ORGANIZACIONES INTELIGENTES

(PETERSENGE)

- FUERZAS DEL PENSAMIENTO SISTEMICO.

LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y LA
DINÁMICA DE SISTEMAS.
PETER SENGE. LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y LA
DINÁMICA DE SISTEMAS.

Peter Senge, nació en 1947 en Estados Unidos, es ingeniero en Sistemas de la

Universidad de Stanford, con Maestría en modelos Sociales .Realizó un PhD.
sobre Dirección. En la actualidad es director del Centro para el estudio de la
Organización en la Escuela Sloan de Dirección del Instituto Tecnológico de
Massachusseís, (Betancourt, http.//wwwdegerencia.com) con su aplicación de
la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No lineales
simulados por computador. Se dedica a dictar conferencias a gerentes,
ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de lucro, escuelas
y organizaciones de gobierno alrededor del mundo, traduciendo las ideas
abstractas de la teoría de sistemas en herramientas para ia mejor comprensión
de los cambos económicos y organizacionales.

"Senge se describe como 'un pragmático idealista'.Esta orientación le ha

permitido explorar y abogar por unas ideas 'utópicas' y abstractas (sobre todo
alrededor de la teoría de Sistemas y la necesidad de traer valores humanos al
lugar de trabajo)".Sus áreas de mayor interés están orientadas a la
descentralización del papel de mando en las organizaciones para potenciar la
capacidad de las personas de trabajar productivamente en pos de objetivos
comunes. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com)

Senge y su equipo, confecciona modelos cualitativos identificando en las

empresas conceptos escritos y mentales que las personas utilizan en la
organización, tales como: normas y políticas de la organización, la conducta
real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, datos numéricos,
(http:// www.elprisma.com)
Senge es señalado como un referente y experto a nivel internacional ai
revolucionar las teorías existentes en gerencia y dirección empresarial y
organizacional. Introdujo por primera vez, la idea de "las organizaciones que
aprenden". Esta nueva perspectiva sobre la gerencia en la organización ha sido
de gran interés a nivel internacional. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com)
Entre sus publicaciones se puede nombrar:

S La Quinta Disciplina
v^ La Quinta Disciplina en la práctica
S La Quinta Disciplina para Padres y Educadores
s La Danza del Cambio.

Peter Senge eri su libro "La Quinta Disciplina", define a las organizaciones
como espacios o lugares "donde las personas continuamente expanden su
capacidad para crear los resultados que verdaderamente quieren, en el que se
cultivan nuevas maneras de pensar, en donde la aspiración colectiva queda en
libertad y las personas continuamente aprenden juntas" (Casell; Perea, 2009) a
las que denomina "Organizaciones Inteligentes" (O.I).

La Organización Inteligente es aquella que logra extender sus posibilidades de

crecimiento desarrollando una capacidad de organizarse para cambiar y
transformarse por sí mismas en una autentica capacidad de creatividad y
aprendizaje, a las que se les ha definido a su vez como "Organizaciones que
aprenden". Desde esta perspectiva Senge (1994) nos plantea que una
organización o empresa en aprendizaje es aquella que "de manera continua y
sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de
sus experiencias aprendiendo de ella" (Núñez, http.// vwvw.degerencia.com). Se
basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que nos permita entendería y manejarla. Este enfoque
plantea que todos los miembros de ía organización son valiosos /capaces de
aportar mucho más de lo que se cree, con capacidad de compromiso , visión
de empresa , adoptándola como propia y actuando responsablemente. Son
capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización
usando la creatividad, reconociendo sus fortalezas y debilidades, aprendiendo
a crecer a partir de ellas, siendo capaces, además, de trabajar en equipo con
eficiencia.
La fortaleza de una Organización Inteligente se deriva de la fuerza combinada
de sus individuos. De allí que tiene mucho sentido para una empresa
comprometerse con el crecimiento de sus empleados.
La organización que aprende busca asegurar constantemente que todos sus
miembros aprendan y pongan en práctica todo el potencial de sus capacidades,
asumir su responsabilidad, buscar en continuo auíocrecimiento, crear sinergias
a través del trabajo en equipo.

Senge cita cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
Inteligentes (Oí) y en las que cada una resulta decisiva para el éxito de las
demás.. Estas cinco disciplinas se reconocen como tres disciplinas
individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y
dos colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en equipo). Para este autor, la
quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico (Senge,
1994:21)

Disciplinas de la Organización Inteligente

Cada cuna de las cinco disciplinas "...brinda una dimensión vital para la
construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas
para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores
aspiraciones".( Senge, 1994:15). A saber:

Dominio Personal: la práctica del dominio personal definida como la disciplina

del crecimiento y el aprendizaje personal, consiste en aprender a expandir la
sus propias capacidades personales para obtener los resultados y/o metas que
se desean y proponen, a través de un adecuado manejo de nuestra
racionalidad y de nuestro emocionar humano; implica crear un entorno
empresarial que aliente a todos sus integrantes a alcanzar las metas elegidas.
Esta disciplina favorece aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar
energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Lo que aquí
interesa es ante todo, las conexiones entre e! aprendizaje personal y el
aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre ambos. (Senge,
1994:17) Compartimos con el autor que la búsqueda de un dominio personal
implica que debemos esclarecer y ahondar constantemente nuestra visión
personal (control emocional), es decir, poner énfasis en lo que realmente
interesa , desarrollar la perseverancia y asumir un sentido de realidad objetiva
para vinculare! aprendizaje personal con el colectivo.

El dominio personal está continuamente expandiéndose y mejorándose a

través estas prácticas;

Clarificar v enriquecer la visión persona!; la visión es la imagen del futuro

deseado. Todo el mundo tiene su visión del futuro deseado, pero las personas
con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se re-
enfocan en ella.
Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensión creativa surge de la
distancia que existe entre la visión y la realidad; esta brecha puede ser una
fuente importante de energía creativa. AI explotarla, podemos encontrar un
amplio recurso para aumentar el dominio personal.
Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que
sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas
aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren
el poder para desarrollar más dominio personal.
Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han
desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas
cotidianas. El subconsciente está muy bien preparado para lidiar con tareas
complejas, dejando en libertad a ia mente consciente para enfocarse en la
visión personal. (Quintanar, 2008 http://apovoorganizacional.blogspot.com.)

Modelos Mentales: Existen supuestos profundamente arraigados, imágenes,

preconcepciones, generalizaciones que influyen en nuestra manera de percibir
el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica mirarnos
hacia adentro y desenterrar nuestra imágenes internas del mundo real
interponiéndose sobre nuestro modo de entender el mundo, examinarlas,
abrirlas a la influencia de los demás y hacerla conscientes. "Trabajar con
modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está
incorporando nuevos modelo a su vida pueda mantener conversaciones de
apertura, equilibrando la indagación" (Ortiz Picasso http://.monografías.com).
Desde esta perspectiva y en consonancia con Lora Suárez, (2004:49),
asumimos que implica reflexionar continuamente y mejorar ia imagen interna
que poseemos del mundo, para determinar de que manera se modelan los
actos y las decisiones y desarrollar procesos de reestructuración incorporando
nuevos modelos en su vida, desarrollando una actitud mas abierta, armónica y
divergente, que posibilite ver el mundo con una nueva mirada.

De acuerdo a Quintanar, (http://apovoorganizacional.biogspot.com.) Las

Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos,
alentando la adopción de ideas nuevas y originales y para desarrollar la
habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:

Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: técnicas como la

"planificación por escenarios", u otras similares que ayudan a ver las
situaciones desde ángulos distintos, son muy útiles para motivar nuevos
modelos mentales.
Conformar "consejos directivos internos11: estos grupos pueden'actuar como
impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarquía
tradicional.

Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión: motivar a la gente a detener el

proceso de pensamiento y volverse más conscientes de los modelos mentales
que están utilizando. Al estar más conscientes, la persona puede cambiarlo.

Reforzar la habilidad de averiguación: esta destreza gobierna la interacción con

los demás; al tener más práctica en esto, las personas están más conscientes
de .cómo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas.

Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las teorías en uso: las
teorías expuestas son lo que decimos; las teorías en uso, lo que practicamos.
Reconocerla brecha entre ambas es fundamental para e! aprendizaje.
Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejora constante de
los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar
los modelos mentales en uso, y hasta crean "bibliotecas" de nuevos modelos.

Visión Compartida: Una organización exitosa sin metas, valores, misión y

visión compartidas es muy difícil de concebir, pues cada empresa exitosa que
conocemos por ejemplo. Automotriz (Toyota, Ford); tecnológica (Apple,
Microsoft), Telecomunicaciones (Nokia, Palm); Entretención (Nintendo, Pixar)
siendo muy diferentes en sus contenidos lograron unir a la gente en torno de-
una identidad y una aspiración común.(Senge1994:19). Elaborar un sentido de
compromiso grupal ac.erca del futuro que se procura crear, y de los principios y •
lineamientos con los cuales se espera logarlo.reafirma que la práctica de una'
visión compartida, supone construir visiones de futuro compartidas (no
impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas
que integran la organización

Para construir una Visión Compartida poderosa se debe:

S Alentar la visión personal: las visiones compartidas surgen de las

visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se
adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el
compromiso.
S Dar tiempo a que la Visión Compartida surja: las visiones compartidas
efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas
se van uniendo y comprometiendo con ella.
S Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización: las visiones
compartidas responden estas preguntas:
1.- ¿Qué trata de crear la organización?
2.- ¿Por qué existe ia organización?
3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos ia visión?

v" Expresar la visión en términos positivos, no negativos: las visiones "

negativas guían hacia las terribles consecuencias que toda organización
siempre trata de evitar. Las visiones positivas son más poderosas;
reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos.
Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y
poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la
Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía.( (Quintanar, 2008,
http://apovoorqanizaGiQnal.blogspot.com.

Una visión compartida por lo tanto, es esencial para la Organización .Inteligente

dado que brinda concentración de energía para el aprendizaje y, este' es
generativo , productivo, y surge cuando los miembros de la organización se
esmeran en logra resultados que los integra a todos profundamente. Cuando
un equipo de trabajo logra alinearse surge una dirección-cümún y las energías
se armonizan, hay menos desperdicio de energía así surge la Sinergia, en el
cual los resultados del trabajo en equipo son mejores que el de las partes.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad
de un equipo para crear resultados planificados. Es fundamental trabajar en
equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de
decisiones es responsabilidad del equipo. (Ortiz Picasso,
www.monografias.com)

Aprendizaje en equipo: Es el proceso de alinear acciones y capacidades de

una organización en una sólida dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son
traducidas .en acciones, los instrumentos son mejorados y la organización-
progresa rápidamente. Esto implica "Transformar las aptitudes colectivas para
el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas
puedan desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que a la suma bel
talento individual" (Lora Suárez, 2004:49),

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

v7 La'necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos
v7 La necesidad de la acción innovadora y coordinada
S El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los

demás piensan en la empresa.
El trabajo en equipo implica dimensiones que se apoyan en el pensar
profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de
muchas mentes y no sólo de una, implica llevar a cabo una acción innovadora y
coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo'a la vez
que enseña a otros equipos, el trabajo en equipo implica también aprender a
dominar las prácticas de la discusión y el diálogo , el convencer y dejarse -
convencer, para buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se
deben tomar.( Ortiz Picasso, www.monpgrafias.com)

De allí que para promover el aprendizaje en equipo se debe:

Crear oportunidades para que ' se propicien diálogos y discusiones: ( a s -

Organizaciones Inteligentes utilizan estos recursos para colocar las
experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado.
Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen diversas '
ideas de cómo lograr la visión de la organización. Cuando estas diferencias son •'
analizadas y discutidas de manera detallada, la creatividad y el aprendizaje del
equipo mejoran considerablemente. Ei trabajo en equipo es un tema integra!
alrededor de la cual gira la Organización Inteligente. (Quintanar, 2008,
http://apoyoorganizacional.bloqspot.com.)

El diálogo requiere de condiciones que realmente permitan una comunicación

fluida y asertiva, lo que implica suspender supuestos o comprenderlos como
supuestos, requiere que todos los participantes se vean como colegas' ,
requiere un facilitador que mantenga el contexto del diálogo para ince'ntivar y
propiciar'la participación de las personas, de modo tal, que se genere un
ambiente fluido , pues en la mayoría de las conversaciones existen y se
defienden diferentes puntos de vista , la ¡dea es comenzar con los aspectos
divergentes para paulatinamente y en el transcurso de la sesión del diálogo,
llegar al consenso. Lo que aún en muchas organizaciones resulta muy
complejo de lograr, no porque necesariamente pueda haber una
predisposición a ello con ideas a priori (lo cuál también es una posibilidad)
sino porque, no ha existido la práctica permanente de estos espacios de
apertura y diálogo y, entonces, surgen desde la coyuntura y necesidad de
resolver la más de la veces, "el conflicto".
De allí que algunas condiciones para que se produzca el diálogo, implica
asumir una actitud de apertura, hablar abiertamente e incluso cuestionarse la.
propia forma de pensar, y que las personas planteen lo que les preocupa;
también se requiere ampliar esta apretura al diálogo invitando a todos los
niveles jerárquicos de la organización a dar su opinión, finalmente requiere de
una apretura reflexiva , reconociendo que toda certidumbre es a lo sumo una
hipótesis a cerca del mundo y que no necesariamente es así.

El trabajo en equipo implica además, la cooperación de varias personas lo que

permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al método del diálogo y,.
en este sentido, puede introducirse a un movimiento de interacción más amplio
desarrollando una sinergia.

Pensamiento Sistémico: Es la disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas

en un conjunto coherente de teoría y práctica, demuestra que las soluciones
obvias no siempre son las más acertadas y, que por lo mismo, la complejidad
de las soluciones requiere organizar esta complejidad en una exposición
coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de solucionarlo,
esto implica a su vez, distinguir lo importante de lo irrelevante. Desde esta
perspectiva, esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas,
ya que la realidad funciona en base a sistemas, globales y, para ello es
necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Desarrollar un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las
fuerzas é interrelaciones que modelan el comportamiento de los diferentes
sistemas. Esta disciplina permite modificar los sistemas con mayor eficiencia y
actuar acorde con los procesos del mundo natural y económico. (Lora Suárez,
2004:49). En nuestra vida cotidiana constantemente establecemos'relaciones.y
explicaciones lineales entre las cosas o para explicar un efecto generalmente
establecemos una causa. La esencia del pensamiento sistémico consiste
justamente en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para
identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de
causa efecto, es necesario ver los procesos de cambio que se generan.
 El pensamiento sístémico implica una visión compartida que alienta .un
compromiso a largo plazo de quienes participan en la organización. Los
modelos mentales abordados precedentemente, requieren un cambio y
reestructuración en cuanto a que enfatizan la necesidad de una apertura y
.mirada más flexible y fluida de la realidad, derribando estereotipos,
preconceptos y representaciones sociales de nuestra manera actual, de ver el
mundo. Dicho esto, el aprendizaje en equipo por tanto, es fundamenta) dentro
del pensamiento sistémico en tanto se desarrollan las aptitudes de grupos de
personas para buscar una figura más amplia que trascienda.las perspectivas
individuales.
Desde este enfoque sistémico, entendemos que las organizaciones son un
sistema vivo, no son un ente aislado, y como entes con vida propia Ja'
comparten con todos los entes significantes de la sociedad donde
cohabitan."Una organización Inteligente es la llamada a convivir con su
sociedad y ayudar a coexistir, para poder desarrollarnos como ese todo
organizado (...) Una organización Inteligente colabora con su entorno para
seguir viviendo en armonía adinámica con el ambiente. Garantizar la vida del
entorno, a su vez, garantiza la vida de la organización. Una organización con
alma es garante de la vida social de su ámbito" (Beíancourt,
www.larutadelaprendizaie.net.ve). Se asume entonces, que en las
organizaciones está presente el paradigma de las personas interrelacionadas,
como eslabones de una misma cadena superando las individualidades,
requiere comprender la perspectiva sistémica para ser motivados a través de
esta y, examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas, no sólo
desde una perspectiva interdiscíplinaria sino-también transdiciplinaria. ' •

El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un

cambio de perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa
nuestros problemas, nos invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro
destino, y desde este enfoque, lo que nos plantea a nivel de empresa es que la
gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad-y la
posibilidad de cambiarla. _
Como ya se ha señalado para Peter Senge la Organización Inteligente es la
Organización que aprende, el cual no lo es sólo en el sentido adaptativo; sino
que también, en el sentido generativo, el que basándose en la creatividad , lo
de nomina metanoia que "... se puede traducir por desplazamiento mental o '
cambio de enfoque, tránsito de un perspectiva a otra" "Captar el significado de
'metanoia' es captar el significado más profundo de 'aprendizaje1 pues el
aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental .El
problema de hablar de 'organizaciones que aprenden1 es que 'aprendizaje1 ha
perdido su significado central en el uso contemporáneo.(Senge, 1994:23).

Coincidimos con este autor que efectivamente a través del aprendizaje se nos
amplia una visión de mundo y realidad y que a través de la interacción con este
construimos y reconstruimos esquemas y modelos mentales que nos permite
re-crearnos a nosotros mismos y desarrollamos capacidades que tal vez, ni
siquiera éramos capaces de percibir o pensar que las podríamos lograr. Desde
allí que. como señala este autor, el significado básico de la organización
inteligente es u ira organización que aprende y continuamente extiende su
capacidad para crear su futuro.

10
Cuando las Organizaciones tienen Problemas de Aprendizaje,

La organización como un sistema, a veces no puede reconocer amenazas

inminentes, por lo que no las detectan.'El primer paso para remediar este
obstáculo es identificar las mayores barreras para el aprendizaje.
Se pueden señalar siete barreas, a saber.

Yo soy mí puesto: Muchas veces solemos confundir nuestro trabajo con

nuestra identidad y somos lo que trabajamos y nos sentimos incapaces para
hacer algo distinto de lo que estábamos haciendo habitualmente, por lo. que
nos es difícil cambiar o innovar porque lo que "sabemos" forma parte de
nuestra personalidad y el cambio se visualiza como una amenaza.

El enemigo externo: Todos culpamos a otros, siempre se encuentra un agente

externo a quien culpar Esto es muy común entre los distintos departamentos de
una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte de un mismo
sistema (Boul. http://elDrisma.com)

La ilusión de hacerse cargo: A veces se confunde la "proactividad" con la

"reactividad". Es la tendencia a "Hacer algo" antes de que sea tarde, la que'
muchas veces es disfrazada en forma de agresividad en contra de un supuesto
enemigo externo (http://elprisma.com). Cuando hay que afrontar un problema
mucha gente mira para otro lado, espera que "alguien" haga algo y que la
solución caiga del cielo. La verdadera proactividad surge de ver como resolver
el problema.

La fijación en los hechos: Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie
de hechos y creemos que para cada hecho hay una cosa obvia. Quedamos
inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas
que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones.

La parábola de la "rana hervida": "Si una rana se la pone en una olla, con agua
caliente, buscará escaparse y saltar, en cambio si la ponemos en una olla
fuego lento y aumentando paulatinamente la intensidad del fuego la rana no
buscará escaparse' La ironía de la parábola es que las amenazas no vienen
desde hechos repentinos, que emergen de la nada, sino de procesos lentos y
graduales. Los seros humanos reaccionamos de la misma manera que la rana,
si el cambio es repentino reaccionamos inmediatamente, y nos adaptamos si el
cambio es paulatino (Ortiz Picasso, www.monografías .com)

La ilusión que se aprende de la experiencia: Se aprende mejor de las

experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias
son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantánea.
Las decisiones más importantes tienen consecuencias distantes'. que nunca
logramos experimentar porque la memoria es corta.( Boul, http://eiprisma.com).
La experiencia muchas veces ahoga la innovación y el aprendizaje y esto
explica como las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz.

11
de aprender continuamepte- que con personas con "experiencia" y sólido
currículo, pero que no está dispuestas a cambiar o innovar.

E] mito del equipo administrativo: Mucha veces, io que en un comienzo son

divisiones funcionales o de nivel estratégico se convierten en verdaderos
feudos de expertos profesionales donde de modo corporativo defienden su
territorio y compiten contra la organización antes que seguir colaborando con
ella. (Boul, http://elprisma.com). Con frecuencia los equipos, empresariales
suelen pasar bastante tiempo defendiendo su territorio evitando todo aquello
que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia
colectiva del equipo para mantener la apariencia de un equipo cohesionado.
Par preservar esta imagen procuran callar los desacuerdos, si hay
desavenencias generalmente se expresan a través de acusaciones que
polarizan opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos' y
experiencias de un modo enriquecedor para todos el equipo. El equipo puede
funcionar muy bien con problemas rutinarios, opero cuando estos son más
complejos el espíritu del equipo se pierde.

Las herramientas que Peter Senge a aportado a la Cultura Organizacional a

través del Pensamiento Sistémico pueden sintetizarse de la siguiente manera,

Entender las leyes Fundamentales

Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer, lo que implica que
muchas soluciones a corto plazo trasladan los problemas a una parte del
sistema a otro y lo que se necesita es cambio en el sistema.

Hacer más presión no mejorará los resultados: Esto significa que a veces es
mejor cambiar la dirección y no la intensidad.

Hay que enfocarse en las causas y no en los síntomas a veces ios resultados a
corto plazo nos hacen creer que e! problema esta resuelto y no abordamos •
verdaderamente las causas por lo que vuelve a surgir.

La salida fácil, no lleva a ningún resultado, nos sentimos más tranquilos con
soluciones conocidas porque no implican ningún riesgo,

La cura puede ser peor que la enfermedad, muchas veces la cura puede ser
peor que la enfermedad y a veces las soluciones aparentemente efectivas
causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero
desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo permiten un verdadero
desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo están enfocadas en los
sistemas y se autorefuerzan.

Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una tasa óptima de
desarrollo y no es siempre la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo., el
sistema mismo buscará compensarse yendo más lentamente y quizás puede
arriesgar la capacidad de la organización para sobrevivir.

12
Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una distancia significativa entre
una acción y sus resultados; mientras más complejo sea el sistema, más larga
será ía demora entre una causa y sus efectos conocidos.

Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: las acciones-

pequeñas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y
duraderas.

Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un

pensamiento limitado a las partes y no con visión del proceso, no permite
contemplar la posibilidad de lograr más de una meta, aún cuando puedan
parecer contradictorias.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: es necesario

una visión holística del sistema para entender los problemas que genera. La
fragmentación hace perder de vista fas interacciones y procesos, elementos
fundamentales para entender cualquier problema.

No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las circunstancias u otras
personas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no
hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un
solo sistema.

Círculos de causalidad:

El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto

que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. Entender-
la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un
cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes.

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los

problemas generados por un sistema.

Refuerzo y equilibrio de la retroaiimentación y las demoras:

Observar los sistemas e identificar las estructuras permite'a los gerentes

obtener los resultados deseados. Existen docenas de formas existentes en la
naturaleza y que pueden ser aplicados a ios negocios. Entre ellos:

La retro-alímentación reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando

estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando este tipo de
realimentación. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar
mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.

Resolver el problema de fondo, no el síntoma: Los sistemas generan

resultados y síntomas. Atacarlos últimos producirá resultados de corto plazo....

13
 El principio de la palanca:' .

La clave del pensamiento sístémico es la palanca: hallar el punto 'donde

pequeños actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras
grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las mejores .soluciones
con frecuencia provienen de esfuerzos pequeños pero enfocados. . •

Con el pensamiento "asistémico" existe la tendencia a efectuar cambios de bajo

apalancamiento; nos concentramos en síntomas donde la tensión es mayor,
logrando mejorar la situación sólo a corto plazo.

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque: ..

El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizaría

en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el
modo de remediarlos de forma duradera y apalancada.

En otras palabras, el Pensamiento Sistémico es un equilibrio de información.

Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor
impacto en el todo. Permite al gerente observar la información forma de
patrones amplios y detallados a la vez. ' .

Peter Senge y su influencia en la Cultura Organizacional de las Empresas

y Organizaciones

En general, las empresas mantienen estructuras jerárquicas tradicionales

donde las personas esperan que les digan lo que tienen que hacer, ésta es una
cultura que aún esta muy arraigada en nuestras sociedades y la capacidad de
cambio requiere de un trabajo gradual.
Senge introduce el concepto de Organización Inteligente que se constituye en'
un organización que aprende y eso implica un a cambio de paradigma desde lo
que se ha venido haciendo hasta hoy. La verdad, es que el aprendizaje
requiere compromiso, pero también requiere de competencias que revelen que
las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo inciden en el
tratamiento de temas más complejos, estas disciplinas propuestas por Senge
han cobrado fuerza y las organizaciones paulatinamente han ido integrando
aigunos de estos conceptos. Los discursos de las organizaciones ya sea
públicas o privadas, han integrado el conceptos tales como visión compartida,
trabajo en equipo, sinergia, cambio de modelo- que alude intrínsicameníe .a
metanoia- esto no significa que se aplique de manera exacta en todas y cada
una de las instituciones, pero son conceptos que surgen a menudo en ellas. Sin
lugar a dudas, el enfoque de Pensamiento Sistémico ha revolucionado el
ámbito empresarial y organizacional.
Todo esto lleva consigo a que las personas deben desarrollar una mayor
participación dentro de la empresa y; por lo mismo, deban asumir una
autoconciencia de su pensamiento y cuestionar continuamente sus
presunciones y preconcepciones, lo cual implica un proceso que lleva tiempo y
no se logra solo por anunciarlo o señalarlo en un discurso, debe concretizarse
en eí hacer y ser cotidiano.

14'
 La mayoría de las veces que copiamos no nos va bien pues, "Es muy difícil
para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violfn.y
.comience a tocarlo, sólo ; por haber visto a otra hacerlo. El' proceso de
aprendizaje se da a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, 'pero raramente
produce un aprendizaje significativo" (Lora Suárez, 2008: 50)
•• •
El proceso de aprendizaje que plantea Peter Senge es a largo tiempo puesto
que implica crear y utilizar un pensamiento divergente, desarrollar una fluidez,
flexibilidad, originalidad y conectividad, factores propios de la creatividad, este
es un camino deliberado en intencionado que requiere de .instancias de
aplicación constantes. El éxito del aprendizaje depende siempre del nivel de
compromiso de' la persona y de su oportunidad para practicar. Entonces ¿Cuál
sería el obstáculo para innovar? . Las preguntas que deberíamos hacernos son
¿Quiero cambiar? ¿Qué quiero cambiar? ¿Qué es importante para esa
persona? ¿Cómo puedo hacer mover esa energía de las personas para pensar
en aquello que realmente quieren, desean y se interesan, y crear sinergia?
¿Cuál es el propósito del negocio o empresa? ¿Cuáles son sus problemas
actuales y sus limitaciones? ¿Cuáles son sus fortalezas y cuales sus
debilidades? Solo respondiendo a estas y otras preguntas que la organización
se formule dentro de su propia realidad es que se las personas se embarcarán
y comprometerán en sus equipos de trabajo, es decir, participando
activamente de su construcción.

Crear y Fortalecer el equipo de trabajo se constituye -según Senge en otra

piedra angular de la organización, la que se centra principalmente en el diálogo
y la cooperación, en pensar juntos, tener mejores ideas, consensuar para el
bien común, desarrollar una sinergia, desarrollando aptitudes de trabajo amplia
y compartidas superando la perspectiva individual.

De los aportes de Senge podemos nombrar además, lo referido a innovación y

responsabilidad, en el caso de la innovación debemos preguntarnos que tanto
hemos favorecido en nuestra organización la participación de cada uno de sus
miembros de todas las jerarquías y cuáles han sido los verdaderos espacios
de creatividad que hemos potenciado a través de las propuestas de las
diferentes personas, y como esas propuestas han sido recibidas .y
concretizadas. Por cierto que el pensamiento sistémico se hace presente una
vez más, cuando decimos que las personas al estar interrelacionadas
desarrollan equipos interdisciplinarios que se aportan y confluyen en resultados
de bien común para la organización y empresa, surge además, el aprendizaje
en equipo donde aprendemos unos de otros desarrollando • una imagen
corporativa mucho más amplia que nos da sentido de identidad y pertenencia,':
donde elaboramos un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se
procura crear, por lo tanto, desarrollamos una visión compartida , lo que a. su
vez, supone construir visiones de futuro compartidas.

La responsabilidad, por un lado, la entenderemos como la capacidad de

hacernos cargo no sólo del pedacito que nos toca, sino de una mirada como
organización a la cuál pertenezco y, que por lo mismo, soy y somos todos los
miembros de esta organización importantes y valiosos , capaces de aportar
mucho más de lo que se puede creer y , como consecuencia de ello la

15
adoptamos como propia y actuamos responsablemente, construyendo un
sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se propone crear/y de
los principios y lineamíentos con los cuales se espera logarlo, por lo tanto, la
práctica de una visión compartida supone construir visiones de futuro
compartidas que propician un verdadero compromiso de parte de las personas
que integran la organización.
Por otro lado la Responsabilidad Social representa una ventaja estratégica,
desde la perspectiva que pasa a ser honesta. Desde esta perspectiva se
asume a las personas como tales y no como entes trabajadores que necesitan
un jefe que los mande por que ellos son incapaces de hacerlo, Sin embargo,
cada vez más, este concepto casi feudal ha ido disminuyendo aunque'no del
todo, con Senge se mira a los miembros de una empresa u organización con
capacidades y posibilidades de aportar, crecer y crear. El cambio como se ha
dicho es- lento, sin embargo la forma de cambiar ese proceso de pensamiento
es justamente develar esas limitaciones. Los seres humanos somos autónomos
y la labor de las organizaciones es reconocer esa autonomía y encontrar la
manera de equilibrar el proceso de cambo con equipos locales provenientes de
distintos sectores de la organización. Ésta también tiene relación con el tipo de
relación de confianza y de responsabilidad que se establece en las
organizaciones.

Senge sugiere que'las empresas latinoamericanas deben abolir sus modelos

paternalistas, tradicionalistas y jerárquicos. Hay que dejar de pensar que a las
empresas las dirigen sólo unos pocos. Los líderes de hoy deben cambiar de
actitud, transformarse en diseñadores, instructores y servidores"(Lora Suáre'z.
2004: 52). Para Senge la clave no esta en lograr la estrategia exacta o exitosa
sino en promover el pensamiento estratégico. La rapidez del aprendizaje se
puede convertir en la única fuente sostenible de ventajas competitivas.

A modo de Conclusión
Peter Senge introdujo un nuevo enfoque, un cambio de paradigma en el ámbito
empresarial y organizacional; el mismo plantea "El punto de apalancamientó a
menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar" (Betancourt,
www.larutadelaprendizaie.ner.ve). Dentro de este enfoque, se señala que las
organizaciones son dinámicas y por eso debemos recibir la invitación de la
metanoia, (cambio de enfoque) y cambiar el observador que somos para poder
verla dinámica del sistema.

Las Organizaciones hoy en día tienden a ser organizaciones del conocimiento,'

desde esta perspectiva "La idea de organización capaz de aprender es -una
revolución mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y
poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas
complejos" (Senge, 1994). La diferencia entre pensar las organizaciones como
algo vivo y no como máquinas, implica que ya existe un cambio fundamehta¡-en
nuestro pensamiento respecto del cambio. . .
Para Peter Senge una Organización Inteligente es la llamada a convivir con su
sociedad y entorno colaborando a coexistir en armonía dinámica con el

1.6
ambiente, pues para él "Garantizar la vida del entorno, a su vez, garantiza la
vida de la organización" (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve).

La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores
individuales para comprender los problemas importantes de la organización y
saber distinguir lo verdaderamente importante de lo irrelevantes, a esto se
refiere cuando habla del "arte de ver los árboles sin llegar a ver el bosque"-y
esto, indiscutiblemente se genera desde el desarrollo de la capacidades
humanas e intelectuales , si bien, ías capacidades técnicas son importantes en
los procesos laborales, para Senge son más importantes aún las capacidades
humanas e intelectuales , puesto que estas últimas conllevan a mejores
practicas laborales. •
La organización consiste en su propia gente y esta le da vida, alma, a las
capacidades humanas e intelectuales, como: Deseos de aprender, crecer,
compartir lo bueno y lo malo, de lograr las metas trazadas, de participar y
compartir los fracasos como los logros en equipo y, justamente son estas, las
que deben ser las más valoradas. Desde este enfoque , favorecer la
participación de todos los miembros de la organización (escuchando a los
trabajadores, tomando en cuenta sus opiniones y apreciacones sobre los
procesos organízacionales entre otros) así como, visualizar los arquetipos
sistémicos donde se ha construido la estructura organizacional, para construir y
reconstruir constantemente la imagen como empresa, estimula la creatividad
organizacional puesto que todos los miembros de la organización se sentirán
mas motivados e incentivados a participar en el crecimiento que le da vida a su
organización.
En este sentirse participe de la organización, hacemos mención al hecho de
que se ha generado una visión compartida , donde todos los miembros trabajan
mancomunadamente desarrollando una visón de conjunto, se canaliza y
armoniza la energía y el equipo de trabajo logra alinearse surgiendo upa
dirección en común (Sinergia) ; donde se potencia el trabajo en equipo , a
través del dialogo y la cooperación "Los equipos inteligentes aprenden a
aprender en conjunto"(Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve),Por lo '
tanto, para desarrollar a una organización es necesario aprender a desarrollar
equipos de alto rendimiento a través del aprendizaje continuo.

Al hablar de sistema se esta hablando de integración, de participación, visión '

compartida, trabajo en equipo, creatividad, sinergia, de organizaciones
inteligentes y por lo tanto de organizaciones que aprenden.
Los líderes de hoy deben cambiar su actitud y trasformarse en personas que
proyectan, anticipan, en tutores, y setA/idores, pues no existe una estrategia
única, estándar o exitosa que se deba copiar sino que, cada organización como
sistema vivo, debe generar sus propias estrategias de acuerdo a su visión,
misión y valores que haya establecido como un todo organizado, a través de la
participación activa de sus miembros.

17
BIBLIOGRAFÍA

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La quinta disciplina http://apovoorqanizacionar.blgspotcorn

'lí
 *
•
•é;
 21/04/201.,

Los equipos, son conjuntos de personas dentro de una

organización que se forman con el propósito fundamental
resolver problemas específicos.

E! trabajo en equipo es un método para la acción con e¡ fin de

gestionar conquistas, para el logro de los objetivos y se refuerza
la identidad.

Reconociendo entonces que ei éxito es e! resultado

de !a acción es conveniente considerar que las
personas son diferentes, que la diferencia es-
totalmente favorable y que resultan claves la
participación, la organización y la disciplina para
la consecución de objetivos comunes.

Los equipos son un pilares de la organización, e,

trabajo es e/ sentido de la organización y el
trabajo en equipo, es RETO de todos.
 21/04/2012

Contribuir a la solución de las tareas planteadas dentro

de .la organización de forma partícipativa y
democrática, contribuyendo al desarrollo loca! y al
desarrollo de las capacidades de gestión de sus
miembros y de la organización.

Un grupo de personas dentro de una organización que

delimita el accionar organizativo y se concentra en una
situación especifica, que buscan la forma más
I* eficiente de coordinarse para conseguirlo con ¡a
participación de todos-as.

Un número pequeño de personas con habilidades

complementarias que están comprometidas con un
propósito común, y de la cual son responsables.
 23/04/2012

El trabajar en equipo nos ahorra v

esfuerzo, nos hace más eficientes
donde se pone el ojo va la bala...
"La unión hace la fuerza"

l.Toda planificación
comienza con la
realización de un
diagnóstico de la realidad

2.Organiza la acción en
6.Facilita la toma de bien de los intereses
decisiones consciente y comunitarios y
objetiva colectivos

5.Focaliza ía acción y 3.Evita exclusiones en el

evita la dispersión de proceso de búsqueda de
esfuerzos provocando la soluciones a los
articulación de actores problemas del barrio

4-Busca el compromiso
comunitario en el
proceso de mejora.de sus
propias condiciones
 21/04/2012

¿QUE ES UNA COMISIÓN DE TRABAJO?

Es un equipo de trabajo que desarrolla

una serie de estrategias, de
procedimientosv metodologías para
lograr las metas propuestas
Es el trabajo de personas con
capacidades complementarias;
comprometidas a cumplir y alcanzar
objetivos comunes
Es un conjunto de personas que se
necesitan mutuamente para actuar en
el tiempo predeterminado dispuesto
por la autoridad superior.

¿POR QUÉ TRABAJAR EN COMISIÓN O

° Se juntan las capacidades que tiene cada

persona
* Se discuten ideas y surgen ideas nuevas
* Se distribuye el trabajo, es más fácil
B Si hace uno solo ; no puede lograrse el
objetivo.
° Hay más motivación para hacer las cosas
° Uno aporta lo que el otro no tiene, se
complementan
 11/04/2012

TiPOS DE COMISIONES
•
PERMANENTES: funcionan siempre y
están definidas por la estructura o los
estatutos. Pueden ser de carácter
decisivo.
TEMPORALES: las define una situación
coyuntural: planificación estratégica; una
demanda de la realidad, etc. Su duración
está definida por la necesidad misma.
GESTiONADQRAS; se dedican a la
práctica de acciones emprendedoras y la
gestión para la solución de necesidades.
DELIBERATIVAS: están para decidir
situaciones y aportar visión política al
proceso.

* Metas y objetivos claros

* Funciones y roles personales
9 Reglas bien definidas y claras
9 Confianza
* Comunicarse
* Resolver los conflictos
° Celebrar el éxito

4
 21/04/2012

Hscaia de necesidades humanas (Maslow):

1) Fisiológicas. 4) Seguridad.
2) Afiliación. 5) Estimación.
3) Autorrealización. 6) Trascendencia.

Factores motivacionaies (Herzberg):

I» Higiénicos: Políticas de la comunidad, saneamiento,

seguridad/ condiciones para el desarrollo.

2. Activadores: Logro, reconocimiento, progreso,

responsabilidad, trabajo interesante.
 ; 1/04/2012

Topos de participantes en los grupos •

1. El belicoso o agresivo Escita
la'. discusión acalorada y la pelea ^
Ñp lo:;contradíga tenga calma
impida que monopolice la
discusión
2.' El receptivo y positivo Da
mayores au olios a la discusión es
un buen recurso de ayuda '
permítale hablar muchas veces
Haga uso de sus conocimientos y
sus experiencias para ayuda del
grupo y del tema de. discusión
3. El.iaoelotodo Déjelo por f
cuenta1 del grupo ellos lo
controlarán.
f Y*^
> f
4 El hablador Interrúmpalo con
tacto y limítele eljiempo de
hablar Trate de desdar su
conversación í M < ¡
*A
5 El tímido Hágale'preguntas
de ínteres para e! y fáciles de
contestar Trate^que aumente
la confianza en si mismo1' cuando
le sea posible elogie su1 "*
contribución a |a discusión
f. „' ^ --'& ,j>5 j.
«--*
6 El negativista Nb coopera ni
acepta lo que dicen los demás „
Explore su ambición dele j al_grupo Dípja sus preguntas al
reconocimiento a este y usesU
experiencia y sus,conoc!mfentos
para que lo esbrnule aícaryibiar'de
actitud , *
? A >-
•*
-»-
7 El desinteresado Diríjale
preguntas sobre sus ideas
actividades y opiniones sobre la
discusión sReconozca sus moüvos
y traÉ&de desviarlo de su actitud
8 El apático (desdeño o) No
le de importancia a nada de lo
que discute todo Jo ve con
'desprecio No lo critique sino
consigue su participación continué
con su técnica sin darle rna/or
importancia
9 El preguntón persistente
Trata de desconcentrar al líder y
prupo para que ellos lo dominen
si trata de desviarse del tema dele
üna*sola oportunidad y con tacto
hágalo comprender la importancia
de econopilzai; tiempo en la
discusión

15

1. Mayor integración y participación.

2. Se ejercita la democracia.
3= Se logra más con menos esfuerzo.
4, Se propicia la participación de la institución y
hasta ciudadana.
 21/04/2032

1 fía CIO s S SCSCOS íPS

0€2
3 !•*• ^3* rf*'l!*/í1Tt IP" S J^fr1 D &**• "**L ¿<C*
il"^ '

Habilidades coíTípSernentarias,

Las soluciones son resultado ¡T

consenso.

ejores resultados que trabajando solo.

Requisitos. Obstáculos.
a Cada persona tiene
a. Tener un objetivo en objetivos propios y no .•.-;
común conocerlo y estar estan'de acuerdo con los'-
de acuerda con el grupo. del grupo
b. Cooperación b Egoísmo
c. Comunicación c Rumores y chismes
d. Involucramiento d. Desihter.es.
e. Compañerismo e Antagonismo [
f. Espíritu de Equipo
f Individualismo -\-::
 il/04/2012

1- Cuidar y ampliar el autoestima y Ja

«¡utoconfianza.

2- Mantener el comportamiento positivo.

3- Enfocar el comportamiento no la personalidad.

4- Suscitar razones de acción.

5- Involucrar al colaborador.
6- Escuchar emoáticamente

7- Acordar objetivos,- revisar el progreso y dar

reiroaümentación.

1. Cuidado y ampliación de la autoimagen como pilar

para el desarrollo personal a partir del cocimiento propio y
externo.

2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad

para pasar de culpables al análisis del problema con hechos y
datos y de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.

3. Reforzar los comportamientos positivos con el

objetivo de aumentar la frecuencia de repetición de los logros
personales y Organízacionales, claves para el mejoramiento
continuo.

8
 :l/04/20:¡2

4. Dar razones para que la gente "se mueva" involucra la presentación

y explicación de los beneficios la acción a realizar

5. Involucrar a los organizados en la solución de los problemas solo

con empoderamiento/ educación y confianza se logra un trabajo de equipo,

6. Escucha empatica, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir

la situación, segundo influenciar el estado actual y tercero establecer el
control de la situación.

7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relación que

existe entre la necesidad y los recursos disponibles y el sentido que tengan
las metas.

=?*Líder: Guía al equipo/ busca consenso, monitorea e! proceso.

•^Facilitador: Negociador, facilita la interacción del equipo.

-Escribiente: Registra, escribe completo y legiblemente.

^Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos: tiempo.

: Realizadores de tareas/ participantes activos.

 21/04/201:

Consideraciones para 3ss

reuniones
*" Comenzar y terminar
puntualmente.
r Tener establecidos los puntos
a tratar con anterioridad,
Z Revisar el desempeño, (datos , niveles *• Debe existir un facilitador/
actuales vs. metas). para que la participación sea
Z Reconocer el éxito, (reconocimiento, equitativa.

* 3,
aumenta posibilidad de seguir
mejorando).
Solucionar problemas, (tormenta de
¡deas, consenso y plan de acción).
r

4- Planificar pasos de acción, (mantener
nivel, corregir desempeño pobre).
5, Compartir información (intercambiar todo
tipo de información).
6. Comunicar y coordinar (mteractuarj
cooperar y coordinar acciones).
f
Planificar la reunión . en un
tiempo y lugar adecuado.
Hacer énfasis en el uso de
actas.
r Tomar el tiempo necesario
para Introducir y concluir la
reunión.

es comunes en ¡as reuní

<<- Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo).

<* Participantes despóticos (no aceptan ideasf abusan del poder, no

comparten).

*> Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre. Quieren

implantar solo sus ideas}.

*> Participantes reacios (no opinan, son conformes, no ¡nteractuan}

10
 21/04/2015

Dificultades comunes en ías reuniones

<* Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras

urgencias).

•> Aceptación indiscutible de ideas posiblemente erróneas (por

negligencia, por falta de objetividad, por falta de conocimientos o
experiencia),

*> Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atención,

ser sordo por conveniencia).

-»> Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunión, divagar en

otros temas).

v Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por

implantación de ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce
bien a los demás).

PROCESOS DÉ

PLANEÁCION:

REALIZACIÓN.
•
GARANTIZAR.
* SEGUIMIENTO''
•
EVALUACIÓ.N:.'-:

11
 21/04/2012

Planear reunión con propósitos y metas a lograr.

Dividirse los roles del equipo.
Analizar y anticipar las barreras.
Mantener la reunión en el tema.
Demarcar el tiempo.
Lista de verificación que sirva de guía.
Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunión sin conocer

12