Libros de Gerencia Resumidos
Emprendimiento para el resto de nosotros
Cómo crear innovación y oportunidades por todas partes
Paul P. Brown
RESUMEN EJECUTIVO
Los ejecutivos de hoy necesitan la capacidad de adaptación
de los emprendedores, esos maestros principiantes que dicen
a los clientes lo que querrán mañana.
Durante 30 años, el experimentado autor Paul Brown estudió
a muchos emprendedores para descubrir sus atributos espe-
ciales, examinar su forma de pensar y descubrir los secretos
de su éxito. Presenta sus hallazgos, cubriendo las bases del
espíritu emprendedor y desacreditando los mitos más comu-
nes.
El libro cubre los fundamentos del emprendimiento, especial-
mente para aquellos que son nuevos en el tema, ilumina la
agilidad del emprendedor y explica cómo ponerla a trabajar.
Modelos a seguir
Para ser más creativos y desarrollar agilidad de mercado, estudie
aquellos que ejemplifican los mejores atributos de los emprende-
dores en serie. Usted puede aprender mucho de cómo utilizan la
innovación, la creatividad, la flexibilidad y la adaptabilidad para
tener éxito.
La mayoría de los emprendedores se adhieren a este plan:
- Determinar lo que desea crear y qué metas desea lograr
- Comenzar con un pequeño paso.
- Pausar y analizar
- Usar los conocimientos logrados para dar otro pequeño paso
- Hacer una pausa, analizar de nuevo y aprender algo más
- Repetir y repetir de nuevo
Este proceso iterativo abre el camino al éxito empresarial.
Haga apuestas rápidas, tome una buena idea y construya sobre
ella. Haga que los clientes definan y ayuden a pulir su oferta.
Tome un paso secuencial a la vez, siguiendo la fórmula: "Actúe,
aprenda, construya, repita".
La fórmula ofrece tres beneficios:
1. Pone su idea en marcha inmediatamente.
2. Utiliza recursos mínimos
3. Se mueve rápidamente y provee lo que los consumidores
quieren.
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En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
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Los grandes emprendedores no se preocupan por las contingen-
cias. Prestan atención a lo que realmente sucede. Valoran la
experiencia, no el potencial. Toman medidas, adquieren nuevos
conocimientos de ella y toman nuevas medidas basadas en lo
que han aprendido. Los emprendedores inteligentes adoptan ries-
gos calculados, no oportunidades arriesgadas. Calculan sus pér-
didas aceptables - cuánto dinero pueden permitirse perder si sus
ideas no funcionan.
Con este enfoque, aprenden rápidamente lo que los consumido-
res piensan acerca de su producto. Su retroalimentación les
permite ajustar y adaptarse, y aseguran pruebas valiosas que
pueden aprovechar en el futuro de su negocio.
Desmantelar los mitos emprendedores
Al poner sus planes en acción, no se deje llevar por los mitos
comunes sobre los emprendedores:
1. Los emprendedores se concentran en una idea perfecta: en
realidad, la perfección no es importante para los emprendedo-
res. Ellos prioritizan la búsqueda de una idea que el mercado
acepte y la ajustan de acuerdo con la aportación de los consu-
midores para que se venda mejor.
2. Es el genio solitario que crea lo nuevo: ni siquiera Edison
trabajó solo. La mayoría de los emprendedores dependen de
socios o equipos. Walt Disney tenía a su hermano Roy, Steve
Jobs tenía a Steve Wozniak y Wilbur Wright tenía a Orville.
3. Los emprendedores se comprometen totalmente temprano
en el proceso: la mayoría de los emprendedores trabajan tenta-
tivamente a medida que su idea madura, probando su camino
un paso a la vez y no juegan todas sus fichas en una sola
mano.
Nadie en especial
Los emprendedores no son ejemplares únicos, bendecidos al
nacer con dones mágicos que les permiten crear sus propias em-
presas. Cualquier persona puede pensar y actuar como un em-
prendedor y utilizar el enfoque aventurero de “start up” para
iniciar un nuevo negocio.
Para averiguar si está listo, haga estas preguntas sobre su nueva
empresa potencial:
- ¿Mi idea es practicable?
- ¿Es algo que puedo hacer? ¿Es factible?

- ¿Tiene sentido? ¿Resultará provechosa?
- ¿Quiero hacerlo? - esta es la pregunta más importante.
Si usted dice que sí a estas preguntas, realice una investigación
preliminar, pero manténgala al mínimo. Si su idea parece prome-
tedora y competitivamente distintiva, prodúzcala y comience a
vender. Si la gente la compra, no necesita investigación adicio-
nal, tiene una oferta comercialmente viable. Si los clientes no
responden, trate de aprender más sobre el verdadero potencial
real de su producto en el mercado.
Necesidades del cliente
La mayoría de los emprendedores no experimentan “momentos
aha” - esos momentos especiales cuando mágicamente aparecen
ideas brillantes en sus mentes. No esperan que un rayo golpee.
Buscan necesidades existentes en el mercado, que puedan llenar.
Este enfoque funciona mejor porque:
- Los clientes quieren algo para satisfacer una necesidad parti-
cular. Identifíquela y no tendrá que salir de su camino para
explicar lo que ofrece
- Su mercado ya existe, por lo que no tiene que desarrollar uno
- Ya tiene respuestas a las preguntas más importantes. Ahora,
puede iniciar su negocio
Para identificar una necesidad que pueda satisfacer, tiene que
desarrollar su percepción del mercado. Antes de hacer un movi-
miento, siempre asegúrese de conocer los hechos. A los efectos
de la innovación, su visión debe ser una percepción tan obvia
sobre sus consumidores que pueda estimularle a generar ideas
significativas que ayuden a construir su negocio. Su idea vale la
pena cuando se dirige a un problema de un comprador verifica-
ble, y provee una solución aprobada por los clientes.
Construya una mejor “trampa para ratones”
Para obtener resultados rápidos, busque un producto existente y
mejórelo. No copie lo que ya existe. Diferencie su nuevo pro-
ducto o servicio en una de estas áreas:
- Menor costo
- Mejor calidad
- Proporcione la mejor respuesta a un problema específico
- Proporcione máxima comodidad
- Presente una experiencia más satisfactoria
- Pruebe un mercado geográfico diferente
Otras estrategias de mercadeo y diferenciación probadas:
- Degradar (downgrade): los productos de alto status no tienen
que ser lujosos. Durante la década de 1980, People Express
Airlines recortó los excesos de viajar en avión y se transformó
de una opción de viaje de élite a un proveedor más sencillo,
asequible y popular. Es posible que pueda hacer lo mismo con
su producto o servicio.
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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- Empaquetar: combine las características de su producto con
las de otros. Por ejemplo, agregue funciones de teléfono móvil
a las de una cámara o agregue una función de escaneo a una
impresora.
- Desempaquetar: lo opuesto, tome los componentes indivi-
duales de su producto y véndalos por separado. El seguro de
vida es un buen ejemplo: algunas compañías eliminan el as-
pecto de ahorro y ofrecen protección pura.
- Mercadear en masa: escale su producto o servicio regional en
un producto o servicio nacional o internacional. Kentucky
Fried Chicken era conocida en el sur de EEUU; ahora la
cadena de restaurantes, renombrada KFC, opera en numerosos
mercados nacionales e internacionales.
- Estreche: planee servir a un mercado altamente selecto.
Emule a las compañías de cable que enfocan sus ofertas en
deportes, clima, películas clásicas, etc.
- Piense en grande: agregue una línea de productos auxiliares a
su producto principal.
No planifique, haga
Sea un hacedor, no un planificador. Pase su tiempo desarrollan-
do y comercializando su oferta.
El tiempo invertido en planificar no genera ingresos. Mientras
planea, un competidor puede robar su idea e introducir una ofer-
ta similar. Siempre actúe; comercialice su idea y vea si funciona.
No se enfoque en hacer dinero
Los emprendedores exitosos pueden llegar a ser súper ricos. Sir
Richard Branson, la fuerza detrás del imperio comercial Virgin,
tiene su propia isla en el Caribe. Jeff Bezos, fundador de
Amazon se compró The Washington Post por $250 millones.
Pero si el hacerse rico es su objetivo principal como emprende-
dor, usted está poniendo el coche delante del caballo. Si su obje-
tivo es una gran riqueza, las realidades de los negocios probable-
mente le desilusionarán.
Sólo mantenga el ojo en la pelota. Enfoque sus esfuerzos en el
establecimiento de una empresa exitosa. Los emprendedores que
tienen éxito se cuidan menos de ganar dinero y más de satisfacer
a sus clientes. Si desea iniciar un nuevo negocio, concéntrese en
eso y no en hacerse rico. Hacerse rico será un efecto secundario.
Su equipo
Incluso una idea mediocre puede servir como base para una nue-
va empresa próspera, pero no con una implementación mediocre.
La forma como se implementan las nuevas empresas determina
si tienen éxito.
La mayoría de los emprendedores confían sólo en sí mismos.
Esto funciona bien inicialmente, pero no es la mejor manera de
ejecutar un negocio a largo plazo.

Las nuevas empresas no crecerán adecuadamente si el dueño-
emprendedor lo hace todo. Construir un equipo de empleados es
importante. Traiga nuevos empleados que, de hecho, se “apun-
ten” a su nueva empresa, en lugar de personas a las que tenga
convencer de unirse al equipo.
Siempre contrate a las mejores personas que pueda. Cuanto más
sobre calificadas estén, mejor. De esta manera, sus empleados
siempre pueden asumir responsabilidades adicionales.
Oportunidades disfrazadas
Pocas cosas van siempre según lo planeado. Los emprendedores
entienden que así funciona el mundo. El líder de cualquier nueva
empresa debe esperar lo inesperado. Trate de convertir contin-
gencias, imprevistos y desafíos en nuevas oportunidades. Los
emprendedores deben convertirse en expertos en el plan B: si el
plan A no funciona, siga directo hacia el plan B.
Esta flexibilidad se reduce a una pregunta básica: ¿Puede usted
convertir un desafío o dilema en un nuevo camino o una nueva
oportunidad? Los emprendedores tienen que utilizar lo que ten-
gan a la mano para promover sus start-ups. Los retrocesos y
obstáculos son lecciones que puede explotar para mejorar su
negocio. Lo inesperado es un regalo que debe aprovechar pro-
ductivamente para mejorar y desarrollar su empresa.
Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:
Gerencia y negocios
Título original: Entrepreneurship for the Rest of Us: How to Create
Innovation and Opportunity Everywhere
Editorial: Routledge
Publicado en: Marzo de 2015
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Muévase
Para la mayoría de la gente, arrancar con una nueva idea es la
parte más difícil de la búsqueda emprendedora. Encuentre algo
que realmente quiera hacer. Una vez que encuentre un concepto,
identifique las acciones específicas que puede tomar, bajo un
riesgo de pérdida aceptable. Cuando sepa que puede manejar sus
riesgos y costos, no dude: tome acción. Piense positivamente.
El miedo es parte del juego
Los emprendedores navegan aguas inexploradas. Eso hace que
algunas personas teman que, si su idea no funciona, otros les ve-
rán como fracasos. Se preocupan por el tiempo y el dinero que
puedan perder si sus nuevos emprendimientos fracasan, por no
mencionar el "capital reputacional" que pueden desperdiciar.
La mejor forma de sortear esos miedos es utilizar el acerca-
miento clásico del emprendedor: no lanzarse de una y con todo
en el emprendimiento. Manténgalo todo sencillo. Administre el
desarrollo de su empresa paso a paso, en forma constante. Tome
pequeños pasos al principio. Mantenga su compromiso financie-
ro inicial al mínimo.
En lugar de dejar su trabajo para transformar su pasatiempo en
una nueva empresa, lleve su producto a una feria local a ver si la
gente compra. Publique fotos y precios en eBay.
Comience con una estrategia contenida, y vaya creciendo. Mini-
mice sus riesgos, así tendrá menos que perder.
Recursos Humanos y Empleo
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