El Liderazgo Humilde

Un líder humilde nos recuerda a un cuadrado redondo. Nos hemos dedicado durante los
últimos años al análisis filosófico de las cualidades humanas que se relacionan con la
dirección de las organizaciones...

El liderazgo Humilde ¿Términos contradictorios?

El título de este trabajo es deliberadamente provocativo. Un
líder humilde nos recuerda a un cuadrado redondo. Nos hemos dedicado durante los
últimos años al análisis filosófico de las cualidades humanas que se relacionan con la
dirección de las organizaciones, de las cualidades humanas requeridas para potenciarla
y de los defectos que el hombre con frecuencia padece, que la limitan y obstaculizan.
En el fondo de las obras que han resultado de estos análisis aparece siempre, de una u
otra manera, el requerimiento de la humildad.

No obstante, la contradicción al parecer implícita entre esos dos conceptos (dirigir una
organización y ser humilde) nos retraía de abordar con descaro este tema,
arrinconándolo en el subconsciente, de donde reaparecía ante cada nuevo asunto o
nueva obra destinada a la antropología de la dirección.

El problema no es sólo conceptual, sino también empírico e histórico.

a) Empírico, por cuanto que en una amplia encuesta practicada en el Instituto

Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) México, sobre 24 cualidades
que pudieran guardar alguna relación provechosa con la dirección general, la modestia,
equiparable a la humildad, se considera en el penúltimo lugar, dejando ver la poca
relevancia prestada a ese factor característico que algunas culturas se han ocupado con
persistencia en desmerecer. Nos preguntamos entonces si las actividades directivas han
perdido entre nosotros su sentido humanista; si la dirección, como todo puesto de
preponderancia, se ha dejado vencer por el peligro patente del enaltecimiento del
propio yo.

b) Pero el temor de encararnos abiertamente con la influencia de la humildad en las

tareas directivas no sólo provenía de aquella encuesta empírica, sino de razones
adicionales halladas en nuestra propia historia de la cultura: en la Paideia de Werner
Jaeger se estudia a fondo el desarrollo de la persona en la educación de los griegos y la
voz humildad no se pronuncia en momento alguno.

Aristóteles, por su parte, se encuentra influido por los fines primitivos del honor en la
antigua cultura griega. No teniendo aún el griego homérico una medida de su propia
dignidad personal, calibraba esta dignidad con la opinión que los demás tuvieran de él.
Y careciendo de una clara idea de la inmortalidad personal, como sí se tiene en las
tradiciones judeo-cristianas, el hombre tendía a inmortalizarse cultural o históricamente
por medio de la fama y el honor ante los demás. Pensamos que Aristóteles evolucionó
de alguna manera este concepto de dignidad avalado por la fama, entendiendo la fama
más en el sentido de tener buena fama que en el de ser famoso.

Sin embargo, como hemos dicho, en el IPADE nos hicimos la pregunta: ¿necesita el
empresario ser humilde? La hicimos sabiendo ya que se nos daría una respuesta
negativa. Estamos sorprendidos de que la humildad se encuentre tan devaluada entre
los que cargan sobre sí las instituciones de mayor rango en la sociedad contemporánea.
Sin embargo, nuestra tesis es que el liderazgo se asienta con firmeza en la humildad, la
participación, el desarrollo de las personas y la confianza. Nos referiremos ahora sólo a
la humildad y a la confianza.

Humildad: estímulo, no apocamiento

Que sepamos, la primera persona que habló del provecho de la humildad para los
negocios fue Jaime Balmes. El modesto nombre latino y la condición de filósofo
explican que no sea muy conocido en el ámbito sobre el que estamos escribiendo.
Balmes es autor de un precioso libro que trata de algo que todos los hombres de
empresa apreciamos: El criterio. Esta obra nos ofrece un capítulo atractivo: la
humildad en relación con los negocios. Solemos entender que la humildad es, ante
todo, una virtud característica de los tratados de moral. Sin embargo, hay religiones
que la consideran un defecto impropio de hombres superiores: si es superior ¿cómo
puede ser humilde?

Podría por ello pensarse que nuestro filósofo catalán quiere referirse aquí a otro tipo de
negocios distintos de aquellos con los que tenemos que habérnoslas nosotros. Pero no
es así: adelantándose a nuestras conjeturas, Balmes titula su capítulo de una manera
casi paradójica: la humildad en relación con los negocios mundanos, lo cual tampoco
nos extraña en el momento presente de las empresas, que tanta importancia le dan, con
razón, a sus aspectos culturales (y las virtudes son el factor más importante de toda
cultura). Son muchos los benéficos frutos que recibe el hombre humilde en la dinámica
de su acción práctica, y Jaime Balmes es exhaustivo, aunque conciso, profundo y
ameno en su descripción.

a) Por la humildad conocemos el límite de nuestras fuerzas. Un análisis frío y objetivo

de ellas pondría de relieve los defectos que nos cuesta reconocer y que son por esto los
obstáculos permanentes para el progreso de todo lo que emprendemos. Por otra parte,
nos impide exagerar nuestras cualidades y engreírnos respecto de los demás
tomándonos como superiores. Ya que Jaime Balmes no se refiere a este punto, es
necesario que lo hagamos nosotros: la humildad nos insta a un examen serio de la
competencia, especialmente para conocer sus puntos fuertes. La humildad nos dice que
no hay competencia pequeña.

b) Otra de las cualidades que brotan en nosotros cuando adoptamos una actitud
humilde en nuestras acciones prácticas es la disposición permanente de pedir consejo.
Esto no ya porque tengamos en poco nuestra inteligencia, acerca de la cual poseemos
muchas experimentales pruebas de sus frecuentes y —a veces inconfesadas—
equivocaciones, sino porque tenemos en mucho la de los demás, «aún de los
inferiores», nos dice el filósofo español.

c) Escogemos aún otro fruto inapreciable de la humildad, de entre los muchos que
nuestro filósofo nos proporciona, y esta vez nos complace citarlo literalmente: «la
humildad... es la verdad, pero aplicada al conocimiento de lo que somos (...) no nos
deja creer jamás que hemos llegado a la cumbre en ningún sentido, ni cegarnos hasta el
punto de no ver lo mucho que nos queda por adelantar y la ventaja que otros nos
llevan».
La humildad no es apocamiento, añadimos nosotros, sino estímulo y acicate de
superación. Sólo si nos sabemos menos, pretenderemos ser más. Que la humildad sea
la verdad obliga a una conducta que a muchos les parece impropia: saber rectificar, y
rectificar sobre todo si la equivocación versa sobre sí mismo.

Con estos antecedentes los resortes intelectuales se pusieron en marcha. Nos

propusimos hacer una lectura transversal de nuestros estudios sobre la antropología de
la dirección o del liderazgo, para subrayar el peso de la humildad en los principales
aspectos de la dirección o gobierno de hombres que en esas obras se han atendido.

Lectura transversal no implica repetición o reiteración, sino destacamento.

Curiosamente, lo que quiere destacarse es lo improcedente que resulta el destacarse en
la labor de gobierno. A pesar de la repulsa que, en primera instancia, provocará esta
original aproximación a las tareas directivas, tenemos la seguridad de que acarreará
beneficios insospechados para quienes se atrevan a emprender el acceso a un tema tan
evitado como necesario.

Potencia de las funciones directivas

La empresa, como institución, tiene al menos cuatro finalidades:

Crear riqueza o valor añadido

Servir a la comunidad social en que se desenvuelve
El desarrollo de las personas que en ella trabajan
Mantener una continuidad duradera

Pues bien: cualquier persona que ocupe un puesto en los cuadros directivos de la
empresa asume, por ese solo hecho, la responsabilidad de aceptar y conseguir estas
cuatro finalidades institucionales, además de las que cada empresa en específico haya
determinado para concretarlas.

El cumplimiento, al menos, de estos cuatro objetivos institucionales es, por otro lado,
la principal responsabilidad social de la empresa. No puede ser íntegro quien es
socialmente irresponsable. Para alcanzar estas metas o finalidades, resulta patente que
el director ha de olvidarse de sí mismo, lo cual es una nota fundamental de la
humildad.

El servicio a la comunidad, más que a mí mismo, es una de las más importantes

consecuencias del hombre humilde, que se ocupa menos de sí mismo al preocuparse de
la sociedad con la que convive. No sería humilde, por otra parte, quien atendiera al
desarrollo de sus posibilidades personales y no al de las personas que trabajan con él.
La actitud modesta, atenta, alentadora, que la humildad arrastra consigo, repercute ya,
de por sí, en el crecimiento y desarrollo de sus subordinados o colegas, conforme a las
capacidades de cada uno. Esto es lo propio de un líder humilde.

Acontece también con la última de las finalidades que hemos señalado: preocupación
por el futuro de la empresa. El hombre que no se busca a sí mismo, que conserva de
modo permanente una perspectiva de humildad, se preocupa no ya de lo que es ahora la
empresa con él, sino de lo que será de ella sin él. Poner los medios para que la
organización siga adelante, en su carrera, es el grado máximo de la propia humildad:
ser consciente de que sus aportaciones son positivas, pero no indispensables.
Tal vez podría pensarse que la creación de riqueza o valor agregado, primera de las
finalidades enumeradas, que coloquialmente se llama ganar dinero, conlleva una
muestra de egoísmo, incompatible con la empresa y el espíritu de servicio propio del
ser humano con humildad. Pero la creación de riqueza no se hace sólo con vistas al
dueño, jefe o directivo, sino que se destina tanto al que dirige la organización como a la
comunidad a la que sirve, a los que trabajan con él y a las generaciones futuras.

La riqueza —en especial— tiene una crucial ambivalencia: es generadora de egoísmo y

poder personales, pero también fuente de inapreciable servicio a la comunidad laboral
y social. Si la riqueza es signo o prueba de que se están cumpliendo las otras
finalidades de la empresa (desarrollo, servicio, personalidad), bien utilizada y aplicada
con humildad incluso las potencia.

Nada tan productivo como la humildad

Ya puede verse que el olvido de sí, para volcarse de lleno en el cumplimiento de las
finalidades de la empresa, es una actitud difícil. Pero el director debe asumirlo si quiere
en verdad ejercer su función. ¿En qué grado la humildad de la persona beneficia el
ejercicio del liderazgo? Aunque el liderazgo y la dirección en cierto modo se
identifican dentro del gobierno de una entidad, también pueden verse desde
perspectivas distintas.

El liderazgo considera al gobierno nuclearmente como dirección de hombres. La

dirección toma al gobierno desde un punto de vista más general, teniendo en cuenta
todos los actos que anteceden, acompañan y siguen en concreto al liderazgo. Nosotros
intentamos mostrar que ser humilde incide y potencia todas las funciones que le
corresponden al director.

La dirección, vista desde la mayoría de sus diversas ópticas posibles, incluye al menos
tres funciones, que corresponden a los tres objetos hacia los que polarmente se orienta:
la situación, la meta y los hombres para alcanzarla, objetos a los que se orientan sus
acciones esenciales: el diagnóstico, la decisión y el mando.

El punto de partida de la acción directiva es el diagnóstico de la situación en la que la

organización se encuentra hic et nunc, aquí y ahora.

La acción directiva debe asumir, en segundo lugar, la decisión de la meta, objetivos o

finalidades a los que, definida la situación en el diagnóstico, podría aspirar.

En tercer lugar, debe llevar a cabo el mando de los hombres para que se ejecute lo que
debe hacerse (sea por mí mismo o mediante los demás), a fin de lograr lo que hemos
decidido conseguir.

Diagnóstico, decisión y mando son las tres funciones insustituibles que corresponden a
toda acción directiva para que pueda recibir este nombre: determinar en dónde
estamos, definir los objetivos, y mandar a los hombres —y a mí mismo— para
lograrlos.

Hemos de tener en cuenta que la función directiva no queda monopolizada en o por las
personas de los directores, sino que todo trabajo, incluso el más operativo (aquél cuyas
reglas están integralmente fijadas y sus resultados son científicamente predecibles),
incorpora dentro de sí la dimensión directora de su trabajo.

Ello quiere decir que toda persona de la organización se ve precisada, en alguna

medida, a diagnosticar, decidir y mandar. No siempre todos deben hacer el diagnóstico,
tomar la decisión y mandar la orden. Diríamos que casi nunca acontece que todos los
componentes de la organización concurran en forma participativa y simultánea en un
acto común directivo determinado, ejerciendo estas tres funciones.

Pero esto no impide que siempre, en cada trabajo individual, la persona deba
diagnosticar la situación en que se encuentra, definir los objetivos y metas del mismo
—sea concretando, sea superando, sea rebajando las metas señaladas por los
directivos—, y mandar la ejecución correspondiente —sea a sus subordinados, si los
tiene, sea a su propia persona, si carece de subordinados o necesita operar junto con
ellos.

De lo anterior extraemos una conclusión importante: si la humildad inhiere de modo

primigenio en cada una de las funciones directivas, y si éstas se hallan diseminadas a lo
largo de toda la organización, a lo largo de toda ella debe diseminarse también el
comportamiento humilde. Nada constituye un obstáculo más grande para una
institución como el orgullo. O, dicho de manera positiva, nada es tan productivo como
la presencia de la humildad en todos los niveles y ramos de la organización. Esto es
precisamente lo que intentamos mostrar.

Nuestra hipótesis es que la humildad en el diagnóstico del yo, la audacia en la decisión,

y la constancia y la fortaleza en el mando, hacen una clara referencia y alusión a mi
modo de ser personal. Reconocerlo es uno de los factores básicos de la actitud humilde
del jefe.

Ello se encuentra claro, sin dudarlo, en el caso de la humildad, que consiste en el

conocimiento objetivo de mis propias aptitudes, a fin de poder definir la decisión de las
metas a las que puedo aspirar. Dichas metas están fuera de mí (dimensión externa) pero
las capacidades para alcanzarlas son claramente subjetivas y personales (de ahí la
prevalencia de la dimensión interna en la humildad).

Llegamos así por otro camino a la misma conclusión de las humanidades clásicas, en el
sentido de que, faltando la actitud humilde, falta la condición de posibilidad para toda
virtud, pues se encuentra en la base de cada una de ellas.

Confianza y compromiso, caras de una misma moneda

Retomemos las cosas como desde su principio. En el mundo de los negocios no se
hablaba expresamente de confianza porque la humildad se silenciaba. Nos
atreveríamos a decir que hace apenas cinco décadas el mundo de los negocios se
caracterizaba por ser el de la sospecha, y se buscaba menos la confianza y más la
seguridad.

Sin embargo, quienes hemos experimentado, aun en grado mínimo, las actividades del
comercio, sabemos que sin la confianza este es imposible, por muchos abogados que
intervengan (casi podríamos decir que a pesar de su intervención). Tomás de Aquino
dejó dicho que sin confianza toda sociedad se hace inviable. Nos aventuramos a
afirmar que esto tiene valor emblemático en esa sociedad constituida por el mundo
mercantil. A un comerciante que no guarda su palabra se le tiene desconfianza, no ya
en su oficio, sino en su persona; nadie puede hacer negocios cuando la persona misma
no es de fiar.

No obstante, la realidad de la confianza, y su necesidad social, se ha recuperado hoy

gracias a Francis Fukuyama. En su obra Trust califica a la confianza como capital
social, más importante que el capital monetario. Según Fukuyama y Sison, el capital
social se puede definir como «la capacidad de las personas para trabajar juntas en
grupos y asociaciones comunes» o «la capacidad para trabajar unos con otros», lo que
a su vez depende del «grado en el que una comunidad comparte normas y valores, y
subordina los intereses individuales a los de grupos mayores».

Subrayamos nosotros esta subordinación de los intereses individuales, porque aquí se

ha hecho una «mezcla» en la que debemos poner atención: la confianza se hace
coincidir con la actitud humilde, según la cual los intereses individuales no son los más
altos, sino que son subordinables.

Uno de los estudiosos de la teoría de la organización que ha establecido el nexo más

fuerte y bien cimentado entre el trabajo en equipo y la confianza es Pablo Cardona del
IESE, para quien el refuerzo del compromiso y la confianza de las personas constituye
lo que denomina intrategia, de valor equiparable a la estrategia que se mide en
términos de beneficio económico.

Son muchos, dice, los aspectos que afectan el comportamiento de las personas, pero «la
gran mayoría de los estudios sobre este tema llegan a un mismo principio: la raíz y
esencia de la dimensión de las personas son la confianza mutua y el compromiso de
ellas con la empresa». Estos dos elementos se refuerzan mutuamente y no pueden darse
el uno sin el otro, pues, en el fondo, son dos caras de una misma moneda que llamamos
lealtad.

Denominamos lealtad al cumplimiento del compromiso. Lo anterior se reviste de

mayor fuerza cuando consideramos la organización no ya como un conglomerado e
intercambio de funciones, sino como conglomerado e intercambio de conocimientos.

Impulso de la colaboración y el liderazgo

Sumatra Ghoshal y Christopher Bartlett dicen que «la confianza es el elemento
integrante de todas las compañías que hemos estudiado en las que la transferencia de
conocimientos y el aprendizaje organizativo están en la base de sus capacidades
estratégicas».

Ghoshal y Bartlett han enfocado estas relaciones personales contrastándolas con las de
aquellas empresas que consideran a sus componentes internos como trabajando dentro
de un mercado, en el que cada uno debe hacerse su propio nicho, cuidándose de no ser
desplazado por los demás: «...cada uno opera solo, como agente independiente, movido
por la preocupación aislacionista de satisfacer sus intereses personales».

Bajo esta lógica mercantil, la estrategia de la corporación se enfoca en las estructuras

para controlar el comportamiento, compensando aquella autonomía, pues el agudo
sentimiento de satisfacer el interés personal hace que el individuo se vuelva incapaz de
cooperar con otros. Hay empresas con objetivos que «resaltan la naturaleza ajena al
mercado dentro de la empresa y motivan a las personas a trabajar colectivamente en
pro de metas y valores compartidos y no en busca de la satisfacción del estrecho interés
personal».

Tales son, para nuestros autores, la ABB (poner el crecimiento económico y los
mejores estándares de vida al alcance de todas las naciones); la Kao Corporation
(«primero que nada, nosotros somos una institución educativa») y 3M («los productos
pertenecen a las divisiones, pero la tecnología es propiedad de toda la organización»).
Esto sólo se logra «si el personal está convencido de que el beneficio de la corporación
redundará en el suyo propio».

En estas citas de autores contemporáneos podemos damos cuenta ya que la confianza

es una cualidad que facilita la conducta de colaboración, y deja al margen la imperiosa
necesidad del egoísmo. Uno de los rasgos del carácter humano es el de ser sociable, de
tal manera que la confianza en los demás (en quienes trabajan conmigo, en la empresa
y en la sociedad) nos empuja al liderazgo de manera poderosa, porque nos orienta
hacia el sentido de la colaboración más que al de la competencia, por mucho que se
haya privilegiado a esta última en la sociedad contemporánea.

El hacer empresa requiere confianza. Sin confianza no se sabrá hacer «empresa», sino
sólo negocios. La confianza entraña la actitud de que nadie quiere ser más que otros.
Sólo es confiable, verdaderamente confiable, el hombre humilde.

En lo que a nosotros respecta, la experiencia nos muestra los pivotes centrales en que
debe asentarse la confianza, los cuales no hacen más que subrayar sucintamente ideas
que se han reiterado en cuanto configuradoras de la persona humilde como tal:
sinceridad, espíritu de servicio y rectitud de intención. Sin estas características del
director o líder y de los miembros del equipo respecto del director y respecto de sus
demás colegas, la vida de la empresa sería compleja en exceso.