Análisis minera Radomiro Tomic

 Función de la gerencia de personas:

Gestionar y coordinar la aplicación de las normas y los procedimientos de

RR. HH. Desarrollar y aplicar sistemas de información de la gestión.
Contratar y asignar recursos humanos, atraer a los empleados más
cualificados y colocarlos en aquellos puestos para los que sean más
adecuados

 Tendencias en la dirección de empresas:

La División Radomiro Tomic (RT), es una mina ubicada a 3.000 metros sobre
el nivel del mar a 40 km de la ciudad de Calama y a 1.670 kilómetros de
Santiago; hasta la fecha, ha sido un yacimiento donde el tipo de explotación es
a rajo abierto. Según las estimaciones, cuenta con reservas de alrededor de
1.800 millones de toneladas de sulfuros con una ley promedio de 0.5, lo que
quiere decir que cada 100 kilógramos de roca, se pueden encontrar 0,5
kilógramos de cobre puro. (Codelco, 2018) El descubrimiento de este
yacimiento data del año 1950. Sin embargo, las operaciones para trabajar en
esta mina solo comenzaron el año 1995, debido a que fue necesario dejar
pasar 45 años para que la tecnología y los estudios de factibilidad de
explotación sí justificaran comenzar las operaciones mineras obteniendo
rentabilidad de éstas. Finalmente, a partir de abril de 1997 Radomiro Tomic
comenzó sus operaciones en régimen continuo, siendo la primera división en
iniciar operaciones que es liderada y diseñada enteramente por líderes y
expertos en minería de origen nacional. Durante toda su historia, la división
Radomiro Tomic ha experimentado múltiples modificaciones en su
administración. Entre los años 2003 y 2010 la división fue fusionada con
Chuquicamata para formar la División Codelco Norte. La cual, en ese entonces
tuvo por objetivo generar mayor colaboración en la producción de cobre entre
ambas faenas mineras. Sin embargo, desde el año 2010 y hasta la actualidad,
estas dos divisiones fueron refundadas de manera independiente,
permitiéndole a la división Radomiro Tomic poder definir sus propios desafíos y
metodologías de trabajo acorde a las necesidades y dinámicas que presenta
su explotación minera. Pese a que en la última década la producción de esta
faena ha experimentado disminuciones, en los últimos años la extracción del
mineral ha comenzado nuevamente a elevar sus tasas de producción año a
año, llegando el 2018 alcanzar su año más productivo de los últimos cinco
años, produciendo 332.667 toneladas métricas de cobre fino (Codelco, 2018).
Las cifras anteriormente mencionadas catalogan a RT, según los propios datos
que maneja Codelco, como una de las tres divisiones que mayor producción de
cobre genera anualmente en esta corporación en la actualidad
En la actualidad existen diversas formas de llevar las direcciones de una
empresa, sin embargo, para el contexto global y para fomentar el desarrollo
se recomienda basarse en las siguientes áreas:
1. Reingeniería: Se trata de una moderna herramienta para analizar y
modificar los procesos dentro de una organización de personas. Se
intenta maximizar la eficiencia y las ganancias. Dentro de sus
ventajas cabe destacar que se puede ajustar a necesidades
particulares y puede realizarse en relativamente cortos periodos de
tiempo. Como ejemplo se pueden dar las empresas de comida
rápida, quienes deben entregar soluciones rápidas a los clientes y
cuentan con muchos empleados en lugares pequeños.

2. Tercerización: Consiste en externalizar ciertas áreas de la empresa

en manos de terceros debido a que tu organización no puede
abarcar o no estén contemplados. Esto se necesita cuando
queremos dar atención y recursos a otras áreas criticas de la
empresa para el progreso de esta. Como ventaja se destaca la
minimización de gastos en costos de personal.

3. Benchmarking: Es una estrategia de administración que radica en

identificar oportunidades innovadoras utilizando tecnologías
emergentes utilizadas en el mismo sector empresarial. La ventaja de
esto es innovar antes que la competencia y aprender a utilizar antes.
 4. Empowerment: Conocida también como potenciación, se trata de
orientar a capacitar a los empleados para mejorar su desempeño en
especificas tareas, así entregándoles mayor responsabilidad e
independencia al tomar decisiones. La principal virtud se establece
en que aumenta la confianza entre el empleador y el trabajador,
proponiendo desafíos al trabajador los cuales al cumplir sube su
autoestima.

Para este caso utilizaremos el Benchmarking ya que para poder

plantear una estrategia de Recursos Humanos en la minería que
aporte valor al negocio, es necesario entender el contexto externo en
el que la industria se desenvuelve. La investigación se centra tanto
en la minería internacional como internacional, manteniendo foco en
comprender los desafíos propios de la industria y las contribuciones
de capital humano que debe entregar Recursos Humanos

 Planificación de la función de gerencia de personas, indicando las

diferentes etapas:

Este tipo de minas se encargan de constantemente estar capacitando a sus

trabajadores, claro ejemplo es la implementación de un curso e-learning que se
puede realizar desde cualquier dispositivo con acceso a internet y cámara, para el
personal de las empresas contratistas, quienes deben capacitarse antes de
obtener una acreditación para ingresar a los centros de trabajo de la Corporacion.
La división Radomiro Tomic cuenta con una dotación de 1223 empleados a
febrero de 2019, quienes cumplen labores como operativos, profesionales o
ejecutivos. Estos últimos se desempeñan como líderes en las diferentes gerencias
que conforman esta división. A nivel organizacional, los cerca de cincuenta
equipos de trabajo que existen en la división están dispuestos de manera que
cada uno de ellos dependa de una gerencia en particular y que, a su vez, ésta
pueda reportar a la gerencia general de manera directa. Cada gerencia de
Radomiro Tomic tiene a su cargo entre tres y seis equipos, los cuales llevan el
nombre de Superintendencia o Dirección dependiendo del rol que cumplan dentro
del proceso productivo de RT.
Radomiro Tomic actualmente cuenta con nueve gerencias más la Gerencia
General. La estructura divisional se caracteriza por tener un Gerente General que
se comporta como gerente de línea, teniendo especial preocupación y enfoque en
el proceso productivo mismo de la faena y dejando en un segundo nivel de
prioridad a todas las gerencias de procesos que generan soporte a la cadena de
valor principal. Esta cadena principal está compuesta por la Gerencia Mina, la
Gerencia Planta y la Gerencia Mantenimiento. El gran número de empleados
propios que posee esta división propicia la existencia de una gran diversidad en el
personal que trabaja en RT. Sin embargo, la diversidad en los equipos no solo es
producto de la composición de empleados de cada uno de estos, sino que también
se debe a que cada equipo posee sistemas de interacción y dinámicas de trabajo
que pueden diferir de gerencia en gerencia. Además, los objetivos específicos de
cada equipo pueden estar enfocados en temas diferentes, pero por lo general
estos apuntan hacia el mismo foco en común, el cual es alcanzar la máxima
productividad en torno a la extracción del metal rojo.
De acuerdo al artículo 10 del Decreto Ley N° 1350 y a los artículos 25 y 26 de los
Estatutos de la Corporación, la dirección superior y administración de la empresa
corresponden a su Directorio y a su Presidente Ejecutivo. El Directorio tiene la
conducción superior y la supervigilancia de la empresa y el Presidente Ejecutivo,
nombrado por el Directorio, es el responsable de ejecutar los acuerdos del
directorio y supervisar todas las actividades productivas, administrativas y
financieras de la Empresa, y tendrá todas las facultades que el Directorio le
delegue. Dichas actividades de la compañía se gestionan a través de
vicepresidencias y de divisiones productivas, más un grupo de ejecutivos de Staff
que reportan al Presidente Ejecutivo, siguiendo los criterios de organización
interna, los que quedan plasmados en las resoluciones del Presidente Ejecutivo
que estableció dichas unidades.
Primeramente, debemos fijar una estrategia de implementación de planificación de
recursos a Corto-plazo.

1) Desarrollar líderes que alcancen las metas de la división de forma sustentable,

con seguridad, calidad y eficiencia
2) Tener un sistema de gestión que permita obtener un rendimiento máximo de los
activos instalados y que logre minimizar la inversión adicional requerida. Además,
debe lograr que la futura concentradora del proyecto Sulfuros Radomiro Tomic se
opere de forma eficiente, de forma tal que maximice el retorno. Por último, el
sistema de gestión debe permitir la incorporación de nuevas tecnologías.
3) Mantener una cultura que permita el cumplimiento de las aspiraciones de la
división. Para lo anterior es necesario desarrollar al equipo de trabajo de la
organización mediante la entrega de feedback y mentoría. Asimismo, se requiere
que las personas se sientan desafiadas, se enfoquen en el negocio y tengan
sentido de urgencia al momento de cumplir los compromisos.

 Diagnóstico de la situación laboral.

Se realiza un análisis considerando la dotación propia de la división
Radomiro Tomic del mes de febrero del año 2019. Se consideran las
siguientes variables: dotación de personal, estamentos, género, edad,
sindicalización y años de servicio en la compañía.
La gerencia que presenta mayor dotación corresponde a la Gerencia de
Mina, la que cuenta
con el 61% del personal total de la división. Dicha gerencia posee
primordialmente trabajadores pertenecientes al estamento operativo,
componiendo así el 93% del total de la dotación propia. Por otro lado,
existen gerencias con menos de 1% del total de trabajadores en la división.
tal es el caso de la gerencia General, de Sustentabilidad y Asuntos
Externos y de operaciones.

Considerando que existe una gran cantidad de gerencias, las cuales se

caracterizan por ser muy distintas en las labores que realizan y en la
cantidad de empleados que poseen, se desprende que existe un desafío de
coordinación y sintonización entre ellas en torno a las necesidades del
negocio, sus desafíos y objetivos a largo plazo. Bajo ese contexto, la
comunicación y el liderazgo cumplen un rol relevante para poder desplegar
y ejecutar la estrategia organizacional.
Por otro lado, tomando en cuenta la proporción del estamento operativo
dentro de la organización, es importante resaltar que el trabajo que realizan
es fundamental para poder llevar a cabo las labores de producción de la
 división, siendo esto indispensable para el desarrollo propio del negocio.
Considerando los avances tecnológicos que enfrenta de la industria, la
formación y las capacitaciones toman gran importancia a la hora de
entregar nuevas capacidades para enfrentar los desafíos tecnológicos,
evidenciándose así la relevancia de que los trabajadores estén a la
vanguardia con las habilidades que se requieren.

Todo lo anteriormente mencionado refuerza lo importante que resulta

planificar y gestionar el trabajo de Recursos Humanos en el largo plazo,
para así poder preparar a la fuerza laboral a los desafíos futuros propios de
las características de los trabajadores y de la industria minera.
Continuando con otro tema respecto a los sueldos en esta minera Los sueldos,
dependiendo del cargo, fluctúan entre los $800 mil y los $2,2 millones. Entre los
puestos donde se requiere gente están: operador o mantenedor de equipos fijos
(sueldo entre $800 mil y $1,5 millones), operador de equipo móvil ($600 mil – $1,2
millones), ingeniero civil en metalurgia para desempeñarse como especialista en
procesamiento ($2 millones – $3 millones) e ingenieros civiles industriales ($1,6
millones – $2,2 millones). A dichos salarios se podrían sumar -dependiendo del
contrato- los beneficios que adquieren los trabajadores del rubro minero (bonos,
convenios de salud, capacitación, entre otros).
Codelco publica en forma permanente en su sitio web www.codelco.com en Ley
de Transparencia, las remuneraciones del Directorio, el Presidente Ejecutivo, los
ejecutivos y el resto de la dotación así como las base de cálculo y criterios
considerados, permitiendo con esto conocer las relaciones y variaciones de los
mismos, tal como lo exige la normativa en Chile.
· Reclutamiento
La empresa lleva a cabo procesos de reclutamiento y selección para contar con
personas competentes, que respondan a los criterios de oportunidad, cantidad y
calidad que la gestión requiere. En este sentido el Directorio estableció, a través
del Acuerdo 43, que se debe informar y transparentar todas las solicitudes
externas, recomendaciones, referencias o peticiones de contratación,
desvinculación, ascensos u ofertas de trabajo, que se reciban por cualquier vía, ya
sea verbal o escrita. De esta forma se fomenta la igualdad de oportunidades en el
acceso y la transparencia en la organización.
-Formación
En el ámbito de la capacitación, se enfatizaron los programas transversales en los
temas de seguridad y salud ocupacional, liderazgo y administración de contratos.
Durante 2020 se capacitaron a 19.806 personas, se ejecutaron 765.095 horas de
formación, con una inversión cercana a los US$ 18.708 millones. El programa tuvo
un 80% de cumplimiento y 85% de cobertura en toda la empresa

El perfil de cargo para esta empresa se concentrara netamente al cargo al se este

postulando, la idea de esta empresa es tener un perfil de trabajador dedicado a su
trabajo.

-Sindicalización
Están afiliados a distintos sindicatos 72,2% del estamento de supervisores(as) y
99,9% del estamento de trabajadores(as).
-Gestión de relaciones laborales
Se lograron 24 acuerdos para ajustar o renovar las jornadas excepcionales de
trabajo, asegurando en 100% la disponibilidad de los turnos en las operaciones e
incorporando configuraciones más productivas y compatibles con la calidad de
vida, en las jornadas continuas de 12 horas y en los turnos 4x3.

-Modernización de los procesos de gestión de personal y Relaciones Laborales

En gestión de personas, durante 2021 se impulso la estandarización corporativa

de procesos clave, tales como los procedimientos de contratación, vacaciones,
ascensos y promociones, y término de la relación laboral. Asimismo, gracias a un
trabajo colaborativo, se generaron lineamientos, automatizaciones y orientaciones
corporativas, que permitieron generar herramientas de autoatención, guías y
material de apoyo para todos los trabajadores
También se implementaron controles preventivos en los procesos de
administración de personal a nivel corporativo. Esto ha permitido monitorear y
apalancar la eficiencia del trabajo, impulsando la estandarización y el desarrollo de
acciones correctivas oportunas. Adicionalmente, gestionamos y certificamos 152
oportunidades de mejoras, que robustecieron los procesos diseñados en su
ejecución y control continuo mediante KPI.
En materia de relaciones laborales se cerraron exitosamente los procesos de
negociación colectiva de cada centro de trabajo, manteniendo un relacionamiento
comunicacional de carácter institucional con las organizaciones sindicales.

La atracción, desarrollo y compromiso del talento estratégico es una palanca clave

para habilitar la transformación de la empresa. En este contexto, durante 2021 se
impulso Talento E, un espacio para desarrollar la gestión de excelencia de los
trabajadores

También se implemento el programa de Talento Experto, en el que participaron

34 profesionales de la compañía. Esta iniciativa busca apoyar a las personas en
su desarrollo de carrera, potenciar su visibilidad y ampliar sus redes de contacto.

 Áreas clave del resultado de la gerencia de personas

Considerando cada uno de los habilitadores identificados en el análisis de
la estrategia de la división Radomiro Tomic, se genera una clasificación en
focos de trabajo de Recursos Humanos.

Cada uno de estos focos representan los ámbitos de Recursos Humanos

desde los que se abordan tanto los pilares estratégicos de la división como
los desafíos propios de la industria minera. En el caso de la cultura, esta se
debe desarrollar desde el punto de vista de la seguridad, la sustentabilidad
y la innovación. Por otro lado, la productividad se gestiona desde los temas
 dotacionales, como el factor dotacional, el sobretiempo y el ausentismo,
siendo estos temas los que impactan de forma directa en el cálculo del
indicador de productividad. Adicionalmente, la disminución de costos se
interviene a partir de la gestión del costo laboral, el cual incluye gastos en
compensaciones, beneficios y otros. Con respecto al desarrollo de las
personas, este se aborda por medio del fortalecimiento de los equipos de
trabajo, de liderazgo y del talento. Asimismo, se requiere reconvertir las
capacidades de las personas para enfrentar los cambios asociados a la
transformación digital. Por otra parte, Recursos Humanos asegura la
calidad de vida laboral de los trabajadores por medio de la gestión del clima
laboral, el bienestar y las relaciones Cultura Equipos de trabajo Liderazgo
Bienestar Relaciones laborales Dotación Costo laboral Alineamiento
estratégico Talento Capacidades Clima laboral Conciliación vida laboral 54
laborales. Por último, el aporte que se genera desde la perspectiva de las
empresas colaboradoras se realiza desde el alineamiento de los pilares
estratégicos de la división, lo cual también es entendible a los empleados
propios.

 Determinación de pilares estratégicos

Es así como la relación de estos focos de trabajo con los pilares
estratégicos de la división ocurre de la siguiente forma:

1. Productividad: Contribuir a la productividad mediante la gestión del

factor dotacional, el ausentismo y el sobretiempo
 2. Costos: Reducir los costos laborales de la división
3. Seguridad: Fomentar una cultura preventiva en los trabajadores de la
división
4. Sustentabilidad: Promover una cultura sustentable dentro de la
división.
5. Personas: Desarrollar equipos de trabajo y líderes competentes y
diversos que aspiren al cumplimiento de los objetivos divisionales.
Atraer, desarrollar y retener el talento dentro de la compañía.
6. Innovación: Fomentar una cultura innovadora que apunte a la mejora
de procesos que impacten en los resultados del negocio.
7. Transformación digital: Preparar a la fuerza laboral con las nuevas
capacidades que son requeridas ante la inserción de nuevas
tecnologías.
8. Valor compartido: Alinear a los empleados y a las empresas
colaboradoras en torno a los pilares estratégicos de la división
9. Calidad de vida laboral: Generar un ambiente positivo y constructivo
de trabajo. Desarrollar la conciliación de la vida laboral. Mantener
relaciones laborales estables y colaborativas con las personas y
sindicatos de la división
Es importante mencionar que enfocar el trabajo de Recursos Humanos en
cada uno de los objetivos estratégicos planteados podría conllevar a un
desgaste en la gerencia, lo que se traduciría en no concretar las metas
propuestas y no añadir valor. Bajo ese contexto resulta necesario priorizar los
objetivos estratégicos para determinar donde enfocar el esfuerzo del trabajo a
realizar por la gerencia de Recursos Humanos.
 Responsabilidades
Para la Gerencia de Recursos Humanos se sugiere en primera instancia
simplificar las actividades administrativas que toman mayor tiempo, como
por ejemplo, la administración de ciclo laboral, pago de remuneraciones,
definición de perfiles de cargo, entre otros.

Con relación al despliegue de la estrategia, se recomienda recopilar más

antecedentes de aquellos focos estratégicos que no tienen un gran
desarrollo dentro de la gerencia, como es el caso de los costos, equipos de
trabajo, liderazgo, innovación y reconversión de capacidades. se sugiere la
incorporación de tecnologías habilitantes que permitan llevar un
monitoreo de los indicadores definidos
 Referencias
[1] Codelco. 2019. Organigrama Junio 2019.[En línea]
https://www.codelco.com/prontus_codelco/site/artic/20110701/asocfile/
20110701152254/organigrama_codelco.pdf

[2] Codelco. 2016. Gobierno corporativo. [En línea]

https://www.codelco.com/gobiernocorporativo/prontus_codelco/2016-02-
23/151734.html