¡Echa El Anzuelo! Estrategias de Pitch para Jornadas Audiovisuales y Proyectos Transmedia - Eva P. Fernández M., Rafael Linares P.

COMUNICACIÓN
EVA P. FERNÁNDEZ
RAFAEL LINARES
¡ECHA EL ANZUELO!
ESTRATEGIAS DE PITCH
PARA JORNADAS AUDIOVISUALES
Y PROYECTOS TRANSMEDIA
¡Echa el anzuelo!
Estrategias de pitch para jornadas
audiovisuales y proyectos transmedia
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e
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c
¡E
Estrategias de pitch para
jornadas audiovisuales y
proyectos transmedia
Eva Patricia Fernández Manzano
Rafael Linares Palomar
Diseño de la colección: Editorial UOC
Primera edición en lengua castellana: marzo de 2014

Primera edición en formato digital: abril de 2014
© Eva Patricia Fernández Manzano, Rafael Linares Palomar,

del texto.
© Diseño de la cubierta: Natàlia Serrano
© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta

edición, 2014
Gran Via de les Corts Catalanes, 872, 3a Planta - 08018
Barcelona
www.editorialuoc.com
Realización editorial: Natàlia Serrano

ISBN: 978-84-9064-168-2
Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el

de la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o
transmitida de ningún modo ni a través de ningún medio, ya sea
electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia
o por otros métodos sin la previa autorización por escrito de los
titulares del copyright.
Autores
Eva Patricia Fernández Manzano
Doctora en Ciencias de la Información por la Universidad Complu-
tense de Madrid y máster por el Instituto de Empresa en Dirección de
Empresa Audiovisual. Tras varios años en medios de comunicación
(cine, televisión, publicidad e Internet), establece su actividad pro-
fesional en la Empresa Creta Producciones en calidad de productora
y directora de proyectos, destinando su labor tanto a la dirección
estratégica de formatos y obras como a su posterior promoción y di-
vulgación. Sus proyectos han sido distribuidos internacionalmente
y, entre otros, ha sido nominada a los Premios Goya por Harraga.
Junto con su labor profesional en la empresa privada, desarrolla una
importante labor académica en el área de Administración y Direc-
ción de Empresas y Comunicación Audiovisual. Es autora de artí-
culos en revistas del sector de la comunicación, además de diversas
publicaciones sobre gestión televisiva y cinematográfica. En la ac-
tualidad, trabaja como docente en la Universidad Rey Juan Carlos
de Madrid, además de coordinar el máster en Documental y Nuevos
Formatos.
Rafael Linares Palomar

Doctor en Ciencias de la Información en la Universidad Rey Juan
Carlos de Madrid. Su tesis doctoral se titula “El uso del marketing
cinematográfico en la industria del cine español”. Proyecto de tesis
premiado con las ayudas de la investigación otorgadas por la Funda-
ción Autor – Sociedad General de Autores 2006 y Premio Extraordi-
nario del Departamento de Comunicación I 2009 de la URJC. Ha rea-
lizado también un MBA, Máster Ejecutivo en Gestión de Empresa de
Comunicación MEGEC, en la Universidad de Navarra e IESE, donde
su proyecto de negocio obtuvo la mención honorífica.
Licenciado en Comunicación Audiovisual por la Universidad Com-
plutense de Madrid y técnico en Comunicación Multimedia por la
Universidad Francisco de Vitoria. En la actualidad, profesor de la
Universidad Rey Juan Carlos y vicedecano de prácticum de la Facul-
tad de Comunicación. Vida laboral relacionada con los equipos de
producción tanto en televisión, cine y sobre todo publicidad, donde
ha ejercido como jefe de producción en distintos spots a nivel na-
cional e internacional. Es también socio fundador y productor de la
productora Creta Producciones S. L., en la que ha realizado diversos
proyectos merecedores de subvenciones y premios nacionales e in-
ternacionales. Ha sido nominado a los premios Goya en dos oca-
siones por el documental Harraga y Un cineasta en La Codorniz. Es
también autor del libro La promoción cinematográfica. Estrategias de
comunicación y distribución de películas entre varias publcaciones.
Como consultor, ha participado en diversos cursos de formación de
profesionales para asociaciones nacionales e internacionales, y con-
sultoría para empresas focalizadas en el transmedia y el marketing
audiovisual.
Es también codirector del Curso en Experto Universitario de Trans-
media, Nuevas Narrativas Audiovisuales y Televisión Social de la
URJC y Unidad Editorial.
© Editorial UOC 7 Índice
Índice
Capítulo I. Presentación ...................................................... 9
Capítulo II. ¡Echa el anzuelo! ............................................ 13
Capítulo III. ¿A qué pitching vamos primero?................... 15
Capítulo IV. Funcionamiento de las jornadas .................. 21
Capítulo V. Claves a tener en cuenta ¡Comenzamos! ....... 29

- ¿Y si me roban la idea? ................................................ 38
- ¿Qué tipo de speaker quieres ser? ................................. 40
- ¿Qué debo hacer? ......................................................... 42
- ¿Qué no debo hacer? ................................................... 48
Capítulo VI. High concept y posicionamiento ................. 51
Capítulo VII. Hagamos la maleta: package para pitching .. 57
Capítulo VIII. Pitching multiplataforma y proyectos

transmedia ......................................................................... 63
Capítulo IX. Ya hemos presentado ¿y ahora qué? ........... 69

- Y si tenemos éxito... ..................................................... 69
- Si no nos hacen caso .................................................... 71
Bibliografía ........................................................................ 73
© Editorial UOC 9 Presentación
Capítulo I
Presentación
En los últimos años el sector audiovisual está viviendo in-

teresantes cambios tanto en sus contenidos como en la ma-
nera de gestionarlos. En este sentido, los manidos e inaccesi-
bles procesos de selección de proyectos y guiones se abren al
sector, imponiéndose la tendencia de los pitchings: sesiones
orales de presentación de proyectos que obligan principal-
mente a los guionistas y productores a manejar con soltura
una serie de técnicas de oratoria1.
El término pitching, o también denominado pitch, nos re-
mite al juego americano baseball, to pitch a ball2, donde el
objetivo es lanzar una pelota, siendo esa, precisamente, tam-
bién nuestra meta. Ello con la salvedad de que en un pitching
lo que queremos es lanzar un anzuelo al inversor o produc-
tor. En este sentido, cualidades como la originalidad, la co-
municación no verbal o la brevedad en la exposición van a
permitir una mayor y mejor predisposición hacia el proyecto.
1. “Since the end of the 1980s, pitches have been somewhat difficult to
arrange and probable only possible for established screenwriters. However,
pitches have not disappeared and may become more common in the future,
as some of these processes are cyclical” (Wasko, 2003). “Desde finales de la
década de los ochenta, los pitching han tenido dificultades para realizarse y
especialmente para los escritores. Sin embargo, no han desaparecido y po-
drían llegar a ser más comunes en el futuro, ya que algunos de estos procesos
son cíclicos” (T. de los A.).
2. Lanzar la pelota (T. de los A.).
© Editorial UOC 10 ¡Echa el anzuelo!
Los pitchings son, sencillamente, técnicas de persuasión

orientadas a la presentación de proyectos3.
En Hollywood, Estados Unidos, el gremio de los guionis-

tas supone un conjunto de profesionales muy consolidado.
Prueba de ello fue la huelga de guionistas convocada en 2007
a propósito del desacuerdo con los productores por sus ga-
nancias en la venta de DVD. Esta huelga supuso el freno de
todas aquellas producciones que se estaban celebrando, tanto
cinematográficas como televisivas.
En España, la posición del colectivo de guionistas es mu-
cho menor en cuanto a fuerza, no ya solo en las negociacio-
nes sino también a la hora de tratar de acceder a la industria
con sus proyectos o guiones. Fruto del cambio en la cadena
de valor del sector audiovisual y su consiguiente apertura y
democratización de las férreas fronteras entre profesionales y
sectores, surge el pitching como una clara oportunidad de ser
escuchados por alguien con, posiblemente, un interés mutuo.
Por un lado, comienza a ser cada vez más habitual la pre-
sencia de pitchings asociados a festivales o mercados. Especial-
mente si estamos hablando de aquellos reconocidos no solo
por la FIAPF4 sino también por el público y los medios en ge-
neral. Además, a nivel nacional, la realización de este tipo de
actividades, llevadas a cabo para fomentar el encuentro entre
profesionales y sectores, está teniendo cada vez más auge en
los últimos años, ya sea a través de organizaciones indepen-
3. Estas jornadas deben su nombre al uso de las técnicas de venta conocidas
como pitching y son denominadas por algunos autores con los sugerentes
nombres de the art of the pitching (Pardo, 2002) o the gentle art of persuasion
(Burrage, 1998).
4. Federación Internacional de Asociaciones de Productores. Uno de sus obje-
tivos pasa por regular los festivales cinematográficos, estableciendo un crite-
rio de calidad que distingue los denominados “categoría A” del resto. http://
www.fiapf.org/.
© Editorial UOC 11 Presentación
dientes (como las realizadas por el Cluster do Audiovisual

Galego, ALMA5 o FAPAE6), la propia administración pública
(las fomentadas por la Comunidad de Madrid o el Cabildo de
Canarias) o en paralelo a festivales cinematográficos (Festi-
val de Málaga, MiradasDoc). Con todo, es importante resaltar
que, mientras a nivel europeo se fomenta la participación y
la enseñanza de las técnicas adecuadas a través de cursos de
formación, España aún da los primeros pasos y resulta difícil
encontrar profesionales especializados en estas actividades.
Desde la iniciativa nacional cabe destacar la acción inter-
nacional denominada “Film Crossing Borders”, organizada
por la Fundación SGAE7, que, en sus diez años de vida, ha
promocionado actividades cinematográficas por diferentes
continentes: European Film Crossing Borders (2003-2008),
Mediterranean Film Crossing Borders (2006-2008) e Ibe-
roamerican Film Crossing Borders, que, actualmente, es el
único en funcionamiento. Este taller está enfocado a profe-
sionales que quieren explotar proyectos cinematográficos
en Iberoamérica. Para ello participan en una estancia de dos
días y medio permaneciendo así inmersos en la mecánica y
sinergias de determinados festivales: Festival de Nuevo Cine
Latinoamericano, Amazonas Film Festival o Festival Interna-
cional de Cine de Guadalajara, entre otros. Allí, acuden a pre-
sentar sus proyectos en jornadas de pitching con un público
multicultural. Con el paso de los años se han convertido en
una acción de referencia dentro del panorama audiovisual
internacional8.
5. Sindicato de guionistas.
6. Confederación que agrupa a los productores audiovisuales españoles.
7. Anteriormente conocida como Fundación Autor.
8. http://www.fundacionsgae.org/story.php?id=133.
Capítulo II
¡Echa el anzuelo!
Y nada más que el anzuelo, esa es precisamente la idea.
Los pitchings son jornadas de presentaciones orales,

organizadas por asociaciones o festivales, donde se muestran
proyectos en fase de desarrollo o más avanzados en busca de
financiación, coproducción o distribución durante un tiempo
de exposición determinado.
En primer lugar, vamos a conocer los pasos previos para la

asistencia a las jornadas pitching.
La dinámica habitual consiste en una aplicación o solici-
tud previa que rellena y solicita el guionista con idea de for-
mar parte de una convocatoria de pitching. En dicho informe
previo volcaremos aquellos datos con los que vamos a estar
familiarizados a lo largo de todo el proceso.
Usualmente facilitaremos una sinopsis breve de tres a
cinco líneas, los datos profesionales del equipo que respal-
da el proyecto así como algunos datos concretos relativos a
los aspectos técnicos y de producción. Es interesante tener en
cuenta la posibilidad de que esta fase inicial de inscripción
del proyecto la formen tanto guionistas independientes como
personal de contenidos de productoras perfectamente estruc-
turadas. Todos ellos apuntan a la misma meta: lograr que
un productor o un socio pueda dar la viabilidad al proyecto.
Quizás, una de las decisiones más importantes a las que

nos vamos a enfrentar en todo el proceso de un proyecto
audiovisual sea la elección del primer pitching al que asistir,
dado que va a ser la primera vez que la idea será presenta-
da públicamente. Desde luego, es este un momento decisivo
que nos va a marcar el paso entre la etapa creativa y la fase
de gestión. Por ello resulta interesante tener en cuenta diver-
sas variables tales como identificar qué queremos obtener en
el pitching: podemos buscar financiación, un socio, un distri-
buidor internacional o, simplemente, estar abiertos a nuevas
posibilidades. En cualquier caso, resulta habitual que los pro-
yectos inscritos tengan que superar un proceso de selección.
Por ejemplo, el Festival Internacional de Documental de Bar-
celona realiza el DocsBarcelona Pitching Forum9: el pitching se
ubica en el mercado destinado a la financiación y difusión
del documental. En este caso, tras un proceso de selección,
los speakers10 disponen de veinte minutos para reuniones in-
dividuales organizadas. Pero, de todos los presentados, úni-
camente se tendrán en consideración veinticinco proyectos
escogidos por un comité de profesionales. Superada la criba,
comenzará un proceso de presentación ante un panel de po-
sibles financieros.
9. http://www.docsbarcelona.com/.
10. Oradores de un pitching.
© Editorial UOC 15 ¿A qué pitching vamos primero?
Capítulo III
¿A qué pitching vamos primero?
Las jornadas de presentaciones orales son usualmente

organizadas por entidades afines al sector audiovisual. En
ocasiones estas acciones están concretadas en una sola área:
por ejemplo, el ICEX11 promueve y sustenta la asistencia al
MIPTV12, concretamente a las Jornadas de Pitching bajo el
paraguas de Audiovisual from Spain. Básicamente, la acción
está destinada a la promoción, compra y venta de produc-
tos televisivos13. Por otro lado, también resulta habitual la
existencia de jornadas de presentación de proyectos audio-
visuales concretadas en una única área aglutinando diversas
propuestas ya sean de cine o televisión. En este caso, específi-
co del área documental, destaca el MiradasDoc Market14, que
forma parte del Festival Internacional de Cine Documental
de Isora. Como ellos mismos definen: “El pitching es el es-
pacio del mercado del festival en el que los representantes
de cada proyecto documental –directores y/o productores–
11. Instituto de Comercio Exterior. www.icex.es.

12. Mercado Internacional de Programas de Televisión. http://www.miptv.
com/.
13. http://www.icex.es/audiovisualfromspain/ La acción también supone
la participación en Marché du Film, MIPCOM, Kidscreem, EFM, MIPCOM,
NAPTE Budapest o Asia TV Forum.
14. http://miradasdoc.com/market2012/?p=513.
defienden su proyecto ante un panel de comissioning editors

(financiadores de las televisiones), seleccionados entre las
distribuidoras y televisiones nacionales e internacionales que
acuden habitualmente a MiradasDoc Market”.
Otro criterio importante que puede servir de guía a la hora
de seleccionar la asistencia a un pitching consiste en atender
los diversos estadios temporales en los que ubicar el proyec-
to. Hay que tener en cuenta que desde que se idea el pro-
yecto en la fase de desarrollo hasta que se finaliza, en post-
producción, puede suponerse una periodicidad de hasta dos
años, y todas sus fases son susceptibles de ser “pitcheadas”.
Así pues, son muy habituales las convocatorias de proyectos,
concretamente en fase desarrollo o, incluso, ya mucho más
avanzados. Sea cual sea la opción, suele resultar adecuado no
tener cerrado el proyecto al 100% con idea de que el posible
productor tenga cierto margen de acción y no se limite a ser
meramente un productor financiero.
En el gráfico adjunto, podemos observar la asistencia a
jornadas de pitching en función de la etapa en la que nos en-
contremos. Cada una de ellas supone unos condicionantes
que debemos comprender con idea de sacar el máximo pro-
vecho a nuestra asistencia a la jornada.
DESARROLLO PREPRODUCCIÓN POSTPRODUCCIÓN

En una primera etapa, es bastante común observar una

asistencia mayoritaria de guionistas tratando de “echar el an-
zuelo” al productor. Comprendamos que el material disponi-
ble para este tipo de acciones es un guion terminado, y nada
más que eso, dado que el productor no espera que el guio-
nista tenga considerada ninguna propuesta ajena al área del
guion. Dicho de otro modo, sería competencia del produc-
tor ver e intuir las cualidades que tienen la historia o guion
presentados, propuesta de equipo técnico, artístico e incluso
propuesta de distribución y exhibición. El guionista, como
tal, debe centrar sus esfuerzos en potenciar las virtudes crea-
tivas y el valor intrínseco del guion: el resto debe extraerlo el
productor, si sabe escuchar.
Desde hace años, es tradición que la Comunidad de Ma-
drid celebre el Encuentro Profesional de Productores y Guio-
nistas de Cortometrajes15, dentro de la Semana del Cortome-
traje. Este pitching destinado a profesionales guionistas con-
siste en la presentación oral de guiones cinematográficos en
formato cortometraje ante una audiencia formada por pro-
ductores, por lo tanto los proyectos están aún sin financiar,
y se correspondería con una primera participación en jorna-
das pitching. Acciones como estas son un buen ejemplo para
generar experiencia desde proyectos más accesible como son
los cortos.
En la industria audiovisual, una vez que el guion ha sido
finalizado y entregado al productor (ya sea de encargo o rea-
lizado por el propio equipo de guionistas de la empresa pro-
ductora) comienza una etapa de enriquecimiento por la que
“una idea” de guion se convierte en un proyecto en sí, es la
denominada “etapa de desarrollo”. Esta fase puede durar has-
15. http://www.madrid.org/semanadelcortometraje/cortos2013/encuentros.
html.
ta un par de años y siempre está viva, lo que quiere decir que

la materia prima, el guion, puede ir cambiando y moldeán-
dose en función de variables como puede ser todo aquello
logrado en un pitching. Resulta usual que este desarrollo de
proyecto lo coordine y realice un departamento denomina-
do de la misma manera: departamento de desarrollo, aunque
también puede gestionarlo el productor ejecutivo. Sea como
sea, es importante destacar la presencia del equipo de la pro-
ductora como gestores de esta etapa: el guionista habría cum-
plido ya su función de escritura de guion y daría paso a un
nuevo documento denominado “dossier” o “proyecto”. Este
documento contempla todos aquellos aspectos que dan for-
ma a la producción, entre otros destacamos: la financiación,
la distribución, propuesta de equipo artístico y técnico, loca-
lizaciones, guion, presupuesto, y así hasta un largo etcétera
que define la esencia de un proyecto único. Este documento,
que puede abarcar incluso unas cien páginas, sería la base de
trabajo de una asistencia a una jornada de pitching en la de-
nominada “segunda etapa”. Por ello, es habitual que la per-
sona que represente el proyecto sea un miembro del equipo
de desarrollo o de producción, no ya un guionista, con idea
de orientar el proyecto desde la viabilidad económica.
PrimeHouse es una organización destinada a promover la
creación en cine, televisión y nuevos formatos. Cuenta con
el soporte del programa Media Mundus de la Comisión Eu-
ropea y la National Film Development of India, y desarrolla
una interesante acción para promover la ayuda financiera de
proyectos audiovisuales. En esta línea el Concurso de Pitching
Cross-Continental Europa-India, Primepitch, va destinado a
proyectos en desarrollo16, es decir, las propuestas presentadas
partirían de un dossier elaborado con las principales claves
16. http://www.primehouse.eu/primehouse/primepitch.html.
del proyecto, previo a preproducción. En este caso particular,

el pitching es muy reducido en tiempo ya que no puede supe-
rar los dos minutos, además de ofrecer una iniciativa crowd-
voting17 que permita escoger el proyecto ganador.
En esta etapa, pues, la decisión de asistencia a un pitching
tendría como objetivo principal “echar el anzuelo” a futuros
inversores, socios o incluso distribuidores, dado que el moti-
vo de participación en jornadas orales de audiovisual una vez
que tenemos elaborado un dosier es, principalmente, comple-
tar un porcentaje de financiación. Otro objetivo importante
de las jornadas de pitching en esta segunda etapa de desarro-
llo es la búsqueda de coproductores, especialmente en aque-
llos proyectos que pretenden ser rodados en el extranjero. De
igual manera, y también como meta de la presentación pú-
blica, podemos contemplar una serie de “compañeros de via-
je” que pueden enriquecer el proyecto, estos son: selecciona-
dores de proyectos (en fase de dossier) para festivales, distri-
buidores, agentes de ventas o incluso agencias de promoción.
En concreto, el caso ejemplificado de Primepitch sugiere
como condición de participación que el proyecto sea poten-
cialmente coproducido o cofinanciado entre Europa e India.
Una buena planificación del proyecto supondría haber
obtenido toda la financiación así como todo el entramado de
socios y relaciones necesarios para el comienzo de la prepro-
ducción, pero esto no siempre se consigue dado que muchos
factores extrínsecos pueden afectar a la consecución del plan
de trabajo. Es en este momento, en plena producción del pro-
yecto, cuando consideramos la estrategia de asistencia al pit-
ching de la tercera etapa. Realmente, en este momento, tene-
mos muchísima información sobre el proyecto, por ejemplo
contratos cerrados con el equipo artístico. Podemos incluso
17. Sistema de votación popular.

tener imágenes de rodaje, un teaser o, en el más avanzado de

los casos, un montaje previo de la película. El objetivo, pues,
de acudir a un pitching en una fase tan avanzada del proceso
audiovisual consiste nuevamente en optar al enriquecimien-
to del proyecto así como buscar futuras estrategias de distri-
bución y exhibición en caso de no tener un contrato previo.
Usualmente, la asistencia a pitchings en esta etapa avanza-
da del proyecto suele ir vinculada a la participación en mer-
cados. De hecho, es normal que dicha presentación de pelí-
culas se incluya como un apartado dentro de la agenda del
propio mercado. MICOM o MIPTV son algunos ejemplos ya
mencionados dado su volumen y prestigio. Otro caso intere-
sante es el International Pitching Market18 dentro del Festival
Internacional de Cine Guanajuato en México que, tal como
promueven, tiene como fin impulsar los negocios dentro de
la industria cinematográfica nacional e internacional en fun-
ción de las leyes, incentivos fiscales y fondos para la produc-
ción cinematográfica de cada país.
18. http://www.giff.mx/.
© Editorial UOC 21 Funcionamiento de las jornadas
Capítulo IV
Funcionamiento de las jornadas
“The most important 20 minutes of a film may take

place during the pitching meeting.” (Rouston, 2003)
Actualmente, los pitchings del sector audiovisual se articu-

lan principalmente en dos modalidades atendiendo para ello
al tipo de proyecto, al objetivo que buscamos y, también, a la
partida presupuestaria disponible para este tipo de eventos.
One to one: entendido como “uno frente a otro”, esta mo-
dalidad permite al guionista o productor presentar su proyec-
to directamente a un profesional. La organización ofrece un
espacio privado en el que los dos profesionales disponen de
un tiempo concertado previamente en las bases del pitching
(usualmente entre cinco y treinta minutos). Es habitual en-
contrar profesionales agrupados para un mismo pitching: se
les cita escalonadamente de manera que, uno tras otro, van
“echando el anzuelo” a los diferentes oyentes. Desde luego,
esta modalidad ofrece una interesante ventaja dado que co-
nocemos el perfil de nuestro “oponente” desde antes de ha-
cer nuestro pitch. Este hecho deberíamos considerarlo una
ventaja competitiva que nos permitirá diseñar una presenta-
ción a medida de la persona que nos va a escuchar, intuyen-
do anteriormente su predisposición tanto a nuestro proyecto
como a nuestro objetivo. Esta modalidad suele tener unos
costes de participación considerablemente elevados.
Desde el sector de la industria del cortometraje, el Festival
Alcine de Madrid organiza los Encuentros One2one “con el
objetivo de facilitar las relaciones entre productores, distri-

buidores y compradores”19. Son encuentros cara a cara coor-
dinados por la organización del mercado y confirmados con
anterioridad a la celebración del mismo. De hecho, lo más
importante es conocer el nombre y perfil profesional de la
persona con la que se va a mantener el encuentro, con inten-
ción de realizar un estudio previo que permita conocer los in-
tereses de su empresa y preparando el pitching casi a medida.
Pitching con aforo: conocido como las jornadas de presen-
tación al uso, el participante dispone de un tiempo estima-
do entre cinco y treinta minutos para presentar su pitching,
y cuanto más breve en minutos, más habitual. En esta mo-
dalidad, el guionista o productor se dirige a un público más
o menos homogéneo dado que todos son profesionales del
sector media, pero el impacto es menor en proporción por-
que no todos los oyentes buscan el mismo tipo de proyec-
tos. Generalmente, los oyentes que acuden a un pitching son
productores en busca de un proyecto en el que invertir, pero
también es probable la presencia de distribuidores y exhibi-
dores, además de otros perfiles del audiovisual. La asistencia
a un pitching como participante u oyente tiene un coste, ele-
vado en ocasiones, que va a repercutir en un claro interés y
predisposición por parte de los asistentes.
Hablemos de la audiencia potencial, la que se concreta en
la asistencia y participación de todo aquel perfil profesional
interesado en participar económicamente en la producción o
en su compra. Por ello las categorías profesionales suelen ser
las siguientes:
19. http://www.alcine.org/.
• Televisiones: como ventana de explotación cinema-

tográfica y como socio o productor de audiovisuales
para televisión. Lo cierto es que los contenidos cine-
matográficos forman parte de los contenidos premium
de los canales de pago, además de ser contenido al-
tamente rentable en el caso de las televisiones en
abierto. Con todo, la obligación legal de invertir un
porcentaje de sus ingresos en la industria cinemato-
gráfica20 las convierten en la principal audiencia de un
pitching. Usualmente podemos reconocer al productor
ejecutivo, commissioning editor21, director de cadena o
jefe de compra.
• Distribuidoras: acuden principalmente con el obje-
tivo de comprar proyectos terminados. Las distribui-
doras pueden especializarse en determinados conte-
nidos temáticos, formatos o, simplemente, cobertura
geográfica de negocios. De manera que sus agentes de
ventas tienen claramente definidos los proyectos sus-
ceptibles de ser comprados.
• Fondos públicos: especialmente aquellos destinados
a la ayuda a la industria audiovisual. En esta línea, a
nivel europeo, Euroimages, Programa Media22 o Euro-
med. En cuanto al panorama iberoamericano, Iberme-
dia o Cinergia. En líneas generales son programas que
apoyan y promueven la industria cinematográfica es-
timulando la coproducción internacional.
20. Ley General de Comunicación Audiovisual, Ley 7/2010, de 31 marzo,

artículo 5.
21. Financieros y asesores de las televisiones.
22. http://www.mediadeskspain.eu/programa-media.asp. A partir del 2014 el
Programa Media será sustituido por el Programa Europa Creativa, lo que su-
pone un mayor fondo presupuestario.
• Plataformas VOD23: con la distribución a través de

Internet bajo demanda, las plataformas VOD se están
convirtiendo en auténticas ventanas explotación no
solo de películas comerciales, sino también de nicho.
Por ello, su presencia en un pitching es muy interesan-
te, especialmente para proyectos orientados a nichos
y públicos limitados.
• Festivales: directores y programadores especializados
en cinematografías concretas, búsqueda de nuevos ta-
lentos o proyecciones de películas que pueden tener
cabida en siguientes ediciones de un festival.
• Productoras y coproductoras internacionales de fil-
mografías concretas: dispuestas a participar en pro-
yectos en sus diferentes fases de producción. Incluso
tiene cabida la presencia de coproductores financieros.
• Corporaciones de servicio público: habitualmente
tienen un carácter de conglomerado bien por agluti-
nar diferentes países, tal es el caso de AVRO close up24,
bien por ofrecer varios servicios para la audiencia,
como es el caso de la BBC25.
Junto con esta audiencia participativa, es posible encon-

trar la figura del observador entendida como un mero oyente
que acude al pitching con ánimo de conocer las tendencias
del mercado, generar netwoking26 o, simplemente, aprender
técnicas de oratoria audiovisual.
23.Video on demand, vídeo bajo demanda.

24. Corporación independiente de radiodifusión en los Países Bajos.
25. British Broadcasting Corporation, corporación de servicio público que
ofrece radio, televisión e internet en Inglaterra.
26. Relaciones interpersonales que buscan generar redes profesionales y po-
sibles contactos.
En algunas ocasiones, además de los speakers y de la au-

diencia asistente, podemos encontrarnos con un tercer grupo
que cumple una función intermediadora y vendría respalda-
do por la organización. Hablamos de los tutores o modera-
dores, personas que suelen ser profesionales de reconocido
prestigio en el ámbito del pitching, pero también es idóneo
que vengan avaladas por una amplia trayectoria profesional
en el ámbito de compraventa internacional de productos au-
diovisuales en general o cinematográficos en particular. Bási-
camente, su trabajo consistirá en acompañar a los participan-
tes, asesorarles en sus proyectos y generar oportunidades de
negocio a través de un posible networking. Sea como sea, con-
tar con un buen tutor garantizará un proyecto más madura-
do, siendo algo que beneficiará también a la presentación.
La participación en jornadas pitching en algunos casos
puede suponer costes de participación que obligan a consi-
derar cuál será la mejor estrategia de asistencia, además tam-
poco sería viable asistir a muchas jornadas con el mismo pro-
yecto ni dilatar esta acción en el tiempo. Entre otras cosas, el
proyecto perdería frescura y novedad, dando la sensación de
que ningún socio quiere participar o comprar el proyecto.
• Participación en pitching nacional: mínimo 100 €

hasta 400 €. La diferencia de precio radica en la proce-
dencia geográfica del proyecto así como en el tipo de
“paquete contratado”. Habitualmente la tarifa incluye
participación y asistencia a las sesiones de pitching, co-
ffebreaks, almuerzos y galas de inauguración y clausura.
• Participación en pitching internacional: tarifa early-
bird27 de 600 € a 900 € para proyectos y de 200 € a
27. Es posible que determinados mercados o festivales que engloben la jorna-

da de pitching tengan en consideración una tarifa reducida por pronto pago.
Esto es usual en MIPCOM y MIPTV.
420 € para formatos. Tarifa habitual de participación

de 300 € hasta 1.245 € para proyectos y hasta 520 € en
formatos. Esta variación de tarifas responde al volu-
men no ya del pitching, sino del espacio donde se en-
marque y, por lo tanto, lo que pueda ofrecer. Así por
ejemplo, el MICOM ofrecería acceso a todas las confe-
rencias del MIPdoc y eventos de networking o aparecer
en la guía de proyectos/empresas del MIP.
• Participación como observador: entre 100 € y 200
€ por asistencia a las jornadas pitching, proyecciones,
coffebreaks y almuerzos.
• Participaciones gratuitas: las asociaciones del sector
audiovisual organizan sesiones de pitch sin coste direc-
to para los participantes con el objetivo de ayudar a
los nuevos creadores que, en ocasiones, pueden tener
más dificultad para acceder a circuitos profesionales.
Sea cual sea la elección de la modalidad de pitching, lo

cierto es que dichas jornadas de presentación de proyectos
ofrecen una serie de ventajas para los participantes así como
para los asistentes.
Desde el punto de vista de aquellos que acuden a defender
un proyecto, estos se ven favorecidos por:
• La presencia de un auditorio variado, donde se en-

cuentran los potenciales compradores.
• Los representantes de empresas que han acudido al
evento han mostrado un interés por asistir, están re-
ceptivos y en busca de ideas para apoyar, especialmen-
te en aquellos casos que se exige el pago de una tasa
para poder acudir como oyente. Por tanto, es un ali-
ciente para el ponente que sabe que le escucharán con
atención y predisposición.
• La presentación es única, se envía el mismo mensaje a

todos los asistentes, de manera que no pierde espon-
taneidad ni entra en la rutina. En este caso, al pro-
tagonista del pitching le resulta más fácil mantener y
transmitir la ilusión de una idea novedosa que repi-
tiendo el mismo proceso decenas de veces a distintos
oyentes, no siempre interesados.
• En este tipo de jornadas se favorece el encuentro per-
sonalizado entre los ponentes y los asistentes, de ma-
nera que se fomenta el trato entre ambos y se pueden
propiciar acuerdos.
• Los asistentes, por el hecho de acudir a presentar, con-
siguen aumentar sus agendas de contactos y darse a
conocer en un círculo más amplio de profesionales,
logramos generar networking.
En el caso de las empresas e instituciones que acuden a

estas sesiones como oyentes u observadores, también se favo-
recen de una serie de alicientes:
• Por un lado, acuden a unos foros donde se ha hecho

una preselección de proyectos, realizada por la asocia-
ción convocante, de manera que se aseguran un nivel
mínimo de calidad y un ahorro de trabajo.
• Es un punto de encuentro con otros profesionales del
sector, para tratar tendencias, novedades o intereses
de la industria.
• Las presentaciones son una importante bolsa de pro-
yectos y de nuevos talentos a los que se tiene acceso y
a los que pueden sacar rentabilidad en un futuro.
• La presencia en este tipo de eventos de distintas em-
presas de gran magnitud, en ocasiones, es una estrate-
gia para dar a conocer su posición en el mercado y su

colaboración y participación con actividades del sec-
tor, independientemente del interés que puedan tener
en la compra de proyectos.
Al margen de las jornadas de pitching organizadas y estruc-

turadas, la industria cinematográfica ha asimilado técnicas
del mundo empresarial y las ha aplicado a su propio entorno,
este es el caso del elevator pitch o “pitching del ascensor”. Esta
modalidad aúna características propias de una presentación
de proyectos dado que se definen como breves presentacio-
nes de proyectos en busca de un posible inversor. Como su
propio nombre indica, consiste en la habilidad que un ora-
dor tiene para sintetizar en un minuto –el tiempo que puede
tardar un ascensor en subir ocho plantas– las bondades de
su proyecto. En estos casos es muy importante identificar la
necesidad del mercado y proponer una solución. Al igual que
en los pitchs, el objetivo no es cerrar una venta en el propio
ascensor, sino llamar la atención para buscar un segundo en-
cuentro, una vez superada la primera barrera de contacto. La
gran diferencia radica en el “efecto sorpresa” porque estos pit-
chings no están organizados, lo que supone la incertidumbre
desde muchos puntos de vista, de ahí que el discurso deba
estar perfectamente hilado y preparado en el menor tiempo
posible. Es decir, el elevator pitch no es más que una exquisita
y preparada argumentación de venta en espera de encontrar
la ocasión de ofrecérsela a un objetivo concreto. Esta técnica
supone grandes esfuerzos de proactividad.
© Editorial UOC 29 Claves a tener en cuenta...
Capítulo V
Claves a tener en cuenta... ¡Comenzamos!
“Writing a pitch is like writing poetry or the lyrics to a song (…)

Your words must conjure up a vision of your film so as you speak
them, your catcher can imagen your completed film. Visually
describing your film is the most importante part of the pitch.”28
(Lee Dan, 2007)
Sea cual sea la modalidad escogida para realizar un pit-

ching, es interesante tener claras una serie de propuestas o
actitudes que nos van a ayudar a hacer una presentación más
exitosa, lo que se traduce en mayores posibilidades de atrac-
ción de nuestro proyecto. En esta línea, diversos autores29
han propiciado un listado de consejos y premisas básicas a la
hora de participar adecuadamente en un pitch coincidentes
en la mayoría de los aspectos y que, a continuación, se con-
densan en los aspectos principales a analizar, junto con otros
que hemos considerado importantes recalcar:
• Buscar la segunda cita. Asistir a un pitching consiste

en seducir. Y esto es más fácil cuando sabemos quién
es la otra persona y podemos intuir sus gustos. Para
ello haremos gala de las mejores virtudes no solo del
proyecto, sino también de nosotros mismos. Tenemos
que resultar atractivos y contar con el factor sorpresa.
¿Qué queremos contar? ¿Qué esperamos que nos pre-
28. Escribir un pitching es como poesía, o la letra de una canción. Las palabras
deben mostrar una visión de la película de manera que el oyente complete
la información. Lo más importante de un pitching es describir visualmente
(T. de los A.).
29. Burrage, 1998; Pardo, 2002; Golberg, 1991; Goldman, 2002.
gunten? Realmente, como si de un juego de seducción

se tratara, el objetivo es destacar tanto que se pro-
duzca un segundo encuentro dado que es ahí donde
hablaremos tranquilamente del proyecto y procurare-
mos lograr la venta. En ocasiones, muchos de los par-
ticipantes de un pitching acaban frustrados porque no
han conseguido cerrar ningún acuerdo o reunirse con
alguien inmediatamente. Esta decepción es normal
porque las expectativas generadas son equivocadas. El
trabajo de un pitching no acaba el día de la presenta-
ción: hay que continuarlo manteniendo el contacto
con los asistentes y buscando ese segundo encuentro
que nos permita desarrollar más tranquilamente y con
más interés nuestro proyecto.
• Venderse uno mismo. Lo normal es que a lo largo de
nuestra vida laboral tratemos de “levantar” muchos
proyectos diversos, acudamos a cientos de pitchings y
repitamos en varios de ellos. Los proyectos son distin-
tos, pero nosotros siempre seremos los mismos. De ahí
que sea básico saber venderse a uno mismo, debemos
generar una imagen adecuada de nosotros como gran-
des profesionales. Lo más probable es que nuestro pro-
yecto no encaje en un momento dado con la produc-
tora que queremos por diversas razones, pero eso no
quiere decir que otros proyectos no sean adecuados.
Es importante mantener y generar una buena imagen
de marca personal que nos muestre como buenos pro-
fesionales y contribuya a que nuestros interlocutores
estén siempre dispuestos a escucharnos.
• Brevedad. “The basic pitch should take no more than
90 seconds”30 (Pardo, 2002). Y si lo logramos en me-
30. El pitching no debería durar más de noventa segundos (T. de los A.).
nos tiempo, todavía mejor. Muchos son los estudios

que hablan de la corta atención de los seres humanos
más allá de los primeros minutos. ¿Qué sucede enton-
ces a partir del minuto veinte? Posiblemente, en un
pitching estemos malgastando dinero, esfuerzo y tiem-
po. En ese sentido, “you should be able to pitch so-
mething in under a minute. A minute is allong time
to listen”31 (Holch, 1998) dado que nunca vamos a re-
cibir tanta atención como en los primeros segundos
(minutos) de una presentación.
Por otro lado, analizando los escenarios de los pit-
chings audiovisuales, los oyentes son mayoritariamen-
te productores que disponen de poco tiempo y que
acuden a estas jornadas con objetivos concretos: tie-
nen una radiografía del proyecto que buscan, motivo
por el cual un nivel alto de atención solo vamos a en-
contrarlo en los primeros minutos.
Hoy en día la brevedad es además muy im-
portante ya que existen una serie de herramien-
tas cada vez más intrusivas que pueden distraer a
nuestros interlocutores: un correo, un whatsapp,
el último twitter o una divertida foto en instagram.
Tan importante es el comienzo como el final; así,
una presentación breve va a permitir cerrar el pitching
de una manera elegante despidiéndonos e, incluso,
invitando al foro a realizar preguntas. Hay que alertar
de que algunas organizaciones marcan muy claramen-
te el tiempo destinado a cada presentación por parte
de los asistentes, de manera que superado el tiempo,
en caso de no haber terminado el ponente, es muy po-
sible que le inviten a desalojar el escenario.
31. Deberíamos ser capaces de realizar un pitching en menos de un minuto.
Un minuto es mucho tiempo (T. de los A.).
Esta es una de las características principales que se

otorga a esta fórmula de presentación de proyectos. La
duración de las exposiciones puede variar dependien-
do de las características del encuentro, pero algunos
indican que “the basic pitch should take no more than
ninety seconds; this means you’ve got to lead with
your best staff”32 (Pardo, 2002, pág. 297). Es significa-
tivo cómo esta brevedad es coincidente en la mayoría
de los autores que han profundizado sobre esta fórmu-
la: “You should be able to pitch something in under a
minute. A minute is allong time to listen”33 (Holch,
1998, pág. 61). El objetivo principal es la transmisión
de la idea más importante de la película: para ello, es
aconsejable la reducción a un eslogan, fácil de recor-
dar y atractivo para los profesionales de la industria.
• Interés. En una presentación de apenas cinco minu-
tos, en el mejor de los casos, deberíamos estar conten-
tos si hemos logrado despertar el interés de la audien-
cia. Debemos preparar la presentación con una impor-
tante variable: ¿Y si nuestro pitch es el último, después
de veinte presentaciones previas de otros guionistas?
Esto es perfectamente normal dado que, por estadís-
tica, alguien tiene que ser el primero en hablar pero
también el último en presentar. Esto afecta considera-
blemente a la audiencia, que estará cansada y dispon-
drá de una menor atención por proyecto.
Las jornadas de pitching pueden abarcar un día
completo, distribuyendo las presentaciones a lo largo
32. El pitch básico no debería durar más de noventa segundos; esto significa
que debes trasmitir la idea principal con tu mejor personalidad (T. de los A.).
33. Deberías hacer tu presentación en menos de un minuto. Un minuto es
mucho tiempo para escuchar (T. de los A.).
de toda una jornada con varias franjas intermedias de

descanso en las que se genera el networking en torno
a zonas de refrigerio y cafés ofrecidos por la organi-
zación. En estos momentos, se crea la oportunidad
de romper la unidireccionalidad de las jornadas, per-
mitiendo ahora conocer el feedback34 de la audiencia.
Este es, pues, uno de los momentos más importantes
del evento ya que así podremos comprobar el grado
de impacto de nuestra presentación.
En el fondo, la prioridad absoluta es despertar el
interés y la atención entre los asistentes. Más que ven-
der un proyecto como tal, consiste en “echar el anzue-
lo” de manera que, una vez el interesado ha mostrado
cierto interés, el éxito se ha conseguido. Es importan-
te que recordemos que las ventas no se cierran en el
tiempo en el que transcurre la sesión, la finalidad real
es propiciar un segundo encuentro, cara a cara, en
el que se pueda profundizar en todos aquellos temas
necesarios para la correcta realización del proyecto.
• Atractivo, Original, fresco o novedoso son alguna de
las cualidades que todo productor busca en un pro-
yecto, máxime si para ello acude a una jornada de pit-
ching en la que probablemente más de la mitad de los
guiones que se presentan tienen el mismo argumento.
Ser diferente, ofrecer un contenido distinto a los de-
más, es de por sí un elemento que se vuelve atractivo,
pero también hay que considerar que raramente los
productores se animan a salirse de los gustos ya esta-
blecidos de la audiencia y los espectadores. Hay que
tener en cuenta que en el sector audiovisual los cam-
bios evolucionan lentamente.
34. Retroalimentación, oportunidad de conocer las opiniones de los oyentes.

Sea como sea nuestro proyecto, novedoso o en la

línea segura (tradicional) de los proyectos que se pro-
ducen, las jornadas de pitching se limitan a ofrecer pe-
queños datos que tienden provocar en el oyente una
necesidad de tener más información.
“The pitch should sell the story whereas the
treatment should tell the story”35 (Pardo, 2002, pág.
299). Para hacer atractiva una presentación es un error
tratar de resumir todo un argumento en un breve tiem-
po de exposición, pues las posibilidades de perder la
atención de los asistentes son muy elevadas debido al
exceso de información. En estos casos, es aconsejable
la transmisión de pocos conceptos, muy claros, especí-
ficos y fácilmente recordables –ya sea a través del uso
de un eslogan o de cualquier otra técnica–, en los que
la concisión y sencillez sean protagonistas absolutos.
• Originalidad. Una de las desventajas que ocurre en
este tipo de encuentros es la simultaneidad de exposi-
ciones y el elevado número de presentaciones en una
limitada cantidad de tiempo. Para contrarrestar estos
efectos negativos, la exigencia del productor o guio-
nista que vende la idea para diferenciarse del resto es
mayor. Para ello, el uso de herramientas audiovisuales
o planteamientos radicalmente distintos de los habi-
tuales favorece al presentador, ya que el objetivo en
ocasiones es impactar y generar el recuerdo posterior
en el asistente –“echar el anzuelo”–.
Pero, sobre todo, la propia originalidad se debe en-
contrar en el proyecto, ese es nuestro principal acti-
vo y ventaja: ser radicalmente originales y distintos.
35. El discurso debería vender la historia mientras que el tratamiento debería
contar la historia (T. de los A.).
El concepto de originalidad es relativamente difícil de

definirlo y, en ocasiones, altamente subjetivo. A pesar
de eso, los speakers deben de tratar de ofrecer siempre
la perspectiva más original del proyecto.
• Pasión. La persona que presenta es la encargada de
mostrar la personalidad, profesionalidad y la pasión
del propio proyecto que defiende. Ella es la principal
valedora de la idea que se expone y debe ser capaz de
cautivar y atraer al oyente con su energía y, en reali-
dad, es la manera más efectiva de expresar la diferen-
cia y el estilo que se quieren transmitir.
La pasión es también uno de los eslabones más dé-
biles del proceso, porque muchas veces se produce un
efecto de desgaste en el speaker especialmente si he-
mos recibido algún “no”. Otras veces se “mecaniza”
debido a que se ha repetido en muchas ocasiones la
presentación.
• Adecuación. Es un craso error la presentación de un
proyecto fuera del tema que se trata o de los intere-
ses de los asistentes. Para ello, es necesario un proce-
so de documentación e investigación, por parte de los
speakers, para conocer bien el tipo de jornada a la que
asisten y al público al que se orienta. Al final, estamos
gestionando los recursos de la mejor manera posible
con idea de no perder tiempo, dinero o esfuerzo. De
esta manera, un mayor conocimiento del perfil de las
empresas que asisten, así como sus intereses inmedia-
tos y sus planes de futuro, facilitan y condicionan la
orientación y presentación del proyecto.
• Investigación. Una de las principales herramientas
de las que se puede servir el speaker es hacer una in-
vestigación previa de su audiencia. Conocer bien a las
personas que atienden al pitching, sus empresas y sus

intereses. Hoy en día, redes sociales como Facebook,
Twitter, Linkedin o Instagram ofrecen mucha informa-
ción de cómo son las personas, sus gustos e intereses,
lo que permitirá al participante de un pitching poder
apelar a argumentos más personales y controlados.
• El retorno. Cada vez resulta más habitual planificar
el retorno esperado del proyecto. De hecho, este es un
tema que en ocasiones sale a colación en un pitching.
¿Qué gano yo a cambio? El retorno no solo tiene que
ser argumentos económicos también puede referirse a
consolidar presencia en mercados, acercarse a nuevas
comunidades, adentrarse en nuevos formatos y po-
sibles nuevas vías o ventanas de explotación. En un
sector tan cambiante en los últimos años como es el
audiovisual, el retorno es uno de los temas que cada
vez preocupa más.
La importancia de estas técnicas y de la habilidad del pro-

ductor para manejarlas y saber desenvolverse en la presen-
tación de un proyecto, subraya la necesidad de incluirlas en
todo el entramado de la mercadotecnia y promoción cinema-
tográfica. De esta manera, son muchas las características que
puede tener una participación en un pitching, son muchos los
estilos que se proponen pero, de todo, resaltamos una única
actitud que hay que propiciar:
“The pitch should sell the story whereas

the treatment should tell the story.”36
(Pardo, 2002)
36. El pitching debería vender la historia mientras que el tratamiento, relatar-

la (T. de los A.).
O lo que es lo mismo, la asistencia a estas jornadas con-

siste en lanzar un reclamo o vender una idea. Solo a partir
de la atención que hayamos logrado captar seremos capaces
de entrar en un segundo estadio en el cual nuestro posible
“compañero de viaje” quiera conocer el proyecto con más
profundidad. Y es ahí donde le contaremos el tratamiento, la
historia o incluso le haremos llegar el denominado “dossier”.
Esta aclaración sugiere ofrecer cuantos menos detalles mejor,
no ya solo con ánimo de que la propia historia sea menos
impregnable en futuros guiones ajenos al de la productora
originaria sino, básicamente, como una manera de reclamar
la deseada atención.
Llegados a este punto, con la firme decisión de presentar
nuestro proyecto al mundo, sería interesante testar la capa-
cidad de éxito del mismo, esto nos ayudaría a conocer los
aspectos fuertes y potenciarlos, pero también a identificar
los puntos débiles y corregirlos (en el mejor de los casos) o
a obviarlos (no muy recomendable). Para ello se sugiere un
trabajo de introspección, un esfuerzo de identificación DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) que nos
permita ubicar las posibilidades de la idea. ¿Qué tipo de pú-
blico tiene el proyecto? Claramente debemos tener un target
definido o incluso un público secundario, esto será útil para
ubicar el proyecto en la mente de los asistentes al pitching.
Puede suceder que tengamos una película destinada a una
distribución long tail37, un proyecto para nichos concretos,
ese dato puede resultar decisivo para enfocar la presentación.
Así pues, otra cuestión a plantear previa al pitching hace re-
ferencia a las posibles dificultades de producción: este dato
puede volver muy complejo un proyecto y “asustar” a posi-
37. La traducción exacta, la larga cola, hace referencia a la novela homónima
de Chris Anderson y su estudio sobre los hábitos de consumo.
bles inversores, por ello debemos tenerlo en consideración

y manejarlo desde la esencia del proyecto, de manera que
forme parte de la identidad del producto. Es posible que el
guion en torno al que realicemos una presentación se aco-
mode en el área de seguridad de taquilla que da pertenecer al
género que está de moda; de ser así, es posible que el guion
en sí se asemeje a una película reciente. Esto puede ser un
punto a favor o en contra, sobre todo en función de los tiem-
pos que se valoren para la producción: no sería conveniente
potenciar las virtudes de un género cuando los espectadores
apenas consumen ese tipo de películas. El cine genera modas
y el público decide cuándo está cansado y quiere consumir
algo nuevo, por ello debemos ser receptivos a este dato.
¿Y si me roban la idea?
Uno de los primeros miedos de un guionista es perder la

idea, que su guion sea plagiado, especialmente en una sesión
de pitching con cien personas escuchando un proyecto por
primera vez. Pero la realidad es que frente a ese miedo, si no
tomamos ninguna medida, la opción restante es guardar el
guion en un cajón bajo llave. Afortunadamente la profesión
nos ofrece diversos recursos que, en mayor o menor medida,
pueden proteger el proceso creativo. Sea como sea, la idea
debe estar dada de alta en el Registro de la Propiedad Intelec-
tual. Por un lado, el guionista debe realizar este trámite por
el cual obtiene un código numérico que lo identifica y que,
a partir de entonces, aparecerá siempre escrito en la portada
del guion. Por otro lado, es habitual que los productores quie-
ran conocer la originalidad de los guiones que leen, por ello
resulta usual que soliciten no solo el mencionado número de
registro, sino también una copia del certificado en sí. Es posi-
ble que determinados organismos públicos también soliciten

este certificado de cara a la posible obtención de una ayuda
económica por parte de los guionistas. Cabe mencionar que
el Registro de la Propiedad Intelectual en sí no ofrece nin-
guna afirmación legal de autoría, únicamente informa que a
tal hora de determinado día, el autor, que se identificó como
guionista, ha presentado un guion cinematográfico con de-
terminado título. Esto es, por tanto, un trámite, y nada más
que eso pero, en caso de llegar a un conflicto judicial, nos
sería de tremenda ayuda.
Junto con la obtención del número de registro, existen
otras opciones igualmente interesantes a tener en considera-
ción. Por un lado la asistencia a un notario que daría fe de la
tenencia de un guion cinematográfico en una fecha determi-
nada. Por otro lado, las nuevas tecnologías ofrecen recursos
más adaptados a los tiempos que corren como son el envío
de emails certificados38 o emails con depósito notarial y certi-
ficado de envío y contenido39.
Más allá de la posible protección de una idea o guion, en
el caso de tener creado un formato, existen organismos como
FRAPA40, que cumple la finalidad de dar protección y recono-
cimiento a los formatos elaborados para televisión.
Sea como sea, resulta importante tener en cuenta que des-
de el momento que una idea, guion o proyecto es presentado
en un pitching y, por lo tanto, es contado al mundo, debemos
ser conscientes de los riesgos que ese acto supone, pero tam-
bién que ello forma parte de la profesión. Por ello, adicio-
nalmente, puede ser útil el empleo de ciertas actitudes que
refuercen el secretismo de la idea. Por ejemplo, es altamente
38. www.mailcertificado.com.
39. www.certimail.com.
40. The Format Recognition and Protection in Association.
aconsejable ser conciso y específico en la información que

se ofrece, de manera que cuantos menos detalles se cuenten,
menos posibilidades de sugerir similitudes en la mente de los
asistentes a un pitching. Con todo, y adoptando una actitud
consciente de los riesgos, tal y como nos recomienda Gold-
man (2002) “pitch it everywhere / anytime” dado que la idea
ya es pública, ya se conoce, y por lo tanto resultará fresca,
original y novedosa solo durante un período de tiempo con-
creto que debemos aprovechar. Por último, cabe recomendar
una acción, simple pero útil, consistente en lograr un listado
con datos identificativos de todas aquellas personas testigo
de nuestra presentación. Posteriormente veremos cómo esa
acción podemos convertirla en una herramienta de marke-
ting pero, en el estadio inicial, lo entendemos como una me-
dida preventiva de protección que nos permite saber quiénes
conocen nuestra idea y no olvidemos que esta idea, y nada
más, es lo más valioso que tenemos.
¿Qué tipo de speaker quieres ser?
Atendiendo a los pitchings orientados a los encuentros en-

tre productores y guionistas, es interesante destacar el estu-
dio llevado a cabo por Eslbanch y Kramer (2003), en el que se
presenta una categorización de las diferentes personalidades
estereotipadas que se pueden encontrar en una presentación,
observando el comportamiento o conjunto de habilidades
psicológicas. Los perfiles de los ponentes que presentan el es-
tudio son:
• Artista. Se define como un escritor brillante, pero ca-

rente de personalidad para presentaciones y un bajo
perfil de negociador. Este perfil suele ser muy habitual
en el mundo de las industrias culturales. Si se perte-

nece a este grupo es mejor asumirlo cuanto antes y
formarse en técnicas de presentación oral, es la mejor
manera para mejorar y dar salida a las ideas.
• Storyteller (cuentacuentos). Son escritores o creati-
vos de alto nivel con una alta capacidad de comuni-
cación dramática. Un buen ejemplo de este perfil son
aquellos que se han formado en magisterio infantil,
contar historias a niños y mantener su atención es un
arte, y ese know how es muy apreciado a la hora de
“pitchear”.
• Showrunner. Son líderes creativos con perfil orienta-
do a series y espectáculo televisivo, con una gran ca-
pacidad comunicativa y un gran talento para ver bue-
na ideas.
• Neophyte (neófito). Este perfil corresponde al de jó-
venes guionistas, con ideas novedosas pero limitada
experiencia profesional. En estos casos, la presencia
en jornadas de presentación de proyectos es ideal para
darse a conocer y mejorar sus agendas.
• Journeyman. Escritores de nivel bajo pero con buena
ejecución o profesionalidad y capacidad de venta. Son
los denominados “profesionales de oficio”, aquellos
capaces de enfrentarse a cualquier situación y salir ai-
rosos, más que por talento, por experiencia y profesio-
nalidad.
• Dealmaker (negociador). Vendedores de ideas de
otros, focalizando su discurso en activos comerciales.
• Nonwriter (no guionistas). Personas sin talento real
para el guion, centrados en los números a la hora de
argumentar.
Sea cual sea el perfil más cercano a nosotros, en el mo-

mento de la presentación al público e independientemente
de nuestros objetivos o del tipo de proyecto que contemos al
mundo, a continuación se sugieren unas dinámicas que van
a fortalecer la presentación en sí misma, logrando una mayor
efectividad en la transmisión del mensaje así como en la se-
guridad interna del orador.
¿Qué debo hacer?
El momento más importante de una jornada de pitching

es la presentación en sí, pero no debemos dejar de lado las
demás acciones que nos permiten dichas jornadas. En este
sentido, previo al arranque del pitching, muchos serán los
productores o inversores que, minutos antes de la presenta-
ción, estarán dispuestos a conocer o charlar con otros pro-
fesionales, por ejemplo guionistas, generando ya el deseado
networking. Con esta idea, los organizadores de jornadas es-
tablecen diversos espacios con mesas, sillas, acceso wifi e in-
cluso cafés y refrigerios, ofreciendo así un espacio de encuen-
tro. Solo esto debería ser un aliciente para exigir puntualidad,
dado que nunca se sabe dónde va a surgir una oportunidad.
Por otro lado, cabe recordar el corto tiempo disponible para
cada presentación, hablamos de minutos escasos, por ello
resultaría terrible que, después de la inversión de tiempo y
dinero realizado, no tuviéramos la oportunidad de hacer el
pitching por “haber perdido la vez”. Por último, el orador de
un pitching es la primera carta de presentación, es lo primero
que se va a ver, por lo tanto, nada más desmotivador que
un profesional hablando entrecortado y sudoroso al público
porque acaba de llegar corriendo.
Muchas veces, las presentaciones de un pitching se centran
tanto en la idea o en el proyecto que dejan de lado al comu-
nicador. Esto es un error. Como asistentes a la jornada inte-

resados en un proyecto concreto deseamos saber cuanto más
mejor y en esa información necesitamos saber si nos vamos
a dirigir a un guionista o a un gestor, dado que ambos son
profesionales muy diferentes desde el punto de vista de una
negociación. Por otro lado, también es importante saber si la
presentación de un proyecto viene avalada por una produc-
tora, una televisión o, sencillamente un profesional creativo,
guionista, que comienza su andadura profesional. Por ello,
algo tan sencillo e idóneo como empezar el discurso expli-
cando quiénes somos debería formar parte de un protocolo
de cualquier oratoria: saludamos, agradecemos, nos presen-
tamos y comenzamos. Pero no es así, en ocasiones la falta
de formación en ámbitos como la presentación de proyectos
hace que se resientan dossieres o ideas muy trabajadas. En
otras ocasiones puede ocurrir todo lo contrario: se conoce la
técnica pero la persona escogida para presentar el proyecto
no tiene capacidades comunicativas, nuevamente lo que sale
perjudicado es el proyecto al verse mermado de su potencial
calidad. Sea como sea, conocer y respetar la técnica siempre
vendrá bien y será de agradecer por el auditorio.
En un punto anterior, a propósito de la elección de me-
didas que preservarán la protección intelectual de la idea,
se mencionó la opción de elaborar un registro de presen-
tación41. En el momento inicial, esto nos sirve para saber a
ciencia cierta quién ha asistido a nuestra presentación, y por
tanto la ha escuchado. Este dato es importantísimo por va-
rios motivos: en primer lugar, son depositarios de nuestras
41. Esto es un documento que solicita datos básicos tanto para conocer el
perfil profesional del asistente como para permitir un posible contacto. Estos
son: nombre y apellidos, empresa, dirección, mail y teléfono. Es posible que
este documento lo facilite la propia organización, en ese caso deberíamos
confirmar la asistencia de todos los listados.
ideas y siempre tenemos que saber quiénes son, en segundo

lugar, son prescriptores del proyecto, lo que supone que pue-
de generarse una cadena de sinergias y de manera indirecta
ponernos en comunicación con otro profesional interesado
en la idea. En tercer lugar, contemplamos este registro de da-
tos como una estrategia que nos va a ayudar a mantener el
contacto, y esto lo vamos a hacer cerrando el círculo de la
comunicación pidiendo el feedback. Es posible que el día del
pitching no se cumplan las expectativas contempladas, pue-
de suceder que a priori nadie muestre interés en conocer más
datos del proyecto o quiera tomar un café y conocer al equi-
po que hay detrás. En otro escenario posible, puede suceder
que la presentación haya sido un éxito debido al número de
asistentes que han manifestado su interés o han propuesto
una segunda reunión para conocer los detalles. Pues bien,
en ambas opciones es recomendable, partiendo del registro
de asistentes, contactar con cada uno de ellos para conocer
su grado de interés sobre el proyecto. Esta actitud proactiva
puede lograr una respuesta nueva y positiva por parte de un
productor indeciso.
Hemos mencionado anteriormente cómo en una presen-
tación pública el orador da forma y personalidad al proyecto.
Actitudes como el entusiasmo y la seguridad en uno mismo
se trasladan automáticamente desde el orador a la audiencia.
Por el contrario, la posible timidez del ponente o la falta de
preparación del discurso pueden malinterpretarse y conver-
tirse en falta de interés, desgana o, simplemente, dar la sen-
sación de que el proyecto es malo. Es importante recordar
que el objetivo de un pitching no es otro que convencer u
orientar la decisión de inversión económica en una idea que
conoce por primera vez. Por ello resulta primordial proyectar
a nivel personal la seguridad y vitalidad del proyecto en sí.
Llegados a este punto, ya hemos mencionado la importancia
de la elección de un profesional buen comunicador pero, si

esto no es posible o incluso siendo excelentes oradores que-
remos asegurar que el mensaje se transmite de la mejor ma-
nera, puede resultar apropiado contar con soportes adiciona-
les. Para ello, la organización debe garantizar la existencia de
medios como ordenador, proyector, altavoz, así como todo
aquello que consideremos útil. Es usual asistir a pitchings en
los que durante tres minutos el orador habla continuamen-
te, pero también resulta habitual ver cómo ese ponente se
apoya visualmente en la proyección de un archivo powerpoint
que contiene los datos básicos que ejemplifican el speech42.
Recordemos que el público acude a estas jornadas a escuchar
una presentación, no a leer una proyección, por lo que es im-
portante resaltar que todos los recursos adicionales que lleve-
mos deben ayudarnos y nunca ser la base de la presentación.
Si finalmente nos decidimos por proyectar imágenes junto
con la oratoria, lograremos hacer más vistosa la presentación,
romper con la monotonía de presentaciones previas y poste-
riores y, a modo de ayuda para algunos, lograr que el público
no mire continua y directamente al ponente.
Como hemos adelantado, las proyecciones powerpoint em-
pleadas en los pitching apenas tienen texto y se centran en
una elección de imágenes que aportan creatividad e identi-
dad al discurso. Es buena idea dedicar una diapositiva final
a resumir elementos clave que queramos dejar patentes en la
audiencia así como una proyección de los datos profesionales
del speaker con idea de ser usados para futuros contactos. Este
recurso también va a permitir posicionar tanto al proyecto
como al profesional que lo presenta, dado que ofrecerá al au-
ditorio un perfil de redes sociales profesionales con idea de
mantener más el contacto, si cabe.
42. Discurso.
La elegancia del discurso debe trasladarse a todos los ám-

bitos, así pues es interesante tener en cuenta el tiempo que
dedicamos al powerpoint, que debe ir a la par que el discurso.
Ser breve y conciso en la presentación siempre será una ven-
taja frente a otros proyectos densos en datos y contenido. En
el caso de establecer una referencia, una buena métrica cal-
cula un minuto por diapositiva en proyección. Este tiempo
permite una lectura tranquila por parte del auditorio acom-
pasada con el pitching. En el caso de elaborar más diapositivas
de las que realmente pueden ser proyectadas, la presentación
quedaría interrumpida por una cuestión temporal perdiendo
así una oportunidad de concluir elegantemente.
En la práctica, un pitching debería ser una herramienta de
comunicación viva. Por muy estructurado y preparado que
esté un discurso, independientemente del listado de diapo-
sitivas que se pretendan proyectar, debería tenerse en cuen-
ta a la audiencia. Si bien es cierto que en ningún momento
un speaker es interrumpido, ni por la organización ni por la
audiencia, un pitching no se destina a un muro sólido sino a
una masa de mentes que absorbe la información que lee y
escucha, y de la que emite un juicio. Este hecho hace que sea
fundamental analizar a los oyentes, conocer sus reacciones
en función de la información que se hace llegar. Para lograr
esta información resulta básico mirar a los ojos a las personas
que escuchan, pero lo que realmente estamos consiguiendo
es identificar a posibles miembros del auditorio interesados
en el pitching que se está presentando en ese momento. De
tal forma, un posible inversor, productor o distribuidor sos-
tendría la mirada del speaker en caso de estar interesado y
aun más, afirmaría con la cabeza igualmente que si estuvie-
ra en un one-to-one. El siguiente paso, una vez analizados los
oyentes e identificados aquellos interesados en el proyecto en
cuestión, consistiría en empatizar con la respuesta de la au-

diencia. De hecho, este es un momento excelente para testar
no solo el proyecto que ofrecemos, sino también la dinámica
en sí de la presentación. En otras palabras, sabremos in situ
qué gusta o qué distrae, y esto tanto del contenido como de
la forma de presentación. Esto servirá para realizar el mejor
pitching posible, a medida que acudimos a diferentes jornadas
de presentación. Paralelamente, habremos descubierto posi-
bles profesionales interesados. Es hora, pues, de que vayamos
a hablar con ellos, en caso de que no se hayan dirigido pre-
viamente a nosotros.
Las jornadas orales de presentación de proyectos están or-
ganizadas en torno a bloques de presentaciones interrumpi-
das por los descansos. Estos breaks43 son realmente emplea-
dos no tanto para descansar o refrigerarse sino para generar
networking. Suelen realizarse en zonas anexas a la sala de pre-
sentaciones, siendo el momento que el guionista espera ser
contactado por el productor. En ese caso, suele ser útil tener
una actitud de mente abierta, según la cual tratemos de lo-
grar la mejor oportunidad para el proyecto aunque a veces
eso no coincida con lo que teníamos pensado. Lógicamente,
acudir a un pitching supone un trabajo previo de objetivos a
conseguir pero tenemos que tener presente que las propues-
tas que nos hagan proceden de diferentes prismas con dife-
rentes visiones profesionales. Lo que es seguro es que cada
una de esas propuestas tendrá también como objetivo logar
el mejor proyecto posible.
Cada vez resulta más habitual identificar técnicas de
storytelling en las presentaciones, es decir, contar a modo de
relato el contenido de nuestra presentación. De esta manera
predisponemos al auditorio a escuchar una historia de una
forma más natural, y lo recibirá y recordará mejor que con
43. Tiempos de descanso.
una serie de datos explicados a modo de telégrafo. A las per-

sonas nos gusta que nos cuenten historias, nos resulta natu-
ral y entretenido. Pero también, como contadores, nos hace
ser originales y el recuerdo de nuestra historia se mantiene
mucho mejor y a largo plazo. Además, lo que es más impor-
tante, conseguimos construir un relato en torno a nosotros
mismos, nuestra imagen y nuestra propia marca.
Por último, en todas las presentaciones es adecuado dejar
preguntas abiertas, es decir, sugerir a la audiencia temas
o preguntas que a priori se sepa que es inevitable que se
pregunten. De esta manera, el speaker en un posible turno de
preguntas conseguirá tener suficiente seguridad en sí mismo
con preguntas de las que ya conoce la respuesta. Pero, sobre
todo, existe una pregunta para la que siempre hay que estar
preparado y que en muchas ocasiones puede ser la más difícil de
responder: “¿cuál es la motivación personal de este proyecto?”.
Esta pregunta apela a la dimensión más personal del speaker
y es, en ocasiones, la más decisiva de todas. ¿Lo sabemos?
¿Qué no debo hacer?
La mejor manera de hacer un buen pitching es repitiéndolo

una y otra vez hasta que la técnica y la intuición caminen jun-
tas. Entonces estaremos seguros de que el proyecto, tal y como
lo concebimos, llega al público. Mientras llegamos a ese esta-
do ideal es interesante evitar momentos de nerviosismo que
lo único que consiguen es nublar la labor creativa o anular la
capacidad de empatía, tan necesaria para enfocar bien el pro-
yecto. Las primeras veces que se presenta un mismo proyecto
no estamos tanto lanzando el anzuelo como comprobando su
grado de efectividad, así pues es lógico pensar que las primeras
cuestiones que nos hagan posiblemente sean puntos que no
hemos considerado o, peor todavía, para los cuales no tene-
mos una respuesta que ofrecer. Esa es precisamente la cuestión,

solo la participación en diversos pitching va a permitir adecuar
la manera de presentarlo hasta lograr la fórmula más atractiva,
a través del acierto-error. Por ello, un speaker que se inicie en
las presentaciones orales no debería desanimarse si no obtiene
los resultados previstos, al menos al principio.
En ocasiones sucede que en el desarrollo de la exposición
surgen dudas, bien cuestiones que no quedan claras en la au-
diencia o bien consultas que son planteadas en una posterior
ronda de preguntas. Ese momento debe estar tan planificado
como la exposición en sí, evitando silencios ante preguntas
inesperadas o teniendo muy en cuenta qué información po-
demos facilitar en público y cuál deberíamos reservarla para
un nivel mayor de confidencialidad. En otras ocasiones, los
equipos de trabajo ensayan con el speaker que asiste a un pit-
ching no solo la presentación en sí, sino que también es so-
metido a diversas rondas de preguntas con ánimo de lograr la
mejor respuesta posible. Nuevamente, se trabaja con la idea
de que dichas respuestas sean concretas y concisas, tratando
de no dar demasiadas explicaciones y, sobre todo, evitando
generar conversaciones. Hay que tener en cuenta que, sea
cual sea la modalidad de pitching al que hayamos decidido
acudir, el tiempo en sí es siempre escaso y, por otro lado, to-
dos los participantes de las presentaciones querrán generar
networking con los asistentes oyentes. Precisamente por ello,
se debe tratar de evitar tener conversaciones, dado que supo-
ne limitar el tiempo de preguntas una única persona frente
a los diversos oyentes. Es decir, podemos estar perdiendo la
oportunidad de entablar contacto con alguien más o de ofre-
cer una idea nueva al público.
Si en la presentación hablada comentábamos antes la ido-
neidad de emplear como apoyo una presentación powerpoint
basada casi exclusivamente en imágenes, es ahora, una vez

finalizado el pitch, cuando podemos hacer uso de un flyer44
que entregamos básicamente a aquellas personas interesadas
en el proyecto y con las que se mantiene alguna conversa-
ción. El objetivo no es facilitar documentación del proyecto
a todos los asistentes, dado que puede que solo unos pocos
inversores se planteen conocer más datos. Tampoco resulta
idóneo acceder al pitching con más documentación pendien-
te de dar. Por ejemplo, un guion cinematográfico es un docu-
mento de unas ciento veinte páginas que solo sería leído en
una fase muy avanzada de las negociaciones. Hay que tener
en cuenta que solo evitando facilitar dar detalles del proyecto
podremos evitar posteriores similitudes o plagios, por ello el
guion es el documento que con más recelo debemos preser-
var. Y, muy posiblemente, pase lo mismo con el resto de los
documentos que explican aspectos clave de la producción:
son datos personales de la producción que perfilan el proyec-
to en sí y que no se facilitan hasta que hay un interés mutuo.
En ese caso, dicho interés suele quedar plasmado en un docu-
mento que informa de que determinada empresa productora
está interesada en el proyecto de tal guionista o productora.
Esto no es necesariamente una opción45, simplemente es un
documento informativo. Esta es una dinámica cada vez más
habitual, especialmente empleada por guionistas amateurs.
44. Herramienta de comunicación destinada al ámbito profesional que con-

tiene, entre otros, el cartel de la película así como datos básicos de la produc-
ción, sinopsis, equipo artístico y equipo técnico. Esta herramienta puede ser
generada en diferentes fases del proceso de producción y se irá completando
en función de que tengamos más o menos información.
45. En el ámbito audiovisual una opción hace referencia a un período de
tiempo en exclusiva por el que una productora valora la compra de un guion
o una cadena de televisión detenta en exclusiva la posibilidad de compra de
una película. Superado el tiempo establecido, el guion o película queda libre
para próximas negociaciones.
© Editorial UOC 51 High concept y posicionamiento
Capítulo VI
High concept y posicionamiento
¿Y si un ogro se enamorara de una princesa? Tan simple

como este “¿Y si...?” es lo que se planteó en su momento Wi-
lliam Steig, autor del libro titulado Shrek! y que, posterior-
mente, se convertiría en la famosa adaptación homónima de
Dreamworks46. Así pues, este ogro enamorado de una prin-
cesa nos sitúa perfectamente en un escenario: el fantástico
mundo de los cuentos y, por ende, nos va a sugerir un géne-
ro cinematográfico afín a la comedia. Igualmente, es posible
que completemos la idea con la posibilidad de que la película
en sí sea de animación mejor que de imagen real, parece más
probable. Realmente, partiendo de una información muy
concreta, hemos sido capaces de enriquecerla con unos datos
que hemos atribuido gracias a conceptos bien universales,
bien debido a la experiencia cultural o cinematográfica que
poseemos. Este punto de partida que acabamos de describir
es precisamente el high concept47, una herramienta empleada
en los pitchings cinematográficos y que nos va a ayudar de
manera considerable.
En esta línea, un high concept se suele concentrar en una
frase dado que la capacidad de síntesis ayuda considerable-
46. Shrek (Andrew Adamson y Vicky Jenson, 2001).

47. Premisas narrativas que sintetizan los valores fílmicos atendiendo a áreas
como el marketing, el argumento o la posible comercialización.
mente al orador debido al escaso tiempo disponible en las

jornadas de presentación de proyectos. De hecho, cuanto
más corto mejor. Así pues, tres minutos, y nada más, sería
una duración estandarizada e idónea para un pitch. En esos
minutos deberíamos ser capaces de contar todos aquellos da-
tos que consideramos relevantes no solo para nuestra histo-
ria, sino también para nuestra venta. Historia, package48, plan
de trabajo, disponibilidad del proyecto, situación actual del
proyecto, objetivo a buscar en el pitching, etcétera. Estos son
solo algunos de los datos que deberíamos dejar claros a la
audiencia y, sobra decir, no hay tiempo suficiente dado que
el objetivo, como ya se ha remarcado, no es tanto “contar”
como “vender”. De esta forma, el empleo del high concept
puede ofrecernos una doble ventaja: por un lado supone un
“gancho”, un adelanto, una propuesta carismática de la que
deseamos saber más, por otro lado nos permite sintetizar mu-
cha información en apenas una frase, en apenas segundos. La
clave de la formulación “¿Y si...?” consiste en que sea la pro-
pia audiencia quien dé forma a la respuesta en sus mentes,
sintiéndose además partícipe del proyecto.
¿Y si un padre quisiera pasar más tiempo con sus hijos

y para ello se disfrazara de niñera?49
Partiendo de esta propuesta de high concept, esta idea sen-

cilla nos remite a una película familiar al incorporar las pala-
bras padre e hijos. Por otro lado el hecho de que se disfrace y
cambie de sexo nos presupone ubicar la película en un géne-
ro cercano a la comedia. Es decir, nuevamente, partiendo de
una sencilla pero meditada frase hemos recreado un posible
48. Elementos que hacen comerciable una película.
49. High concept propuesto para la película Señora Doubtfire (Chris Columbus,
1993).
argumento. Este ejercicio de cierre, de completar la informa-

ción facilitada, es una actitud casi instintiva que se conoce
como posicionamiento y nos permite atribuir unas caracte-
rísticas a lo que vemos u oímos en función de nuestra pro-
pia experiencia. En términos de marketing, y aplicado a casi
cualquier producto que se pudiera publicitar, el posiciona-
miento nos explicaría cómo se ubica el producto en la mente
de los compradores50. En este caso, aplicado a la dinámica de
los pitchings, nos estaríamos refiriendo a la percepción que
tendría una audiencia concreta sobre la película presentada,
de la cual habría omitida gran cantidad de datos, dado los
formalismos y la ya mencionada temporalidad de estas jorna-
das. Y es precisamente este acto de posicionamiento la gran
oportunidad que tiene un orador, dado que su público, in-
conscientemente, acude a un pitching con la actitud proacti-
va de posicionar, o ubicar, proyectos cinematográficos.
A la hora de posicionar una película para su futuro públi-
co, es viable que desde el dossier del proyecto se establezcan
diversos targets o segmentos de público (independientemente
de las variables utilizadas). Esta planificación de consumo de
la película es posible que se establezca desde una etapa inicial
de desarrollo. En este sentido, las herramientas de comunica-
ción directas básicas, bien sea el cartel o el tráiler, nos pueden
ayudar en dicho posicionamiento. Con esta idea, en la labor
de marketing las empresas productoras o distribuidoras pue-
den emplear herramientas de publicidad en distintas etapas
del proceso, así es usual encontrar proyectos de películas con
carteles diseñados que se alejan de lo que claramente será el
resultado final pero que permiten un posicionamiento útil
en acciones como los pitchings o los mercados audiovisuales.
Por otro lado, esta práctica de elaboración de diversos carte-
50. El término posicionamiento es acuñado por Al Ries y Jack Troust (1989).

les con distinto posicionamiento también se emplea de cara

a la distribución en diversos países.
Analicemos un caso, la película Capitán Trueno (Antonio
Hernández, 2011) que, tras muchos años en fase de desarro-
llo y producción, generó una campaña de promoción vincu-
lada a la etapa en la que se encontraba. Así pues, en el año
2008 se generaron los primeros teasers51 del cartel y tráiler52
en relación con una película que todavía no había sido gra-
bada. Para ello, el precartel es elaborado gracias al diseño grá-
fico, no identificándose en ningún momento la cara del actor
protagonista ni facilitando datos sobre el equipo técnico. Bá-
sicamente, es un cartel que posiciona la película en relación
con el género y, sobre todo, con el personaje de Capitán True-
no. Este cartel está cercano a películas que eran la referencia
del momento, tales como El reino de los cielos (Ridley Scott,
2005). Son películas de época medieval, oscuras y agresivas.
51. Adelantos.
52. Información visual disponible en el blog de la agencia de publicidad smi-
legrupo http://smilecinema.blogspot.com.es/2008/11/capitn-trueno.html.
En las mismas fechas, se generó un pretráiler que no es-

taba realizado con imágenes de la película. Esto, en ocasio-
nes, es normal y para ello se recurre a imágenes de archivo
compradas o imágenes grabadas en las que no se reconozca
la cara de los actores. Tanto el precartel como el pretráiler
tienen como finalidad acompañar al productor en la bús-
queda de nuevos inversores o socios, ya sean productores o
miembros de otras ventanas de explotación interesados en
financiar la obra audiovisual. En el caso de Capitán Trueno, el
proyecto en concreto parece muy cerrado en cuanto a argu-
mento, género, estética o factura propuesta pero, por el con-
trario, queda abierta a la elección del package con idea de que
sea aportado posteriormente, quizás en función de la finan-
ciación que logre. Estas propuestas se muestran con idea de
ilustrar posibles herramientas útiles de cara a acudir a un pit-
ching con un objetivo delimitado, así pues resultaría idóneo
elaborar un discurso con la proyección estática del precartel
para todo el auditorio o incluso culminar el pitch con la emi-
sión de un breve pretráiler, en torno a treinta segundos, con
idea de que no ocupe nuestro tiempo de discurso.
Con todo, analizando el resultado final del Capitán Trueno
en cuanto al tráiler y al cartel definitivo podemos observar
cómo ha habido un reposicionamiento del proyecto, orienta-
do a otro tipo de película, probablemente con públicos más
familiares y haciendo hincapié en los antecedentes del cómic.
© Editorial UOC 57 Hagamos la maleta: package...
Capítulo VII
Hagamos la maleta: package para pitching
Solo tres minutos en los que sintetizar, en el mejor de los

casos, meses o años de trabajo. Usualmente ese suele el error
más común, la tendencia a resumir todos los aspectos del pro-
yecto. Francamente, es inviable. Solo el hecho de que sea el
mismo autor, el creador de todas las ideas, el que ahora deba
sacrificar personajes, situaciones o tramas por una cuestión
métrica de tres minutos resulta, cuanto menos, duro. Quizás
se debería reconducir el enfoque teniendo en cuenta que tra-
tamos de volver atractiva una idea, no de contar esa idea. Es
decir, se trata de hacer comerciable un proyecto y para ello
nada más idóneo que identificar el package, que se entiende
como los elementos principales de una película para su pro-
moción y búsqueda de inversores. Este trabajo de identifica-
ción previa y promoción posterior será útil para posicionar la
película de cara a entender qué pitching vamos a realizar. Prin-
cipalmente el package se compone de los siguientes elementos:
• Guion
• Actores
• Director
• Localizaciones
• Género
• Compositor
Según el tipo de película, debemos enfocar la elección del

package. Así, en el caso de un proyecto de autor, el peso de
nuestra estrategia de marketing aplicada al pitching debería
recaer en la historia misma o en el punto de vista indepen-
diente de la obra frente a la industria.
Por el contrario, si nuestra base de trabajo es una película
altamente comercial deberemos fomentar esos elementos que
ayudan a orientar al espectador a consumirla. Esto, a su vez,
sugerirá a productores o a inversores a considerar el proyecto
como una buena inversión. Realmente estamos valorando la
capacidad de generar marketability53, claramente no vamos a
explicar a un productor cómo y cuánto dinero ganará por el
hecho de participar en nuestro proyecto, dado que ese es su
trabajo, pero sí debemos establecer los códigos que van a ha-
cer comerciable la película y que, por ende, van a permitir al
productor rentabilizar el proyecto.
Una vez identificados los elementos del package que clara-
mente deben ser incluidos en toda presentación de la pelícu-
la con idea de tener una estrategia, resulta conveniente adap-
tarlos a las diferentes herramientas de comunicación que en
el ámbito del audiovisual se conocen como materiales. Estos
son diversos en sus formatos, tamaños y utilidades. Veamos
los más empleados:
• Cartelería. Principalmente cumplirá una función de

comunicación y posicionamiento de la película con
el público, siendo una de las herramientas más recu-
rrentes dada su potencial efectividad. Esta herramien-
ta debe conseguir transmitir la mayor cantidad de in-
formación sobre la película en una simple mirada de
53. Se refiere a los elementos de comercialidad disponibles en una película
(Poder, 2006).
la persona. Este diseño de cartel que, como vimos en

apartados anteriores, puede ser elaborado en etapas
realmente iniciales (precartel) o ya definido con un
package confirmado (ahora ya será el cartel casi defi-
nitivo) que será la base de las proyecciones visuales
que ayuden al speaker. Por ello, es habitual encontrar
el cartel incluido en herramientas diversas: desde un
powerpoint a un pressbook, un flyer o un EPK.
La cartelería posee una serie de características tre-
mendamente útiles. Por un lado, es capaz de posicio-
nar la película de manera sencilla y rápida, cosa que
logrará a través del “encasillamiento” en un género,
estilo visual o asociación con los roles que habitual-
mente desempeñan los personajes. Por otro lado, el
cartel en sí es capaz de transmitir las principales for-
talezas de la película, dando para ello prioridad a los
aspectos más relevantes de la historia y más espera-
dos por el público. Pero, de todas estas aportaciones,
quizás la más interesante sea la capacidad de generar
una marca. En este sentido es bien conocida la estética
de la película Matrix (Andy y Lana Wachowski, 1999)
trasladada al cartel. Así pues, el éxito de la primera y
segunda parte garantizó generar una identidad visual
tan rica que solo con un fondo negro y unas letras
verdes, imprecisas, a modo de códigos informáticos,
el espectador identificara la película que se anunciaba.
Ahora imaginemos que tras asistir a varios pitchings,
en la fase de desarrollo, hemos ido logrando generar
expectación hasta el punto de que nuestro proyecto
sea reconocido por la imagen que nos acompaña. ¿No
sería ya un éxito?
Los carteles que acompañan las presentaciones
pitching son muy similares a los que habitualmente
observa el espectador en las marquesinas de los auto-

buses, las vallas publicitarias o en la taquilla del cine,
con la salvedad de que dependiendo de la fase del pro-
yecto en la que nos encontremos tendremos más o
menos información. A parte del diseño visual, los da-
tos básicos que debería contener son: título propues-
to; habitualmente los títulos iniciales responden a un
proyecto que dará muchas vueltas a nivel narrativo,
la mayoría de las veces el título cambia más de una
vez, pero tenemos que denominar de alguna manera
el proyecto. Otro aspecto interesante es que el título
nos puede ayudar a posicionar especialmente el géne-
ro, así como el tipo de letra que empleemos. Informa-
ción visual: aquí podemos hacer uso de los estereoti-
pos que habitualmente se emplean en las películas de
género, con idea de posicionar rápidamente el film, o
bien podemos potenciar el rostro de los actores en el
caso de que sean famosos y tengamos algún preacuer-
do. De no ser así, no es recomendable involucrar a los
talentos en el cartel, dado que ese es uno de los ele-
mentos en los que puede querer participar un posible
productor interesado. Sea como sea, los créditos van a
permitirnos añadir aquella información que vayamos
consiguiendo, véase: distribuidores, socios, equipo ar-
tístico o el ya mencionado equipo técnico. Incluso,
en caso de querer enfatizar en el contenido narrativo
de la película, es posible que en el cartel veamos una
frase corta a modo de eslogan que dará una vuelta de
tuerca sobre el título o sobre el posicionamiento del
cartel o, simplemente, permitirá “etiquetar” la pelícu-
la. Esta frase se conoce como tag-line, siendo muy útil
en películas comerciales de género.
Con todo, las diferentes opciones que se plantean

a la hora de elaborar un cartel dependen de una cues-
tión de tiempo o del momento en el que nos encon-
tremos en el proyecto, por lo que lo normal es acudir
a un pitching con, únicamente, un cartel con diseño
genérico, sin datos.
• Los flyers suponen una inversión económica muy
llevadera en una fase de desarrollo. Permitirá ofrecer
algo más que una tarjeta a un posible inversor inte-
resado. Los flyers son muy similares a las postales, de
hecho muchos suelen tener las mismas dimensiones.
Diferentes texturas y tamaños que van a resumir los
datos principales que desde el origen del proyecto de-
ben transmitirse: género, actores, directores o un bre-
ve resumen, además del cartel o precartel con su con-
siguiente tag-line. Además, los datos básicos de contac-
to que bien pueden remitir al guionista o al productor,
dependiendo de quién proponga el pitching.
• Las tarjetas de visita siempre serán útiles, pero es
interesante integrar nuevas acciones de promoción
acordes con herramientas tecnológicas como los có-
digos QR, que permiten su inserción en cualquier es-
pacio físico publicitario y remiten al usuario a una
información mayor. Webs, vídeos o, simplemente, in-
formación ampliada van a ser los principales usos de
los códigos QR.
Todas estas informaciones son aquellas disponibles para

facilitar tanto a los contactos como a los profesionales des-
conocidos que encontremos en el pitching. Realmente la in-
formación que se facilitará en “soporte papel” es mínima, el
contenido interesante se ha ofrecido en los escasos minutos
que ha durado el pitching. Por ello, un cartel, un flyer o una

tarjeta de presentación relativa a un proyecto no son más
que meras herramientas de marketing que se convierten en
“recordatorios” para posibles socios interesados.
© Editorial UOC 63 Pitching multiplataforma...
Capítulo VIII
Pitching multiplataforma y proyectos
transmedia
En los últimos años somos testigos de cómo las nuevas

tecnologías ofrecen alternativas atractivas para determinados
targets. Son los denominados “proyectos multiplataforma,
crossmedia o transmedia” y se sirven de la multiplicidad de
pantallas y ventanas como manera de crear nuevas formas de
contar historias.
Estas narrativas suponen a su vez nuevas maneras de
transmitir el proyecto desde el origen o dossier, suponen un
tremendo ejercicio de síntesis dado que conectan y entrela-
zan diferentes industrias. Puede ocurrir que el inversor que
nos esté escuchando en un pitching conozca este ejercicio
creativo por plataformas pero puede que no, puede que sea
un productor dedicado a proyectos “más tradicionales” que
quiere dar un giro a sus producciones apostando por un for-
mato transmedia. O, simplemente, puede ocurrir que seamos
un productor con un buen proyecto entre las manos pero,
tan complejo, que no sepamos por dónde empezar.
Sea cual sea la situación, hagamos un resumen de los apar-
tados clave que tiene que tener un proyecto multiplataforma,
solo así, identificados estos puntos, podremos poner orden
en nuestro pitch. Básicamente son tres:
• El universo. Consiste en que la creación trascienda

del simple guion o de una historia plana. Un univer-
so no consiste necesariamente en crear una mitología
completa como hicieron en su momento Matrix o Star
Wars (George Lucas, 1977). Puede ser algo más senci-
llo pero que apele a valores universales con distintas
perspectivas y, sobre todo, con capacidad de desarro-
llar todos los elementos involucrados.
• Uno de los objetivos de un proyecto cinematográfico
es la identificación de su público, pero en el caso de
los formatos transmedia se da un paso más tratando
de lograr la implicación del mismo. En la audiencia
actual existen grupos de personas que demandan una
mayor implicación en la historia y, por lo tanto, en
el universo. Estos públicos quieren dejar de ser meros
espectadores pasivos para comenzar a participar. Hen-
ry Jenkins, principal referente de las narrativas trans-
media, lo denominó prosumer: un consumidor que no
solo se limita a consumir contenidos, sino que tiene
la necesidad de crear y compartir esos contenidos que
genera.
• Frente a este espectador activo sigue habiendo otros
más tradicionales que consumen de manera unidirec-
cional, y eso también está muy bien, dado que este tipo
de proyectos multiplaforma se pueden consumir de mu-
chas maneras y por diferentes tipos de público. Y esto
nos lleva al tercer objetivo de nuestro proyecto trans-
media que tenemos que identificar: los puntos de en-
trada al universo. Los lograremos gracias a los soportes
(cómics, libros, películas o videojuegos) o a los conteni-
dos (temáticas, personajes, etc.) o incluso a otros pun-
tos de enganche (sociales, publicitarios, modas, etc.).
A partir de aquí y teniendo en cuenta lo dicho, está claro

que preparar una presentación de tres minutos de duración
de un proyecto transmedia va a resultar algo más comple-
jo. Pero ese es el reto. A continuación listamos una serie de
propuestas que nos pueden ayudar a la hora de diseñar este
pitching tan especial:
• Hazlo simple. Los roles cambian en los proyectos

transmedia: un ingeniero desarrollador que busca fi-
nanciación o un productor en un foro técnico son al-
gunos ejemplos de cómo diferentes industrias tienden
a trabajar juntas cada vez más. Por ello, hazlo simple,
usa expresiones con las que el proyecto hable por sí
solo, desechando posibles tecnicismos.
• Ten en cuenta la brecha digital, y es que al final todos
buscamos lo mismo: sacar adelante un proyecto exi-
toso. Pero sin olvidar que en el mismo foro podemos
encontrarnos productores reticentes a nuevos forma-
tos o modernos modelos de negocio. Al final, lo im-
portante es la historia.
• Para empezar, los proyectos transmedia son más com-
plejos: diferentes soportes, personajes, historia. De
todo, resulta fundamental hacer hincapié en el uni-
verso y el relato. Eso, y no otra cosa, será la identidad
del proyecto: ¿cuál es el universo que hemos creado y
dónde se origina nuestro relato? A continuación, indi-
caremos la evolución que tendrá en cada soporte o los
puntos de giro que nos permitirán “saltar de un sitio
a otro”.
• La audiencia. Si los proyectos transmedia están orien-
tados a distintos tipos de público es en parte debido a
su nivel de implicación y participación. Aquí entran
en juego sus intereses y motivaciones. Por ejemplo, en

cada una de las fases y soportes debemos dejar bien
claro cuáles son las comunidades a las que nos dirigi-
mos y el nivel de implicación. Además, los proyectos
crossmedia o multiplataforma pueden integrar a un
tipo de público denominado “audiencia social”, refe-
rida a aquellos que haciendo uso de las nuevas tecno-
logías participan del consumo, de momento televisi-
vo, a través de sus comentarios y aportaciones. Esta
audiencia aprovecha las redes sociales para convertir-
las en una segunda pantalla, consultan información o
descargan contenidos del formato televisivo. Si nues-
tro proyecto es susceptible de lograr generar audiencia
social, entonces tendremos que enmarcar el proyecto
en socialtv.
• Tiempo. Una de las principales diferencias con los
proyectos audiovisuales tradicionales –y principal-
mente una de las barreras de entrada– son los tiempos
para desarrollar estos proyectos. Conviene transmitir
que los proyectos transmedia tienen un plan de traba-
jo dilatado en el tiempo, dado que su función es ir ge-
nerando comunidades en distintas fases, normalmen-
te asociadas a soportes. Por lo tanto, tiempo es igual
a mayor inversión. Además, en este tipo de proyectos
en concreto también se requiere tiempo de desarrollo
tecnológico.
• ROI (return on investment), o lo que es lo mismo, el re-
torno de la inversión. En el caso de proyectos tradicio-
nales y monoplataformas los retornos económicos sue-
len estar bien medidos y conocidos. El cine, por ejem-
plo, cuenta con la taquilla y las ventanas de explota-
ción. La literatura con la venta de libros, los espectácu-
los con la venta de entradas, etc. Pero en los proyectos

transmedia este retorno es más difícil de medir y pre-
decir. Por un lado depende sobre todo de los objetivos
de cada fase. Hay estrategias que pueden buscar gene-
rar una comunidad on line (en este caso el objetivo no
es por lo tanto económico) que genere, a su vez, una
explotación monetaria en otros soportes o ventanas.
Por ello, en el caso de los proyectos transmedia los re-
tornos deben de verse como parte de un todo en el
que algunas ventanas están al servicio de otras con el
objetivo de conducir a la audiencia a un sistema de ex-
plotación más adecuado. Sea como sea, en un pitching,
debemos facilitar expectativas económicas al foro.
© Editorial UOC 69 Ya hemos presentado, ¿y ahora?
Capítulo IX
Ya hemos presentado, ¿y ahora?
Y si tenemos éxito...
En el mejor de los casos, una vez elaborado y presenta-

do el pitching vamos a lograr captar el interés de un inver-
sor. Alguien quiere saber más del proyecto. Es aquí donde
usualmente se ofrecen todos aquellos materiales físicos que
el speaker lleva consigo. A continuación, en caso de que el
interés prosiga y sea mutuo, sería necesario establecer deter-
minados aspectos legales teniendo en cuenta que estamos
hablando de un mínimo pero obligatorio paso previo a for-
malizar cualquier contrato con la productora.
Si bien la gestión legal de preacuerdos y contratos corre a
cargo del departamento legal de la empresa que respalda al
asistente al pitching o, en su defecto, del productor del pro-
yecto, resulta fundamental tener unos someros conocimien-
tos de cara a conducir posibles conversaciones profesionales.
Así pues, en el caso de tratar pitchings enfocados a guio-
nes, principalmente de productos televisivos no ya solo cine-
matográficos, es posible que surja interés por el formato en
sí más que por la producción del guion. En este caso, lo que
se negociará finalmente será la compra de los derechos para
su posterior adaptación, para lo que será necesario formalizar
el denominado “contrato de opción” sobre el formato. Esto
permite al productor o inversor interesado disponer en ex-

clusiva de ese guion durante un tiempo, el cual aprovechará
para buscar, a su vez, posibles compradores. Por lo tanto, una
opción es un contrato de presentación (Miñarro, 2013). Es
un bloqueo del guion durante un tiempo determinado, pasa-
do el cual, en caso de no estar interesado, el productor libera-
ría el proyecto pudiendo volver a ser presentado. El contrato
de opción conlleva una duración marcada en meses y una
tarifa económica.
Por otra parte, en una presentación de proyecto ejercida
por un productor, en caso de encontrar interés por parte de
un inversor, socio o coproductor internacional, sería con-
veniente formalizar un preacuerdo en el mismo lugar del
pitching de manera que quede vinculada una relación entre
ambos profesionales de cara a concretarla más adelante ya a
nivel de productoras. Este documento se conoce como deal
memo y contiene unos puntos básicos que se concretan en
el interés de querer llevar a cabo un proyecto cinematográfi-
co. Posteriormente, las productoras de ambas partes del pre-
acuerdo desarrollarán el contrato en el que, ahora sí, apare-
cerán todas aquellas especificaciones útiles para gestionar el
proyecto lo mejor posible. De esta manera, en el caso de ser
un producto destinado para televisión, elaboraremos el LFA
(long form agreement), mientras que para la industria cinema-
tográfica formalizaremos un MRA (multiple rights distribution
agreement).
© Editorial UOC 71 Ya hemos presentado, ¿y ahora?
Si no nos hacen caso
Será mejor valorar lo sucedido y escoger la opción correcta:
A. Hemos acudido al pitching equivocado.

B. El proyecto es malo.
C. Sigamos intentándolo.
Si consideramos la opción “A”, entonces estamos a tiem-

po de reconducir próximos pitchings. Teniendo en cuenta la
importancia de la fase temporal en la que asistimos así como
el foro de personas que van a escuchar. Es decir: la temática
debe ir acorde con la pretensión del pitching.
Si la opción “B” es el resultado, hemos sido capaces de

identificar los puntos débiles del proyecto que hagan replan-
tearse la situación: ¿es mejor abandonar el proyecto antes de
producir una película que no obtenga resultados económi-
cos? ¿O quizás los elementos “malos” identificables pueden
ser reconducidos, convirtiéndolos en fortalezas?
Si la opción escogida es la “C”, y decidimos repetir y repe-

tir, no está de más recordar las claves que propone William
Goldman (2002):
1. Ser breve. No olvidar con quién hablamos.

2. Ser breve significa cinco minutos.
3. Contamos una historia, estamos “echando el anzue-
lo”: que sea simple, sin muchos detalles, una o dos
frases.
4. Captar el interés: “Sí, ya lo veo”.
5. La gente está ocupada = ser breve.
6. No exponer más de una idea en una reunión.
7. Dejar un resumen.
8. No leer nunca. Mirar a los ojos.
9. Presentar la misma idea diez veces en un día.
10. No olvidar que podemos “perder” la idea.
Además, otros cinco consejos más, por si acaso...
• Ser claro.
• Ser “ordenado” en la exposición. Terminar con un re-
sumen de las ideas que queremos transmitir.
• Una imagen vale más que mil palabras.
• Evitar la monotonía y buscar la diferencia.
• Nuestro gran objetivo no es vender la idea, es captar
la atención y buscar un segundo encuentro con los in-
teresados.
Al final, el éxito de una presentación es la suma de un

buen proyecto, presentado en el momento adecuado, en el
pitching correcto y por el speaker que mejor trasmite... ¡Suerte!
Si quieres estar al tanto de encuentros o unirte a la comu-

nidad pitching, podemos seguir la conversación en el grupo
de Linkedin Pitching Audiovisual y Transmedia.
© Editorial UOC 73 Bibliografía
Bibliografía
Bernardo, N. (2011). The producer’s guide to transmedia. Londres: Be

Active Books.
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[Fecha de consulta: 10 de enero del 2007]. <www.gsb.stanford.edu>
Otras fuentes:
Gonzalo Martin, http://gonzalomartin.tv/pulsiones/

Eduardo Prádanos, http://eduardopradanos.com/

¡Echa El Anzuelo! Estrategias de Pitch para Jornadas Audiovisuales y Proyectos Transmedia - Eva P. Fernández M., Rafael Linares P.

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COMUNICACIÓN

Primera edición en lengua castellana: marzo de 2014

© Eva Patricia Fernández Manzano, Rafael Linares Palomar,

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta

Realización editorial: Natàlia Serrano

Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el

Rafael Linares Palomar

Capítulo I. Presentación ...................................................... 9

Capítulo II. ¡Echa el anzuelo! ............................................ 13

Capítulo III. ¿A qué pitching vamos primero?................... 15

Capítulo IV. Funcionamiento de las jornadas .................. 21

Capítulo V. Claves a tener en cuenta ¡Comenzamos! ....... 29

Capítulo VI. High concept y posicionamiento ................. 51

Capítulo VII. Hagamos la maleta: package para pitching .. 57

Capítulo VIII. Pitching multiplataforma y proyectos

Capítulo IX. Ya hemos presentado ¿y ahora qué? ........... 69

En los últimos años el sector audiovisual está viviendo in-

Los pitchings son, sencillamente, técnicas de persuasión

En Hollywood, Estados Unidos, el gremio de los guionis-

dientes (como las realizadas por el Cluster do Audiovisual

Y nada más que el anzuelo, esa es precisamente la idea.

Los pitchings son jornadas de presentaciones orales,

En primer lugar, vamos a conocer los pasos previos para la

Quizás, una de las decisiones más importantes a las que

¿A qué pitching vamos primero?

Las jornadas de presentaciones orales son usualmente

11. Instituto de Comercio Exterior. www.icex.es.

deﬁenden su proyecto ante un panel de comissioning editors

DESARROLLO PREPRODUCCIÓN POSTPRODUCCIÓN

En una primera etapa, es bastante común observar una

ta un par de años y siempre está viva, lo que quiere decir que

del proyecto, previo a preproducción. En este caso particular,

17. Sistema de votación popular.

tener imágenes de rodaje, un teaser o, en el más avanzado de

“The most important 20 minutes of a ﬁlm may take

Actualmente, los pitchings del sector audiovisual se articu-

objetivo de facilitar las relaciones entre productores, distri-

• Televisiones: como ventana de explotación cinema-

20. Ley General de Comunicación Audiovisual, Ley 7/2010, de 31 marzo,

• Plataformas VOD23: con la distribución a través de

Junto con esta audiencia participativa, es posible encon-

23.Video on demand, vídeo bajo demanda.

En algunas ocasiones, además de los speakers y de la au-

• Participación en pitching nacional: mínimo 100 €

27. Es posible que determinados mercados o festivales que engloben la jorna-

420 € para formatos. Tarifa habitual de participación

Sea cual sea la elección de la modalidad de pitching, lo

• La presencia de un auditorio variado, donde se en-

• La presentación es única, se envía el mismo mensaje a

En el caso de las empresas e instituciones que acuden a

• Por un lado, acuden a unos foros donde se ha hecho

gia para dar a conocer su posición en el mercado y su

Al margen de las jornadas de pitching organizadas y estruc-

“Writing a pitch is like writing poetry or the lyrics to a song (…)

Sea cual sea la modalidad escogida para realizar un pit-

• Buscar la segunda cita. Asistir a un pitching consiste

gunten? Realmente, como si de un juego de seducción

nos tiempo, todavía mejor. Muchos son los estudios

Esta es una de las características principales que se

de toda una jornada con varias franjas intermedias de

34. Retroalimentación, oportunidad de conocer las opiniones de los oyentes.

Sea como sea nuestro proyecto, novedoso o en la

El concepto de originalidad es relativamente difícil de