BSBOPS501 Topic 1

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Tema 1 | Analizar los requisitos de recursos

1A Desarrollar propuesta de recursos
1B Consultar con las partes interesadas
1C Identificar costos y beneficios
1D Identificar oportunidades para compartir recursos
Unidad Release 1 (Aspire versión 1.1) © Aspire Training & Consulting 1

BSBOPS501 | Administrar los recursos comerciales
Desarrollar propuesta de recursos

1A
Un recurso es algo que es de valor para una persona u organización que ayuda en el logro de los
objetivos. Dentro de las prácticas de gestión empresarial, adquirirá y dependerá de una variedad
de recursos para lograr los objetivos de su organización.
Un recurso se define como cualquier cosa tangible o intangible que ayuda a una persona, equipo
u organización a alcanzar sus objetivos comerciales. Si bien esta definición es amplia, brinda
información sobre los tipos de asistencia necesarios para garantizar que los planes comerciales se
implementen y logren con éxito.
A continuación se describen los cuatro tipos principales de recursos necesarios para cumplir
con los requisitos de un plan operativo diario.
Recursos humanos • Expertos en la materia (PYME)

• Trabajadores calificados y personal especializado
• Técnicos
• Gerentes y supervisores
• Obreros y trabajadores de primera línea
• Personal de apoyo
• Contratistas y consultores
Recursos físicos • Herramientas y equipo

• Stock/productos que se venderán a los clientes
• Artículos de papelería
• Maquinaria
• Instalaciones y edificios
• Infraestructura
• Materiales y consumibles
Recursos financieros • Dinero para comprar o adquirir información, personas, equipos físicos o
sistemas
Recursos de sistemas • Aplicaciones de software

• Sistemas de gestión
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Analizar los requisitos de recursos | Tema 1
tipos de planes de negocios

Los gerentes deben tener planes de recursos para lograr el éxito que requiere la organización.
La planificación de recursos y la estrategia comercial van de la mano. La estrategia se define como la

dirección, el alcance y el enfoque de un líder u organización durante un período de tiempo.
Hay tres niveles principales de estrategia en los negocios que debe tener en cuenta al planificar las
necesidades de recursos del negocio:
Nivel 1 – Planes estratégicos
Estos explican los objetivos a largo plazo y la dirección de la organización.
Nivel 2 – Planes organizacionales
Estos explican la estructura y los objetivos clave para los próximos 12 meses (año fiscal).
Nivel 3 – Planes operativos
Estos explican los objetivos diarios, los recursos, los presupuestos y los métodos a corto plazo necesarios
para alcanzar los hitos escritos en los planes organizacionales y estratégicos.
Propuesta de recursos
La forma estándar de solicitar recursos es a través de una propuesta comercial formal.
Una propuesta comercial es un documento formal que brinda a las autoridades clave y a las partes
interesadas toda la información relevante que necesitan para tomar una decisión informada sobre las
necesidades de recursos de la organización. En cierto sentido, una propuesta comercial es un documento
de ventas interno. Al redactar una propuesta comercial, está tratando de convencer a la alta gerencia de la
idea de gastar dinero en los recursos que su empresa necesita para lograr los objetivos del plan operativo.
Por lo general, una propuesta comercial se dividirá en varias secciones clave. Cada sección debe describir
una parte diferente de su propuesta.

A continuación se muestra un resumen de las secciones que normalmente incluirá una propuesta comercial
estándar.
Introducción La introducción debe proporcionar una breve descripción general del contexto de
la propuesta y lo que está tratando de lograr para el negocio al adquirir los recursos
propuestos.
Fondo Esta sección debe apuntar a discutir el problema comercial que necesita una
solución. Discuta la situación tal como está en términos simples para que
incluso aquellos que no están familiarizados con todos los aspectos técnicos del
problema puedan entenderlo. Explique brevemente qué recurso necesita exactamente,
por qué lo necesita (qué problemas aborda), para qué se utilizará y dónde lo adquirirá.
Evidencia de apoyo Explique los datos cuantificables que ha recopilado que prueban que la
adquisición del recurso será beneficiosa para los planes de la organización.
Estos beneficios serán la razón motivadora para aprobar cualquier propuesta. Analice
los beneficios frente a los costos y cómo el recurso ayudará a resolver su problema.
Riesgos/problemas Resuma cualquier riesgo o problema potencial que la adquisición pueda plantear
para la organización, incluidos los desafíos con la implementación y el impacto en
los procesos existentes.
Presupuesto Explique cómo el recurso está dentro de las limitaciones presupuestarias, o

cubra cualquier solicitud de cambios en el presupuesto para comprar el requerido
recurso.
Recomendaciones Proporcione una descripción general de sus recomendaciones en el futuro,

con base en evidencia válida y los beneficios de implementar la propuesta.
Directrices para redactar una propuesta de recursos

Una propuesta comercial debe convencer y superar cualquier argumento que pueda haber en contra de gastar el dinero
en esos recursos.
Una propuesta comercial es un documento de ventas que tiene como objetivo convencer a los principales tomadores
de decisiones de que la organización estará mejor si adquiere los recursos especificados.
A continuación se presentan algunas pautas clave que se deben aplicar al planificar su propuesta de recursos.

Directrices para redactar una propuesta de recursos
• Indique claramente que el documento es una propuesta de recursos.
• No trate de impresionar a sus partes interesadas con una redacción elaborada. Mantenlo simple y para
el punto.
• Pruebe y anticipe las preguntas que tendrán sus partes interesadas y prepare una respuesta en
ventaja.
• Cualquier solicitud para gastar dinero debe estar respaldada con una descripción de los costos y los beneficios, como
un CBA (análisis de costo-beneficio) o ROI (retorno de la inversión).
•
Si no puede mostrar un beneficio financiero al gastar el dinero, intente demostrar que habría una pérdida
financiera por no invertir en el recurso. Esto es casi tan efectivo.
• Sea claro al exponer el problema/necesidad y la solución propuesta. Si investigó otras posibles soluciones, explíquelas
brevemente y describa por qué no se eligieron.
• Presente su información de manera organizada, llegando a la conclusión.
Alinear una propuesta con las necesidades de recursos empresariales
Los planes de recursos deben estar alineados con cada nivel de planificación de la organización.
procesos.
A lo largo de la jerarquía de planificación comercial, los objetivos y metas deben basarse en un efecto
de cascada, lo que significa que sus propuestas y planes para la producción de recursos se integran
perfectamente en los objetivos operativos y organizacionales, que luego se integran en los objetivos
estratégicos.
Esta relación garantiza que todo lo que hace un equipo, departamento y negocio crea valor para la
organización, incluidos sus clientes y partes interesadas.
Ejemplo
plan de negocios bizops

Mercado
mercado objetivo
Los clientes de BizOps incluyen a cualquiera que busque productos exclusivos innovadores y de alta calidad.
Los clientes que buscan una solución 'verde' para sus necesidades son especialmente bienvenidos.

Estrategia de mercadeo
BizOps emplea una variedad de herramientas de marketing que incluyen:
• presencia en revistas (impresas y en línea)
• un catálogo en la tienda/en línea
• un sitio web corporativo con función de comercio electrónico
• marketing directo a la base de clientes existente
• un programa de recompensas por fidelidad
• participación en el comercio justo.
Futuro
BizOps se compromete a:
• proporcionar productos y servicios innovadores de alta calidad a los clientes
• satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes
• ofrecer soluciones de productos innovadores
• brindar un servicio rápido y personalizado
• emplear personal profesional y entusiasta
• proporcionar productos y servicios limpios y 'verdes'
• adoptar prácticas de trabajo sostenibles
• emprender procesos de mejora continua.
BizOps es conocido por su cultura entusiasta e inclusiva. BizOps busca mantener
personal profesional y bien respaldado.
Metas objetivos
Durante los próximos cinco años, BizOps consolidará su posición en el mercado como minorista líder en
soluciones ecológicas y sostenibles para productos exclusivos de alta calidad.
Para ello, BizOps se centrará en el objetivo comercial de lograr la estabilidad financiera al:
• aumentar los ingresos en un 15 por ciento (en comparación con los 12 meses anteriores) al final del año
fiscal
• mantener niveles de ganancias anuales del 15 por ciento de los ingresos para todos los productos y
servicios, calculado al cierre de cada ejercicio
• reinvertir el 75 por ciento de las ganancias en el negocio al final de cada período financiero
año.
Al analizar el plan comercial de BizOp, está claro que la organización requiere varios recursos para
garantizar que satisfaga las necesidades del cliente, aborde los objetivos comerciales y continúe cumpliendo
con sus compromisos.

Estos son algunos de los recursos que requiere BizOp:

• Recursos humanos:
– Expertos en TI para gestionar la presencia en línea y las funciones de comercio

electrónico – Profesionales de marketing para mantener y mejorar la presencia en línea,
industrial, impresa y electrónica – Profesionales de diseño para crear productos innovadores
– Profesionales de compras para obtener productos de materiales 'verdes'
• Recursos físicos
– tecnología: ordenadores, acceso a Internet, impresoras de bajo consumo –
suministros de oficina: papel, papelería – materias primas: materiales 'verdes'
Tarea de práctica 1
Pregunta 1
Necesita desarrollar una propuesta de negocio/recursos. ¿Qué información incluiría en cada una de las
siguientes secciones? • Introducción
• Antecedentes •
Pruebas de apoyo • Riesgo/
problemas
• Consideraciones presupuestarias
• Recomendaciones

Pregunta 2
¿Por qué es importante que las solicitudes de recursos estén alineadas con cada nivel de los procesos de
planificación de una organización?

Consultar con las partes interesadas

1B
Se debe presentar una propuesta de recursos a las partes interesadas clave para su aporte y
aprobación final.
Una vez que haya escrito la propuesta de recursos, deberá presentarla a sus partes interesadas
clave para recibir comentarios y aportes. La consulta es un paso clave que los gerentes deben
realizar al planificar las necesidades de recursos de una empresa. La consulta es el proceso de
involucrar a las partes interesadas y discutir abiertamente la información e intercambiar opiniones,
inquietudes y puntos de vista relacionados con los requisitos de recursos de la organización.
La consulta debe basarse en un proceso bidireccional de comunicación continua entre las partes
clave involucradas en la planificación comercial y de recursos. Debe tener como objetivo garantizar
que las partes interesadas que se ven afectadas por la organización, incluido su uso de recursos,
presupuesto y gastos, participen en las etapas de planificación y que sus puntos de vista se consideren
durante el proceso de toma de decisiones.
Identificación de partes interesadas clave
Una parte interesada es cualquier persona que tiene un impacto en el negocio o se ve afectada por
las operaciones del negocio.
Los procesos de consulta efectivos brindarán a sus partes interesadas clave la oportunidad de brindar
su opinión sobre sus planes de requisitos de recursos.
Cada organización tiene diferentes tipos de partes interesadas con diferentes roles, según la
estructura, el tamaño y las relaciones de la organización. Una parte interesada es cualquier persona
o grupo que tiene un "interés" en la organización. Una participación se refiere a un grado de influencia
en la empresa, o alguien que se ve afectado por las operaciones. Las partes interesadas pueden ser
internas o externas y tener una influencia directa o indirecta en el proceso de planificación estratégica.
Debe consultar su organigrama para identificar a sus partes interesadas clave. La siguiente tabla
describe algunos ejemplos de partes interesadas en los servicios empresariales.

Partes interesadas internas Interesados externos
• La Junta Directiva • Agencias gubernamentales

• Dueños de negocios • Clientes/clientes
• Gerente general • Asociados
• Director Ejecutivo (CEO) • Redes
• Director Financiero (CFO) • Accionistas
• Departamento de managers • Asesores técnicos
• Gerente de la tienda • Consultores

• Miembros del equipo
El proceso de consulta
La consulta es una parte importante para desarrollar relaciones saludables con las partes
interesadas y garantizar que sus opiniones se consideren en el proceso de toma de decisiones.
La consulta es un proceso bidireccional que involucra al gerente ya las partes interesadas

de la organización. Un proceso de consulta eficaz debe alentar a las partes interesadas a
participar en el desarrollo de planes de recursos que satisfagan las necesidades y limitaciones
de la organización.
El marco estándar de cuatro pasos para un proceso de consulta se proporciona aquí.
Hablar unos con otros sobre recursos

Paso 1: requisitos
Paso 2: Escuchar las preocupaciones de los demás
Paso 3: Buscar y compartir opiniones e información
Considere lo que dice la otra parte

Paso 4: antes de tomar decisiones

Métodos de consulta
El momento y el formato de sus métodos de consulta deben ser específicos para las necesidades y
limitaciones de cada parte interesada dentro del proceso de planificación de recursos.
Los métodos de consulta deben ser apropiados para el nivel de prioridad de sus planes de recursos, la naturaleza
de los recursos, el momento y las necesidades de la organización en función de otros planes comerciales. Para
los requisitos de recursos que tienen una alta prioridad, una reunión formal que involucre a la gerencia será el
método apropiado para facilitar una sesión de consulta con las partes interesadas.
Esto puede incluir sesiones de intercambio de ideas, debates dirigidos por un facilitador o foros abiertos.
Si las partes interesadas clave trabajan o residen en diferentes lugares, un seminario web por
video o una teleconferencia pueden ser más apropiados.
Todas las sesiones de consulta con las partes interesadas deberán programarse con anticipación con cada
asistente para asegurarse de que cada persona esté bien preparada y tenga el tiempo disponible en su
horario para prepararse y participar plenamente en el proceso de consulta.
Los tipos de métodos de consulta incluyen los siguientes.
Reuniones de equipo Las reuniones periódicas del equipo se pueden usar para discutir problemas
generales de recursos, colaborar como grupo y proporcionar un foro para que las partes
interesadas planteen problemas y proporcionen información para resolver problemas de
recursos operativos.
Discusiones uno Las discusiones individuales formales e informales son una parte importante del proceso de
a uno consulta. Este enfoque puede ser particularmente valioso cuando se trabaja con partes
interesadas individuales, en lugar de con un grupo.
Correo electrónico/avisos/ En algunos casos, la consulta puede requerir una comunicación por escrito.
Esto puede ser necesario si las partes interesadas se encuentran en lugares remotos,
comunicación escrita o si se van a recopilar y evaluar formalmente los aportes.

Ejemplo
Establecer un proceso de consulta

Phil es gerente de recursos humanos en una compañía de seguros. Mantiene reuniones
gerenciales mensuales periódicas, donde invita a los gerentes de departamento dentro de la
empresa para informar sobre sus respectivas necesidades y problemas de recursos humanos.
Las reuniones brindan un foro para que varios gerentes de departamento brinden información
directa a Phil. Pueden comunicar los cambios de personal, incluidas las bajas y los ascensos, así como
señalar los próximos cambios en las operaciones de la empresa que pueden significar la contratación de
nuevo personal. El equipo de gestión puede discutir oportunidades para rotar al personal a otros roles,
establecer planes para futuras necesidades de recursos humanos y mantenerse informado de las
actividades de los demás. Phil también utiliza los resultados de las reuniones para informar a la junta
sobre las necesidades futuras de recursos humanos de la organización y para mejorar las prácticas de
planificación de recursos humanos para la organización.
Pregunta 1
¿Cómo puede un gerente buscar aportes de las partes interesadas sobre los requisitos de recursos
de la organización? Proporcione tres ejemplos.

Pregunta 2
¿Cuáles de los siguientes son ejemplos de procesos de consulta? Marque todo lo que corresponda.
anuncio de intranet
Discusión informal durante un almuerzo de negocios.
Compartir planes de recursos y propuestas para comentarios
Discusión con un equipo para determinar cómo abordar un problema de recursos
Actualización de una descripción de trabajo
Pregunta 3
Numere cada paso del 1 al 5 en el orden que seguiría al consultar con las partes interesadas.
Buscar y compartir opiniones e información
Programe una reunión de consulta con las partes interesadas clave
Considere lo que dice la otra parte antes de tomar decisiones
Escuchar las preocupaciones de los demás
Hablar entre ellos sobre los requisitos de recursos

1C Identificar costos y beneficios
Al evaluar la necesidad de recursos, deberá considerar los costos, los beneficios y el probable retorno
de la inversión de la adquisición.
La adquisición de nuevos recursos, ya sea compra, arrendamiento u otro arreglo, puede costar a las
organizaciones una cantidad significativa de dinero, lo que afecta sus resultados.
Como parte del proceso de planificación, deberá identificar los costos y beneficios de adquirir los
recursos propuestos. Esto implicará calcular cuánto le cuestan los recursos a la empresa y cuánto valor
recibirá la organización a cambio.
Análisis de costo versus beneficio

Los beneficios financieros de adquirir nuevos recursos deben calcularse para determinar la
viabilidad de la propuesta de recursos.
El análisis de costo-beneficio (CBA) es un modelo que se usa comúnmente en los negocios para identificar
la viabilidad de una inversión. Fue introducido por primera vez en la década de 1930 por Jules Dupuit, un
ingeniero francés. Se hizo popular en la década de 1950 como un medio simple de cuantificar los costos
y beneficios del proyecto para identificar si seguir adelante con un proyecto.
Un análisis de costo versus beneficio requiere que complete tres pasos clave:
1. Cuantificar todos los 2. Cuantificar todos los factores positivos 3. Calcular y

costos iniciales y que se consideran beneficios, incluidos comparar la
continuos asociados los ingresos y ahorros que pueden diferencia
con adquirir la generarse con la adquisición de Entre los
recurso recursos. dos sumas
La diferencia entre los dos mostrará si la adquisición de recursos es financieramente beneficiosa para el
negocio. Si el valor de los beneficios supera el valor de los costos, lo más probable es que la adquisición de
recursos sea valiosa para la organización.

Cálculo del retorno de la inversión (ROI)

El uso de métricas cuantificables mejora la credibilidad de la propuesta de recursos y permite
que las partes interesadas y los tomadores de decisiones clave identifiquen beneficios medibles
para la organización.
Además del análisis de costo versus beneficio, también puede calcular el retorno de
la inversión (ROI) en términos de un porcentaje del valor de adquirir el recurso.
El siguiente proceso representa un método para calcular el ROI:

• Primero, calcule el valor (beneficios) del producto, sistema o servicio específico restando
el costo de inversión del valor total de las ganancias (ingresos generados).
• Segundo, divida esta cifra por los costos de implementación del recurso (total
inversión). •
Tercero, multiplique esta cifra por 100 para llegar a un porcentaje.
Este proceso se refleja en la siguiente fórmula:
ROI (%)= (Beneficios ÿ Costo de Inversión) × 100

Costo de inversión
Determinación de costos y beneficios cuantificables

Siempre que sea posible, el proceso CBA debe implicar la cuantificación de los
beneficios no monetarios de las mejoras en la productividad, los procesos de trabajo, las
ventas indirectas y la gestión de personas.
La cuantificación implica identificar el valor monetario de los costos y beneficios para la

organización. Este proceso es importante, ya que resaltará el verdadero valor para la
organización, tanto a corto como a largo plazo. Es una parte importante de la propuesta de
negocio.
La siguiente tabla proporciona ejemplos de áreas de costos e ingresos que se deben considerar
al realizar un ACB.
Áreas de costo (Costos) Áreas de ingresos (Beneficios)
• Costos de adquisición • Ventas directas e indirectas de productos y servicios existentes

y desarrollo
• Ventas inmediatas y a largo plazo de productos existentes y
• Costos de servicios
implementación
• Oportunidades para generar ventas a partir del desarrollo de nuevos
• Operando/ productos o servicios • Nuevas oportunidades comerciales, como asociarse
costos de mantenimiento
con otras organizaciones o expandirse a nuevos segmentos de mercado
(continuos)

Identificar el ahorro de costos

Los ahorros de adquirir un recurso deben destacarse en su propuesta al calcular el ROI y realizar un
análisis de costo versus beneficio.
Además de los ingresos que se pueden generar a partir de la adquisición de un recurso, es

importante identificar los ahorros de costos, ya que a menudo pueden ser más valiosos para los
resultados de la organización.
Hay esencialmente tres tipos de ahorros que se pueden hacer a partir de la adquisición de un recurso.
Ahorro directo Ahorros cuantitativos directamente atribuidos al recurso, por ejemplo, costos de
administración reducidos
Evitación de costos Gastos que ya no son necesarios como resultado de la implementación del
recurso; por ejemplo, ya no se requiere que la organización pague tarifas de
arrendamiento continuas por un recurso existente.
Beneficios intangibles Beneficios cualitativos como resultado de la implementación del recurso; por
ejemplo, menos tiempo procesando manualmente tareas administrativas y una
mayor automatización permite que el personal se concentre en tareas más
significativas.
Determinación del valor y los costos de la inversión

La parte más desafiante de calcular los costos versus los beneficios y el ROI es cuantificar el valor
de los ingresos y los costos de la inversión.
Los beneficios de adquirir un recurso a veces pueden ser difíciles de cuantificar y evaluar. Por ejemplo,
es difícil cuantificar las reducciones en el desgaste del personal, los aumentos en la productividad o el
valor de las ventas indirectas. Al cuantificar los beneficios organizacionales, es posible que deba aislar la
parte de los cambios en la productividad, el rendimiento, las ventas u otros resultados medibles que
pueden ocurrir como resultado de la compra del nuevo recurso.
La clave es concentrarse en producir una métrica cuantificada, como una tasa, un porcentaje o un valor
en dólares que se pueda determinar. Sin embargo, si los beneficios son demasiado difíciles de cuantificar
objetivamente, se pueden usar suposiciones razonables basadas en evidencia válida para determinar los
costos y beneficios obtenidos como resultado del nuevo recurso.
Al calcular el ROI de adquirir recursos, tenga en cuenta los siguientes puntos:
dieciséis
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Factores a considerar al calcular el ROI de adquirir recursos
• Salarios de las personas involucradas en el uso de los recursos
• Diferencia en horas requeridas para usar los recursos en comparación con el modelo anterior
• Reducción de costos directos debido a la reducción de conflictos de personal, disputas, problemas de

desempeño y lesiones relacionadas con el trabajo
• Costos ahorrados por reducciones o mejoras correlacionadas, en función del desempeño antes de la
fecha en que se implementaron los recursos y después de la fecha de implementación, como una
tasa de deserción reducida, una mayor satisfacción del cliente o una mayor productividad.
Ejemplo
Análisis de costo versus beneficio y retorno de la inversión

BizOps planea implementar un nuevo sistema de administración de relaciones con los clientes
(CRM) que le costará a la organización $ 50,000 durante el primer año, incluidas las compras, la
implementación, la capacitación y el mantenimiento. La organización determina que el valor para el negocio
de implementar ese sistema durante el primer año será de $60 000, como resultado de los aumentos en la
productividad y las ventas.
Siguiendo el proceso de análisis de costo versus beneficio, la inversión producirá un beneficio de $10,000
durante el primer año: CBA=$60,000ÿ$50,000
El retorno de la inversión será del 20 por ciento:
ROI (%)= ($60,000 ÿ$50,000) × 100

$50,000
Pregunta 1
¿Cuáles son los tres pasos clave para realizar un análisis de costo versus beneficio?

Pregunta 2
¿Cuáles de los siguientes son beneficios del análisis de costo versus beneficio? Marque todo lo que corresponda.
Ventas inmediatas y a largo plazo de productos y servicios existentes
Costos de implementación
Reducciones en el desgaste del personal
Nuevas oportunidades de negocio, como asociarse con otras organizaciones.
Costo de adquisición
Pregunta 3
¿Cómo realiza un análisis de costo versus beneficio si los costos y/o beneficios son difíciles de cuantificar
objetivamente?

Identificar oportunidades para compartir recursos.

1D
Las compras de recursos pueden tener un impacto significativo en el presupuesto y el resultado final de una
organización.
Los presupuestos operativos especifican la cantidad de dinero que la organización puede gastar en recursos
durante un período determinado. Los presupuestos a menudo pueden ser rígidos y ofrecen poca flexibilidad. Si
se supera un presupuesto, los márgenes de beneficio de la organización se verán directamente afectados, lo que
reduce el valor total de la empresa.
Esto puede plantear un problema importante para los gerentes comerciales que son responsables de garantizar que la
organización siga siendo rentable.
Reducir la necesidad de comprar recursos.

Siempre que sea posible, busque oportunidades para adquirir recursos dentro de la organización y compártalos
entre las unidades de negocio.
Es posible que los gerentes deban buscar formas de reducir el gasto mediante la identificación de otras
oportunidades para satisfacer las necesidades de recursos de la organización. Es posible que se requiera que los
gerentes identifiquen los recursos que se pueden compartir dentro de la organización o entre las unidades de negocios.
Esto puede deberse a proyectos internos en conflicto, una restricción presupuestaria o un problema de suministro de
recursos.
Compartir recursos entre las unidades de negocio logra tres resultados principales para la organización.
Los tres resultados principales de compartir recursos entre unidades de negocio
1. Compartir recursos significa que puede evitar tener que comprarlos a proveedores externos.
Esto reduce el gasto y el gasto total.
2. Aumenta los márgenes de beneficio al reducir los gastos.
3. Compartir recursos entre unidades de negocios aumenta el valor para el negocio, al garantizar
Los recursos se maximizan durante el mayor tiempo posible.

Identificar oportunidades para compartir recursos.

La gestión de operaciones comerciales a menudo presentará una serie de problemas relacionados con los
requisitos de recursos que deben resolverse.
La gestión operativa puede implicar la identificación de formas rentables de adquirir y resolver

problemas y necesidades de recursos dentro de la empresa. Durante un período operativo, es posible
que deba consultar con otros gerentes de departamento para identificar formas creativas e innovadoras de
compartir recursos entre las unidades comerciales.
La siguiente tabla presenta algunos ejemplos de recursos compartidos entre departamentos

comerciales.
Ejemplos de recursos compartidos entre departamentos comerciales
• Colocar personal clave en funciones temporales como parte de una adscripción o rotación laboral
• Capacitación y capacitación del personal para asumir tareas adicionales que otros departamentos no pueden
realizar
• Promocionar al personal dentro de la organización, en lugar de contratarlo externamente
• Realizar un inventario de recursos y establecer un registro de préstamo de recursos para mantener una cuenta
de equipos, herramientas y materiales que se asignan temporalmente a otros departamentos
• Extender la capacidad de un sistema operativo para permitir que más usuarios tengan acceso
Gestión de recursos compartidos

En varias organizaciones, los recursos se utilizan para realizar más de una tarea en un proceso o se
comparten entre múltiples procesos.
Los gerentes deben conocer todos los recursos, tanto humanos como físicos, utilizados en sus áreas
operativas. Puede haber ocasiones en las que estos recursos se utilicen en todos los procesos o estén
involucrados en una tarea de otro proceso. Por ejemplo, un asistente administrativo en la consulta de un
médico no solo da la bienvenida a los pacientes, sino que también es responsable de cobrar el pago y
programar citas futuras.
De manera similar, un diseñador de moda puede diseñar más de un tipo de prenda en un período de
tiempo determinado para diferentes marcas o departamentos dentro de una casa de moda. Es importante
identificar estas situaciones y comprender que se requiere un seguimiento y una planificación especiales
para garantizar que las métricas de rendimiento y los presupuestos no se vean afectados negativamente.

Conflictos de recursos
Los conflictos de recursos ocurren cuando se asigna un recurso físico o humano para
realizar dos o más tareas en diferentes operaciones al mismo tiempo.
Puede ser atractivo asignar un recurso a más de una operación en un proceso para mantener los
presupuestos bajo control y equilibrar la carga de trabajo entre el personal y la maquinaria. Sin
embargo, los gerentes siempre deben tener cuidado al asignar recursos para que no creen
conflictos de recursos. Esto requiere analizar las demandas comerciales actuales y los plazos
operativos.
Los conflictos de recursos surgirán cuando se asigne un recurso físico o humano para realizar
dos o más tareas en diferentes operaciones al mismo tiempo. Por ejemplo, un diseñador de
moda no puede crear un nuevo look primaveral para el departamento minorista al mismo
tiempo que crea un nuevo look invernal para el departamento mayorista nacional; este es un
conflicto de recursos.
Ejemplo
Compartir equipos entre sitios

Jarryd es gerente de tres gimnasios comerciales dentro de una región, todos propiedad de tres socios.
Cada uno de los tres gimnasios se está desempeñando de manera muy diferente. Uno de los gimnasios
está experimentando un crecimiento significativo, otro apenas alcanza sus objetivos de ganancias y el
tercero está experimentando una disminución en el número de miembros y los ingresos.
Parte del papel de Jarryd es asegurarse de que todos los gimnasios cuenten con el personal adecuado y el
equipo suficiente para satisfacer las necesidades de sus miembros y entrenadores personales. Jarryd es
consciente de que la compra de equipos de acondicionamiento físico es una tarea costosa que debe
administrarse cuidadosamente para que los tres gimnasios logren un margen de ganancias saludable cada
trimestre. Él ve la oportunidad de compartir y rotar equipos entre los tres gimnasios para reducir la necesidad
de adquirir nuevos equipos.
Los tres gerentes se reúnen con Jarryd y discuten los problemas y las necesidades de recursos del negocio.
Acuerdan que cada gerente del club haga un inventario de cada equipo de fitness. Luego, Jarryd consulta
con cada gerente de gimnasio para determinar con qué frecuencia se usa cada artículo. Con base en estas
discusiones, Jarryd decide trasladar el equipo del sitio de bajo rendimiento, porque rara vez se usa, al gimnasio
que funciona bien, ya que a menudo hay tiempos de espera en algunos equipos.
Hay algunos costos para reubicar los equipos más grandes. Sin embargo, en comparación con los
costos asociados con la compra del equipo, las tarifas de envío son mucho más bajas. Como resultado,
Jarryd abordó las necesidades de recursos de los tres gimnasios y mantuvo el presupuesto de gastos del
negocio.

Pregunta 1
¿Cuáles de los siguientes son beneficios potenciales de compartir recursos entre unidades de negocio?
Marque todo lo que corresponda.
Elimina la necesidad de comprar recursos adicionales de proveedores externos
Aumento de los márgenes de beneficio debido a la reducción de gastos
Mayor tiempo de inactividad debido a la espera de recursos en tránsito
Mayor valor para el negocio, debido a la maximización de los recursos durante el mayor tiempo posible
Aumento de las amenazas de seguridad
Pregunta 2
Proporcione dos ejemplos de recursos compartidos entre los departamentos comerciales.

Resumen
• Un recurso se define como cualquier cosa tangible o intangible que ayuda a una persona, equipo u
organización a lograr sus objetivos comerciales.
• Una propuesta comercial es un documento formal que proporciona autoridades clave y

partes interesadas con toda la información relevante que necesitan para tomar una decisión informada
sobre las necesidades de recursos de la organización.
• Los planes de recursos deben estar alineados con cada nivel de planificación de la organización
procesos.
• La consulta a las partes interesadas es un paso clave que los gerentes deben emprender cuando
planificación de las necesidades de recursos de una empresa. Es un proceso bidireccional que
involucra al gerente y a las partes interesadas de la organización.
• Al evaluar la necesidad de recursos, deberá considerar los costos,

beneficios y el retorno de la inversión que es probable que ocurra como resultado de la adquisición.
• El uso de métricas cuantificables mejora la credibilidad de la propuesta de recursos y permite a las partes
interesadas ya los principales responsables de la toma de decisiones identificar beneficios medibles para
la organización. • Los presupuestos operativos especifican la cantidad de dinero que la organización
puede gastar
sobre los recursos para un período determinado. Siempre que sea posible, busque oportunidades para
adquirir recursos dentro de la organización y compártalos entre las unidades de negocio.

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1C Identificar costos y beneficios

1D Identificar oportunidades para compartir recursos

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Desarrollar propuesta de recursos

Recursos humanos • Expertos en la materia (PYME)

Recursos físicos • Herramientas y equipo

Recursos de sistemas • Aplicaciones de software

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tipos de planes de negocios

La planificación de recursos y la estrategia comercial van de la mano. La estrategia se define como la

Nivel 1 – Planes estratégicos

Estos explican los objetivos a largo plazo y la dirección de la organización.

Nivel 2 – Planes organizacionales

Nivel 3 – Planes operativos

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Presupuesto Explique cómo el recurso está dentro de las limitaciones presupuestarias, o

Recomendaciones Proporcione una descripción general de sus recomendaciones en el futuro,

Directrices para redactar una propuesta de recursos

de decisiones de que la organización estará mejor si adquiere los recursos especificados.

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Directrices para redactar una propuesta de recursos

• Indique claramente que el documento es una propuesta de recursos.

• Presente su información de manera organizada, llegando a la conclusión.

Alinear una propuesta con las necesidades de recursos empresariales

plan de negocios bizops

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• presencia en revistas (impresas y en línea)

• un catálogo en la tienda/en línea

• un sitio web corporativo con función de comercio electrónico

• marketing directo a la base de clientes existente

• un programa de recompensas por fidelidad

• participación en el comercio justo.

• proporcionar productos y servicios innovadores de alta calidad a los clientes

• satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes

• ofrecer soluciones de productos innovadores

• brindar un servicio rápido y personalizado

• emplear personal profesional y entusiasta

• proporcionar productos y servicios limpios y 'verdes'

• adoptar prácticas de trabajo sostenibles

• emprender procesos de mejora continua.

BizOps es conocido por su cultura entusiasta e inclusiva. BizOps busca mantener

personal profesional y bien respaldado.

6 Unidad Release 1 (Aspire versión 1.1) © Aspire Training & Consulting

Analizar los requisitos de recursos | Tema 1

Estos son algunos de los recursos que requiere BizOp:

– Expertos en TI para gestionar la presencia en línea y las funciones de comercio

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BSBOPS501 | Administrar los recursos comerciales

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Consultar con las partes interesadas

Identificación de partes interesadas clave

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Partes interesadas internas Interesados externos

• La Junta Directiva • Agencias gubernamentales

• Gerente general • Asociados