FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

CIVIL

GRUPO 3
INFORME ACADÉMICO

“PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN”

AUTOR(ES)

Cercado Cortez Ricci Daniela

Chávez Vintimilla Vanery Margoth

Guarniz Ascoy Matilde Noemi

Ríos Salazar Brayhan Erlandes

Ruiz Horna Yvan Walter

ASESOR(A)(ES)

Ing. Teodora Margarita Gallo Gallo

CHICLAYO – PERÚ

(2022)
 ÍNDICE

CARÁTULA..........................................................................................................1

ÍNDICE..................................................................................................................2

I. INTRODUCCIÓN...........................................................................................3

II. MARCO TEORICO........................................................................................5

2.1. EL CONTROL DE GESTIÓN..................................................................5

2.2. EL PROCESO DE CONTROL Y SU IMPLANTACIÓN...........................8

2.3. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL..................................................10

2.3.1. Tipos de sistemas de control..........................................................11

2.4. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN.......13

2.4.1. Indicadores de gestión....................................................................13

2.4.2. Indicadores en la construcción.......................................................14

2.4.3. Indicadores para la fase de diseño.................................................15

2.4.4. Indicadores de construcción...........................................................17

2.5. EJEMPLO..............................................................................................18

III. CONCLUSIONES.....................................................................................19

IV. REFERENCIAS........................................................................................20
I. INTRODUCCIÓN

Se habla mucho del control de gestión en las empresas. Podemos hablar

de dos acepciones de esta expresión

El "Control de la gestión" en sentido amplio, que abarcaría todas aquellas

funciones dentro y fuera de la empresa, cuyo fin sea controlar su marcha
en diferentes vertientes. Auditorías financieras, inspecciones fiscales,
Auditorías de calidad, etc. son todas ellas actuaciones para controlar la
gestión de la empresa.

El "Control de Gestión" como función de la empresa enfocada a analizar y

suministrar a la Dirección de la compañía toda la información necesaria
para la elaboración de la estrategia, para ayudarle a formalizarla, ponerla
en valor y a desplegarla y controlarla a nivel operacional.

El control de gestión es una función de análisis y supervisión, de difusión

de información para la toma de decisiones. No debe tener una posición
jerárquica en la empresa y su ubicación en el organigrama puede no ser
fundamental si la persona o departamento encargado del control de
gestión es capaz de, manteniendo una visión global de la compañía,
ejercer la influencia suficiente en los decisores para que éstos puedan
asumir sus responsabilidades con conocimiento de causa.

La función de control de gestión en la empresa puede ser desde un

cascarón vacío, sin contenido, hasta la verdadera materia gris de la
organización. Es un problema de cultura de empresa y de
comportamiento de la dirección.
II. MARCO TEORICO

II.1. EL CONTROL DE GESTIÓN

Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa

aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están
encaminadas a la consecución de sus objetivos. Se entiende que estos
objetivos están previamente establecidos, en parte por los accionistas,
representados por su consejo de administración, (beneficios, expansión y
seguridad) y en parte por la legislación vigente, tanto en materia civil como
mercantil, fiscal, laboral, etc., ya que la empresa desarrolla su actividad en el
seno de una sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes
responsabilidades sociales.

Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a comprobar que las

tareas realizadas o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte
de su cometido es influir y orientar el comportamiento de la organización para
que se alcancen los objetivos propuestos.

En general, y de una manera restrictiva, se viene entendiendo por control las

acciones realizadas relacionadas casi en exclusiva con los aspectos económico
financieros, básicamente la interpretación de los estados financieros y la toma
de medidas correctoras en caso necesario.

Es ésta una visión errónea del control de gestión, ya que no contempla la

necesidad de orientar a priori en el sentido de los objetivos de la organización,
ni interviene en áreas que son fundamentales para la consecución de dichos
objetivos.

Áreas a las que debe aplicarse el control de gestión:

Finanzas: A través de la interpretación de los estados financieros,

fundamentalmente mediante la aplicación de las ratios más utilizados, se trata
de medir los rendimientos de las inversiones y la creación de valor añadido
económico.
Clientes: Se trata de medir el nivel de satisfacción de los mismos y
consecuentemente el nivel de fidelización que la empresa mantiene sobre ellos,
así como su participación en la cuota de mercado del sector en que opera.

Procesos productivos internos: Se trata de establecer y medir la calidad de

los procesos productivos, con indicación de los recursos a utilizar.
Generalmente la expresión más amplia de los estándares establecidos son los
manuales de operación, que suponen una gran herramienta de control siempre
que en los mismos hayan participado los responsables de su implementación,
debiendo ser al mismo un documento abierto, susceptible de ser adaptado al
cambio de las circunstancias que se producen en los procesos operativos.

Clientela interna: La satisfacción de los empleados es fundamental en toda

empresa para que se consigan los objetivos planteados, pero mucho más en la
empresa hotelera, donde la elaboración de productos (servicios) requiere la
intervención directa y permanente del personal.

La participación de todo el personal en el diseño y significado de los procesos

productivos, así como la información sobre los objetivos de la empresa es
primordial para su identificación con los mismos.

La empresa tiene la obligación ineludible de participar activamente en la

formación de su personal, y no sólo en la formación relacionada con los
procesos productivos específicos del propio establecimiento, sino en una
formación más amplia. Esto permitirá que el personal tenga perspectivas de
progreso, que son fundamentales para su satisfacción.

Independientemente de ello debe la empresa mantener un sistema de

retribución justo y estimulante que permita al personal satisfacer sus
necesidades a identificarse con los objetivos de la empresa.

El nivel de satisfacción del personal se mide principalmente con entrevistas

personales y contacto permanente con sus jefes y directivos.

Ecuación que relaciona las diferentes áreas en que debe operar el control

Existe una gran interrelación entre las áreas anteriormente mencionadas, de

modo que se puede afirmar categóricamente que la actuación sobre unas tiene
importante influencia sobre las demás. Se podría establecer esta interrelación
del siguiente modo:

Es obvio que unos empleados satisfechos y formados se identificarán mejor

con los objetivos de la empresa y realizarán mejor su trabajo, lo que a su vez
supondrá la prestación de unos servicios de mayor calidad, que sin duda será
percibido por el cliente; esta satisfacción del cliente supondrá su fidelización, lo
que al mismo tiempo repercutirá en los resultados de la empresa
favorablemente.

Necesidad del control: La empresa desarrolla su actividad en un mundo cada

vez más competitivo y globalizado, lo que ha derivado en una mayor
complejidad de la misma. Aun cuando la tendencia en las organizaciones es
disminuir escalas entre los diferentes niveles jerárquicos, la complejidad a que
se ha hecho referencia exige en todos los casos, especialmente en las
empresas de un determinado volumen de operación, un alto nivel de
delegación de funciones. Esta necesaria delegación supone que el poder de
decisión se aleja cada vez más de los inversores, que no tienen más remedio
que confiar la gestión de sus fondos en directivos que deben tomar decisiones
encaminadas a la obtención de los objetivos establecidos. Surge la necesidad
de control para asegurar que las decisiones tomadas por los responsables se
ajustan a las instrucciones dadas por los inversores y a los objetivos
planteados. Refuerza la idea de la necesidad de control el hecho de que los
recursos son escasos y costosos, las diferencias en los objetivos en las
empresas y la discrecionalidad de las decisiones, así como diferentes
motivaciones en las personas. En definitiva, estos mecanismos de control
deben asegurar que las actividades internas de la empresa son coherentes con
el entorno y con los objetivos de la empresa.

II.2. EL PROCESO DE CONTROL Y SU IMPLANTACIÓN:

La implantación de un sistema de control en la empresa debe hacerse de

manera personalizada para cada una, en función de su estructura organizativa
y objetivos, si bien existen pautas que deben ser tenidas en cuenta de manera
generalizada y que afectan a todas las organizaciones.

Los siguientes elementos afectan de manera directa al modelo de control de

gestión que se implante en cada empresa:

 La estrategia empresarial: La estructura y el proceso de control está

fuerte- mente condicionado a la estrategia empresarial. Así es obvio que
no puede establecer los mismos tipos de control una empresa cuya
estrategia esté orientada al liderazgo en costes que otra que esté
orientada a la diferenciación de sus productos. En el cuadro 4 se reflejan
estas diferencias de manera palpable.
 La estructura organizativa: Del mismo modo, el modelo de
organización jerárquica de la empresa condiciona el modelo y proceso
de control a implantar. Las grandes diferencias existentes entre una
empresa centralizada y otra descentralizada, o una de gran tamaño y
otra de tipo familiar, condicionan de manera clara el modelo y proceso
de control a implantar.
 El sistema de control financiero: Referido a la planificación de
objetivos, establecimiento de indicadores financieros, sistema de
comunicación de la información y modo de evaluación de la misma.
  Los aspectos personales de la organización: Las relaciones
interpersonales de la organización condicionan igualmente la
implantación del sistema de control. Aspectos tales como la forma de
resolver conflictos, las relaciones de poder, el estilo de dirección y otros
son un condicionante importante en toda organización.
 La cultura organizativa: Aspectos tales como los valores de la
empresa, la percepción del riesgo y su actitud ante él, la orientación
hacia los objetivos o hacia las tareas, el estilo familiar o profesional, etc.
Son aspectos igualmente influyentes en la implantación del sistema de
control de gestión.
 El entorno: Entendido como aquellos factores externos que condicionan
la organización y muy particularmente el entorno económico y de
competencia del sector en el que la empresa desarrolla su actividad.

Los tres primeros elementos pueden ser considerados de naturaleza formal,

mientras que los tres últimos implican aspectos más informales, menos
medibles, pero tienen igual- mente una importante influencia en la
organización, de modo que indudablemente condicionan el sistema de controla
implantar.

Teniendo en cuenta los elementos anteriores, el proceso de implantación del

sistema de control pasa por las siguientes fases:

- Determinación de las variables clave: Entendidas como un conjunto

de indicadores de control que reflejen el resultado y la adecuación de
cada departamento a los objetivos establecidos. Estas variables clave
deben referirse a aspectos que son funda- mentales para la continuidad
de la empresa y su éxito en el mercado, dependiendo precisamente de
los objetivos de la misma y su estrategia empresarial. Cuestiones como
la cuota de mercado, el nivel de costes de las operaciones, los niveles
de calidad del pro- ducto, la protección y la rentabilidad de los activos, la
imagen que la empresa proyecta, etc. pueden ser cuestiones clave para
el futuro de la empresa y por tanto estar sometidas a un permanente
control.
 - Modelo de predicción: Que permita estimar a priori cuáles deben ser
los resultados a alcanzar para cada actividad en la empresa. Este
modelo debe permitir determinar los recursos necesarios para alcanzar
los objetivos de cada actividad. El presupuesto económico es un ejemplo
de modelo de predicción en relación con los objetivos económicos.
- Determinación de objetivos: El objetivo supone definir por parte de la
organización hacia donde debe estar encaminada, y es parte
fundamental de la planificación de la empresa. Los objetivos deben
además definir el nivel de recursos a utilizar en cada caso. Sin objetivos
previamente definidos el control no tiene sentido.
- Información y medición: Un sistema de información que permita medir
los resultados es clave para la interpretación de la consecución de los
objetivos. En función de las variables a controlar se debe elegir el
sistema de información que mejor responda a las características de la
empresa. La medición de los resultados debe plantearse en los mismos
términos en que se plantearon los objetivos, así los presupuestos
económicos deben responder al mismo formato en que se presenta la
cuenta de resultados, de modo que sean directamente comparables
objetivos establecidos y resultados obtenidos.
- Evaluación: Ya se ha indicado anteriormente que la información no
sirve de nada si alguien responsable no la interpreta y toma decisiones
con ella.

II.3. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

Junto con la organización y la dirección forman las funciones básicas del
proceso directivo, de modo no pueden contemplarse de manea inde- pendiente
dentro de una empresa. Sólo cuando todas las funciones se desarrollan de
manera coherente dentro de la empresa ésta empieza a tener sentido.

Observando las fases por las que pasa la implantación del sistema de control
es fácil darse cuenta de que las mismas implican un alto grado de planificación.
Si se entiende por planificar el decidir qué ha de hacerse y cómo y por controlar
el asegurarse de que las decisiones se han orientado a alcanzar los objetivos
propuestos, ambos conceptos, planificación y control se complementan, hasta
el punto que no puede entenderse uno sin otro.
La determinación de objetivos de la empresa, como fase del proceso de
control, requiere un alto grado de planificación.

La planificación puede ser a largo, medio o corto plazo, distinguiéndose entre

planificación estratégica, planificación presupuestaria y planificación operativa.

II.3.1. Tipos de sistemas de control

Tal como se ha indicado anteriormente el control debe ser adaptado a cada

empresa en particular en función de las características de la misma y los
elementos anteriormente expuestos.

La empresa, a fin de adaptarse al entorno y cumplir mejor sus objetivos de

control, puede adoptar diferentes tipos o sistemas de control:

 Control familiar: Obviamente se suele desarrollar en pequeñas

organizaciones en las que el nivel de confianza y de relación entre los
empleados y la direcciones alto, derivado de un conocimiento próximo
de las personas. El control de la empresa se basa fundamentalmente en
el liderazgo del responsable o responsables de la familia, lo que implica
una supervisión directa de los procesos. Tiene el riesgo de que puede
ser más importante la fidelidad al líder que la profesionalización de los
procesos. La cultura corporativa está muy arraigada y marca las pautas
de control.
 Control burocrático: Se suele dar en empresas grandes y con altos
niveles de delegación en la toma de decisiones, pero donde la unidad
central desea mantener un control estricto de determinadas operaciones.
Suele ser válido para tareas de tipo rutina- rio, especialmente las
contenidas en los manuales de procedimiento. Permite la delegación,
pero no la descentralización de las decisiones. El riesgo de este tipo de
control es que puede prevalecer la eficiencia de la tarea en detrimento
del resultado obtenido.
 Control por resultados: Para que este tipo de control se pueda dar es
necesario un alto nivel de descentralización en las decisiones y que
previamente hayan sido definidos los objetivos con gran claridad y se
defina claramente su medición. El riesgo es que prevalezca el resultado
 (fundamentalmente económico y financiero) en detrimento de otros
aspectos, especialmente de tipo cualitativo.
 Control ad hoc: Este tipo de control está basado en la supervisión
directa de los procesos. En general se utiliza como complemento del
resto de los sistemas. General- mente en las empresas no se da un
sistema de control puro coincidente con esta clasificación, sino que
predomina uno de los estilos y se dan circunstancias de control de los
otros tipos. El control ad hoc es frecuente en las organizaciones como
complemento del sistema principal de control. El riesgo de este tipo de
control es que puede prevalecer la intuición sobre la estandarización de
los procesos.
 Localización en el organigrama: Existen diferentes criterios en cuanto
a la localización de la función de contrólenle organigrama de la empresa.
Un primer criterio localiza la función como staff de la dirección general.
Esto tendría la ventaja de que al estar próximo al centro de decisión por
excelencia tendría una visión más amplia de los objetivos de la empresa
y orientaría la función de control en consecuencia, preferentemente
dirigida la consecución de los objetivos generales de la empresa y más
ligados a la planificación estratégica.

Una segunda propuesta sería localizar el control en los centros de operación.

En este caso la ventaja es que centraría más su función en los procesos
productivos.

En estos casos el dilema se resuelve siempre con sentido común: dependiendo

del tamaño de la empresa se localizará en uno u otro lugar del organigrama. En
un hotel independiente, por ejemplo, la cuestión ni se plantea, pues sólo existe
una posibilidad de localización. En grandes cadenas hoteleras, con
establecimientos en diferentes localidades, lo normal es que exista un jefe de
control (controller) a nivel de staff como asisten- te a la dirección general y un
controller en cada hotel o centro de producción. El prime- ro se cuidará de los
aspectos estratégicos y los últimos estarán más ligados a los procesos
productivos.
 II.4. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE
GESTIÓN

II.4.1. Indicadores de gestión:

Camejo (2012), menciona que: “Un indicador de gestión es un dato que refleja
las consecuencias de acciones tomadas en un determinado periodo”, en otras
palabras, es una expresión cualitativa o cuantitativa que permite ser medida,
observada y analizada a través de una evolución que puede ser comparada
con periodos anteriores o metas planteadas.

En la norma ISO 9001:2015, numeral 4.4.1, se menciona la importancia de

evaluar los procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar el
éxito del proceso, así mismo en el numeral 6.1.2 enfatiza en la necesidad de
integrar o implementar acciones que permitan evaluar los sistemas de gestión
de calidad.

Por ende, los indicadores del SGC son una tarea importante y que requiere un
seguimiento arduo, por lo que se deben definir los métodos de la recolección y
registro de los resultados, así mismo es necesario establecer la prioridad de los
mismos para poder tomar decisiones a partir de estos.

Cada indicador de gestión deberá cumplir con determinadas características

para que se considere útil en la toma de decisiones, debe ser cuantificable,
comparable y reproducible y podrá ser modificado a conveniencia de la
organización, en la forma en cómo se trabaja o se mide, ya que la norma ISO
9001-2015 brinda cierta flexibilidad en estas modificaciones, pero si exige como
requisito la trazabilidad de las mediciones. ISO 9001 (2015, p. 8).

Los indicadores deberán compararse periódicamente con datos reales

recolectados en una línea de tiempo previamente establecida, calibrarse y
verificarse, por lo que es necesario el registro de valores iniciales para futuras
comparaciones, además es importante tener un valor referente o una meta
para saber cómo se va comportando el indicador. ISO 9001 (2015, p. 8).

Para esto se implementa el valor objetivo que no es más que el valor que se
quiere alcanzar en un determinado periodo y que lleva a un plan de acción que
no necesariamente se revisa al final, sino que también se pueden definir
mediciones intermedias de chequeo para determinar acciones de así
requerirse.

En organizaciones en donde se realizan procesos en secuencia debido a que

así lo exige la producción, se deberá ejercer un control oportuno de indicadores
para evaluar la actividad que se está ejecutando para tomar decisiones rápidas
que minimicen el riesgo de errores que podrían llevar a pérdidas incalculables
de dinero y de tiempo.

Es importante fijar los valores límites, máximos y mínimos permitidos en cada

área, debido a que es a partir de esto que se define si un proceso funciona de
forma correcta o si se debe establecer algún cambio en pro de este.
Dependiendo los procesos que se lleven la organización y los objetivos que se
tengan establecidos se deberán definir los indicadores, ya que existen varios
tipos y no todos se adaptan de igual forma.

 Seguimiento de procesos

 Cumplimiento de objetivos

 Calidad del producto

 Indicadores históricos

II.4.2. Los indicadores en la construcción:

En el área de la construcción es común encontrar dos tipos de indicadores:

 Indicadores de procesos: Estos buscan medir el desarrollo de las

actividades enfocadas a los procesos constructivos o a la obtención
del producto final, por lo que se convierte en el indicador más
importante no solo en la ingeniería civil, si no en cualquier
organización. Kunz & Fischer (2012)
  Indicadores de resultados: Se centran en evaluar el cumplimiento
de los objetivos propuestos y pueden trabajarse de manera interna o
externa según la organización lo requiera y este análisis deberá ser
evaluado por la dirección y los clientes. Kunz & Fischer (2012)

Es de aclarar que una organización es libre de manejar el número de

indicadores que va a aplicar a cada proceso, pero existe una lista de
indicadores básicos en ingeniería civil: Clientes, área financiera, procesos
internos de negocio, aprendizaje y crecimiento y por último medio ambiente.

II.4.3. Indicadores para la fase de diseño:

 Indicadores de plazo de diseño: El plazo de diseño de una
edificación afecta directamente el plazo del proyecto, es por esto
que se debe controlar que este plazo de diseño no exceda el
plazo proyectado para ejecución del proyecto, por lo que este
indicador mide la relación entre el plazo contractual de diseño y el
plazo real.

 Satisfacción del usuario: En las obras civiles medir este

indicador no es sencillo, para esto Orihuela y Orihuela (2016),
recomienda comparar el grado de satisfacción del usuario luego
de concluido el diseño con la satisfacción final, después de la
ejecución total de obra.

 Indicadores de compatibilización: Este indicador sirve para

realizar el seguimiento a los documentos que se van a emplear en
la construcción del proyecto, también se utiliza para realizar la
evaluación del diseño, más exactamente los costos proyectados
 comparados con los de ejecución y finalización de la obra, así
como de las modificaciones realizadas a los planos.

 Indicador de costo objetivo: En este se mide la relación entre el

costo de diseño y el costo de ejecución para conocer el
rendimiento obtenido, los gastos y pérdidas generadas durante el
desarrollo de la construcción.

 Indicador de rentabilidad: Este indicador es uno de los más

requeridos por los inversionistas del proyecto y este debe
estudiarse una vez concluido los planos de diseño y cuando se
haya elaborado el presupuesto de obra y de esta forma estimar la
margen de ganancia.

 Indicador de medio ambiente: Para este indicador se comparan

los créditos de certificación ambiental del diseño con los
obtenidos en ejecución.

 Indicador de cumplimiento de parámetros de diseños: Se

realiza una comparación de cumplimiento de los parámetros de
diseños establecidos por la norma vigente que aplique para el
proyecto, con el fin de garantizar los intereses de los usuarios,
para esto se mide el porcentaje de cumplimiento en la ejecución
de la obra.

 Indicador de calidad de materiales utilizados en la estructura:

Los materiales más utilizados en la construcción son el concreto y
el acero, por lo tanto, estos deberán cumplir con especificaciones
técnicas que deberán estar mencionadas en los planos de diseño
y la norma que aplique según el tipo de proyecto que se va a
ejecutar. Para el concreto la calidad se evalúa por medio de
ensayos de laboratorio y otras técnicas a fines a este y para el
acero se debe realizar un seguimiento de los certificados de
calidad generados por el fabricante.

 Indicador de materiales: En este se realiza seguimiento a la

procedencia de los materiales y a los costos, así mismo en los
 diseños se estipula la zona en donde se van a adquirir los
productos y los costos como valores unitarios, por lo que es
importante realizar seguimiento a este proceso.

II.4.4. Indicadores de construcción:

Según Orihuela y Orihuela (2016), menciona:

 Indicador de plazo de obra: Comparación del plazo de ejecución

versus el plazo de obra contractual.

 Indicador de calidad de estructura: Se evalúa durante la etapa de

operación cuando la estructura se somete a condiciones críticas de
uso según las especificaciones técnicas tanto estáticas como
dinámicas, tal como las deflexiones, inclinaciones, corrosión,
deterioro del concreto o de otros elementos presentes en la
estructura, así mismo se evaluarán las instalaciones sanitarias,
eléctricas y de acabado cuando estas ya se encuentren operando.

 Indicador de real de obra: Comparación de costo de diseño y costo

de ejecución total.

 Indicador de medio ambiente: Para este indicador se comparan los

créditos de certificación ambiental del diseño con los obtenidos en
ejecución.

 Índice de accidentalidad: Es la frecuencia con la que se presentó

un accidente de obra y el índice y gravedad de los accidentes y con
esto determinar el nivel de seguridad en obra.

 Indicador de trabajo formal: En este se mide el número de obreros

contratados de manera formal, cumpliendo con todas las
obligaciones en salud, pensiones, salario, etc. Así mismo se mide el
indicador de trabajo local u obrero y personal de la zona.
 II.5. EJEMPLO

Cómo construir un indicador

Construir o diseñar un indicador hace parte de la fase de «planear».

Paso 1: Qué estás haciendo

Antes de medir es necesario seas consciente de las actividades que estás
desarrollando. Mucho mejor si las tienes caracterizadas con el detalle de
entradas y salidas. Por ejemplo, en una empresa esa tendría un esquema
como este:
Por supuesto en el ámbito de proyectos o en el sector público el esquema
puede ser diferente. Por ejemplo supongamos que el objeto de estudio el
sector académico y nos enfocamos en la problemática de la deserción escolar.
Un aspecto a medir sería las causas de deserción escolar.

En este análisis será útil que determines los recursos que conllevan hacer las
actividades. Esto te permitirá medir aquellos aspectos que son importantes.

Paso 2: Definición de variables y fórmula de cálculo

Define las variables que van a componer tu indicador, la relación que tendrán
entre sí y con ello la forma de calculo. Dicha relación estará dada por el tipo de
información que deseas obtener. Así pues, un indicador puede ser:

 Absoluto: Un número que dimensiona un evento o fenómeno

según su naturaleza.
 Razón: Es el cociente entre dos cantidades que no tienen
elementos comunes o cuentan con un atributo de diferencia.
Dicho de otra forma, toma las unidades que cuentan con un
atributo (numerador) frente a aquellas que no lo tienen
(denominador).
 Tasa: Es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y
tiempo específico.
 Proporción: Es la relación entre una cantidad con elementos en
común (numerador – subconjunto) y el total de unidades (con o
sin elementos en común). Dicho de otra forma, es una relación
donde el numerador está incluido en el denominador.
 Variación: Fija dos elementos para establecer qué variación
existe entre uno y otro.
Por ejemplo:
Paso 3: Elección del indicador
Seguramente tendrás una serie de indicadores ya planteados.

El DANE es un organismo estadístico colombiano. El siguiente cuadro proviene

de una guía de indicadores creada por el DANE y considero que es apropiado
para nuestra guía.

Evaluamos entonces cada indicador con base en los criterios. En caso de que
nos quedemos sin suficientes indicadores (que es normal si te pasa)
nuevamente ejecutamos el paso 1 y 2.

Paso 4: Definiendo las metas de un indicador

Realiza las siguientes consideraciones para la definición de las metas de un
indicador de gestión. No todos aplican, pues esto dependerá de la empresa,
proyecto, actividad y sector.

 Valor de actualidad o histórico: Miremos atrás en el tiempo

para definir meta. Es común escuchar empresas que definen sus
metas con base en los resultados del año anterior. Por ejemplo
«aumento del 20% de las acciones de mejora con respecto al año
anterior». Si no contamos con datos, podemos hacer mediciones
a través del tiempo para tener un punto de partida, por ejemplo 6
meses de medición para definir meta a partir del séptimo mes. No
obstante, este valor no menciona el potencial, pero para eso está
otro valor.
 Valor de potencialidad o estándar: Considerando una gestión
eficiente de recursos, ¿cuál podría ser el mejor escenario? Aquí
obtenemos otro valor orientado a una situación posible con los
recursos disponibles utilizados de la mejor manera.
 Valor de competencia: No tiene sentido plantearse una meta si
sabes que la competencia la supera por mucho. Pregúntate
entonces, ¿cuánto obtiene el mejor?, ¿cuánto obtiene el
promedio?
 Valor de usuario/cliente: ¿Qué espera el usuario o cliente que tu
logres?, ¿te vas a plantear una meta inferior a la exigida por
ellos?
 Valor teórico: Más orientado a maquinaria y equipo. Suele estar
expresado por el fabricante.
Por ejemplo, si el valor de actualidad es de 30% y el valor de potencialidad es
de 50%, por consenso podría decidirse una meta el 40%.

Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección

¿De dónde proviene la información de los indicadores? ¿Cada cuánto se toma?

¿Cómo la vas a recolectar?

Por ejemplo:

 La información proviene de informes estatales y la obtienes a

través del sitio web de presidencia.
 La información se obtiene del grupo de personas evaluadas y se
obtiene a través de encuestas y su análisis.
 La información proviene de las bases de datos del cliente y se
obtiene por envío de correo electrónico mensual.

Define además cada cuánto se va a recolectar la información: ¿Cada hora, día,

semana o mes?

Paso 6: Responsables del indicador

Define las distintas responsabilidades asociadas al indicador.

  Quién trabaja para que se genere la información
 Quién recolecta la información
 Quién analiza la información
 Quién reporta o presenta la información del indicador

Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador

Con base en el destinatario, puede ser posible que se modifique la frecuencia

de cálculo del indicador o una presentación específica.

Paso 8: Frecuencia de calculo

¿Cada cuánto se calcula el indicador? Esto dependerá del destinatario y de lo

que se está midiendo. Por ejemplo, si son las ventas de una tienda, será
pertinente hacer cálculos semanales o diarios. Si es un proyecto de gobierno
como la disminución de la pobreza en cierta ciudad de cierto país, será más
pertinente hacer cálculos semestrales.

No confundamos frecuencia de cálculo con frecuencia de recolección de

información. Por ejemplo, para evidenciar el trabajo de un proveedor puede ser
conveniente calcular el indicador semestralmente. No obstante, ¿vamos a
recolectar la información del trabajo de ese proveedor cuando pasen 6 meses
de su labor? No lo creo. Será más conveniente que tengamos una hoja de
control de proveedor donde anotemos su gestión semanal.

Paso 9: Ficha de indicadores

Aquí especificamos los elementos que componen cada indicador. Es útil

porque resume todas las consideraciones tenidas en la planificación de los
indicadores.

Considera entonces si crees conveniente incluir los siguientes aspectos en tu

ficha de indicadores.

 Nombre del indicador: Debe ser concreto y preciso.

 Sigla: Es una expresión abreviada que facilita el reconocimiento
del indicador y sus atributos en pocos caracteres.
 Objetivo: El fin o propósito por el cual se mide.
 Conceptos: Todo concepto usado para el calculo del indicador y
que requiere ser explicado.
 Formula de indicador: Expresión matemática con la que se hace
el cálculo del indicador.
 Fuente de datos: De dónde provienen los datos
  Unidad de medida: El resultado de la medición debe tener una
unidad. Por ejemplo KG, porcentaje, días, metros cúbicos, etc.
 Responsable de recolección de datos.
 Frecuencia de la toma de datos: Cada cuánto se toman los datos.
Por ejemplo cada 8 días, cada mes, trimestral, etc.
 Sentido: ¿Hay más cumplimiento entre mayor sea el resultado
con respecto a la meta o cuando es menor? En otras palabras,
define si tu indicador es creciente o decreciente.
 Valores utilizados para la definición de la meta.
 Meta.
 Responsable de calculo.
 Frecuencia de calculo: Cada cuanto calculas el indicador.
 Frecuencia de análisis: Cada cuánto se analiza el indicador para
tomar decisiones.
 Responsable de análisis.
 Observaciones: Reflexiones y recomendaciones pertinentes.

Tomando los datos y calculando el indicador

Con toda la planeación realizada hecha en el punto anterior, no queda más que
tomar los datos y calcular el indicador. Esto dentro del ciclo PHVA hace parte
de la etapa de «hacer». No me voy a extender mucho en esta etapa, siendo
que esta es la ejecución todo lo que has planificado. Sin embargo hay algunos
apuntes importantes para mencionarte:

 Socializar las responsabilidades (recolectar datos, calcular

indicadores, interpretar indicador, etc).
 Entrena y educa al personal en su responsabilidad.
 Recolecta la información periódicamente, según lo definido en la
ficha de indicadores. Por ejemplo, no recolectes los indicadores
de dos semanas, y a continuación lo vuelves hacer una semana
después. Esto podría alterar los datos afectando la pertinencia del
calculo.

Análisis e interpretación de indicadores

Continuando con el ciclo PHVA, este es la fase «V»,  donde verificamos los
indicadores.

Lo primero: El análisis estará sujeto a la forma de calculo (recuerdas, el paso

2 de la planeación –  construyendo indicador).

Es decir que no debemos interpretar de la misma forma el resultado de un

indicador de proporción que uno de razón. Por ejemplo:

 Proporción: El 55% de las ganancias generadas por la empresa

en este año pertenecen al servicio de telefonía.
  Razón: Las ventas generadas por el servicio de telefonía en este
año han caído 35% con respecto al año anterior.
Así pues, notarás que es importante interpretar los indicadores en conjunto y
no de manera aislada.

Lo segundo: ¿Cuál es la tendencia del indicador?, ¿cuál debería ser su

tendencia?

Un indicador puede presentar tendencia a la maximización, minimización o

mantenerse en rangos o límites de seguridad.

 Tendencia a la maximización: Debe crecer a través del tiempo.

Por ejemplo uno de los indicadores que manejo con Ingenio
Empresa son los suscriptores, donde evalúo que la cantidad de
suscriptores aumente a través del tiempo. Para este año me he
propuesto aumentar en 50 suscriptores mensuales.
 Tendencia a la minimización: Disminuir a través del tiempo. Por
ejemplo una empresa en busca de la mejora continua puede
plantearse un indicador decreciente como son las quejas y
reclamos, que deberán ser cada vez menos.
 Con límites de seguridad: Debe mantenerse dentro de unos
límites. Por ejemplo, la temperatura de la maquinaría no debería
pasar de 75° C mientras esté funcionando.
Así pues, la verificación de un indicador se hace revisando su tendencia de
cara al planteamiento de acciones correctivas o de mejora, para que, en el
primer de los casos, eliminar las causas de la tendencia no deseada del
indicador, y en el segundo, anticiparse a un evento no deseado o mejorar un
comportamiento destacado.

Lo tercero: ¿Cuál ha sido la variación del numerador y el denominador?

En otras ocasiones será pertinente evaluar la evolución del numerador y

denominador de un período a otro.

Por último:  El análisis y la interpretación de cada indicador depende de su

tipología y la actividad que se realiza. Por ejemplo la interpretación del

Tomar decisiones con la información

Un indicador es información y esa información debe aportar valor.

En el ciclo PHVA, sigue la etapa de actuar. Calculados los indicadores, es el

momento de tomar decisiones según el resultado. Estas decisiones están
encaminadas a corregir la desviación que exista entre lo planeado y el
resultado de lo ejecutado. Pueden contener los siguientes aspectos:

 Qué se quiere hacer

 Por qué se va a hacer
 Quién o quienes lo van a hacer
  Cómo lo van a hacer
 Cuándo lo van a hacer
 Dónde lo van a hacer
Como ves, no es más que un 5w+2h y aquí lo que estamos haciendo es una
nueva planificación.

¿Qué sigue? La ejecución. Es el comienzo de un nuevo ciclo PHVA.

Ejemplos de indicadores por proceso con sus formulas

Si bien cada empresa define y establece los indicadores de sus procesos de

acuerdo a las actividades que se desarrollan al interior, también es cierto que
existen ciertos indicadores comunes o de conocimiento general que podemos
agrupar por procesos.

En esta tabla de indicadores he querido agrupar, pues eso, indicadores

clasificados por proceso, la tendencia del indicador y su formula.

Proceso Nombre de
Tendencia Numerador
de indicador por Denominador
deseada o dato
indicador proceso

Número total de Número total de

Eficacia tiempo
1 Almacén Creciente despachos a despachos
de despacho
tiempo realizados

Valor total de
Exactitud del diferencias Valor total del
2 Almacén Creciente
Inventario encontradas en inventario
el inventario

Metros
Metros
Utilización del cuadrados
3 Almacén Informativo cuadrados
espacio utilizados de
disponibles
almacenamiento

Frecuencia Número de Número de

4 Ambiental incidentes Decreciente incidentes horas
ambientales ambientales trabajadas

5 Ambiental Consumo Decreciente Consumo del Consumo del

Energía Eléctrica período anterior período anterior
KW - Consumo KW
 período actual
KW

Consumo Consumo
Número total de
6 Ambiental Energía Eléctrica Informativo período actual
trabajadores
per Cápita KW

Consumo m3
agua período
Ahorro Consumo m3
anterior -
7 Ambiental consumo de Decreciente agua período
Consumo m3
agua anterior
agua período
actual

Consumo m3
Consumo agua Número total de
8 Ambiental Informativo agua período
per Cápita trabajadores
actual

Producción total
residuos período
Producción de Producción total
anterior -
9 Ambiental residuos Decreciente residuos
producción total
ordinarios período actual
residuos período
actual

Huella de # co3 e del # co3 e del

10 Ambiental Decreciente
Carbono periodo actual periodo anterior

Número de
11 Comercial Contratos No aplica contratos No aplica
firmados

Número de
Efectividad en Número de
propuestas
12 Comercial las propuestas Creciente contratos
comerciales
comerciales firmados
realizadas

Participación del Ventas de la Ventas totales

13 Comercial Creciente
mercado organización del sector

Ventas del
Crecimiento en periodo actual - Ventas del
14 Comercial Creciente
ventas ventas período periodo anterior
anterior
 Promedio de
Promedio de
15 Comercial No aplica ventas
ventas
generadas

Número de
clientes de
Número de
Crecimiento de período actual -
16 Comercial Creciente clientes de
clientes número de
período anterior
clientes de
período anterior

Número de Número de
Clientes
17 Comercial Creciente clientes clientes
previstos
obtenidos previstos

Efectividad en Número de
Número de
18 Comercial visitas Creciente ventas
visitas realizadas
comerciales realizadas

Número de
Llamadas a llamadas
19 Comercial No aplica No aplica
prospectos realizadas a
prospectos

Promedio de
Llamadas a llamadas
20 Comercial No aplica No aplica
prospectos realizadas a
prospectos

Cumplimiento
Ventas Ventas
21 Comercial de Presupuesto Creciente
realizadas presupuestadas
de ventas

Costo de Gastos en
Clientes
22 Comercial adquisición por Informativo ventas y
conseguidos
cliente marketing

Tiempo medio Sumatoria del Número total de

23 Compras de respuesta Informativo tiempo de pedidos
pedidos entrega pedidos recibidos

24 Compras Eficacia entrega Decreciente Número de Número total de

de pedidos pedidos no pedidos
atendidos en el recibidos
 plazo
establecido

Número de
proveedores Número total de
Desempeño de
25 Compras Creciente que cumplen las proveedores
los proveedores
metas de evaluados
evaluación

Promedio de
Desempeño de calificaciones
26 Compras Creciente No aplica
los proveedores obtenidas por
los proveedores

Valor total del

Cumplimiento Valor total
27 Financiero Informativo presupuesto
del presupuesto presupuestado
ejecutado

Capital neto de Activo corriente -

28 Financiero Creciente No aplica
trabajo pasivo corriente

29 Financiero Liquidez Creciente Activo corriente Pasivo corriente

Activo corriente -
30 Financiero Prueba acida Creciente Pasivo corriente
inventarios

Rentabilidad
Utilidad
31 Financiero operacional del Creciente Patrimonio
operacional
patrimonio

Costo de
Valor de
Rotación de mercancías
32 Financiero Informativo inventario
inventario vendidas en el
promedio
período

33 Financiero Margen Neto Creciente Utilidad Neta Ventas

Margen Utilidad
34 Financiero Creciente Ventas
Operacional Operacional

35 Financiero Margen bruto Creciente Utilidad bruta Ventas

Rotación de Cuentas por

36 Financiero Informativo Ventas
cartera cobrar
 Apalancamiento
37 Financiero Decreciente Activo total Patrimonio
financiero

38 Financiero Endeudamiento Informativo Pasivo total Activo total

Número de
Cumplimiento Número de
objetivos de Plan
39 Gerencial de objetivos Creciente objetivos de
estratégico
estratégicos plan estratégico
cumplidos

Número de
Número de
Índice de ordenes de
ordenes de
40 Mantenimiento Mantenimientos Informativo mantenimiento
mantenimiento
Correctivos correctivo
atendidas
atendidas

Número de
Costos medio
horas de Costo total
41 Mantenimiento Mantenimiento Decreciente
mantenimiento mantenimiento
por hora
realizadas

Número de
ordenes de Número de
Cumplimiento
mantenimiento ordenes de
42 Mantenimiento Plan de Creciente
planificadas mantenimiento
mantenimiento
ejecutadas a planificadas
tiempo

Mantenimiento
Mantenimientos Mantenimientos
preventivo
43 Mantenimiento Decreciente correctivos preventivos
frente a
realizados realizados
correctivo

Continuidad de Tiempo fuera de Tiempo total de

44 Mantenimiento Decreciente
material servicio operación

Número de Número de
Cumplimiento
45 Mejoramiento Creciente actividades SGC actividades SGC
Plan SGC
ejecutadas programadas

Ahorros del
Ahorros período actual - Ahorros del
46 Mejoramiento Creciente
obtenidos ahorros del período actual
período anterior
 Cantidad de
Conformidad de producción no Cantidad total
47 Producción Decreciente
la producción conforme de producción
identificada

Productividad Suma de Suma de horas

48 Producción de la mano de Informativo producción por trabajadas por
obra trabajador trabajador

Suma de
Costo de Suma de
unidades de
49 Producción energía por Informativo producción
energía
unidad generada
empleadas

Eficiencia de
Producción Producción
50 Producción producción Creciente
lograda presupuestada
(tiempo)

Devoluciones Cantidad total

51 Producción Devoluciones Decreciente
obtenidas de producción

Producción
Cantidad total
52 Producción Garantías Decreciente devuelta por
de producción
garantía

Capacidad
Producción por Producción por máxima de
53 Producción Informativo
maquina máquina producción de
máquina

Tiempo
promedio desde
la liberación de
Tiempo de ciclo la orden de
54 Producción Informativo No aplica
de producción producción
hasta la entrega
del producto
terminado

Tiempo
Tiempo de promedio de
55 Producción Informativo No aplica
cambio de línea cambio de línea
de producción
 Accidentalidad
Salud y Número de Número de
laboral por
56 seguridad Decreciente accidentes horas
horas
laboral laborales trabajadas
trabajadas

Número de días
Salud y perdidos o no
Accidentabilidad Número total de
57 seguridad Decreciente trabajados por
laboral trabajadores
laboral accidentes
laborales

Número de días
Salud y Gravedad perdidos o no Número de
58 seguridad accidentes de Decreciente trabajados por horas
laboral trabajo accidentes trabajadas
laborales

Salud y Número de Número de

59 seguridad Ausentismo Decreciente horas hombre horas
laboral perdidas trabajadas

Número total de
Servicio al Número total de ordenes de
60 Nivel de quejas Decreciente
cliente quejas recibidas compra
realizadas

Eficacia en el Número de
Servicio al Número de
61 tratamiento de Creciente quejas cerradas
cliente quejas recibidas
quejas de forma eficaz

Quejas del
Servicio al Disminución de período actual - Quejas del
62 Decreciente
cliente quejas quejas del período anterior
período anterior

Número total de
Eficiencia
Servicio al quejas Número total de
63 tratamiento de Creciente
cliente respondidas a quejas recibidas
quejas
tiempo

64 Servicio al Índice de Creciente Promedio de No aplica

cliente satisfacción del calificaciones
cliente (CSAT) otorgadas por el
 cliente

Promedio de
calificaciones
Índice de otorgadas por el
Servicio al recomendación cliente sobre si
65 Creciente No aplica
cliente Net promoter recomendaría el
score (N producto o
servicio de la
empresa

Promedio de
calificaciones
otorgadas por el
Índice de cliente según su
Servicio al
66 esfuerzo del Decreciente percepción del No aplica
cliente
cliente (CES) esfuerzo
invertido para
resolver su
problema

Número de
clientes al final
Tasa de del período - Número de
Servicio al
67 retención de Creciente número de clientes al iniciar
cliente
clientes clientes el período
obtenidos en el
período

Número de
clientes que Número de
Servicio al Satisfacción del
68 Creciente cumplen las clientes
cliente cliente
metas de evaluados
satisfacción

Sumatoria de los
porcentajes de
las dos
Servicio al Top two box
69 Creciente calificaciones No aplica
cliente (TTB)
más altas dentro
de la escala de
calificación
 Sumatoria de los
porcentajes de
las dos
Servicio al Bottom two box calificaciones
70 Decreciente No aplica
cliente (BTB) más bajas
dentro de la
escala de
calificación

Número de
Sistema de Eficacia de las Número total de
71 Creciente acciones
gestión acciones acciones
eficaces

Número de
Número total de
Eficacia del indicadores que
Sistema de indicadores del
72 sistema de Creciente cumplen las
gestión sistema de
gestión metas
gestión
establecidas

Cumplimiento Número de
Sistema de Auditorías
73 del programa de Creciente auditorías
gestión programadas
auditorías ejecutadas

Número de NC
Disminución de de auditoría del
Número de NC
Sistema de no período actual -
74 Decreciente de auditoría del
gestión conformidades número de NC
período anterior
de auditoría de auditoría del
período anterior

Número de Número de
Cumplimiento
Gestión actividades de actividades de
75 Programa de Creciente
humana capacitación capacitación
capacitación
ejecutadas planificadas

Número de
trabajadores Número total de
Gestión Desempeño del
76 Creciente que cumplen las trabajadores
humana personal
metas de evaluados
evaluación

77 Gestión Clima Creciente Promedio No aplica

humana organizacional calificación
 encuesta clima
organizacional

Costo total de Promedio de

Costos medio
Gestión actividades de trabajadores
78 formación por Informativo
humana formación en el durante el
trabajador
período período

Número total de
Nivel de Trabajadores
Trabajadores
Gestión participación programados
79 Creciente que asistieron a
humana actividades de para actividades
las actividades
formación de formación
de formación

(Número de
((Número de
personas al
personas
comienzo del
contratadas en
período
Gestión Rotación de el período -
80 Decreciente considerado -
humana personal personas
número de
retiradas en el
personas al final
período) / 2) *
del período
100
considerado) / 2

Promedio de
calificaciones
Resultado
Gestión obtenidas en
81 encuesta de Informativo No aplica
humana diligenciamiento
renuncia
de encuesta de
retiro

Ejemplos de sistemas de control de gestión

Para tener una visión clara de cómo se aplica un sistema de control de gestión en un
departamento jurídico, veamos algunos ejemplos en la gestión de procesos
administrativos y jurídicos en el trabajo de los abogados.

 Ejemplo de sistema de control de gestión de procesos

administrativos
En este caso, tomemos el objetivo de optimizar la productividad de los
abogados por medio de las horas dedicadas a tareas de naturaleza jurídica.
Para agilizar el proceso, la organización puede apoyarse en el software
de TimeBillingX, que digitaliza el registro de horas por abogado y actividad, así
como otras tareas no facturables. Asimismo, cuenta con un módulo
de business intelligence, que ofrece reportes sobre la rentabilidad y
productividad de cada miembro y cliente.

A partir de esta información, la firma realizará un análisis acerca de los

patrones de rendimiento, para con ello identificar cuáles son los factores que
están afectando la eficiencia de los abogados, así como realizar una previsión
de los posibles escenarios para cada decisión a tomar. Una vez establecida la
estrategia a seguir, se notifica al equipo, manteniéndose el registro y la
evaluación periódica.

 Ejemplo de sistema de control de gestión de procesos jurídicos

Ahora, un sistema de control de gestión para los procesos judiciales

centraliza el trabajo en equipo, permitiendo la interacción entre socios,
abogados e, incluso, clientes. Entonces, en este caso la firma puede buscar
generar una dinámica desde la cual se puede planificar acciones, seguir el
desarrollo de casos y supervisar el trabajo de cada miembro de forma remota. 

Para ello, puede recurrir a herramientas como CaseTracking, que además se

sincroniza automáticamente con los portales de los poderes judiciales de
distintos países. De modo que, cada miembro puede consultar expedientes y
hacer seguimiento de casos desde un solo portal. A partir de este software,
quien supervise puede saber cómo está funcionando la dinámica, cómo se
están desempeñando los abogados y la rentabilidad de los procesos. 

Con esta información en mano, es posible identificar los proyectos más

rentables, así como aquellos que requieren una mayor intervención para
optimizar la productividad del despacho. Asimismo, este tipo de sistema de
control de gestión abre la oportunidad de brindar a los clientes un rol más
participativo, lo cual genera una relación de mayor confianza para establecer
mejores acuerdos que beneficien la competitividad del negocio en el mercado.

III. CONCLUSIONES

 La planificación tiene dos propósitos principales en los negocios:

protección y afirmación. El objetivo de la protección es reducir el riesgo
reduciendo la incertidumbre sobre el mundo de los negocios y
determinando las consecuencias de una acción de gestión en particular.
 En la planificación, hay dos etapas principales en las que juega el papel
más importante. El primero es necesario para investigar y probar la
viabilidad del proyecto, ya sea interno o externo a la organización. Se
deben realizar estudios técnicos, de mercado, financieros y de
utilidades, además de estimar los recursos requeridos y los costos
incurridos.
 Si las empresas no ponen vigilancia y control sobre el seguimiento de
cada proyecto, no lograrán los resultados esperados. Pero debe hacerse
de manera regular y consistente, vigilando la diferencia entre lo
esperado y lo real. Es una actividad que muestra cuándo y dónde hay
desviaciones del plan e inicia acciones correctivas para volver a
encarrilar el proyecto.
 El monitoreo de las actividades del proyecto es una de las razones del
95% del progreso del proyecto, ya que puede medir el estado real del
proyecto y, por lo tanto, medir el progreso real del proyecto. El
seguimiento empresarial incluye la recopilación, medición y difusión de
información sobre el rendimiento, así como la evaluación de métricas y
tendencias para impulsar la mejora de los procesos.
  Cada indicador brinda información relevante y única respecto a algo: una
señal que debe ser interpretada de una única manera, dado que tiene un
solo objetivo. Por ejemplo, la luz roja de un semáforo tiene como objetivo
indicar cuándo un automóvil debe detenerse; el algo que se quiere
mostrar. Para entender ese algo, debe comprenderse que los
indicadores tienen un objetivo concreto, y dado que éste es único, la
información relacionada con el indicador es única.
 Es vital que los indicadores sean administrables y fáciles de entender, a
fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso, que en
lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario

IV. REFERENCIAS

Camejo, J. (28 de noviembre de 2012). Obtenido de

http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-
usarlos/

Orihuela, P., Pacheco, S., Aguilar, R., & Orihuela, J. (2016). Propuesta de
indicadores de resultado para proyectos de edificacion. Obtenido de
http://www.motiva.com.pe/articulos/3ELAGEC.pdf

WIN, I. (s.f.). Los Indicadores en la norma ISO 9001 2015. Obtenido de

https://isowin.org/blog/indicadores-ISO-9001

Gestion-calidad.com. (2016). Gestion de la calidad. Obtenido de

http://gestioncalidad.com/wp-content/uploads/2016/09/gestion-
procesos.pdf

Camejo Joanna. (2012, Noviembre 28). Indicadores de gestión ¿Qué son y por

qué usarlos?. Recuperado el 01 de junio de 2017 de

http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-
usarlos/

DANE. (s.f.). Guía para el diseño, construcción e interpretación de

indicadores.  Recuperado el 01 de Junio de 2017, de 
www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo/
Guia_construccion_interpretacion_indicadores.pdf

Rincón, R. D. (1998). Los indicadores de gestión organizacional: una guía

para su definición. Revista Universidad EAFIT, 34(111), 43-59. Recuperado el
20 de Junio de 2017, de

http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/
article/view/1104/996

Silva, David. (2012). Teoría de indicadores de gestión y su aplicación

práctica. Universidad militar Nueva Granada.  Recuperado el 30 de junio de
2017 de

http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf