómeno algunas de las afirma-
ciones que se hacen en el Antiguo Testamento, por ejemplo:
 DIRIGIR ESPIRITU ALMENTE
"Ysahveh castiga la iniquidad de los padres en los hijos y en los hijos
de los hijos hasta la tercera y cuarta generación" (Éxodo 34, 7). O:
"Nuestros padres pecaron: ya no existen; y nosotros cargamos con
sus culpas" (Lamentaciones 5, 7).
Parece darse en los sistemas -familiares u organizacionales-
u n a necesidad de equilibrio. Así, en Estados Unidos se ha obser-
vado una y otra vez en las Constelaciones Familiares que hay
hijos - y , con más frecuencia, n i e t o s - que padecen graves enfer-
medades o sufren extraños accidentes a consecuencia de que sus
antepasados se enriquecieron causando sufrimiento a personas,
a las que e x p l o t a b a n . En los hijos y nietos de los criminales nazis
se da a menudo una forma de expiación consistente en elegir un
t r a b a j o social o en no encontrar su camino en la vida. En ello se
revela una cierta solidaridad para con las víctimas de sus antepa-
sados.
En las Constelaciones Familiares se revelan y tratan destinos
humanos antes inexplicados a la luz de sus relaciones con aconte-
cimientos familiares previos. Una y otra vez se pone de mani-
fiesto la i m p o r t a n c i a de la herencia espiritual -y, llegado el caso,
de su tratamiento- para alcanzar éxito y bienestar en la vida.
7 . 2 . CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES Y SISTÉMICAS
La técnica de las Constelaciones Sistémicas hace posible sacar a
la luz el orden o, en su caso, la ausencia de orden, y trabajar sobre
él. Las Constelaciones Sistémicas tienen su origen en la técnica
terapéutica sistémica creada por Bert Hellinger. Hoy en día, y
b a j o el n o m b r e "Constelaciones Familiares", esta técnica se ha
extendido por todo el mundo. Su aplicación a temas empresariales
encuentra cada día más adeptos, a lo cual ha contribuido no poco
la sorprendente eficacia que ha demostrado tener.
148
LA ORGANIZACIÓN COMO S IST EMA
Colocando intuitivamente en el espacio, y con ayuda de suplen-
tes, los elementos del sistema - o a las personas implicadas- se repm
sentan espacialmente las relaciones que se dan entre ellos, y se h a q
visible su funcionalidad o, en su caso, su disfuncionalidad. Las
constelaciones revelan qué relaciones tenemos con las cosas, qué
lugar nos corresponde, tanto a nosotros mismos como a otras per-
sonas, en un determinado sistema, y según la representación que
de él nos hemos hecho. La posición y la dirección de la mirada de
las personas presentes en la sala, así como el modo en que esto afec-
ta a su estado de ánimo, patentiza rápidamente y de modo inmediar
to relaciones esenciales, a menudo desconocidas, del tejido relacio-
nal de una organización o de un área de la misma.
De la información así obtenida se deriva también cuál ha de ser
la nueva colocación de los elementos del sistema y qué pasos han de
darse con el fin de incrementar la armonía y la sinergia del siste-
ma. También se pueden poner a prueba opciones alternativas'
cambiando las posiciones de los elementos del sistema y examinan-
do qué efectos tiene el cambio en el todo. Es sorprendente hasta qué;
punto pueden percatarse y ser sensibles los sustitutos a relaciones;
que para los implicados están ocultas a consecuencia de su propia^
"ceguera sistémica". Mediante esta técnica cabe comprender en
su verdadero dinamismo y trabajar relaciones de equipo, decisio-
nes, pero también procesos de determinación de objetivos y estrate-
gias, así como muchos otros procesos empresariales.
Con el correr del tiempo, ya son muchas las empresas mundia-
les que examinan mediante Constelaciones Sistémicas qué efecto
tendrá en los trabajadores la introducción de los cambios estruc-
turales que se han previsto. O examinan si una persona va a enca-
jar en un equipo, o qué posición debe ocupar en él. También se
representan conflictos latentes con ayuda de los sustitutos, con el
143
 DIRIGIR E S P I R I T U A L I C E N T E
fin de sacar a la luz la totalidad del tejido relacional y observarlo
en sus relaciones recíprocas. Un gran fabricante de teléfonos
móviles, por ejemplo, recurre a las Constelaciones Sistémicas para
preparar una reestructuración. Así puede estimarse cómo se van a
sentir los trabajadores en sus nuevos puestos de trabajo o qué pro-
blemas podrían presentarse.
En una Constelación no se representan los problemas mismos
sino el sistema en el que ha surgido el problema en cuestión. Las
personas que sustituyendo a los trabajadores implicados son colo-
cadas intuitivamente en la sala hablan de sus sentimientos y de
las s e n s a c i o n e s que experimentan en relación a los otros implica-
dos. Así se puede averiguar quién es importante, quién ^alta y qué
pasos es necesario dar para darle al problema una buena solución,
una respuesta que deje satisfechos a todos los implicados.
Las descripciones verbales que se hacen de una situación - c o m o
a las que habitualmente se recurre en el asesoramiento- adolecen
de dos puntos débiles. El narrador no describe la situación sino
solo su visión subjetiva de la situación, que por regla general deja
fuera aspectos decisivos. La descripción verbal es limitada desde el
punto de vista del contenido, y es también inevitable que excluya
muchos aspectos parciales. Cuando en cambio se hace "un monta-
j e " de una situación problemática, entra en funcionamiento la vieja
sabiduría: Una imagen vale más que mil palabras. En el montaje se
deslizan aspectos que no son conscientes para el que lo monta, pero
que pueden revelarse a los ojos de un observador imparcial.
Un ejemplo: en un seminario de dirección, uno de los partici-
pantes - t r a b a j a como asesor de unidades independientes de venta
de una gran empresa- se lamenta de que los tres gerentes de una
Sociedad Limitada comercial, a los que asesora, le rechazan com-
pletamente. N o puede explicarse el motivo. Para la Constelación,
150
LA O R G A N I Z A C I Ó N COMO S I S T E M A
elige a cuatro personas del grupo del seminario como sustitutos de
sí mismo y de los cuatro gerentes, y los coloca en la sala acorde con
su representación interna de la situación. Coloca a los sustitutos en
"formación Wagenburg": los tres gerentes mirándose a la cara y a
él mismo fuera del círculo que forman.
Según la imagen interna que se ha formado este asesor - s u pre-
juicio- él está al margen y es rechazado. Esto lo mueve a dirigir las
conversaciones que sostiene con ellos desde esta "posición exter-
n a " . Emite inconscientemente señales relaciónales cuyo mensaje es:
"Estoy fuera". Y al revés: interpreta las señales que le dirigen los
demás como una confirmación de la imagen que se ha formado de
la situación: " M e rechazan". Ahora - e n el m o n t a j e - no solo es
posible hacer consciente al afectado de la parte que le toca en el
sostenimiento de la situación, sino también colocarle en otra posi-
ción desde la que pueda ejercer más influencia. La imagen-solución
consiste en colocar a los tres gerentes formando un semicírculo y
mover hacia un lado al asesor, que ahora estará en contacto visual
con todos ellos.
La imagen interna que nos hemos formado de una situación no
solo es siempre la base desde la que nos comunicamos y percibi-
mos nuestro entorno. En un montaje, el implicado puede ocupar
en el sentido literal de la palabra una nueva posición en el sistema
y poner a prueba cómo ello opera cambios en la relación que tiene
con las demás personas. Esto modifica el cuadro interior que se ha
formado y así emitirá en la situación real mensajes relaciónales
diferentes a los que había enviado hasta ahora, mensajes acordes
con la imagen modificada. A menudo los propios afectados que-
dan profundamente impresionados por el saludable efecto que en
ellos ejerce encontrar el lugar adecuado para ellos y restablecer el
orden.
151
 D I R I G I R E S P I R I T U A L M E N T E
La dirección siempre ha hallado un apoyo en conocimientos
reieridos a otros sistemas y disciplinas sociales. El orden militar,
c a n sus férreas jerarquías y estructuras, inspiró la organización de
l a s empresas. M u c h o s de los conocimientos aportados por la psico-
logía de la motivación y de la pedagogía nutrieron los manuales de
d i l e c c i ó n . L a c i b e r n é t i c a y los c o n o c i m i e n t o s i n f o r m á t i c o s han
ejercido su influencia en el desarrollo de redes, y también la teoría
d e sistemas.
L o s c o n o c i m i e n t o s adquiridos h a c e relativamente poco sobre
l a s dinámicas y leyes bajo las que funcionan los sistemas volverá a
ejercer una decisiva influencia sobre los métodos de dirección. El
que aspire a un desarrollo duradero debe siempre prestar atención
al todo y a sus relaciones recíprocas, y dar con el orden que más
convenga a todas las partes del sistema. En lo esencial, se trata de
u n enfoque espiritual, pues sostiene que la dirección debe atender a
las necesidades de todos. Las investigaciones empíricas confirman
una y o t r a vez que dirigir la mirada hacia el todo, hacia todos los
implicados, es lo que mejores resultados da.
U n a a d v e r t e n c i a respecto a las C o n s t e l a c i o n e s Familiares y
Sistémicas: ¡Un escalpelo bien afilado no hace al buen cirujano! La
técnica de las Constelaciones Familiares y Organizacionales no está
aún protegida y a menudo recurren a ella directores de cursos sin
experiencia. L o s procesos que se ponen en m a r c h a en los monta-
j e s pueden llegar m u y lejos. L o s directores deberían saber c ó m o
ayudar a las personas profundamente afectadas por el montaje.
T a m b i é n deberían conocer los límites de este m é t o d o . N o es una
" t é c n i c a de a d i v i n o " ni un "remedio contra t o d o " . Los expertos
en Constelaciones Sistémicas no solo tienen que haber sido conve-
nientemente formados, sino también disponer de un margen de
experiencia en el correspondiente c a m p o de aplicación.
152
LA O R G A N I Z A C i 6 N C O M O S I S T l: M A
7 . 3 . E L SISTEMA FAMILIAR Y EL SISTEMA EMPRESARIAL
M u c h o s p r o b l e m a s empresariales y l a b o r a l e s s o l o desde ug
contexto sistémico más amplio pueden hallar su solución. En |
empresa pueden revivirse, a menudo inconscientemente, los pro
blemas irresueltos que han surgido en el sistema familiar. L o |
psicólogos habían de " t r a n s f e r e n c i a " y " p r o y e c c i ó n " cuando!
por ejemplo, la problemática irresuelta de una mujer con su padre
actúa en la relación que establece con su jefe. O cuando se superpo-
nen niveles sistémicos diferentes, por ejemplo, el sistema familiar y
el sistema empresarial.
El caso de dos hermanos en charla de asesoramiento ofrece un
ejemplo impresionante de lo dicho. Ambos son los dueños, al cin-
cuenta p o r ciento, de una empresa mediana y gerentes con iguales
derechos. Los hermanos perciben subliminalmente tensiones entre
ambos, aun cuando la voluntad de los dos es que el trabajo común;
sea armónico. El mayor se queja de que se siente sobrecargado de
responsabilidad, el joven, por su parte, de que le falta coger impulso.;
A la petición de hacer un montaje de su relación - o sea, de represen-i
tarla en el espacio- los dos caminan por unos instantes de un lado a
otro por la sala de conferencias. El mayor se coloca finalmente en el
centro, con los brazos en jarras. El joven no encuentra su lugar, pero
al final se detiene junto a su hermano, aproximadamente a dos
metros, y explica que ese no es un buen sitio, pero es el menos malo
de todos los que ha probado.
Los lugares que ocupan corresponden al orden correcto en el
sistema familiar que comparten. El mayor está frente al menor en el
sentido de las agujas del reloj. Estaba ahí antes que el otro y siempre
se coloca delante de él. El origen de las inexplicadas tensiones entre
ambos se revela al indagar en la historia de la empresa. El joven
había fundado la empresa hacía ya muchos años, y el mayor solo
.153
 DIRIGIR K S P I R I T U A L .VI E N T E L A O R G A N I Z A C I Ó N COMO S I S T E M A

En los usos cotidianos del lenguaje encontramos muchos

ejemplos de la utilización de metáforas espaciales o "corporales"
para describir las relaciones entre personas: alguien "me es muy cer-
cano", alguien "me vuelve la espalda", o "tiene un punto de vista",
miramos a alguien "por encima del hombro", o "estamos muy
lejos" de hacer esto o lo otro... Es evidente que asimilamos y alma-
cenamos nuestras relaciones con otras personas, así como con las
cosas y las ideas, como estructuras espaciales.

pasados unos años se había incorporado a ella. Tras obtener esta 7 . 4 . E L SISTEMA C O M P L E T O
iníormación se les pide que intercambien sus posiciones.
En los sistemas se da un derecho de pertenencia. Cada miembro
Se percibe de inmediato y con toda claridad un cambio en la pos-
de la familia tiene un lugar en el sistema familiar. La exclusión de
tura del cuerpo y en la expresión de la cara de ambos hermanos. El
una persona -cuando, por ejemplo, un miembro de la familia está
mayor asegura que se le ha caído un peso de encima. El joven cree
internado en un psiquiátrico y se silencia su existencia- tiene efec-
que por fin ha encontrado un buen lugar. Hasta ahora habían "juga-
tos negativos sobre el resto de la familia. Esto también se aplica,
do a la familia" en la empresa y actuado a partir de un orden mal
más matizadamente, a las empresas. Cuando se excluye a alguien
comprendido. Ahora el joven adopta, como fundador y primero en
por una diferencia de opiniones, o se ejerce mobbing sobre él, toda
l a empresa, el lugar que le corresponde como "número uno11. Con
la empresa sufre las consecuencias.
esta nueva imagen de su relación ambos se sienten mucho mejor. Es
una imagen que influye positivamente y de modo duradero en el El viejo tema de la culpa y la expiación queda nuevamente con-

desarrollo de la empresa. firmado en el pensamiento sistémico. Prestar atención a cada indi-

viduo no es un " l u j o " humanitario sino una necesidad sistémica
insoslayable para el desarrollo y eficacia de la organización. Y
aquí no se trata solamente de la culpa personal. Los que ocupan
puestos directivos reciben la herencia sistémica del todo, es decir,
también la "historia" de la empresa o de la organización.

Un ejemplo: una arquitecta entra a t r a b a j a r c o m o directora

en un departamento de obras de una institución más amplia. En el
equipo que dirige se dan conflictos latentes. Todas sus tentativas
para conseguir que el trato entre los trabajadores sea franco y agra-
dable fracasan. Esta directora, ya ejerciendo su cargo, se entera de

1 s 4 155
 D I R I G I R ESPIRITU A L M E N T E
c^ue el gerente había retirado a su antecesora del cargo por "incapa-
c i t a d " , asignándole un puesto inferior, para jubilarla después
a anticipadamente. La arquitecta ya había intentando antes poner-
s e en contacto con su antecesora en varias ocasiones sin conse-
guirlo n u n c a . La predecesora se siente profundamente herida y
está enfadada con toda la institución. En la Constelación se pone
d e manifiesto que los trabajadores se solidarizan en su fuero inter-
n o con la directora y que se vengan en secreto del sistema por el mal
trato que ha recibido esta mujer bloqueando los procesos empresa-
riales. Este es el modo que tiene el sistema de ofrecerle una compen-
sación y recuperar así el equilibrio sistémico. Solo que la compen-
sación, en este caso, no promueve una buena convivencia ni la efi-
ciencia en el trabajo. La solución consiste en restablecer el equili-
brio en el sistema - e n este caso, el departamento- de un modo más
positivo. La arquitecta coloca a cuatro personas intuitivamente en
l a sala: una en su lugar, otra para la anterior directora, la tercera
sustituyendo a los trabajadores y la cuarta al gerente responsable.
Casi c o m o siguiendo un ritual, la ofensa se verbaliza y reconduce a
l a persona adecuada, esto es, al gerente. La actual directora (es
decir, su sustituía en la Constelación) expresa su condolencia y su
más sincera solidaridad a su antecesora (esto es, a su sustituta en la
Constelación). Tras el montaje, la arquitecta se siente muy aliviada
y afirma que ha comprendido muchas cosas y que ahora ve clara
cuál es la situación.
Uno de los más sorprendentes fenómenos del trabajo con
Constelaciones es que no es necesario que todos los afectados se
involucren personalmente. Basta con que uno de los afectados del
sistema tenga el firme propósito de mejorar algo. Que por este
medio se opere un cambio esencial en una de las posiciones tiene
repercusión en todas las otras partes del sistema.
156
LA O R G A N I Z A C I Ó N C O M O S I ST E MA
El trabajo directivo fracasa siempre en situaciones afectadas p.< r
un atolladero sistémico no directamente relacionado con el estae :>
de cosas presente. Pueden tener su origen en el sistema empresario ,
o en el sistema familiar de uno de los afectados. En nuestro circuí )
cultural, por ejemplo, delitos cometidos durante la época del nazi; -
mo o destinos trágicos durante la Segunda Guerra Mundí|l
desempeñan a menudo un importante papel.
Pensar en términos de relaciones sistémicas más amplias puede sífl-
de enorme importancia para comprender los procesos grupales. Lq$
conflictos, ¡as rivalidades y la dinámica total puede cambiar si dirige
mos la mirada al todo más amplio en el que se inscriben: ¿Para qij|
estamos aquí? ¿Cuál es el sentido de esta empresa? ¿A dónde querefl
mos ir? ¿Qué puede ayudarnos a avanzar hacia nuestros objetivos?
Estas y preguntas similares hacen relativos los procesos grupalej
a aspectos nuevos y más amplios. En las Constelaciones Sistémica!
se puede comprobar como puede cambiar no solo la imagen glob;^
de un grupo o de un equipo de trabajo, sino también el estado dj
animo de los implicados introduciendo, por ejemplo, en la Conste]
lación a los clientes - a los pacientes, pongamos por caso, en el casq
de una clínica-
La tarea directiva se enriquece considerablemente cuando s$
añade al pensamiento en términos de puestos y plazos un punto dtf
vista sistémico. De este modo quedarán al descubierto relaciones >§
dinámicas que pueden contribuir decisivamente a encontrar unsf
buena solución a los problemas.
7 . 5 . R A Í C E S SISTÉMICAS
La tarea de dirigirse a uno mismo incluye también la de reconcn
liarse con las viejas heridas y las ofensas del pasado. "Hacer limpie-.
157
 DIRIGIR E S P I R I T U A L M E N T E
z^r en nuestro interior es una tarea que se extiende a lo largo de
toda la vida. Cada paso que demos en esta dirección nos propor-
cionará más libertad interior; y una mejor conexión con nuestra
energía y recursos. Solo esta libertad interior-que surge cuando las
personas han superado sus propias penurias- hace posible orien-
tarse hacia los demás. Ya no necesitamos al otro para afirmarnos a
nosotros mismos y podemos dedicarnos completamente a él. La
reflexión sobre nosotros mismos, los procesos de limpieza que se
vi ven en un camino espiritual, los grupos de autoconocimiento y
la 5 el i versas formas de apoyo terapéutico nos ofrecen la posibilidad
d e a vanza r por este cam i no.
Los procesos de autoaclaración afectan sobre todo a :res cam-
pos que, como las raíces de un árbol, nos proporcionan fuerza y
alimento cuando estamos conectadas a ellas. Y a la inversa: cuando
el flujo de energía que ellas nos proporcionan queda bloqueado,
nos sentimos débiles, el éxito se nos resiste o sufrimos bajo el peso
de una inexplicable carga.
Tenemos que ponernos en claro sobre nuestras raíces biológicas,
geográfico-sociales y religiosas. Precisamente en el caso de empresa-
rios y autónomos, especialmente cuando deben afrontarse desafíos,
se puede ver muy claro hasta qué punto está conectado un hombre
a sus raíces, y cuánta energía le proporcionan. Estar en claro con
uno mismo significa estar reconciliado con uno mismo y conectado
a las propias raíces. La falta de energía - a menudo también de
orientación- indica que tiene lugar algún tipo de transtorno.
7 . 5 . 1 . Las raíces biológicas
Las personas que rebosan ira u odio contra sus padres o contra
uno de sus padres están desconectadas de la energía que podría
fluir hacia ellos desde sus antepasados. "Extraer de los padres"
158
LA O R G A N I Z A C I Ó N COM.O S I S T E M A
presupone haberse reconciliado con ellos, apreciar lo que de ellos
se ha recibido. A menudo esto resulta muy difícil y doloroso para
las personas que han tenido una mala infancia.
E) cuarto mandamiento confirma claramente las experiencias
extraídas de las Constelaciones Familiares: " H o n r a a tu padre y
a tu madre, para que se prolonguen tus días sobre la tierra" (Éxodo
20, 12). Aún más claro se expresa esto en Eclesiástico:
"A mí que soy vuestro padre escuchadme, hijos,
y obrad así para salvaros.
Pues el Señor glorifica al padre en los hijos, y afirma el dere-
cho de la madre sobre su prole.
Quien honra a su padre expía sus pecados;
Como el que atesora es quien da gloria a su madre. Quien
honra a su padre recibirá contento de sus hijos,
Y en el día de su oración será escuchado"
(Eclesiástico 3, 1-5).
En el caso de los empresarios y autónomos se confirma esto una
y otra vez: cuando luchan contra sus padres -llenos de ira por lo
que les han hecho- se les niega el éxito profesional. Les falta la
fuerza y la energía; no pueden avanzar o conservar lo que han
alcanzado. En algunas tribus indias es hoy todavía común repre-
sentase, en un ejercicio de visualización, antepasados fuertes y exi-
tosos remontándose hasta siete generaciones atrás, y hacer lo mis-
mo después en siete generaciones futuras, para así conectarse a la
corriente de energía de la línea de sus antepasados.
Entre los más impresionantes ejercicios que se practican en los
cursos de Constelaciones se encuentra el de colocar detrás de una
persona a siete padres y madres exitosos. Los afectados sienten la
1 S9
 D I R I G I R E S P I R I T U A L M E N T E
energía que fluye hacia ellos. Mediante el montaje de estas raíces
biológicas también se pueden diagnosticar y tratar transtornos. En
el fondo, este es el núcleo de todas las Constelaciones Familiares;
Introducir orden en el sistema familiar y hacer fluir la energía del
sistema.
7.5.2. Las raíces geográfico-sociales
La mayoría de las personas descubren la fuerza de las raíces
geográfico-sociales solo cuando las han perdido. Estamos ligados a
un paisaje, a una cultura, a unas costumbres, a un lenguaje y a
muchas otras cosas que forman nuestro hogar - e n especial, con el
hogar de nuestros antepasados. Las personas cuyos padres fueron
exiliados o que han perdido sus hogares están desconectadas de
esta raíz. Se requieren varias generaciones para volver a formar un
nuevo hogar y echar raíces.
Pero también las personas que no aprecian su hogar pierden la
fuerza que podrían obtener de él. El efecto negativo se revela de un
modo sutil o en el momento en que inexplicablemente nos faltan
fuerzas para afrontar una nueva tarea.
Un ejemplo: Un cliente se queja de que no avanza en su tesis doc-
toral aun cuando las condiciones de trabajo no podrían ser mejores.
Su mujer lo apoya y su director de tesis, para el que ya está trabajan-
do como asistente, le da libertad de movimientos. Todo parece estar
bien. En una Constelación se lo confronta con sus raíces geográficas.
La expresión de su rostro se ensombrece y recuerda que su padre
procede de una zona muy pobre. Su madre financió sus estudios
"quitándose para ello, literalmente, la comida de la boca". Por fin
puede entablar una relación con esa zona y adoptar una actitud de
gratitud y estima por ella. Al hacerlo experimenta sosiego interior, y
cómo un sentimiento de paz se extiende en su interior.
161 143
LA ORGANIZACIÓN COMO SIST EM A
La reconciliación con las raíces geográfico-sociales también!
puede consistir en aceptar esa carencia y lamentar la pérdida. Parq
los que han sido expulsados de sus hogares esta es a menudo Ia|
única solución. Este trabajo de duelo suele ser también necesario en)
la segunda generación: Volver la mirada hacia lo que se ha perclicló)
y apreciar lo que fue nuestro hogar.
7.5.3. Las raíces espirituales
Nos guste más o menos, la religión ejerce una enorme influencia
en la configuración de nuestra vida, fuera como fuese nuestra
experiencia de ella en la infancia. Como muy tarde a la mitad de
nuestra vida se vuelven acuciantes las preguntas por el sentido de
nuestra vida, por los valores que todavía están en pie, por el deseo
de conseguir algo valioso y pleno de sentido. Muchas personas
descubren entonces que el Dios de su infancia ya no les sirve, que
ya no le ayuda a orientarse en la vida.
Se redescubre la "religio" - c o m o religación con el origen, con
algo absoluto- como un elemento clave de la integración sistémica
y de la raíz religioso-espiritual. Las personas se dan cuenta de que
no solo se trata de encontrar el lugar adecuado en el sistema social,
sino también en su patria religiosa. A menudo la vivencia concreta
de la Iglesia que hemos tenido en nuestra infancia está ligada a,
sentimientos negativos o incluso a experiencias traumáticas..
Nuestras primeras experiencias religiosas nos marcan tan p r o -
fundamente como el resto de nuestras experiencias infantiles..
Debemos por ello reconciliarnos con ellas igual que con nuestras
otras raíces si queremos beneficiarnos de la especial energía que
nos proporcionan.
Numerosas investigaciones confirman que las personas enraiza-
das religiosamente disfrutan de mayor estabilidad física y psíquica
 DIRIGIR F . S P I R I T U A L M E N T E LA O R G A N I Z A C I Ó N C O M O S I S T E M A

a lo largo de la vida. Solo la religión nos ofrece respuestas a las
preguntas últimas de las que nos hacemos más conscientes con el
c orrer de los años. Es especialmente en la edad adulta cuando tene-
mos que restablecer la conexión con dichas raíces. Podemos, claro
está, no abandonar "nuestra religión infantil", pero al hacerlo nos
quedaremos detenidos en la forma externa de la religión, que nos
d OJÁ un asidero, pero que no puede proporcionarnos fuerza real.
No hay otro camino hacia nuestras raíces religioso-espirituales
q ue ponerse en camino. Tenemos que reencontrarlas una y otra
vez. "La meta es el camino" dice la sabiduría Zen. Y en el Antiguo
Testamento podemos leer: "Yaveh dijo a Abram: "Vete de tu tierra,
y de tu patria, y de la casa de tu padre, a la tierra que yo * e mostra-
r é " (Génesis 12, 1).
s a " - no suele poderse captar con precisión. A muchos les gustaría
volver a cambiar esta nueva cualidad que el entendimiento no pue-
de captar por un patrón de pensamiento que les sea familiar. Pero
con ello pierde su esencia propia, que es la del misterio.
La búsqueda de un enraizamiento espiritual lleva a veces a las
personas a caer en manos de sectas o de los salvadores de turno. La
decepción está servida. Soio los caminos espirituales de las grandes
tradiciones religiosas ofrecen verdadera ayuda. En ellas la oportu-
nidad de encontrar asesores experimentados y correligionarios
abiertos a la solidaridad es mucho mayor.

Numerosos textos místicos apuntan en la misma dirección. El

famoso hiblista alemán Fridolin Stier escribe: "Márchate, abando-
na el hogar, el mundo. Allí donde naciste, allí donde te acomodaste
- l a casa llena de los nombres de las cosas que te rodean". Y el mís-
tico sufí Dschalal ad-Dm Rumi declara: "Recorrí el mundo buscan-
do a Dios y no lo encontré en ningún sitio. Cuando regresé a casa,
lo descubrí en la puerta de mi corazón".

El problema radica en que en esta partida espiritual tenemos que

echarnos a andar sin conocer la meta. Tenemos que desprendernos
de lo antiguo sin conocer lo nuevo, lo cual conlleva angustia, crisis y
dificultades. Son componentes que caracterizan todo camino espiri-
tual, que es camino y no cobijo.

En las Constelaciones, el montaje de las raíces espirituales puede

hacer consciente a una persona de este problema. A la mayoría de
las personas que ya han sobrepasado la mitad de la vida les resulta
fácil despedirse del "Dios de su infancia". Lo nuevo - q u e puede
llamarse " v o c a c i ó n " , "misión de mi vida", "nueva patria religio-

162 163
 DIRIGIR ESPIRITUAL MENTE LA O R G A N 1Z A C iÓ N C O M O SIST HM A

T 1 X T 0 D E PROFUNDIZACIÓN él tan importante que se opone a las exigencias demasiado altas vj

Convivir las ofensas, y hace del amor mutuo y del respeto la piedra angula
y pivote de la vida en común. Una comunicad lograda es el nervj
Las Constelaciones Sistémicas -ya referidas a la familia, ya a la
vital de su regla.
empresa- agudizan nuestra visión para las relaciones de las que se
compone toda forma de comunidad. En ellas no se muestra a la "Honrar a todos los hombres" (Regla de San Benito 4, 8). No
mirada una imagen idealizada de la convivencia, sino que también puede decir más claro. La vida común surge de la estima y del resp
se reflejan, abordan y tratan las dificultades y problemas que resid- to hacia los otros, crece ai tener en consideración a los demás s,
ían de la correspondiente Constelación. Una vez másy vina ojeada a tener presente su posición o procedencia. En la obra de San Beniti
lo que nos dice el "experto" San Benito, bajo cuya regla conviven este respeto tiene su raíz en una estrecha relación con el amor
muchos hombres desde hace aproximadamente 1.500 años, nos re- Dios y con el amor al prójimo (Cf. Regla de San Benito 4, 1 . 1 4 -
vela qué es aquí lo importante, y cómo el orden contribuye a la y otros). En los otros hombres nos sale al encuentro Cristo, en 1
conciencia o al trabajo común: hermanos, en el invitado, en los enfermos, en los extraños, en : 1

A pesar de ser el fundador de una forma de vida comunitaria, San abad. De ahí que San Benito cite en varias ocasiones al apóst<

Benito no ve ninguna ventaja en el romanticismo social. San Pablo: "Amándoos cordialmente los unos a los otros; estimando t

Benito n o funda la vida en común en grandes palabras teológicas, más cada uno al otro" (Epístola a los Romanos 12, 10; Regla de Ss

sencillamente la describe. Para él las relaciones humanas logradas
son muy importantes. La comunidad es para él, a la par, algo coti-
diano que se refleja en el desarrollo compartido del trabajo, el rezo y
l a administración doméstica. San Benito se muestra extremadamente
escéptico en relación a los monjes trotamundos y egoístas que se
revelan incapaces para las relaciones humanas (Cf. Regla de San
Benito 1 , 1 0 y ss.)
Leyendo sus indicaciones para la vida en común se hace patente
que tuvo que enfrentarse a miembros difíciles de su comunidad,
con personas obstinadas, duras de mollera, indisciplinadas, alboro-
tadoras, orgullosas y desobedientes (Cf. Regla de San Benito 2),
pero ello con la mira puesta en vivir la fe conjuntamente en esas
circunstancias. H a y que ejercitarse en el trato con dichas personas.
Las relaciones mutuas, tal y como se pone de manifiesto en los últi-
mos capítulos de su regla (Cf. Regla de San Benito 6 8 - 7 1 ) era para
Benito 63, 17; 72, 4). Por ello cada uno tiene que ser una benclicic
para el otro (Regla de San Benito 63, 15).
San Benito edifica la comunidad sobre otros aspectos: junto ;
respeto por cada individuo debe estar el cuidado del otro, que i
debe ser sobrecargado sino atendido en sus necesidades (...) (C
Regla de San Benito 34, 1-4). San Benito exhorta una v otra vez,
que el trato entre unos y otros sea amoroso y basado en el estimi
lo mutuo, el consuelo, la aceptación. Un trato tal debe ser recipe -
co. Se deben aceptar las debilidades de los enfermos, pero el enfc -
mo tampoco debe desalentar y sobrecargar a los demás con exige -
cías exageradas (Cf. Regla de San Benito 36, 4). Cada cual t i e n e a
carisma y su tarea en el todo de la comunidad, por insignificante q\ e
pueda parecer: el portero, el mayordomo, el que sirve la mesa. Ui a
comunidad viva también se caracteriza por la constancia, por : :1
apego a la comunidad misma que surge de la lealtad.

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 D i R I c; I R F. S P I R I T U A L M li N T E

Se requiere también un orden externo, con la conciencia de que

e s e arden apoya la comunidad. Y también, finalmente, el cuida-
d o } dirección del abad y su acervo de experiencias. Las virtudes
p o r medio de las cuales se da vida a una comunidad ya las hemos
co n si de ra do en nuestras reflexiones sobre la escucha: el respeto, la
aceptación amorosa de las flaquezas del otro, la potenciación del
me)oí" lado de cada cual, la escucha, la paciencia, la franqueza, el
a m o r mutuo; todas ellas son actitudes que también revelan su efi-
cacia en la vida cotidiana de cualquier familia. Con nuestros hijos
.intentamos armonizar el ritmo externo de la vida y el orden interior
del corazón cuando seguimos pasos reglados en las comidas y jue-
g o s comunes, a lo largo del día o por la noche, y al hacerlo apren-
dernos a convivir. (...).

El objetivo de la comunidad es que sus miembros viva.i en paz

(Cf. Regla de San Benito 34, 5). Por ello debe buscarse, perseguirse,
la paz (Cf. Prólogo a la Regla de San Benito 17). Esto significa, por
unn parte, buscar la libertad interior que descargue y alegre nuestro
corazón y nos libere de los murmullos de nuestro corazón, de las
sospechas y las ofensas mutuas (Cf. Regla de San Benito 5, 16-18).
Implica, por otra, hacer que la paz exterior reine en la comunidad
día tras día. De este modo, el trato mutuo será benéfico, y la comu-
nidad se convertirá en la morada de Dios entre los hombres, en la
"casa de Dios" (Regla de San Benito 31, 19; 52, 22 y otros).

Fuente: Imgard y Peter Abel, Familienleben. Spirituelle Impulse

aus der Regel Benedikts. (Mü?iterscbwarzach Kleinschriften 104),
Vier-Türme-Verlag, Münterscbwarzach, segunda edición comple-
tamente revisada y actualizada, 2002, pp. 58-62.

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