Schein, E. ( 1983 ) .

El rol del fundador en la creación de la cultura

organizacional. Recuperado de la base de datos de UESAN (019249)

AO 7012

Se dice que MineJVa, la diosa romana de la sabidurfa, salió completamente desa­

rrollada de la frente de Zeus. Similarmente, la cultura de una organizadón nace
en la cabeza de su fundador - surgiendo de las ideas del fundador acerca de la
verdad, la realidad y la manera en que trabaja el mundo.

T,{ 1\g{ de{ J'undador en {a Creación de

{a Cu{tura Organizaciona{

Edgar H.Schein

Cómo crean culturas organizacionales los niendo su personalidad, comienza a dar

empresarios fundadores de organizaciones
7 Y, cómo pueden ser analizadas tales cul­
turas ? Estas preguntas son el punto cen­
tral de este articulo. Primero examinaré
lo que es la cultura organizacional, cómo
el fundador crea e introduce elementos
culturales, por qué es probable que las or­
ganizaciones de· primera generación desa­
rrollen culturas con características propias
y cuales son las implicancias de efectuar
las transiciones entre los fundadores de fa­
milias dueñas a administradores profesio­
nales.
El nivel de confusión sobre el tér­
mino c ultura organizadonal requiere algu­
nas definiciones preliminares. Una cultu­
ra organizacional depende para su existen­
cia de una organización definible, en el
sentido del número de personas
interactuando entre ellas con el propósito
de lograr algún objetivo en su medio am­
biente. El fundador de una organización
crea tal grupo simultáneamente y, impo-
forma a la cultura del grupo. Pero la cul­
tura de ese nuevo grupo no se desarrolla
hasta haber superado varias crisis de cre­
cimiento y supervivencia y hasta haber
dado con las soluciones para enfrentar sus
problemas externos de adaptación y sus
problemas internos de crear un conjunto
viable de normas que rijan sus relaciones.
Por lo tanto, la cultura organiza­
dona! es el modelo de supuestos básicos
que un grupo dado ha inventado, descu­
bierto o desarrollado a medida que v a
aprendiendo a hacer frente a sus proble­
mas de adaptación externa e integración
interna - un modelo de supuestos que ha
funcionado lo suficientemente bien como
para ser considerado válido y, por consi­
guiente, ser enseñado a los nuevos miem­
bros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a dichos pro­
blemas.
En lo relativo a problemas exter­
nos de supervivencia, por ejemplo, he es-

Orgoniz.llioJ1,¡/ �c:s. SU1l1111ff /983 C,l'etiodic.l/s DMsiOil

esan AmeOC.In �ement A=dotioru. AJI righ/5 rese!Vf'd. 0090-2616/83JOOI.j..00/J!J02.00/0 1 A07012-Pá�.l 1
cuchado esta dase de supuestos en com­
pañías de primera generación:

•El modo de decidir qué product os desa�

rrollamos es ver si a nosotros mismos nos
gusta el producto; si nos gusta. les gustará
a nuestros dientes.•

•La única manera de formar un negocio

exitoso es invertir no más del 5% de su
propio dinero en éb

•El cliente es l a clave de nuestro éxito, por

lo tanto debemos estar completamente de� .·• .· :-.;..

dicados al servido total del cliente.B

En términos de pr oblemas d e in­

tegración interna, los siguientes ejemplos
sirven:
«Las ideas pueden venir de cualquier parte
de esta organización, por lo tanto debemos
ser completamente abiertos.•
•la ún ica manera de administrar un nego�
do en crecimiento es supervisar cada de­
talle diariamente.•
·La única manera de manejar un negocio
en crecimiento es contratar gente buena,
definirles claramente sus responsabilid ades ,
decirles cómo serán evaluados y luego de­
jarlos que se manejen por su c uen ta. •
Edgar H.Schein recibió su Ph.D. en sicologfa
social del Departamento de Relaciones So­
ciales de Harvard en 1952. Después de pa­
sar tres años en el Instituto de Investiga­
ción Walter Reed, ingresó a la M.I.T.'s Sloan
School donde ha estado desde entonces.
Es autor de un texto básico titulado
Slcologfa Organizacional (Prentlce Hall lnc.,
1980), que se encuentra actualmente en la
tercera edición, del libro Consulta de Pro­
cesos (Addison-Wesley, 1%9) y, más re­
cientemente, del libro Dinámica de las Ca­
rreras {Addison-Wesley, 1978). Actual­
mente profesor de administración en la Es�
cuela Sloan,está dedicado a la investigación
de la dinámica de la cultura organizadonal.

Hay muchos puntos que deben

A menudo los fundadores empie­
resaltarse acerca de las definiciones y los
zan con una teoría de cómo lograr el éxi­
ejemplos. Primeramente, la cultura no es
to; tienen un paradigma cultural en sus ca­
el comportamiento evidente o los artefac­
bezas, basados en la experiencia en la cul­
tos visibles que uno podría observar en
tura en la cual crecieron. En el caso de
una visita a la compailia. Ni siquiera es la
un grupo fundador, la teoría y el
filosofía o el sistema de valores que un
paradigma surgen de l a manera en que di­
fundador puede escribir en diversos bole­
cho grupo llega a un consenso de sus su­
tines. Más bien son los supuestos que sus­
puestos acerca de cómo ver las cosas. En
tentan los valores y determinan no sólo
este caso, la evolución de la cultura es un
pautas de comportamiento sino también
proceso de múltiples etapas que reflejan
tales elementos visibles como la arquitec­
las muchas fases de la formación de un
tura, el diseno de la oficina, normas para
grupo. La cultura organizacional funda­
vestirse y otros. Esta distinción es impor�
mental siempre reflejará la compleja
tante porque los fundadores pueden traer
interacción entre (1) los supuestos y teo­
consigo estos supuestos cuando comien­
rías que los fundadores traen inicialmente
za la organización; su problema es cómo
al grupo y (2) lo que el grupo aprende
articular, enseñar e introducir sus propios
subsiguientemente de sus propias expe­
supuestos en todo el sistema y hacerlos
riencias.
funcionar.

1 A071!12· Páf 2
esan
 Figura 1
Problemas Externos e Internos

Problemas de Adaptacióny Supervivencia Externa

1. Lograr el consenso en la tarea principal, misión central o funciones milnifiestas y latentes
del grupo- por ejemplo, la estrate gia.
2. Consenso en los objetivos, dichos objetivos como el reflejo concreto de la misión central.
3. Lograr el consenso en los medios a utilizar para el logro de los objetivos - por ejemplo, la
división del trabajo, la estructura or g aniza cional el sistema de compensación, etc..
4. Lograr el consenso en los criteri os a ser usados en la evaluación de qué tan bien lo está
haciendo el grupo contra sus metasy objetivos- por ejemplo, sistemas de control e información.
5. Lograr el consenso en las estrategias de corrección necesarias cuando el grupo no e sta
alcanzando el cumplimiento de sus o bj etivo s.

Problemas de Integración Interna

1 , Lenguaje común y categorfas conceptuales. Si Jos miembros no se pueden comunicar en-
tre si y entenderse unos a otros, un grupo se hace imposible por definición.
2. Consenso en los limites del grupo y criterios de inclusión y exclusión. Una de las áreas
más importantes de la cultura es el consenso compartido de quién está dentro, quién está fuera y
cuales son los criterios que determinan la calidad de miembro.
3. Consenso en Jos criterios del otorgamleinto del poder y el st.iltus. Toda organizadón debe
elaborar las normas para establecer cómo se obtiene, mantiene y pier de el poder. Esta área de
consenso es crucial en ayudar a los miembros a manejar sus propios sentimientos agresivos .

4. Consenso en los criterios de intimidad, amistady amor. Toda organización debe elaborar
sus normas para el juego de las relaciones informales, las relaciones entre personas de distintos
sexos y para la manera en que deben ser manejadas la libertad y la intimidad en el contexto de la
administración de las tareas de la organización.
S. Consenso en /os criterios para el otorgamiento de recompensas y sa.ndones. Todo grupo
debe conocer cuáles son sus comportamiento s heroicos y pecadores; qué es lo que se recompen­
sa con propiedad , status y poder; y qué es lo que se castiga mediante el retiro de recompensas y,
finalmente, con la excomunión.
6. Consenso en la ideologfay la «religión». Toda organización, igual que toda sociedad, se
enfrenta a eventos inexplicables a los que se debe dar algún significado para que los miem­
bros puedan responder a ellos y evitar la ansiedad de tener que tratar con lo inexplicable
y Jo incontrolable.

¿DE QUÉ SE TRATA LA CULTURA simultáneamente. Un grupo no puede re­

ORGANIZAOONAL 1
Cualquier nuevo grupo se enfrenta con el
problema de desarrollar supuestos com­
partidos acerca de la naturaleza del mun­
do en el que vive, la manera de sobrevi­
vir en él y cómo manejar e integrar las re­
laciones internas para poder operar con
eficiencia y hacer la vida llevadera y con­
fortable para sus miembros. Estos proble­
m a s externos e internos pueden ser
categorizados como se muestra en la Fi­
gura 1.
Los problemas externos e internos
siempre están interrelacionados y actúan
solver su problema de supeJVivenda ex­
terna sin estar integrado e n cierta medida
como para permitir acciones concertadas
y no puede integrarse sin haber empren­
dido con éxito la tarea de superar su pro­
blema de supervivencia u objetivo princi­
pal.
El modelo de cultura organiza­
dona! que surge entonces es un modelo
de compartidas soluciones a problemas
que funcionan Jo bastante bien para dar­
las por hecho, a tal punto que salen del
consciente, se vuelven supuestos incons­
cientes y son en señados a Jos nuevos
miembros como una realidad y como el

1 A()701 �- Pág. J
esan
 Figura 2
Supuestos Básicos Fundamentales alrededor de los que
se forman los Paradigmas Culturales

l. Las re/adanes de la organizadón con su entorno. Reflejando aún más supuestos básicos
sobre las relaciones de la humanidad con la naturaleza, uno puede determinar si los miembros
daves de la o rgan izadón ven la relación como de dominación, sumisión, armonía, la búsqueda de
un lugar apropiado, etc..
2. La naturaJez¿¡ de la verdad y la realidad. Estas son las reglas ling uíst icas y de comporta­
miento que definen lo que es real y lo que no lo es, qué es un fthecho», como se debe determinar
fundamentalmente la verdad y si la verdad es «revelada� o «descubierta�; conceptos básicos del
tiempo como lineal o ddico, monocrónico o policrónico; conceptos básicos tales como espacio
limitado o infinito y propieda d como comunitaria o individual, etc ..

3. Ll naturaleza de la naturalez.:t humana. Qué signiHca ser •humano•, y qué atributos son
considerados intrinsecos o fundamentales. Es la naturaleza humana buena, mala o neutral ? Los
seres humanos, son perfectibles o no lo son ? Cuál es mejor, la Teoría X o l a Teoría Y?
4. La natura/eu� de la actividad humana. Qué es lo correcto que hagan los seres humanos,
basándose en los supuestos mencionados anteriormente sobre la realidad, el entorno y la natura­
leza humana : ser activos, pasivos, auto desarrollados, fatalísticos,o qué ? Qué es el trabajo y qué
es el juego?
5. La naturaleza de las re/adanes humanas. Cuál es consi de rada la man era correcta en que
la gente debe relacionarse con otros, distribuir poder y amor ? Si la vida es cooperativa o compe­
titiva; individualista, de grupos colaboradores o comunitaria; basada en la autoridad lineal tradido­
nal, la ley, el carisma, o algo diferente?

modo correcto de ver las cosas.
quiere identificar los elementos de una cul­
tura dada, uno puede repasar la lista de
problemas y preguntar cómo se ve el gru­
po en relación a cada uno de ellos : Cuál
ve como su misión principal, sus objetivos,
la manera de lograrlos, los sistemas y pro­
cedimientos de medición que utiliza, la
forma de remediar acciones, la termino­
logía y jerga particulares que emplea, el
sistema de autoridad, la forma de investi­
gar, el sistema de recompensas y su ideo­
logía 7 Al hacer esto uno encontrará que
hay en muchas culturas un nivel más pro­
fundo de supuestos que enlazan las diver­
sas soluciones a diversos problemas, y
éste nivel trata con preguntas más funda­
Si uno mundo los miembros de la organización.
En una organización que está en proceso
de formación, es más probable que el
paradigma se encuentre solamente en la
cabeza del fundador, pero es importante
tratar de descifrarlo para poder compren­
der Jos sesgos o direcciones en las cuales
el fundador «empuja� o «jala» a la organi­
zación.
¿CÓMO EMPIEZAN LAS CULTU!I.A S
ORGANIZACIONALES?
EL ROL DEL FUNDADOR
Los grupos y organizaciones no se forman
accidenta! o espontáneamente. General­

mentales. La verdadera esencia cultural, mente se crean porque alguien asume el

entonces, es lo que los miembros de la rol de Jfder dirigiendo la acción concerta­

organización asumen acerca de los proble­
mas mostrados en la Figura 2.
E.n una cultura bastante «madura»
- o sea, en un grupo que tiene una larga
y rica historia - uno encontrará que estos
supuestos están modelados e interrela­
cionados en un «paradigma cultural� que
es la clave para entender cómo ven el
da de un número de personas para lograr
algo que seria imposible mediante accio­
nes individuales únicamente. En el caso
de movimientos sociales o nuevas religio­
nes, tenemos a los profetas, mesías y otras
dases de carismáticos líderes. Los grupos
o movimientos políticos son iniciados por
lideres que venden nuevas visiones y so-

1 A071Jl2· P:lg. 4 1
esan
ludones. Las compañlas son creadas por
empresarios que tienen la visión de cómo
un esfuerzo concertado podría crear un
nuevo producto o servicio en el mercado.
El proceso de formación de la cultura en
la organización empieza con la fundación
del grupo. ¿Cómo ocurre esto ?
En una empresa determinada la
historia podrá ser un tanto diferente, pero
los pasos esendales son funcionalmente
equivalentes : adelante, asumió que las tiendas tenfan
1. Una sola persona (el fundador) tie­
ne una idea para una nueva empresa.
2. Se crea un grupo fundador sobre
la base del consenso inicial de que la idea
es buena : viable y merece que se corran
riesgos por ella.
3. El grupo fundador comienza a ac­
tuar concertadamente para crear la orga­
nización levantando fondos, obteniendo
patentes, incorporando, etc.
4. Se trae a otras personas al grupo
de acuerdo a lo que considera conveniente
el fundador o grupo fundador y el grupo
comienza a funcionar desarrollando su pro­
pia historia.
E.n este proceso el fundador tendrá
un gran impacto en la manera en que el
grupo resuelve sus problemas de super­
vivencia externa e integración interna. Ya
que él tuvo la idea original, generalmente
tendrá prejuicios sobre la forma de llevar
la idea a cabo - prejuicios basados en ex­
periencias culturales previas y caracterís­
ticas personales. De lo que he podido ob
_ ­
servar, los empresarios tienen ideas arrai­
gadas de lo que se debe hacer y de cómo
hacerlo. Generalmente tienen fuertes su­
posiciones sobre la naturaleza del mundo,
el papel que su organización jugará en ese
mundo, la naturaleza de la naturaleza hu­
mana, de la verdad, las relaciones, el tiem­
po y el espacio.
Tres Ejemplos
El fundador A, quien construyó una gran
cadena de supermercados y tiendas por
departamentos, fue la fuerza ideológica
dominante en la compañía hasta que fa­
lleció a los setenta y pico. E.l asumía que
esan
su organización podia dominar el merca­
do y que su misión principal era el pro­
porcionar a sus clientes un producto
confiable y de calidad. Cuando A mane­
jaba sólo una pequeña tienda con su es­
posa, desa rr ol ló las relaciones con sus
clientes mediante una política d� créditos
que mostraba la confianza en el diente, y
siempre retiraba los productos con los que
el diente no se encontraba satisfecho. Más
que ser atractivas e inmaculadas y que la
única manera de asegurarlo era mediante
una supervisión personal muy estrecha.
Frecuentemente se presentaba en todas
sus tiendas para verificar pequeños deta­
lles. Como asumía que sólo mediante una
estrecha supervisión podría enseñar a sus
subordinados las habilidades adecuadas,
esperaba que los administradores de sus
tiendas se mantuvieran muy visibles y
chequeando estrechamente sus trabajos.
La teoría de A acerca de cómo cre­
cer y ganar a la competencia era la de ser
innovador, por lo que animaba a sus ad­
ministradores a intentar nuevas formas, a
contratar consultorías, a llevar a cabo ex­
tensos entrenamientos y a sentirse con li­
bertad de experimentar nuevas tecnolo­
gías. Su punto de vista acerca de la ver­
dad y la realidad era el de encontrarlas
donde uno pudiera y, por consiguiente, ser
abierto al entorno y nunca dar por senta­
do que uno tuviera todas las respuestas.
Si las nuevas cosas funcionaban, A estimu­
laba su adopción.
La medición de los resultados y la
solución de problemas eran, para A, un
asunto muy personal. Además de utilizar
mediciones tradicionales de negocios iba
a las tiendas y, si encontraba algo que no
le gustaba, inmediatamente insistla en que
se corrigieran. Confiaba en los administra­
dores que operaban sobre la base de su­
posiciones similares y tenía claros favori­
tos a los cuales les delegaba más.
La autoridad en esta organización
se mantenía muy centralizada; la fuente
fundamental del poder, las acciones con
derecho a voto, permanecían completa-
1 A071112-I'".l�.5 1
mente en poder de la familia. A estaba
interesado en desarrollar buenos adminis­
tradores en la organización, pero nunca
supuso que el compartir la propiedad me­
diante alguna dase de plan de transferen ­
cia de acciones ayudaría en ese proceso.
En efecto, ni siquiera compartía la propie­
dad con muchos «<ugartenientes» claves
que habían estado en la compañía duran­
te l a mayor p a rte de su vida pero no per­
tenecían a la familia. Estaban bien remu­
nerados pero no recibían acciones. Como
consecuencia, las relaciones oficialmente
se definían como competitivas. A A le
gustaba que los ejecutivos compitieran por
tonterías y se sentía en libertad de desha­
cerse de los «perdedores».
A también introdujo a la firma a un
número de miembros de la familia que re­
cibfan un tratamiento especial en forma de
buenos puestos con opciones de desarro­
llo que evaluaría su potencial fundamen­
tal para la alta administración. A medida
que la firma de diversificaba, los miembros
de la familia fueron convertidos en cabe­
zas de divisiones a pesar de que a menu­
do solían tener poca experiencia en admi­
nistración general. De esta manera, las re­
laciones fueron altamente politizadas. Uno
tenía que saber cómo conseJVar el favori­
tismo, como tratar a los miembros de la
familia y cómo mantener la confianza de
los miembros extra familiares en un entor­
no altamente competitivo.
A d e s e a b a u n a comunicación
abierta y niveles altos de confianza, pero
sus propias suposiciones sobre el rol de la
familia, el efecto de la propiedad y la ma­
nera correcta de administrar estaban, en
cierto grado, en conflicto, llevando a mu­
chos miembros de la organización a en­
frentar las señales de conflicto agrupándo­
se para formar una clase de contracultura
dentro de la cultura existente. Eran más
leales entre ellos que con la compañía.
Sin entrar en más detalles, quiero
hacer notar varios puntos acerca de la «for­
mación• de esta organización y su cultura
emergente. Por definición, algo puede
convertirse en parte de la cultura sólo si
A071112· ra�. r,
funciona . La teoria y supuestos de A a cer­
ca de cómo debfa n ser las cosas funciona­
ban, ya que la compañía crecía y prospe­
raba. Personalmente recibfa mucho respal ­
do a sus propias suposicio nes lo que in­
.
dudablemente le daba una creciente con­
fianza en que tenía una visión correcta del
mundo. Durante su vida constantemente
se a ferró a los principios con los que em­
pezó e hizo todo lo posible para conseguir
que los demás también los aceptaran. Sin
embargo, al mismo tiempo, A tuvo que
comp artir conceptos y supuest os con mu­
cha otra gente. Por lo que a medida que
su compañía crecía y aprendía de su pro­
pia experiencia, los supuestos de A tuvie­
ron que modificarse gradu al mente , o A
tuvo que dejar el manejo del negocio en
ciertas áreas. Por ejemplo, en sus esfuer­
zos por diversificarse, la gerencia compró
varias unidades de producción que permi­
tirían la integración de una cantidad de
áreas - pero, como reconocieron que sa­
bían muy poco acerca de administrar fá­
bricas, incorporaron administradores fuer­
tes y autónomos y los dejaron actuar por
su cuenta.
A también tuvo que aprender que
sus suposiciones no siempre llevaban a se­
ñales claras. El pensó que estaba recom­
pensando adecuadamente a sus mejores
ejecutivos j6venes de alto nivel, pero no
pudo ver que para algunos de ellos el cli­
ma político, la ausencia de opciones de
posesión de acciones y la recompensa ar­
bitraria a los miembros de la familia hacía
que vieran muy incierto el futuro de sus
propias líneas de carrera. Por consiguien­
te, algunos de los mejores dejaron la com­
pañía, un fenómeno que dejó perplejo a
A pero reticente a cambiar sus supuestos
en esta área. A medida que la compañía
maduraba, permanedan muchos de estos
conflictos y se formaban muchas
subculturas alrededor d e grupos d e jóve­
nes ejecutivos que se encontraban funcio­
nal o geográficamente aislados del funda­
dor.
El Fundador B construyó una cade­
na de organizaciones de seJVicios financie-
esan
ros usando técnicas sofisticadas de análi­
sis financiero en un área urbana donde las
compañías de seguros, las mutuales y los
bancos estaban apenas comenzando a uti­
lizar estas técnicas. El fue el conceptuali­
zador y vendedor al consolidar las ideas
para estas nuevas organizaciones, pero
sólo puso un pequeño porcentaje de di­
nero propio, basándose en la teoría de que
si no podía convencer a los inversionistas
de que había mercado, entonces la idea
no era sólida. Su supuesto inicial era que
no conocía lo suficiente del mercado como
para arriesgar su propio dinero - suposi­
ción basada en la experiencia, según una
historia que contaba acerca de una empre�
sa en la que había fracasado miserable­
mente. Con esta empresa, habfa confia­
do en su propio juicio sobre Jo que Jos
clientes querrían, comprobando penosa­
mente que estaba totalmente errado.
B no quería invertir mucho en sus
organizaciones, ni financiera ni personal­
mente. Una vez armado un paquete, tra­
taba de encontrar gente en la que confia­
ba para administrarlo. Usualmente esta era
gente que, como él mismo, tenía un en­
foque abierto sobre los negocios y no es­
taban tan aferrados a suposiciones previas
acerca de cómo debían hacerse las cosas.
Se puede inferir que las suposiciones de
B sobre objetivos concretos, los medios
para lograrlos, el criterio de medición de
los resultados y la estrategias de solución
eran pragmáticas : Tener un concepto cla­
ro de la misión, probarlo vendiéndolo a los
inversionistas, incorporar gente buena que
comprenda cuál es la misión y luego de­
jarlos q u e actúen por su cuenta para
implementar y manejar la organización
usando sólo el desempeño financiero fun­
damental como criterio.
Los supuestos de B sobre cómo in­
tegrar un grupo eran, en cierto sentido,
irrelevantes, ya que él mismo no se
involucraba mucho con ninguna de sus
empresas. Para determinar las culturas de
dichas empresas, se tenía que estudiar a
los directivos puestos en cargos claves por
B - lo que variaba drásticamente de una
e san
compañ ía a otra. Este pequeño ejemplo
nos ilustra sobre el hecho de que no hay
nada automático en el proceso del empre­
sario de introducir una visión o estilo per­
sonal a su organización. El proceso de­
pende mucho de si la persona quiere y
qué tanto quiere imponerse.
El Fundador C, como A, era una
personalidad mucho más dominante con
una idea clara de cómo debían ser las co­
sas. El y otros cuatro fundaron una indus­
tria manufacturera hace varios años basa­
,
da en la idea del fundador sobre un pro­
ducto y en una fuerte intuición de que el
mercado estaba listo para tal producto. En
este caso. el grupo fundador se unió por­
que compartfan el concepto de la misión
central, pero luego de unos años descu­
brieron que Jos diferentes miembros tenfan
supuestos muy distintos sobre la manera
de crear una organización. Estas diferen­
cias fueron suficientes para deshacer el
grupo y dejar a C con el control de la jo­
ven y creciente compañía.
C tenía fuertes suposiciones acer­
ca de la naturaleza del mundo - como se
descubre la verdad y se solucionan los
problemas - las cuales se reHejaban en el
estilo administrativo. El pensaba que las
buenas ideas podían venir de cualquier
fuente; particularmente, pensaba que él no
era lo suficientemente sabio para saber qué
era lo verdadero y lo correcto, pero que
si escuchaba a un grupo de gente inteli­
gente debatir una idea y examinarla por
todos lados, podía juzgar acertadamente
si era buena o no. También sabía que po­
dfa solucionar mejor los problemas en un
grupo donde se estaban debatiendo mu­
chas ideas y donde hubiera un alto nivel
de confrontación mutua alrededor de di­
chas ideas. Las ideas surgfan de los indi­
viduos, pero la prueba de dichas ideas te­
nía que realizarse en un grupo.
e también creía firmemente que
aunque supiera cual era el curso de acción
correcto, a menos que Jos elementos cuyo
soporte fuera crítico para implementar una
idea estuvieran completamente convenci­
dos de ella, o la entenderían mal o la sa-
A07012- Pó.f. 7
 botearfan inconsáentemente. Por Jo tan­
to, para cualquier decisión importante, e
insistía en la necesidad de un amplio de­
bate, muchas reuniones grupales y en ven­
der la idea a lo largo y ancho de la orga­
nización; sólo cuando todo el mundo ha­
bía comprendido y estaba comprometido,
aceptaba seguir adelante con la idea. C era aceptable permitir que el excedente
creía tan firmemente en esto que a me­
nudo dejaba de tomar importantes deci­
siones aún cuando personalmente estaba
convencido del curso de acción a tomar.
Decía que no querfa estar dirigiendo él
sólo si no podía contar con el soporte de
sus tropas; citaba casos pasados en los
cuales. pensando que tenía el soporte del
grupo, tomaba una decisión, y cuando ésta
fracasaba, sus subordinados claves le re­
clamaban el haber tomado la decisión sólo.
Estas experiencias, decía, le enseñaron a
asegurar el compromiso antes de llevar a
cabo cualquier cosa, aún cuando el hacer­
lo tomaba tiempo y era frustrante.
Mientras que las suposiciones de
e sobre cómo tomar decisiones llevaban
a una organización fuertemente orientada
al grupo, su teoría sobre cómo adminis­
trar llevaba a un proceso fuertemente
individualizado. e estaba convencido de
que la única manera de administrar era
asignar responsabilidades individuales cla­
ras y simples y luego evaluar a la persona
estrictamente basado en dichas responsa­
bilidades. Los grupos podían ayudar a to­
mar decisiones y a obtener compromisos,
pero bajo ninguna circunstancia podían ser
responsables o rendir cuentas. Por Jo tan­
to, una vez tomada una decisión, tenía que
ser llevada a cabo por individuos; si la de­
cisión era compleja e Involucraba una re­
organización de las funciones, e insistía
siempre en que la nueva organización de­
bía ser lo suficientemente clara y simple
para permitir la asignación de responsabi­
lidades individuales.
e creía completamente en un mo­
delo proactivo de hombre y en la capaci­
dad del hombre de dominar a la naturale­
za; de ahí que esperaba que sus subordi­
nados estuvieran permanentemente diri-
1 A\!7012· P..!�.� 1
giendo sus trabajos. Si se había negocia­
do un presupuesto para el año y al cabo
de tres meses el subordinado reconocfa
que se excedería del presupuesto, e insis­
tía en que el subordinado tomara una de­
cisión clara entre ajustarse al presupuesto
o renegoclar un presupuesto m.:�.yor. No
ocurriera sin informar a otros y renegociar
y no se aceptaba el ignorar que podría ha­
ber un exceso en el presupuesto. La ma­
nera correcta de proceder era asumir siem­
pre la responsabilidad por lo que estaba
ocurriendo y sentirse en libertad d e
renegociar acuerdos previos s i y a n o eran
adecuados. e crefa completamente en las
comunicaciones abiertas y en la capacidad
de la gente para tomar decisiones razona­
bles y compromisos si se enfrentaban a sus
problemas, resolvían lo que querían hacer,
estaban llanos a reunir argumentos para
sus soluciones y escrupulosamente respe­
taran cualquier compromiso que contraje­
ran.
A nivel interpersonal, e asumió el
«intento constructivo» de parte de todos
los miembros de la organización, una es­
pecie de lealtad racional a los objetivos
organizacionales y a los compromisos
compartidos. Esto no impedfa a la gente
a tratar de avanzar competitivamente -
pero el hacer política, esconder 'informa·
ción, culpar a otros o dejar de cooperar en
planes convenidos previamente eran con­
siderados pecados. Sin embargo, Jos su­
puestos de e sobre la naturaleza de la ver­
dad y la necesidad de que cada individuo
pensara lo que era correcto hacer en cual­
quier situación dada, causaba frecuente­
mente tensiones interpersonales. En otras
palabras, la regla de honrar los compro­
misos y seguir decisiones tomadas en con·
senso era reemplazada por la regla de ha­
cer solamente lo que uno crefa sincera­
mente que era lo mejor en una situación
determinada. Idealmente, habría tiempo
para desafiar a la decisión original y
renegociar, pero en la práctica la presión
del tiempo era tal que el subordinado, al
hacer lo que crefa era Jo mejor, a menudo
esan
tenía que insubordinarse . Por eso la gen­
te en la organización frecuentemente se
quejaba de que las decisiones no «pega­
ban�. pero tenfan que reconocer que la ra­
zón de que no lo hicieran era que el su­
puesto de queuno tenía que hacer lo co­
rrecto era aún más importante. Los subor­
dinados aprendían que la insubordinación
era menos factible de ser castigada que el
hacer algo que la persona supiera que es­
taba mal.
C creía claramente en la necesidad
de una organización y jerarquías-, pero no
confia ba en la autorida d de posi ción ta nto
como en la autoridad de la razón. De ah!
que a los jefes se les otorgara autoridad
sólo hasta el punto en que pudieran ven­
der sus decisiones; como se ha mencio­
nado anteriormente, la insubordinación no
sólo era tolerada, sino recompensada ac­
tivamente si daba mejores resultados.
Uno podía deducir al observar esta orga­
nización que prosperaba gradas a gente
inteligente, dogmática e individualista -y ,
por cierto, las políticas de reclutamiento
reflejaban esta predisposición.
Por lo tanto, a lo largo de Jos años,
la organización encabezada por C tendió
a redutar y mantener a la gente que en­
cuadraba en la clase de sistema adminis­
trativo que estoy describiendo. Y la gen­
te que se adaptaba a los supuestos del
fundador se encontró sintiéndose cada vez
más como de la familia, ya que entre ellos
se desarrollaban fuertes vínculos de sopor­
te mutuo, con e funcionando simbólica­
mente como una especie de figura pater­
na bondadosa pero exigente. Estos sen­
timientos familiares eran muy importantes,
aunque considerablemente implfcitos, ya
que les daban a los subordinados un sen­
timiento de seguridad que era necesario
para desafiar a otros y a e cuando un cur­
so de acción no parecfa tener sentido.
La arquitectura y el diseño de la
oficina de la compañía de C reflejaban sus
supuestos acerca de la solución de proble­
mas y las relaciones humanas. Insistía en
los espacios abiertos, diferencias mínimas
de status en términos de tamaños de ofi-
esan
cinas, ubicación y mobiliario (es más, la
gente tenía la libertad de decorar sus ofi­
cinas como quisieran); cafeteñas abiertas
en lugar de comedores para ejecutivos:
normas de forma de vestir informales; un
sistema de estaciona miento de «el pri me­
ro que llega es el p rim ero que _lo obtie­
ne»: muchas salas de conferencias con co­
cinas adjuntas para facilitar las reuniones
y mantener a la gente interactuando en lu­
gar de estar saliendo a comer; etc •.
En resumen, C representa un caso
de empresario con un conjunto daro de
supuestos sobre como deberían ser las co­
sas, tanto en términos de normas forma·
les del negocio como en términos de re­
laciones internas en la organización -y es­
tos supuestos aún se reflejan daramente
en la organización algunos afias más tar­
de.
Veamos luego cómo un fundador
firme emprende la tarea de introducir sus
supuestos en la organización.
¿CÓMO SE INTRODUCEN LOS
ELEMENTOS CULTURALES 7
El proceso básico de introducción de un
elemento cultural -una creencia o supues­
to dado -es un proceso de «enseñanza•,
pero no necesariamente explfdto. El mo­
delo básico de formación cultural es que
alguien debe proponer una solución a un
pro�lema que enfrenta el grupo. Sólo si
el grupo comparte la percepción de que
la solución funciona, tal elemento será
adoptado y solamente si continúa fundo­
nando será dado por hecho y enseñado al
personal nuevo. Por lo tanto sólo los ele­
mentos que resuelvan problemas del gru­
po sobrevivirán, pero el problema previo
de «introducción• es la manera cómo el lí­
der o fundador hace que el grupo haga las
cosas de un cierto modo en primer lugar,
para que se pueda determinar si realmente
funcionará. En otras palabras, el introdu­
cir un elemento cultural en este contexto
significa solamente que el fundador/líder
tiene modos de hacer que el grupo prue-
1 A0701Z- P;i�. 9 1
be ciertas respuestas. No hay garantia al­
guna de que dichas respuestas tendrán
éxito en solucionar el problema fundamen­
tal del grupo. Cómo hacen esto los fun­
dadores/líderes ? Desc ri b iré unos cuan­
tos mecanismos que van desde una ense­
ñanza muy explícita a mensajes muy im­
plícitos de los cuales indusive el fundador
no sea consciente. Estos mecanismos se
muestran en la Figura 3.
Cómo tratan de demostrar los
ejemplos mencionados anteriormente, la
arremetida inicial de los mensajes envia­
dos está casi totalmente en función de la
personalidad del fundador; algunos funda­
dores deliberadamente eligen crear una
organización que refleje sus propias ten­
dencias personales mientras que otros
crean la organización básica pero luego se
la entregan a subordinados tan pronto
como adquiere vida propia. En ambos ca­
sos, el proceso de formación de la cultura
se complica por la posibilidad de que el
fundador esté en «Conflicto», en el senti­
do de tener dentro de su personalidad va­
rios supuestos mutuamente contradicto­
rios.
El caso más común es probable­
mente aquel del fundador que expresa una
filosofía de delegación pero retiene un
control estrecho sintiéndose libre de inter­
venir, aún en las decisiones pequeñas y
más triviales, como hacía A. Debido a que
al dueño se le otorga el derecho de diri­
gir su propia empresa, los subordinados
tolerarán esta clase de comportamiento
contradictorio y la cultura de la organiza­
ción desarrollará supuestos complejos
acerca de cómo se maneja la organización
ua pesar de» o «en torno» al fundador. Si
los conflictos del fundador son severos al
punto de interferir con el manejo de la or­
ganización, se podrán establecer estratos
de administración o, en caso extremo, el
directorio puede que tenga que encontrar
un modo de que el fundador se retire.
Los mecanismos mostrados en la
Figura 3 no son igualmente potentes en la
práctica. pero pueden reforzarse unos a
otros para hacer que el mensaje total sea
más potente que los componentes indivi-
duales. Según he podido observar, los
mensajes más importantes o potentes son
el rnodelamiento de los roles por los lfde­
res (ítem 3), aquello a lo cual los lfderes
prestan atención (ítem 6) y las reacciones
de los líderes ante eventos críticos (ftem
7). Sólo si observamos estas acciones de
los líderes podemos empezar a descifrar
cómo «aprendieron» los miembros de la
organización cuál era el modo correcto de
proceder y qué modelo de la realidad
adoptarían.
Para dar unos cuantos ejemplos, A
demostró su necesidad de estar
involucrado en todo al detalle mediante
sus frecuentes visitas a tiendas donde lle­
vaba a cabo inspecciones detalladas de lo
que estaba ocurriendo en ellas. Cuando
salía de vacaciones, llamaba a la oficina to­
dos los días a una hora fija para saber con
gran detalle todo lo que pasaba. Este
comportamiento persistió durante su pe­
rfodo de semi-retiro, en el cual seguía lla­
mando diariamente de la casa de retiro en
que se encontraba y donde pasó tres me­
ses de invierno.
La lealtad de A para con su fami­
lia era muy evidente : Ignoraba los malos
resultados en el negocio si el responsable
era un miembro de la familia, y sin embar­
go castigaba a cualquier miembro que no
fuera de la familia involucrado en los mis­
mos resultados. Si el miembro de la fa­
milia estaba causando daños serios al ne­
gocio, A ponía un administrador compe­
tente bajo él, pero no siempre le daba a
dicho administrador el crédito por los bue­
nos resultados subsiguientes. Si las cosas
continuaban yendo mal, A finalmente des­
tituirfa al miembro de la familia, pero siem­
pre dando razones muy elaboradas para
proteger la imagen de la familia. Si se le
sacaba en cara esta clase de lealtad ciega,
A aseveraba que los dueños tenían cier­
tos derechos que no podían ser cuestio­
nados. La insubordinación de un miem­
bro de la familia era tolerada y excusada,
pero la misma clase de insubordinación de
un miembro que no fuera de la familia era
severamente castigada.
 En completo contraste, B trataba
de encontrar gerentes competentes y en­
tregarles el negocio tan rápido como pu­
diera. Se involucraba personalmente sólo
si era absolutamente necesario para salvar
el ne goc io , y se salía de Jos negocios tan
pronto como alcanzaran estabilidad y éxi­
to. B separaba su vida en familia comple­
tamente del negocio y no tenía ninguna
suposición acerca de los derechos de una
familia en un negocio. Lo que él deseaba
era un buen retorno financiero para poder
asegurar económicamente a su familia,
pero parecía no querer que ésta se
involucrara en los negados.
C, como B, no estaba interesado
en construir el negocio para favorecer a la
familia; su preocupación por tomar buenas
decisiones sobrepasaba a todo lo demás.
E.n consecuencia C se dispuso a encontrar
los gerentes más adecuados y luego los
entrenó en la manera en la que él reac­
cionaba a las situaciones. Si los gerentes
mostraban ignorancia o falta de control en
un área de la cual eran responsables, e se
mostraría públicamente molesto con ellos
y los acusaña de incompetencia. Si los ge­
rentes se salían del presupuesto o tenían
mucho inventario y no le informaban a e
apenas lo sabían. se les increpaba públi­
camente, cualquiera fuera la razón para esa
condición. Si el gerente trataba de defen­
der la situación haciendo notar que había
ocurrido debido a acciones de otra parte
de la misma compañía, acciones con las
que e y otros habían estado de acuerdo,
e señalaría firmemente que el gerente hu­
biera debido plantear el problema mucho
antes y forzar u n replanteamiento o
renegociación al momento. Así e dejaba
en daro con sus reacciones que se podían
perdonar malos resultados, pero nunca se
perdonaría en dejar de tener el control de
una situación.
C enseñó a sus· subordinados su
teoría acerca de lograr un compromiso
para una decisión sistemáticamente
rehusándose a seguir algo hasta que sin­
tiera que efectivamente existía dicho com­
promiso, y castigando a los gerentes que
actuaban i mpulsiva o prematuramente en
áreas donde el apoyo de otros era crítico.
De esta manera puso a sus subordinados
en una situación muy compleja exigiendo
por un lado una orientación fuertemente
individualista (basada en declaraciones ofi­
ciales de la compañia y literatur� de rela­
ciones públicas) y, por otro, fuertes nor­
mas de consenso y compromiso mutuo
(basadas en historias organizacionales, el
diseño de la organizadón, y muchos de los
sistemas y procedimientos).
Los ejemplos anteriores resaltaron
las diferendas entre los tres fundadores
para mostrar los prejuicios y característi-
cas únicas de la cultura de sus respectivas
compañías, pero también hubo ciertos ele­
mentos comunes que deben ser mencio­
nados. Los tres fundadores asumían que
el éxito de sus negocios dependía de sa­
tisfacer los requerimientos de sus clientes;
sus estallidos más severos con sus subor­
dinados ocurrían cuando se enteraban de
que un cliente no había sido bien tratado.
Todos los mensajes oficiales resaltaban la
preocupación por el diente, y las recom­
pensas y sistemas de control se concen­
traban fuertemente en dichas preocupacio­
nes. En el caso de A, las necesidades del
cliente eran inclusive más importantes que
las de la familia; una de las maneras en
que un miembro de la familia podía real­
mente meterse en problemas era el echar
a perder la relación con un diente.
A los tres fundadores, obsesiona­
dos con la calidad de los productos, les fue
difícil ver cómo sus propias exigencias ad­
ministrativas podían debilitar la calidad al
forzar compromisos. Este punto es impor­
tante porque en todos los mensajes oficia­
les, el compromiso con los dientes y la ca­
lidad de los productos eran igualmente
enfatizados - haciendo que uno asuma que
este valor tenía una clara prioridad. Sólo
cuando uno miraba la forma interna de tra­
bajo de las organizaciones de A y C, se po­
día ver que los otros supuestos que tenían
creaban conflictos internos que eran difí­
ciles de superar - conflictos que introdu­
jeron nuevos temas culturales en sus or­
ganizaciones.
1 A<l71n>- P.,,. 11 1
 Figura 3
¿Cómo se Introduce y Transmite la Cultura ?

cada uno de los mecanismos mencionados más adelante es utilizado por fundadores y líderes da·
ves para introducir un valor o supuesto que ellos mantienen, aunque el mensaje poctrfa no ser
muy explícito en el sentido de que el líder puede no percatarse de que lo envía. los líderes pue­
den también tener conflictos, lo que ocasiona mensajes conflictivos. Un mecanismo dado puede
tra nsmit ir el mensaje muy explícitamente, ambiguamentes o implícitamente. Los mecanismos se
detallan a continuación desde los más o menos explícitos a los más o menos implidtos.
1. Dedaradones fol7l1élles de filosofia organiZdcionaf, boletines informativos, creencias, mate-
riales utilizados para reclutamient o y selección y socialización .
2. Diseño de espiic/os ffsicos, fachadas. edificios.
3. Un deliberado rol de modelamiento, capacitadón y entrenamiento por Jos lideres.
4. Sistema de recompensas y status explfdto, criterios de promoción.
5. Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de la gentey Jos eventos clave.
6. Las cosas a las que los líderes prestan atend6n. evalúan y controlan.
7. Léis reacciones de los líderes ante incidentes criticas y crisis organiza.donales (en los mo­
mentos en que se ve amenazada la supervivencia organizaclonal, las normas no son ciaras o son
desafiadas, ocurre la insubordinación, se presentan eventos amenazantes o insignificantes. etc.).
8. Cómo se diseña y estructura la organiza.d6n. (El diseño del trabajo, quién le reporta a quién,
grado de descentralización, criterios de diferenciación funcionales u otros, y l os mecanismos usa­
dos para la inte gració n conllevan mensajes implícitos de lo que los líderes asumen y valoran).
9. Sistemas y procedimientos organizadonales. (Las clases de sistemas de información, con­
trol y decisión en términos de categoría de información, ciclos de tiempo, quién obtiene qué in­
formación, y cuando y cómo se llevan a cabo las evaluaciones de desempeño y otros procesos de
revisión transmiten mensajes implícitos de Jos que los líderes asumen y valo ran).
10.Criterios utilizados para el reclutamiento. selección, promoción. nivelad6n. retiro y despido
del personal (los criterios i mpl1citos y posiblemente inconscientes que los líderes usan para deter­
minar quién �encaja» y quién no •encaja• como miembro o persona clave en la organización).

En la organización de e, por ejem­ A medida que cambiaba el entor­

plo, existía simultáneamente una preocu­
pación por los dientes y arrogancia para
con los clientes. Muchos de los ingenie­
ros involucrados en el diseño original de
los productos habfan tenido éxito al esti­
mar lo que realmente querían Jos clientes
- éxito que los llevaba a asumir que en­
tendían a Jos clientes Jo suficientemente
bien como para continuar haciendo dise­
ños de productos sin tener que prestar
mucha atención a Jo que las áreas de ven­
tas y mercadeo les trataban de decir.
apoyaba oficialmente al área de mercadeo
como un concepto, pero su suposición
fundamental era similar a la de los inge­
nieros, que él entendía realmente lo que
sus dientes deseaban; esto llevó a igno­
rar sistemáticamente información propor­
c i o n a d a p o r l a s áreas de ven tas y
mercadeo.
no operativo de la compañía, los viejos su­
puestos acerca del rol de la compañfa en
dicho entorno ya no funcionaban. Pero n i
e n i muchos d e los integrantes d e su gru­
po original contaban con un paradigma
que fuera claramente viable en la nueva si­
tuación, por lo que surgió un período de
dolorosos conflictos y nuevo aprendizaje.
Cada v e z m á s c l i e n t e s y g e n t e d e
mercadeo comenzaron a quejarse, a pe­
sar de eso algunas partes de la organiza­
e ción literalmente no pudieron escuchar o
manejar estos reclamos debido a su creen­
cia en la superioridad d e sus productos y
a sus supuestos previos de que ellos sa­
bían Jo que los clientes deseaban.
En resumen, los mecanismos mos­
trados en la Figura 3 representan todas las
formas posibles en las cuales los mensa-

1 ""'"' �··· "

jes de los fundadores se comunican e in­
troducen, pero vañan en potenda. De he ­
cho, pueden entrar en conHicto unos con
otros - ya sea porque el fundador tiene
conflictos internos o porque el entorno
está forzando a cambios en el paradigma
original que lleva a diferentes partes de la
organización a tener diferentes suposicio­
nes acerca de cómo ver las cosas. Tales
conflictos surgen a menudo porque geren­
tes nuevos y firmes que no son parte del
grupo fundador comienzan a imponer sus
propios supuestos y teoñas. Veamos lue­
go cómo pueden variar dichas personas y
las implicancias de tales diferencias.
DUEÑOS/FUNDADORES VS.
"GERENTES PROFESIONALES"
Características distintivas o «prejuicios• in­
troducidos por los supuestos del fundador
son encontrados en compai'iías de prime­
ra generación que todavfa están fuerte­
mente influenciadas por los fundadores y
en empresas que continúan siendo dirigi­
das por miembros de la familia. Como se
ha mencionado anteriormente, tales pre­
juicios le dan a la empresa su carácter dis­
tintivo y generalmente son altamente va­
lorados por empleados de la primera ge­
neración porque se les asocia con el éxito
de la empresa. A medida que crece la
organización, y que Jos miembros de la fa­
milia u otros gerentes comienzan a intro­
ducir nuevos supuestos, a medida que los
cambios del entorno fuerzan nuevas res­
puestas de la organización, los supuestos
originales comienzan a entrar en tensión.
Los trabajadores empiezan a expresar su
preocupación de que algunos de sus va­
lores claves se perderán o de que las ca­
racterfsticas que hicieron de la compañía
un lugar excitante para trabajar están des­
apareciendo gradualmente.
Comienzan a manifestarse distin­
ciones claras entre la familia fundadora y
los gerentes «profesionales» que comen­
zaron a ocupar puestos claves. Tales ge­
rentes «profesionales" son generalmente
esan
identificados como que no son de la fami­
lia ni dueños y, por lo tanto, como menos
«invertidos» por la compañfa. A menudo
han sido educados específicamente para
ser gerentes en lugar de expertos en el
producto o mercado particular de la em­
presa. Son percibidos, en virtud a estos
hechos, como menos leales a JOs valores
y supuestos originales que guiaron a la
compañía y como que están más preocu­
pados por el desempeño financiero a cor­
to plazo. Generalmente son bienvenidos
por traer capacidades organizacionales y
funcionales muy necesarias, pero muchas
veces no se confía en ellos porque no le
guardan lealtad a los supuestos fundado­
res.
Aunque estas percepciones tienen
componentes fuertemente estereotípicos.
es posible ver que mucho del estereotipo
está basado firmemente en la realidad si
uno examina unas cuantas compañías d e
propiedad familiar d e primera generación.
Los fundadores y dueños tienen caracte­
rísticas distintivas que derivan en parte de
sus personalidades y en parte de su posi­
ción de dueños dentro de la estructura. Es
importante entender estas características si
se tiene que explicar que tan fuertemente
arraigados están los valores y supuestos
de las compañías de prop·•edad familiar de
primera generación. La Figura 4 examina
el estereotipo polarizando al dueño/funda­
dor y al gerente «profesional� en un nú­
mero de dimensiones motivacionales, ana­
líticas, interpersonales y estructurales.
Las principales diferencias que se
notan son que el dueño/fundador es visto
como más orientado por él mismo, más
llano a arriesgarse y a buscar objetivos no
económicos y, en virtud de ser el dueño/
fundador, más capaz de arriesgarse y tra­
tar de conseguir dichos objetivos. Los
dueños/fundadores son más intuitivos y
holísticos en su forma de pensar y son ca­
paces de tener puntos de vista a largo pla­
zo porque están construyendo sus propias
identidades a través de sus empresas. Son
más particulares en su orientación, carac­
teñstica cuyo resultado se ve en la cons·
 trucción de una comunidad en las etapas
iniciales de la organización. Esto quiere
decir que el grupo fundador inicial y la pri­
mera generación de empleados se cono­
cerán bien y operarán más basados en el
conocimiento y confianza personales que
en principios formales, descripciones de
puestos o normas.
E.! entorn o será muchas veces más
político que burocrático y los prejuicios del
fundador serán defendidos fielmente por­
que formarán la base de la identidad ini­
cial del grupo. Los nuevos miembros que
no encajen en este conjunto de supuestos
y valores probablemente se alejarán de la
empresa porque no se sentirán cómodos
o serán eliminados porque su rechazo a
los modelos aceptados es considerado
quebrantador.
Los dueños/fundadores, en virtud
de su posición y personalidad, tienden
también a cumplir algunas funciones úni­
cas en la historia temprana de sus organi­
zaciones:
1. Contener y absorber la ansiedad
y el riesgo. Porque posicionalmente es­
tán más seguros y personalmente tienen
más confianza, los dueños más que los
gerentes absorben y contienen las ansie­
dades y riesgos que son inherentes a la
creación, desarrollo y crecimiento de una
organización. De ahf que, en tiempos de
tensión, los dueños desempeñan un papel
especial al reasegurar a la organización de
que sobrevivirá. Ellos son los apostado­
res, por lo tanto tienen el mayor riesgo.
2. Introducir supuestos y valores
no económicos. Debido a su voluntad de
absorber riesgos y a su posición como
principales apostadores, los dueños/funda­
dores están en posición de insistir en ha­
cer cosas que pueden no ser óptimamen­
te eficientes si se miran a corto plazo, pero
que reflejan sus propios valores y prejui­
cios sobre la manera de construir una or­
ganización eficiente y/o la manera de
maximizar los beneficios para ellos y sus
familias. Por eso los dueños/fundadores
generalmente empiezan con preocupacio­
nes humanísticas y sociales que se ven re-
1 A()7012· P,ig. 14 1
flejadas e n los procesos y estructura
organizacional. Aún cuando la �participa­
ción» o la «no reducción de personal» u
otras prácticas personales tales como po­
ner en puestos claves a miembros familia­
res marginalmente competentes sean
ineficientes, los dueños pueden !nsistir en
que esta es la única manera d e dirigir el
negado y hacer que las decisiones peguen
de un modo que no podrían hacerlo los
gerentes profesionales.
3. Estimular la innovación. Debi­
do a su orientación personal y a lo seguro
de su posición, los dueños quieren y son
capaces de probar innovaciones riesgosas,
muchas veces con no más que la intuición
de que las cosas mejorarán. Debido a que
los gerentes tienen que documentar, jus­
tificar y planificar con mucho más cuida­
do, tienen menos libertad para innovar. A
medida que la organización envejece y la
fuerza personal del fundador disminuye,
hay una inclinación del sentimiento de esta
comunidad hacia una clase de organiza­
ción más racional y burocrática dominada
por gerentes generales a los que puede
importarles menos los supuestos y valo­
res originales y que no están en posición
de poder cumplir las funciones únicas
mencionadas anteriormente. Esta inclina­
ción a menudo es temida y lamentada por
los empleados de primera y segunda ge­
neración. Si el fundador introduce a su fa­
milia en la organización y si los supuestos
de la familia perpetúan aquellos del fun­
dador, el sentimiento original de la comu­
nidad puede ser perpetuado exitosa­
mente. La cultura original puede entonces
sobrevivir. Pero en algún momento habrá
una transición completa a la gerencia ge­
neral, y en ese punto no está claro si los
supuestos fundadores sobreviven, sufren
una metamorfosis para convertirse en un
nuevo híbrido o son desplazados total­
mente por otros supuestos más congruen­
tes con lo que los gerentes generales traen
consigo como grupo ocupacional.
4. Originar evolución mediante la
hibridación. E.l fundador puede imponer
sus supuestos a los empleados de prime-
esan
 Figura 4
Cuál es la dlferencla. entre los Dueños/Fundadores y los «Gerentes Profesionales»

Motivación y Orientación Emocional

Los empresarios¡ fundadores 1 dueños son. .. Los ger entes profesionales son. ..
Orientados a la creación, a la construcción. Orientados a la consolidación, la supervivencia,
el crecimiento

Orientados al logro. Orientados al poder y la inHuencia.

Orientados a sf mismos, preocupados acerca
de su propia imagen, una necesidad
alta de gloria.
Celosos de sus prerrogativas, una gran
necesidad de autonomía
Leales a su propia compañía, docales».
Llanos y capaces de tomar riesgos moderados
basados en su propia autoridad.
Orientados a la organización, preocupados
acerca de la imagen de la compañia.
Interesados en desarrollar a la organización
y a sus subordinados.
Leales a la profesión de administradores,
«cosmopolitast.
Capaces de tomar riesgos. pero más
cautelosos y necesitados de apoyo.

Orientación Analítica

Principalmente intuitivos, confiando en sus Fundamentalmente analíticos, más

propias intuiciones. cautelosos con las intuiciones.
Horizonte de tiempo a largo plazo Horizonte de tiempo a corto plazo.
Holísticos, capaces de ver el panorama total, Especificos, capaces de ver los detalles y sus
los modelos. consecuencias.

Orientación lnterpersonal

•Particularísticos• en el sentido en que ven •Universalísticos• en el sentido en que ven a

a los individuos como individuos. los individuos como miembros de categorías
tales como empleados, clientes, proveedores,
etc..
Personales, políticos, involucrados. Impersonales, racionales, no involucrados.
Centralisticos, autocráticos. Partidpativos, inclinados a delegar.
Cuentan los lazos familiares. Los lazos familiares son irrelevantes.
Emocionales, impacientes, se aburren fácilmente. No emocionales, pa ciente s, persistentes.

Diferencias estructurales y posicionales

Tienen los privilegios y corren los riesgos que les Tienen una propiedad minima, por lo
da el hecho de ser dueños.
Tienen una posición segura en virtud de
ser los propietarios.
Generalmente están muy visibles y obtienen
mucha atención.
Tienen el apoyo de los miembros de la familia
en el negocio.
Tienen que vérselas con los miembros de la
familia y decidir las prioridades que los proble­
mas familiares tendrán sobre los problemas
de la empresa.
Tienen jefes débiles, directorios que están bajo
su propio control.
tantomenos privilegios y riesgos.
Tienen una posición menos segura, tienen que
estar constantemente probando su valor
Muchas veces son invisibles y no obtienen
mucha atención.
Funcionan solos o con el apoyo de los que no
son miembros de la familia.
No tienen que preocuparse en nada acerca de
los problemas familiares, los cuales por
definición son irrelevantes
Tienen jefes fuertes, Directorios que no
están bajo su control.
ra generac1on, pero estos empleados, a
medida que van ascendiendo dentro de la
organización y se van convirtiendo en ge­
rentes experimentados, desarrollan una
serie de nuevos supuestos basados en su
propia experiencia. Estos nuevos supues­
tos serán congruentes con algunos de los
supuestos centrales del paradigma cultu­
ral original, pero les añadirán nuevos ele­
mentos aprendidos de la experiencia. Al­
gunos de estos nuevos elementos o su­
puestos solucionarán problemas mejor que
los originales porque los problemas inter­
nos y externos habrán cambiado a medi­
da que la organización crece y madura. El
fundador reconoce muchas veces que es­
tos nuevos supuestos son mejores solucio­
nes y delegará más autoridad cada vez a
aquellos gerentes que son los mejores
uhfbridos» : los que mantienen los viejos
supuestos daves y además agregar nue­
vos supuestos relevantes.
El mejor ejemplo de tal evolución
híbrida viene de una compañia que fue
fundada por un empresario muy intuitivo
y pragmático : uD» quien, como C en el
ejemplo anterior, creía firmemente en la
creatividad individual, un alto grado de
descentralización, alta autonomía para
cada unidad organizacional , mucha com­
petencia interna por recursos y mecanis­
mos de autocontrol en vez de estrictos y
centralizados controles organizacionales.
A medida que esta compañía crecía y
prosperaba, el coordinar tantas unidades
autónomas se hacía cada vez más difícil y
la frustración resultante de la competen­
cia interna hacfa cada vez más caro man­
tener esta forma de organización.
Algunos gerentes de esta compa­
ñia, sobre todo aquellos que procedían de
producción habían operado siempre de
una manera más disciplinada y centraliza­
da sin, a pesar de esto, estar en desacuer­
do con los supuestos centrales acerca de
la necesidad de maximizar la autonomía
individual. Pero habían aprendido que
para hacer ciertas dases de tareas de pro­
ducción, se tenia que imponer algo de dis­
ciplina y estrictos controles. A medida
'�""" n< _ '' 1
que creáa el precio de la autonomfa y l a
descentralización, D empezó a ver cada
vez más a estos gerentes de producción
como candidatos potenciales a ocupar po­
siciones daves en la alta administración.
Tanto si era consciente de este hecho o no,
lo que necesitaba eran gerentes _senior de
alto nivel que todavía creyeran en el viejo
sistema pero que tuvieran, en adición, un
nuevo conjunto de supuestos acerca de
cómo dirigir que se alinearan con lo que
la organización requeña en este momen­
to. Algunos de los gerentes de primera
generación se pusieron muy neiVIosos al
ver a los que ellos consideraban ser sus co­
legas de «nariz levantada» tratados como
posibles herederos. No obstante se sin­
tieron aliviados de que estos sucesores
potenciales fueran parte del grupo origi­
nal en lugar de completos forasteros.
Desde un punto de vista teórico,
la evolución mediante híbridos es proba­
blemente el único modelo de cambio cul­
tural que puede funcionar, porque la cul­
tura original está fuertemente basada en
supuestos y valores de la comunidad. Los
forasteros que ingresan a tales comunida­
des con nuevos supuestos probablemen­
te encuentren la cultura muy arraigada
para alterarla, por lo que o se rinden frus­
trados o se encuentran retirados de la or­
ganización por ser demasiado foráneos en
su orientación. Lo que hace a este esce­
nario especialmente probable es el hecho
de que las partes distintivas de la cultura
fundadora están muchas veces basadas en
prejuicios que no son económicamente
justificables a corto plazo.
Como hemos notado antes, Jos
fundadores probablemente introduzcan
supuestos humanísticos, de servicio social
y no económicos en su paradigma de
cómo se debe ver una organización y el
gerente general que viene de fuera mu­
chas veces encuentra justamente estos su­
puestos como Jo que desea cambiar en el
intento de «racionalizar» la organización y
hacerla más eficiente. E.s más, muchas ve­
ces esa es la razón por la que se trae gen­
te de fuera. Pero Jos actuales dueños no
reconocen las funciones positivas que jue­
ga su cultura, corren el riesgo de sacar al
bebé con el agua del baño encima o, si la
cultura está muy arraigada, de perder su
tiempo porque el forastero no podrá cam­
biar las cosas de ninguna manera.
El dilema fundamental para una or­
ganización de primera generación con una
arraigada cultura generada por su funda­
dor es cómo realizar la transición a las ge­
neraciones subsiguientes de tal manera
que la organización permanezca adaptable
a su entorno externo cambiante sin des­
truir los elementos culturales que le han
dado su singularidad y que han hecho la
vida plena en el entorno interno. Tal tran­
sición no puede hacerse efectivamente si
el problema de la sucesión es visto sólo
en términos de políticos o de poder. El
mensaje principal de este análisis es que
la cultura debe ser analizada y compren­
dida y que los dueños/fundadores deben
tener el suficiente conocimiento de su pro­
pia cultura como para hacer posible un
proceso de transición inteligente.
Algo del trabajo previo de estas li­
neas ha sido incorporado a mi libro Career
Dynamics (Addison-Wesley, 1 978). Más
explicaciones sobre las ideas de una orga­
nización cultural pueden ser halladas en el
artículo de Andrew M. Pettigrew �sobre
el Estudio de las Culturas Organizacio­
nales� (Publicación trimestral de Ciencia
Administrativa, Diciembre 1979), el artícu­
lo de Meryl Louis «La Perspectiva Cultural
en las Organizaciones» (Sistemas de Ad­
ministración Humana, 1 98 1 , 2, 246-258)
y en el de H.Schwartz y S.M.Davis «La Cul­
tura Corporativa y la Estrategia de los. Ne­
gocios» (Dinámica Organizadonal, Verano
de 1981).
El modelo específico de cultura
que uso fue publicado en un Inicio en mi
articulo «Tiene el Estilo de Administración
Japonés un Mensaje para los Gerentes
Americanos ? (Revista de Administración
de Sloan, Otoño de 1981) que está actual­
mente siendo convertido en un libro acer­
ca de cultura organizacional.

Recono cim iento s y

Bibliografía Seleccio nada

La investigación en la que se basa este ar­

tículo fue parcialmente auspiciada por la
firma Proyecto de la Familia, Escuela de
Administración de Sloan, M.I.T. y por la
Oficina de Investigación Naval , Programas
de Investigación de Efectividad
Organizacional, bajo contrato No.
N000 14-80-C-0905, NR 1 70-91 1 .
Las ideas expuestas aquí han es­
tado especialmente influenciadas por mi
colega Richard Beckhard y por los varios
empresarios con los cuales he trabajado
durante muchos años en una relación de
consultoría. Sus observaciones sobre ellos
mismos y sus colegas han probado ser una
invalorable fuente de ideas y conocimien­
tos.

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