Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.

1
Autor. Chiavenato, I.

PARTE 1
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
EI mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de
servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y
controladas en las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y
por recursos no humanos (como recursos fsicos y materiales, financieros,
tecnolgicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las
organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo de las primeras. Las
personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y
mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogneas y diversificadas,
cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Algunas
organizaciones, llamadas empresa s, tienen nimo de lucro, y otras, como el
Ejrcit o, la Iglesia , los servici os pblicos de naturaleza gratuita, las entidades
filantrpicas, etc., no lo tienen. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo
del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en
general.
Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las
organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo.
Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles
jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administracin es la
conduccin racional De las actividades de una organizacin. Por tanto, la
administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de
las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams encontraran condiciones
para existir y crecer. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo
del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en
general, independientemente de si sta se aplica en organizaciones con nimo de
lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. La TGA estudia la administracin
de las organizaciones.
En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,
planea su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada
uno de estos aspectos es exclusivo de esa organizacin. Un administrador que ha
tenido xito en una organizacin puede no tenerlo en otra. Cuando una
organizacin quiere contratar un ejecutivo para sus cuadros administrativos, los
candidatos se someten a un sinnmero de pruebas y entrevistas para investigar
en profundidad sus conocimientos, las caractersticas de su personalidad, su
pasado profesional, su formacin escolar, sus antecedentes morales, su xito o
fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos. Esto se debe a que
el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que se presente
algn problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos

UNTREF VIRTUAL | 1

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

de administracin y su currculum profesional sea excelente, no se le juzgar por

lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad, sino por la
manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los recursos
disponibles. Levitt1 , profesor de administracin de Harvard Business School, niega la
existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un mdico
son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su
profesin, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas
uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su capacidad profesional. Las
organizaciones apenas si lo evalan por sus conocimientos tcnicos de
administracin; en cambio, tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus
actitudes, su personalidad y su filosofa de trabajo.
Existen tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda
ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la humana y la
conceptual2.
Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas
y equipos necesarios para cumplir tareas especfic as de acuerdo con su
instruccin, experiencia y educacin.
Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas,
comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un
liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la
organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de
aqulla.
Habilidad para manejar ideas y conceptos abstractos. Dicha habilidad
permite hacer abstracciones, desarrollar ideas y principios de accin.
La com bina ci n de esa s hab ilid ade s vara a med ida que un ind ivid uo
asciende en la escala jerrquica, desde posiciones de supervisin hasta
posiciones de alta direccin3 .
A medida que se asciende en los niveles de la organizacin, disminuye la
necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la necesidad de habilidades
conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable
habilidad tcnica para dirigir las tareas. En los niveles ms altos, los ejecutivos
necesitan habilidades conceptuales para decidir acerca de los destinos de su
organizacin.

UNTREF VIRTUAL | 2

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo

de las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la
capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales o empresariales
complejas, diagnosticar y plantear soluciones. Las aplicaciones prcticas de la TGA
se desarrollan a travs de las diferentes disciplinas especializadas en
administracin.

CITAS
1. Theodore Levitt, "The Managerial Merry-go-round", en Harvard Business Review,
1974. Reproducido en "O Carrossel dos Administradores", Revista Expansdo, 18
de septiembre de 1974, pp. 52-66.
2. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", en Harvard Business
Remece, enero-febrero, 1955. pp. 33-42.
3. Paul Hersey y Kennet h H. Blancha rd, Psicolo gia para Adminis tradore s de
Empresa s: A Utiliza ao de Recurso s Humanos, So Paulo, Editorial Pedaggica
e Universitaria. Rio de Janeiro, Fundao Nacional Material Escolar. 1976. p. 7.

UNTREF VIRTUAL | 3

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

CAPTULO 1
LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
Definir qu es la administracin y qu es la TGA.
Most rar la impor tanc ia de la admin istra cin en la actua lidad y cmo se
ha tornado una actividad imprescindible en la conduccin de la sociedad
moderna.
Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administracin.
Proyec tar las perspe ctivas futur as de la admini straci n y la crecie nte
compl ejidad de su papel en el mundo actual.
En una po ca de com ple jida des , cam bio s e ince rtid umb res com o la que
atr ave samos hoy, la admin istraci n se ha conver tido en una de las reas ms
importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo
coopera tivo del hombre es la base fundame ntal de la socieda d. La tarea bsica
de la administracin consiste en llevar a cabo las actividades con la participacin
de las pers onas . Ya sea en las indus tria s, en el come rcio, en las
orga niza cion es de servi cios pb lico s, en los hosp ita les , en las
uni ver sida des, en las ins tit uci one s mil itar es o en cualq uier otra form a de
empre sa human a, la efica cia con que las perso nas traba jan en conju nto para
conse guir objet ivos comune s depend e princip almen te de la capac idad de
quienes ejercen la funcin administrativa.
La administracin, con sus nuevas concepciones, es considerada una de las
pri nci pale s cla ves para la solu ci n de los pro ble mas ms gra ves que afl igen
el mun do en la act uali dad .
Pet er Druc ker 1 auto r de cla ra tend enc ia neo cl sica , afi rma que no exi sten
des arro llad os ni pas es subd esa rro llad os, sin o simp leme nte pas es que
sab en adm inis trar la tecn olo ga exi sten te y sus recu rso s dis pon ibl es y
pot enc iale s, y pas es que toda va no sabe n hace rlo. En otr os trm ino s,
exi ste n pa ses adm inis tra dos y pa ses suba dmin ist rad os.
A par tir del mom ent o en que las org ani zaci one s alc anz aro n cie rto tam ao y
com ple jida d, su admi nis tra cin com enz a pre sent ar dif icu ltad es y des af os
ign ora dos has ta ento nce s por los dire ctiv os. De ah sur gi la cre cie nte
nec esidad de desa rrol lar una teor a de la adm inis tra ci n que perm itie se
ofr ece r a los dire ctiv os de las organiz aci ones mod elo s y est rate gia s
ade cuad os par a la sol uci n de sus pro blem as emp resa ria les.

UNTREF VIRTUAL | 4

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

CON TENI DO Y OBJE TO DE EST UDIO DE LA ADMI NIS TRAC IN

La pal abra adm inis tra ci n vien e del lat n ad (direc ci n, tend enci a) y min iste r
(su bord ina cin u obe dien cia ), y sig nif ica cum pli mie nto de una fun ci n baj o
el man do de otr o; esto es, pre stac in de un ser vici o a otr o. La tar ea act ual
de la adm inis tra ci n es int erpre tar los obj eti vos prop ues tos por la
org ani zac in y tra nsf orma rlo s en acc in org ani zac iona l a tra vs de la
pla nea cin , la org aniz aci n, la dir ecc in y el con trol de toda s las act ivid ade s
rea liza das en las rea s y niv ele s de la emp resa , con el fin de alc anzar tale s
obj eti vos de la mane ra ms ade cuad a a la situ aci n. Por con sig uient e,
adm inistr aci n es el proceso de pla nea r, org ani zar , dir igir y con tro lar el uso
de los recu rso s par a log rar los obje tivo s.
El sig nif ica do y el con ten ido de la adm inis tra cin exp erim ent an una
for mid able amp lia ci n y pro fund iza ci n en las div ers as teo ras que se
pre sent ar n en est e lib ro. El pro pio cont eni do de est udio de la
adm ini str aci n var a eno rmem ent e seg n la teo ra o esc uela con side rad a.
Norm alme nte, cada aut or o est udi oso de la adm inis traci n tie nde a abo rdar
las var iab les y los asun tos car act er stic os des de la ori enta cin teri ca de su
esc uel a o doc trin a. Ade ms , una de las raz one s que nos llev a esc rib ir
est e lib ro fue la nece sid ad de pre sent ar las prin cip ale s teo ra s de la
adm inis tra cin , sus res pect ivo s temas y sus con ten idos . Pre tend emos
mos tra r no sl o el enfo que y el con teni do esp ecf ico de una cor rien te, sin o
tam bi n una visi n amp lia , simp lifi cada , com parat iva y so bre todo , crt ica de
cad a una de las teo ra s de la adm inis tra ci n.
La Teo ra Gen era l de la Adm ini str aci n com enz por lo que den omi nare mos
"n fas is en las tar eas" (ac tivi dad es ejec utad as por los obre ros en una
fb rica ), seg n la adm ini stra ci n cie ntf ica de Tay lor . Pos teri orm ent e, el
nf asi s se hiz o en la est ruct ura , con la teo ra cl sica de Fayo l y con la
teo ra de la bur ocr acia de We ber; lue go apa rec i la teor a estr uctu ralis ta. La
reac cin huma nst ica surg i con el "nf asis en las pers onas ", a tra vs de la
teo ra de las rel aci one s hum ana s amp lia da ms tar de por la teo ra del
compo rtami ento y por la teor a del desa rroll o organ izaci onal . El "nf asis en el
ambie nte" se inici con la teora de sistem as, siendo perfe cciona da por la
teora situac ional que llev al "nf asis en la tecn olog a". Cada una de las
cinc o vari able s enu mera das tareas, estructura, personas, ambiente y
Tecnologa origin en su momento una teora admin istra tiva difer ente y marc
un avanc e gradu al en el desar rollo de la Teor a General de la Administracin
(TGA).

UNTREF VIRTUAL | 5

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

Cada teor a admi nist rati va quis o privi legi ar una de esas cinc o varia bles,
omit iendo o relegando a un plano secundario las dems.

UNTREF VIRTUAL | 6

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA)

Al esboz ar los pasos gradu ales de la TGA, quere mos demos trar el efect o
acumu lati vo y paul atin o de las dive rsas teor as con sus cont ribu cion es y
punt os de vist a2 . Toda s las teoras administrativas presentadas son vlidas,
aunque cada quien le d valor slo a una o algun as de las cinco varia bles
bsic as. En reali dad, cada teor a admin istra tiva surg i como una resp uest a a
los prob lema s empr esar iale s ms impo rtan tes de su poca. En est e senti do,
todas tuvie ron xito al prese ntar soluc iones espec fica s para tale s prob lemas .
En ciert o modo, todas las teor as admin istra tivas son aplic ables a las situacione s actual es: por consig uient e, el admini strado r neces ita conoce rlas bien
para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para aplicar en
cada situacin.
Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de
orga niza cion es desd e el punt o de vista de la inte racci n e inter depe nden cia
entr e las cinco variables principales: tarea, estructura, personal, tecnologa y
ambiente. El comport amie nto de esos comp onen tes es sist mi co y comp lejo :
cada cual infl uye en los dem s comp onent es, y a su vez es influ enci ado por
sto s. Las modi fica cion es que se llevan a cabo en uo de ellos provoc an
cambi os en mayor o menor grado en los dems. Adecuar esas cinco variables
es el principal desafo de la administracin.

UNTREF VIRTUAL | 7

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA

La admin istra cin es un fenm eno unive rsal en el mund o mode rno. Cada
organ izaci n y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples
actividades, dirigir pers onas , eval uar el dese mpe o con base en obje tivo s
prev iame nte dete rmin ados , col seguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda
organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas
actividades administrativas orientadas hacia reas o prob lema s espe cfi cos. El
prof esio nal, sea ingen iero , econ omis ta, cont ador , mdi co, etc ., nece sita
con oce r pro fun dam ent e su espe cia lid ad, y cu and o es pro mov ido en so
empr esa a supe rviso r, jefe , geren te o dire ctor , a part ir de ese mome nto debe
ser administ rador . Enton ces debe cumpl ir una serie de respo nsab ilida des que
le exigi rn colo) cimie ntos y adopt ar posic iones compl etame nte nueva s y
difer entes que su espec ialid ad en ning n mome nto le ense . De ah, el
car cter emin ente ment e univ ersa l de la administracin: cada empresa necesita
no slo un administrador, sino un equipo de aministradores en los diferentes
niveles, reas y funciones para sacar adelante las especialidades dentro de un
conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcan zar los
objet ivos de la empre sa. Como el admin istra dor no es el ejecu tor res pon sab le
del tra baj o de otr os, no pue de dar se el lujo de com ete r err ore s o de rec urr ir
a est rat egia s de ensa yo y erro r, lo cua l impl ica ra cond uci r a sus
sub ord inad os por el camin o meno s indic ado. El admin istra dor es un agent e
de cambi o y de trans form acin de las empresas, que las conduce por nuevos
rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas
tecnologas; un agente educador que, con su direccin y orien taci n, modif ica los
compo rtami entos y actit udes de las perso nas; un agente cult ura l en la med ida

UNTREF VIRTUAL | 8

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

que , con su est ilo de adm ini str aci n, mod ifi ca la cul tur a orga ni zacional
existente en las empresas. Pero, ms que eso, el administrador deja huellas
prof unda s en la vida de las pers ona s a med ida que trat a con ella s y con sus
dest inos las empre sas y, al tiemp o, su actua cin influ ye en el compo rtami ento
de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones
humanas.
La admi nist raci n se volv i tan impo rtan te como el mism o trab ajo por
ejecuta r, a medi da que ste fue espe cial izn dose y que la magn itud de las
oper acio nes fue cre cie ndo de mod o ala rma nte . La adm ini str aci n no es un
fin en s mis ma, per o s un med io de logr ar que las cosa s se real icen de la
mejo r mane ra posi ble, al meno r cost o y con la mayor eficiencia y eficacia.
Estos conceptos se analizarn ms adelante.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN
Bennis3 predijo que el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la
organizacin burocr tica) y el surgim iento de sistem as nuevos ms adecua dos
a las exigen cias de la posindustrializacin. Tal prediccin se basa en el principio
evolutivo segn el cual cada poca desarr olla un tipo de organi zacin aprop iado
a sus caract ersti cas. Benni s se refiere a4 :
Los cambi os rpid os e inesp erad os, princ ipalm ente en el campo del
conoc imien to y de la explo sin demo grfi ca, que impon en nueva s y crecien tes
neces idade s que las actuales organizaciones no estn en condiciones de
atender.

El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e

internacionales.

Las act ivid ade s act ual es, que exi gen per sona s con comp ete nci as
div ers as y alta mente espec ializ adas, lo cual impli ca prob lemas de
coord inaci n y, princ ipalm ente, de seguimiento de los cambios acelerados.

En las prxi mas dcad as la tarea admin istra tiva ser incie rta y desaf iante ,
pues se ver afect ada por un sinn mero de varia bles, cambios y
trans forma cione s lleno s de ambige dad e ince rtidu mbre. El admin istra dor se
enfre ntar con prob lemas multi fac ticos cad a vez ms com ple jos que los
ant erio res , y deb er ded ica r su aten cin a eve ntos y grupos ubicados dentro y
fuera de la empresa, los cuales le suministrarn informacin cont radi ctor ia que
comp lica r su diag nst ico perc ept ivo y su visi n de los prob lema s por
resolve r o de las situaci ones por enfrent ar, como las exigen cias de la socieda d,
de los clien tes, de los prove edore s, de las agenc ias regul adora s, los desaf os
de los compe tidores, las expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de
los accionistas, etc. Sin emba rgo, todas esas exige ncias , desaf os y
expec tativ as sufre n profu ndos cambi os que sobr epas an la capa cida d del

UNTREF VIRTUAL | 9

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

adminis trad or para segu irlo s de cerc a y comp rend erlo s de man era ade cuad a.
Con la inc lus in de nue vas var iab les, a med ida que el pro ceso se
des arro lla, eso s cam bio s tien den a aume nta r y cre an una tur bul enc ia que
per tur ba y comp lica la tare a admi nist rativ a de plane ar, organiza r, diri gir y
cont rola r una empr esa eficiente y eficazmente.
En las prxi mas dcad as, los princ ipale s desaf os para la admin istra cin
sern los siguientes:

Cre cimi ent o de las org ani zaci one s: las orga niz aci one s exi tosa s tie nde n
al cre cimie nto y a la amp liac in de sus act ivid ade s, bie n sea en
tr min os de tam ao y recu rsos , de la exp ansi n de sus mer cad os o del
volu men de sus oper acio nes. El crecimiento es una consecuencia
inevitable del xito organizacional.

Comp eten cia ms agu da: a med ida que aum ent an los mer cado s y los
neg oci os, crece n tambi n los riesg os en la activ idad empre saria l. El
produ cto o servi cio que demu estr e ser supe rior o mejo r ser el que teng a
mayo r dema nda. La fabr icac in de tal prod ucto o la pf-esta cin de tal
serv icio implica r mayo res inver sion es en investigacin y desarrollo,
perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos depar tament os y
creaci n de otros y de nuevas divisi ones, bsque da incesa nte de nuevos
merca dos y necesi dad de compet ir con otras organi zaciones para sobrevivir y crecer.

Sofist icacin de la tecnolo ga: con el progre so de las comunic aciones , del
computado r y del tran spor te, las orga nizac ione s y las empr esas han
inte rnac iona lizad o sus opera ciones y activi dades . La tecno loga
propo rciona r eficienci a y precis in mayores, y liberar tiempo que podr
dedicarse a tareas ms complejas que exijan plane acin y creat ivida d. La
tecno loga intro duci r nuevo s proce sos e instr umentos que afectarn la
estructura y el comportamiento de las organizaciones.

Tasas elevada s de inflaci n: los costos de la energa , de las materia s

primas, de la fuerza labora l y del dinero se elevan continu amente. La
inflaci n exigir , cada vez" ms, mayor eficie ncia en la admini straci n de
las organi zacion es y empre sas para que sta s pued an obte ner mejo res
resu ltad os con los recu rsos disp onib les y los prog ramas de reduc cin de
costo s de opera cin. La infla cin impon dr de modo inev itab le nuev as
pres ione s y amen azas sobr e las orga niza cion es con nim o de lucro:
stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de mayor
productividad.

Globali zacin de la econom a e interna cionali zacin de los negocio s: la

activid ad de expo rtaci n y la creac in de nueva s subsi diari as en
terr itori os extra njero s son un fenm eno recie n te, ocurr ido despu s de las
dos guerr as mund iales , que influ ir en las orga nizac iones del futu ro y su

UNTREF VIRTUAL | 10

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

admin istra cin.

La
intercambio global.

compe tenci a

se

torna

mundial

debido

al

Prot agon ismo mayo r de las orga nizac ione s: a medi da que crec en, las
orga nizacion es se vuel ven ms comp etit ivas , ms sofi stic adas
tecn olg icam ente , ms internacionales y, con esto, aumentan su influencia
ambiental. En otros trminos, paul atin amen te las orga niza cion es llam an
ms la aten cin del ento rno y del pblic o, pasa ndo a ser ms noto rias
ante la opin in pbl ica. El prot agon ismo de la organi zacin (su capac idad
de llama r la atenci n de los dems) puede ser positi vo (ima gen posit iva
de la organ izaci n frent e al pbli co) o negat ivo (imag en negat iva). En todo
caso, la organizacin jams ser ignorada por los diversos sectores:
consu mido res, prove edore s, pren sa, sindi catos , gobie rnos, etc., hecho
que influ ir en su comportamiento.

Todo s esto s desa fos obli gar n a que la admi nist raci n de las
orga niza cion es y empr esas tenga en cuent a la admin istra cin de la
incer tidum bre. Los cambi os rpid os y repen tinos , el creci mient o
organ izaci onal, la compe tenc ia de las dems organ izaci ones y empresas, el
desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la
intern acion alizacin de las activi dades , el protag onism o y el peso de la opini n
pblic a har n que las orga niza cion es del nuev o mile nio deba n tene r en
cuen ta, no slo la previsin, la continuidad y la estabilidad, sino tambin lo
imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la
actividad empresari al. En estos tiempos sern neces arias nuevas forma s y
model os de organi zacin , y ser impres cindib le una nueva mentalidad en los
administradores.

UNTREF VIRTUAL | 11

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

RESUMEN
La administracin constituye una actividad importante en una sociedad
pluralista, que se basa en las actividades de cooperacin que el hombre desarrolla
en las organizaciones.

La tarea bsica de la administracin es alcanzar los mejores resultados,

utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organizacin
humana se busca el logro de determ inados objet ivos con eficie ncia y efica cia.
La admini straci n dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

El contenido de la administracin vara conforme a la teora aplicada: para la

administraci n cientf ica, lo importan te son los mtodo s y proceso s de trabajo
del obrero; para la teora clsica de la administracin, la administracin implica
previs in, organiz acin, direcci n, coordin acin y control del trabajo realizad o
en la organ izaci n; para la teor a de las relac iones human as, la admin istra cin
debe busc ar los mej ores resu ltad os esta blec iend o cond icio nes que perm itan
la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales.

El objeto de la administracin es la misma actividad organizaciona l. En un

principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril;
despus se extendi a las empresas industriales y, ms adelante, a todo tipo de
organizacin human a hasta llegar a abarc ar, paula tiname nte, el interc ambio
entre las organizaciones y sus ambientes.

En la sociedad moderna, la administracin se volvi vital e indispensable. En

una socied ad de organi zacion es, donde la comple jidad y la interd ependencia
de stas son un aspecto cruci al, la admin istra cin es el facto r clave para el
mejo ramiento de la calida d de vida y para la soluci n de los mltip les
proble mas que hoy afligen a la humanidad.

UNTREF VIRTUAL | 12

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

1.
2.
3.
4.
5.

Qu habili dades necesi ta el admini strador, tenie ndo en cuenta la

varied ad de situaciones con que se enfrenta?
Cul es el objeto de estudio de la administracin?
Comente el estado actual de la TGA.
Qu opina sobre la administracin en la sociedad moderna?
Cules son los principales desafos para la administracin en las
prximas dcadas?

UNTREF VIRTUAL | 13

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

MTODO DE CASOS
El mtodo de casos es una tcnica de simulacin. Puesto que el estudioso de la
adminis trac in no puede manip ular expe rimentalme nte una empre sa como un
estu diante de medici na que aprend e ciruga en cadve res o el estudi ante
de ingeni era que maneja reacciones qumicas o fsicas en el laboratorio , e l
mtodo de casos busca simular una realidad donde el alumno pueda aplicar sus
conocimientos "en la prctica". Como el administrador nunca trabaja solo sino en
contactos con otros administradore s encargados de otras reas o tareas de la
empresa, el mtodo de casos es una tcnica que puede aplicarse
individualme nte o en grupos. Cuando se aplica individualmente, es una tcnica de
resolucin de problemas y de toma personal de decisiones; cuando se aplica en
grupos, se convierte en una tcnica social que requiere la comprensin total del
problema y, ms que eso, el conocimiento necesario y la argumentacin suficiente
para convencer a los compaeros de grupo de que sus puntos de vista deben ser
aceptados. Adems, este mtodo no slo exige a la persona la habilidad de
argumentar, sino tambin la capacidad de aceptar las buenas ideas que
expongan otros. Este mtodo es un aprendizaje que ser til para el profesional,
pues le ayudar a desarrollar habilidades sociales que le proporcionarn un
provechoso bagaje para convivir en el futuro con los problemas y los colegas de la
empresa.
El mtodo de casos se basa en el proceso decisor io y parte del p rincipio segn
cual siempre existe ms de una solucin adecuada para cualquier problema de
aministracin de empresas. La solucin que un administrador proponga podr ser
distinta de la de otro.
Es difci l que haya un compl eto acuerd o entre admini strado res con relacin a
determinadas soluciones, ya que cada uno puede enfocar el problema desde sus
propios puntos de vista, partir de diferentes valores y objetivos, dar importancia a
deter minad os aspec tos impli cados en el probl ema, visua lizar dife rente s
conse cuenc ias futuras de sus decisiones, y as sucesivamente.
El mtodo de casos, cuando se aplica en grupos, requiere que cada grupo escoja
un coordinador que deber ser el elemento capaz de poner a trabajar al grupo en
conjunt o. El coordina dor debe equilib rar la contribuci n de los miembro , de su
grupo, de modo que todos ayuden por igual con sus ideas y punto s de vista, e
imped ir que algn miembro tenga exclusividad o predomine sobre los dems
tambin deber escoger a un secretario o secretaria para que anote las
conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el coordinador deber seleccionar un
miembro del grupo, o varios, para presentar a la clase o a los otros grupos las
conclusiones del suyo. Se recomienda la utilizacin de recursos audiovisuales
(acetatos, diapositivas, cuadros, etc.) para apoyar la presentacin.

UNTREF VIRTUAL | 14

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

El mtodo de casos presenta las siguientes etapas:

Lectura cuidadosa del caso. Generalmente, el caso relatado se toma de la

vida real y puede contener hechos y opiniones distorsionadas de la realidad.

Recopilacin de los hechos. Es conveniente poner por escrito los principales

hechos para no confiar exclusivamente en la memoria. Si fuese conveniente
considerar tambin las opiniones, rumores o sentimientos, dispngalos junto
a los hechos objetivos, pero selelos como elementos subjetivos. Al final,
verifique si estn reunidos todos los hechos principales del caso.

Evaluacin de los hechos. Determine la importancia relativa de los hechos

reunidos y deseche los que no sean pertinentes para el caso. Indique cules
son los hechos ms importantes y los de menor relevancia mediante un
sistema de seales o de indicadores.

Definicin del problema. Asegrese de que comprendi el caso y de tener

claros los elementos del problema y las consecuencias que de l podran
derivarse. Tenga cuidado, pues una definicin errada del problema puede
conducirlo por caminos muy diferentes.

Establecimiento de alternativas de solucin para el problema. No busque una

solucin rpida, sino diversas soluciones fundamentadas en los hechos. Es
conveniente plantear todas las alternativas de solucin y las posibles
consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.

Seleccin de la alternativa de solucin ms adecuada. En otros trminos,

debe tomarse una decisin: escoger la mejor alternativa o la ms adecuada
teniendo en cuenta la situacin presentada. Asegrese de saber por qu
escogi esta solucin. Verifique si su decisin se apoya en sus prejuicios,
sentimientos o su experiencia, o si se basa exclusivamente en los hechos
presentados en el caso.

Preparacin de un plan de accin. A la luz de los hechos, prepare un plan

para aplicar la solucin escogida. Considere la empresa como una totalidad y
tenga en cuenta los otros departamentos, si el caso los involucra. Procure ser
didctico al exponerlo ante los dems colegas de la clase.

Todas estas etapas debern cumplirse en conjunto, si el caso se estudia en grupos. El coordinador deber conducir los debates para que no haya prdida de
tiempo o discusiones intiles en el grupo.

UNTREF VIRTUAL | 15

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

CITAS
1 Pet er F. Dru cke r, Una Era de Dis cont inu idad es, Ro de Jane iro, Zaha r
Edi tor es, 197 0.
2 Idalberto Chiavenat o, "Novas Abordagen s na Teoria Administra tiva", en
Resista de Administra fflo de Empresas, Rio de Janeiro, abril-junio, 1979. Vol. 19,
No. 2, pp. 27-42.
3 Warren O. Bennis, en Stephen J. Carroll, ir., Frank Paine y John R. Miner,
"Organizations o the Future", ril I he Management Process. Cases and Readings,
Nueva York, MacMillan Publishing, 1973, p. 378.
4 ibid., pp. 379-380.

UNTREF VIRTUAL | 16