Programa de

Formación Continua
Especializada
Gestión de proyectos en empresas
creativas
1.OBJETIVOS ACCIÓN DE FORMACIÓN.

Unidad 1. Economía naranja e industrias creativas.

1.1. Teorías y definiciones sobre la Economía Naranja.

1.2. Empresas de carácter cultural y creativo.
1.3. Modelos de adopción de tecnología y social media.
1.4. Las 7i: ideas para el desarrollo de la Economía Naranja.
1.5. Política pública y aspectos legales de la Economía Naranja.
1.6. Instrumentos y sistemas de financiación.
1.7. Desarrollo de ideas, propuesta de valor, modelo de negocio, consolidación.

Unidad 2. Diseño de proyectos de innovación.

2.1. Introducción a Proyectos para empresas creativas

2.2. Innovación y creatividad (pensamiento prospectivo)
2.3. Análisis de los Servicios a Prestar.
2.4. Análisis Funcional en el Proyecto.
2.5. Seguridad y Fiabilidad en el Proyecto.
2.6. Las Especificaciones en el Proyecto.
2.7. Elaboración del Anteproyecto.

Unidad 3. Gestión de proyectos de innovación

3.1. Introducción a la gestión de proyectos.

3.2. Planificación y gestión de proyectos.
3.3. Procesos y pensamiento de diseño
3.4. Cultura de innovación
3.5. Gestión integral de diseño y de producto.
3.6. Creación de valor y marca, co-creación
3.7. Seguimiento y control del proyecto.
3.8. Ámbitos del diseño. Condicionantes del contexto y requerimientos del usuario.
3.9. Gestión de la confianza: riesgo y calidad.
3.10. La innovación como herramienta de mejora y aporte de valor al producto.
3.11. El diseño de producto y los actores de innovación tecnológica.
3.12. Producto y medio ambiente.
3.13. Diseño rentable y estratégico.
3.14. Comunicación del proyecto.
Unidad 4. Dirección de proyectos de innovación
4.1. Administración y dirección de empresa.
4.2. Dirección y planificación estratégica.
4.3. Relaciones entre Innovación, creatividad, productividad y competitividad.
4.4. Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional.

Unidad 5. Negociación: - 4horas

5.1. El proceso de negociación
5.2. Planeación del proceso de negociación
5.3. Desarrollo del proceso de negociación
 UNIDAD 1. ECONOMÍA NARANJA E INDUSTRIAS CREATIVAS.

1.1. Teorías y definiciones sobre la Economía Naranja.

Fuente: https://www.portafolio.co

Primero, definir la ‘economía naranja’ es un asunto complejo, pues cultura,

creatividad y economía son conceptos que merecen ser limitados. Frank Sinatra
decía que el naranja es el “color más feliz”. El color naranja se suele asociar con la
cultura, la identidad y la creatividad. Este color es asociado, en los países
occidentales, con el entretenimiento y la extroversión.
Algunas filosofías y religiones, como el confucionismo, relacionan el naranja con la
transformación. En India, el ‘chacra naranja’ es el abdomen. Esta parte del cuerpo
es el centro creativo del individuo.
Existen muchos más significados del color en casi todas las sociedades del planeta.
Sin embargo, fue el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) la entidad que ‘pintó’
de naranja al valor agregado que generan las industrias y empresas culturales.
Además, lo que realmente interesa es que este color permita fusionar la economía
con la cultura. Es decir, ambas actividades son caras de la misma moneda. Por una
cara está el valor simbólico y por la otra, el valor cuantitativo.
John Howkins, especialista en el tema de la “industrias creativas”, afirmaba que la
‘economía creativa’ comprende los sectores en los que el valor de los bienes y
servicios se fundamenta en la propiedad intelectual.

Las actividades económicas de estos sectores van desde la arquitectura, las artes
visuales y escénicas, artesanías, pasando por el cine, el diseño editorial, y hasta se
alcanza a cubrir el cine, la música, la moda y los juguetes.
En el año 2005, según cálculos de Howkins, estos sectores representaron el 6,1 %
de la economía global.
Algunas estimaciones más recientes, elaboradas por el Banco Mundial (BM)
señalan que la “economía naranja”, para 2011, alcanzó 4,3 billones de dólares. Esta
cifra se acerca al 120 % de la economía de Alemania, pero también equivale a 2,5
veces los gastos militares del mundo. Pero ojo. Hay que tener en cuenta que el
gasto militar depende, en la mayoría de los países, casi totalmente del presupuesto
público. Para ampliar definición se recomienda ver infografía No 1.
INFOGRAFIA 1. DEFINICIONES ECONOMÍA NARANJA
Fuente https://www.entrepreneur.com
1.2. Empresas de carácter cultural y creativo.

Las empresas se relacionan en la siguiente tabla.

Tabla 1. Empresas de carácter cultural y creativo en Colombia Fuente:
http://www.mincultura.gov.co.

La Economía Naranja incluye diferentes tipos de emprendimientos culturales y

creativos como se muestra en Tabla 2.

Tabla 2. Tipos de emprendimientos culturales y creativos.

Fuente: http://www.mincultura.gov.co.
A continuación se relaciona los proyectos de Industria creativa destacados en el año
2019 por Colombia joven.1

• Bogotá Sin Asco, Bogotá D.C.

• Corporación EXPO, Apartadó – Antioquia.
• Corporación Teatro Encarte, El Peñol – Antioquia.
• Escuela de Formación Musical Banda Sinfónica Santo Domingo Savio, La Ceja del
Tambo – Antioquia.
• Guevara Kild, Vista Hermosa – Meta.
• Fundación Juventudes Literarias, Cúcuta – Norte de Santander.
• Jóvenes Con el Hip Hop, El Espinal – Tolima.
• Monópolis Records, Tumaco – Nariño.
• Revista Vive Afro, Medellín – Antioquia.
• Usted Mismo, Bogotá, Chía – Cundinamarca.
• Organización Juvenil Sikuris de Chía, Chía – Cundinamarca.
• Tejido Artístico La Toma, Pradera - Valle del Cauca.
• Organización Juvenil Expresión Vida, Riohacha – La Guajira.

1
Fuente: http://www.colombiajoven.gov.co
1.3. Modelos de adopción de tecnología y social media.

Infografía 2-Modelo de adopción de tecnología y social media.

Fuente: Universidad del Norte Barranquilla-Atlántico
http://manglar.uninorte.edu.co

Existen un sinfín de medios y tecnologías capaces de impulsar los negocios que

quieren tomar el camino del mundo digital. Las redes sociales son básicas para un
negocio que quiere seguir el camino de la digitalización. Las redes sociales pueden
ser utilizadas para generar un espacio de participación e interacción con el público
objetivo.
Por lo tanto, se exponen consejos para moverte en el social media de manera
práctica los cuales son:
 Crea un perfil atractivo en las redes

 Atrae con videos a tus clientes

 Genera contenido de calidad para tus leads
 Optimiza tu presencia en las redes sociales
 Intenta satisfacer a tus clientes potenciales
 Analiza y repite lo que funciona
1.4. Las 7i: ideas para el desarrollo de la Economía Naranja.2
 Información: En la economía naranja la falta de información es la raíz de la
creación de las falsas percepciones en relación cultura-economía. El
problema con el sector creativo tradicional es que se resiste a analizar costos
y adoptar herramientas que les facilitaría la manipulación de datos en su
favor, lo cual genera dificultades para todo el sector, tanto para los artistas
como para las empresas/empleadores. La idea de esta ‘i’ como tal, es que
se busque emplear la información pertinente para nutrir a las economías
creativas.
 Instituciones: Las instituciones se deben de utilizar como mecanismos de
cooperación y coordinación para ayudar a las industrias creativas, puesto
que son una mina de oro que lamentablemente suelen ser ignorados, la razón
por la cual se deberían aprovechar las instituciones es porque con esto le
estamos dando una oportunidad para promover un acceso a la cultura más
amplio, aparte de que les das una oportunidad a los artistas para
desarrollarse y ser promocionados y darles así mayor visibilidad.
 Industria: Otro problema vital en la economía creativa es la cultura que se
tiene sobre el dinero, ya que la mayor parte del colectivo detesta hablar sobre
temas de dinero y suelen olvidar la gran importancia que tienen las
herramientas básicas para su manejo. Lamentablemente son muy pocas las
escuelas artísticas que enseñan contabilidad, mercadeo y derechos de autor,
por lo que muchos de los artistas desconocen todos estos temas que son
esenciales para su desarrollo y sustentabilidad y esto se ve reflejado en el
mal manejo de los modelos económicos y de la falta de crecimiento en países
en desarrollo.
 Infraestructura: Una parte muy importante en la economía creativa es su
estructura, tanto física (teatros, museos, galerías) como virtual (fibra óptica,
radio, satélites), ya que esto facilita la visibilidad y la promoción de la cultura
y el arte. Con las herramientas adecuadas (capacitación y financiación) se
podría aprovechar estas plataformas para crear ‘autopistas’ de cultura que
facilita el intercambio de información en las comunidades. La guía hace
énfasis en el potencial que hay en el internet por su apertura mundial y
facilidad de intercambio de ideas.
 Integración: Gran parte del problema del por qué es difícil sacarle provecho
a la economía creativa es por la falta de cooperación y la gran competencia

2
https://culturaviva.wordpress.com
 que hay desde un punto de vista territorial y su consecuencia
desproporcionada de ganancia, ya que gran parte de la plusvalía del sector
artístico se va a los países más desarrollados, mientras que en los países
como los nuestros sufren y se pelean regionalmente, en vez de buscar
solución cooperando entre ellos, por lo que la guía sugiere adoptar un
Mercado Interamericano de Contenidos Originales (MICO), con esto se
busca la cooperación en los países latinoamericanos para nutrirse y sacar
provecho en conjunto.
 Inclusión: Otro punto a favor para la economía creativa es su capacidad para
generar o regenerar el tejido social con sus actividades culturales y artísticas,
esto es muy importante porque de ser utilizado su poder, se podrían integrar
a las comunidades y crear empleos con bajos niveles de inversión a través
de microcréditos y con la ayuda de proyectos comunitarios podrían incluso
generar más contenido creativo y artístico que favorece a su economía.
 Inspiración: Habla sobre lo que se necesita para el crecimiento de los
artistas y agentes creativos, como cambiar percepciones sobre los errores,
promover el tomar riesgos y habla también sobre la regla de las 10.000 que
requiere un artista para hacerse bueno; además se es necesario un entorno
que celebre la experimentación y la libre expresión y se plantea que es
necesario erradicar la visión de ver algo diferente que sale mal como fracaso.

1.5. Política pública y aspectos legales de la Economía Naranja.

Tabla 3. Políticas públicas en la economía creativa-Fuente: Compilación de los
autores sobre la base de Crespi et al. (2014).
Marco Jurídico - Economía Naranja
 Ley 1834 de 2017- por medio de la cual se fomenta la economía creativa
Ley Naranja El Congreso de Colombia Objeto. La presente ley tiene como
objeto desarrollar, fomentar, incentivar y proteger las industrias creativas.
Estas serán entendidas como aquellas industrias que generan valor en razón
 de sus bienes y servicios, los cuales se fundamentan en la propiedad
intelectual.
 Decreto 2120 de 2018-Por el cual se modifica la estructura del Ministerio de
Cultura.
En ejercicio de las facultades constitucionales y legales, en especial las que
le confieren el numeral 16 del artículo 189 de la Constitución Política y el
artículo 54 de la Ley 489 de 1998.
CONSIDERANDO: Que la Ley 397 de 1997 dictó las normas sobre
patrimonio cultural, fomentos y estímulos a la cultura y creó el Ministerio de
la Cultura. Que la Ley 1185 de 2008 por medio de la cual se modificó y
adiciono la ley 397 de 1997, dispuso que el patrimonio cultural de la Nación
está constituido por todos los bienes materiales, las manifestaciones
inmateriales, los productos y las representaciones de la cultura que son
expresión de la nacionalidad colombiana, tales como la lengua castellana,
las lenguas y dialectos de las comunidades indígenas, negras y creoles, la
tradición, el conocimiento ancestral, el paisaje cultural, las costumbres y los
hábitos, así como los bienes materiales de naturaleza mueble e inmueble a
los que se les atribuye, entre otros, especial interés histórico, artístico,
científico, estético o simbólico en ámbitos como el plástico, arquitectónico,
urbano, arqueológico, lingüístico, sonoro, musical, audiovisual, fílmico,
testimonial, documental, literario, bibliográfico, museológico o antropológico.
 Decreto 1935 de 2018, por medio del cual crea el Consejo Nacional de
la Economía Naranja “por el cual se crea y reglamenta el funcionamiento
del Consejo Nacional de la Economía Naranja”, de conformidad con lo
dispuesto en el artículo 7 de la Ley 1834 de 2017 (Ley Naranja)
Este órgano, de carácter consultivo y asesor, tiene a su cargo la coordinación
de las acciones interinstitucionales del Gobierno Nacional para la promoción,
defensa, ejecución y divulgación de la industria creativa.
1.6. Instrumentos y sistemas de financiación.
 Creación del Consejo Nacional de Economía Naranja: por medio de este
se espera el fortalecimiento de industrias públicas y privadas orientadas a
desarrollar el potencial ideal para la economía creativa.
 Línea de crédito “Exprimiendo la naranja”: donde Bancóldex dispone
$400.000 millones para aquellas personas naturales y/o jurídicas cuya
actividad haga parte de la economía creativa. Esta línea tendrá un monto
máximo por empresa de $1.500 millones de pesos, con un plazo de pago de
hasta 7 años y un periodo de gracia a capital que podría extenderse hasta un
año.
  Creación de líneas de crédito y cooperación técnica a través de la
Financiera del Desarrollo Territorial (Findeter): con el objetivo de impulsar
la construcción de infraestructura cultural y creativa en los entes territoriales.
Una de las que ya se encuentra en marcha es “ReActiva Colombia”, con
aproximadamente $500.000 millones para proyectos de infraestructura
cultural, creativa y social.
 Fortalecimiento del Sello "Creado en Colombia": a cargo de El Consejo
Nacional de Economía Naranja y la Comisión Intersectorial de Propiedad
Intelectual (CIPI), quienes de manera conjunta coordinan su promoción con
el objetivo de divulgar los bienes y servicios creativos originados en el país.
1.7. Desarrollo de ideas, propuesta de valor, modelo de negocio,
consolidación.
1.7.1. Puntos clave para transmitir la propuesta de valor de una empresa
Cuando transmites a un cliente la oportunidad de negocio o el valor que ofrece tu
empresa, analiza en su subconsciente dos cosas:
Los beneficios que aportas.
Lo que le cuestas.
Si lo primero supera al segundo, en su mente se creará la percepción de que tu
empresa, producto o servicio, merece la pena. Si ocurre al revés, y el coste supera
a lo que vas a aportarle, no te comprará, porque ha fallado la pata fundamental de
tu modelo de negocio.
Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmitir lo siguiente:
 Cómo tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o necesidad de
tu cliente.
 Qué beneficios debe esperar el cliente de tu servicio.
 Por qué te debe elegir a ti y no a tu competencia. Cuál es tu valor diferencial.
Y un error típico es confundir la propuesta del valor que aportas, con un eslogan,
pero NO es lo mismo. “Just do it” (Solo hazlo) de Nike o “compartida la vida es más”
de Movistar, no son propuestas de valor, son eslóganes, pegadizos, pero eslóganes.

1.7.2 Claves para desarrollar una propuesta de valor.

 Identifica los puntos clave de la propuesta de valor de tu empresa para

el cliente
Identifica tu cliente objetivo. Cuando tenemos una idea de negocio innovadora, lo
primero es identificar a tu cliente objetivo,
La lista de los beneficios y del valor que tu producto aporta a tus clientes. Por
ejemplo, algunos de los beneficios que aporta la metodología de Innokabi son:
 Reducción de riesgo a la hora de lanzar un proyecto innovador
 Ahorro de costos
 Ahorro de tiempo
1.7.2.1 Propuesta de valor de Starbucks

La propuesta de valor de Starbucks se basa en crear una experiencia en torno al

consumo de café, e integrarlo en la vida diaria de sus clientes. Los 3 factores
fundamentales, de su propuesta de valor, que han sido los pilares de su estrategia
empresarial y de marketing son:
El café: Controlan la mayor parte de la cadena de suministro: cultivo, tostado y
distribución.
El servicio: Trato personalizado e intimidad con el cliente.
El ambiente: Locales acogedores, ambiente informal, tranquilo, con música suave
y wifi.
En resumen, la propuesta de valor de Starbucks es crear una experiencia alrededor
del consumo del café y así han logrado transmitirla para convertirse en referentes
en su sector.
Aunque ya no transmiten con claridad esos tres pilares en su web, es algo en lo que
han invertido mucho esfuerzo para que quede claro en la mente del consumidor.
Lógicamente, una vez que todo el mundo conoce una marca, ya se pueden
transmitir otras cosas en la web, en la publicidad o en las campañas de marketing
de la empresa.
Propuesta de valor de Oxxo
Me ha parecido interesante poner este ejemplo de la cadena de tiendas de 24 horas
de Oxxo. Es la séptima cadena de este tipo de servicio más grande en América
Latina. A pesar de que su home es una maraña de servicios porque venden desde
bebidas y refrescos hasta telefonía y servicios, transmite precisamente eso: Que
puedes contar con ellos para cualquier cosa y a cualquier hora.

El valor que transmite Oxxo es el siguiente:

 Abren las 24 horas del día, los 365 días al año.
 Cualquier cosa que necesites en tu día a día te lo pueden ofrecer.
 Ahorras dinero comprando en sus tiendas
 UNIDAD 2. DISEÑO DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN.
2.1. Introducción a Proyectos para empresas creativas.
Para elaborar proyectos enfocados a empresas creativas se debe tener en cuenta
las siguientes 4 premisas:
 La motivación dirigida: supone crear y maximizar los beneficios de un clima
motivador, focalizándolo en el esfuerzo innovador.
 La creatividad: invita a gestionar el conocimiento para arribar a ideas
novedosas y útiles que puedan convertirse en proyectos factibles.
 La experimentación: para establecer la viabilidad es preciso reunir la
información pertinente, gestionar el factor humano como motor de la
implementación y elaborar un prototipo para reducir riesgos y optimizar
resultados. Además, por mejor que sea la idea, habrá que saber venderla.
 La mejora continua: pilar básico de cualquier proyecto en marcha, la
constante implementación de mejorías es imprescindible. Para ello es
necesario conocer a quiénes se les está suministrando valor y qué es lo que
precisan. Nada mejor que una observación minuciosa acompañada de
diálogo. La comunicación fluida resulta en mayor eficiencia y satisfacción de
los usuarios, lo cual a su vez genera un aumento de la rentabilidad.
Respecto a las áreas empresariales es importante adelantar de manera
creativa los siguientes proyectos.
  Marketing:
- Alianzas estratégicas con empresas
- Redefinir el mercado para ver los intereses de los usuarios
- Alianzas estratégicas con otras empresas del sector o la industria
- Fuerte estimulo de merchandising
- Analizar casos de éxito
- Ampliar la torta de usuarios importantes
 Capacitación
- Evaluación del recurso humano
- Valorizar capacitación
- Capacitación interna con recursos propio
- Asignación de proyectos especiales que produzcan al mismo tiempo que
capacitan
- Grupos de colaboración (entre departamentos, entre empresas)
 Ventas
- Evaluar la oferta del producto en envases más chicos o más grandes
- Crear segundas marcas
- Buena post-venta
- Seleccionar bien los canales de venta
- Promociones y descuentos
2.2. Innovación y creatividad (pensamiento prospectivo).
La prospectiva aporta teorías, métodos y herramientas útiles para la construcción
de un futuro deseado. Supone movilizar capacidades sociales (técnicas, cognitivas,
institucionales) para construir visiones compartidas del porvenir, identificar sus
determinantes claves, así como los posibles elementos y factores tanto de ruptura
como de continuidad. En breve, requiere disponer de las formas de organización y
de acción necesarias para su consecución.
Se puede afirmar que los métodos de pensamiento prospectivo son:
Cualitativos: Métodos que brindan significado a eventos y percepciones. Dichas
interpretaciones están normalmente basadas en la subjetividad y la creatividad que
a menudo son difíciles de corroborar. Como son:RSS Feed Error, Enlace a RSS
Opens in a new window, Lluvia de ideas – Brainstorming, RSS Feed Error, Enlace
a RSS Opens in a new window, Análisis SWOT,RSS Feed Error, Enlace a RSS
Opens in a new window, Cartas inesperadas - Wild Cards,RSS Feed Error, Enlace
a RSS Opens in a new window.
Cuantitativos: Métodos que miden variables y aplican análisis estadísticos con
datos válidos y confiables como son Benchmarking, RSS Feed Error, Enlace a RSS
Opens in a new Windows, Modelado/Modeling y RSS Feed Error.
Semi Cuantitativos; Métodos que aplican principios matemáticos para cuantificar
o medir la subjetividad, juicios racionales, valores y puntos de vista de
comentadores y expertos como Delphi, Enlace a RSS Opens in a new Windows,
Análisis de impacto cruzado entre otros.
En la Infografía 3, se amplían los métodos descritos.
Infografía 3. Diamante de los métodos de la prospectiva-Fuente:
ttps://biblioguias.cepal.org

2.3. Análisis de los Servicios a Prestar.

El sector de servicios ha sido determinante para el desarrollo del país, el empleo y
el bienestar social. El cálculo del producto interno bruto (PIB) incluye la prestación
de servicios y esta ha representado más de la mitad de esta cifra en los últimos 23
años (Euromonitor International, 2014). Además, más de 12 millones de personas
desempeñaban actividades del sector servicios en 2014 (Ministerio de Trabajo de
Colombia, 2014). En Colombia hay empresas que buscan diferenciarse mediante la
prestación de servicios porque han entendido la ventaja de diseñar su estructura
alrededor de esta, para así llegar a ser exitosas económica y financieramente. Hay
que considerar que la estructura organizacional que una empresa escoge para
desarrollar su actividad económica no es una elección trivial, sino que los procesos
de ajuste al entorno y la incertidumbre que deben afrontar las empresas al definir
su estructura son complejos y conllevan muchas decisiones. De hecho, se ha
demostrado que la excelencia o diferenciación estratégica en servicios tiene
resultados. De allí que se expone a continuación los modelos de servicios en la tabla
4.
Tabla 4. Modelos de servicio Fuente: http://www.scielo.org.co

2.4. Análisis Funcional en el Proyecto.

El Análisis Funcional se realiza siempre como primera fase del proyecto, ya que la
documentación que resulta es la entrada de información principal para las siguientes
fases. De todo esto depende al menos el buen comienzo de un proyecto y del que
va a depender todo lo demás. Cuántas veces hemos oído en boca de clientes o de
compañeros, que no era eso lo que el cliente quería. Y también hay que decirlo que
casi siempre son problemas de comunicación, problemas de que no se ha tratado
a los responsables del cliente. Todos los análisis funcionales son distintos, pues
cada uno, como su nombre lo indica, requiere de un análisis profundo de las
funciones que el área de aplicación realiza, obteniéndose como producto final un
mapa funcional, que en algunos casos se le llama árbol funcional debido a que tiene
una estructura desuniforme de las ramas. Ver Infografía 4.
Infografía 4. Pasos del Análisis Funcional en el Proyecto.
Fuente: http://www.oitcinterfor.org

2.5. Seguridad y Fiabilidad en el Proyecto.

2.5.1. Seguridad en el Proyecto.
En todo proyecto, y de forma más general en cualquier trabajo que se ejecuta, es
necesario contar con una estrategia para evitar que obstáculos o fenómenos
negativos nos desvíen del camino o nos impidan alcanzar los objetivos. Esta es una
estrategia de seguridad o de manejo de riesgos. Existen tres aspectos
fundamentales que toda organización debe considerar para lograr que sus
miembros efectúen apropiadamente esta importante función.

 Evaluación de amenazas: La evaluación de las amenazas tiene que ver con

dos aspectos esenciales el primero la identificación de aquellos aspectos que
de presentarse podría afectar a mi proyecto, en el sentido de impedir que se
alcancen los objetivos en el tiempo, con el dinero y la calidad establecidos.
Esta identificación se puede basar en diferentes herramientas, sin embargo,
lo más valioso es contar con personas dentro de la organización con vasta
experiencia en el tipo de proyecto y productos que vamos a generar. En
organizaciones maduras en administración de proyectos suele haber bases
de conocimiento que nos ayudan enormemente. El convocar a los diferentes
actores del proyecto a reuniones para este fin es con frecuencia productivo.
En esas reuniones se deberá aprovechar para ordenar, de acuerdo con su
importancia relativa, la lista antes realizada.
 Competencias de quién lidera el esfuerzo Comunicación. El líder de
proyecto tiene a su cargo la ejecución del proyecto para alcanzar los objetivos
planteados. Un primer paso importante es reconocer quiénes estarán con él
en este esfuerzo. Tomando el insumo de todos ellos, deberá realizar junto
con su equipo de trabajo el plan del proyecto. La comunicación efectiva con
cada uno de ellos es esencial.
 Valoración de amenazas. Dentro de este plan deberán queda plasmadas
las amenazas y las acciones que se tomarán para manejarlas. En este
sentido requiere habilidades analíticas para la valoración y entendimiento de
las mejores opciones de respuesta a las amenazas.
 Trabajo en equipo. Posteriormente deberá establecer conjuntamente con el
equipo las acciones concretas por desarrollar y planear su ejecución en el
tiempo. Una vez en ejecución será su labor dirigir al equipo para que esas
acciones se lleven a cabo. Deberá ser capaz de trabajar con un amplio
equipo cuyos miembros no todos trabajan directamente bajo sus órdenes.
 Liderazgo y promoción. Necesario es que el líder sepa transmitir al equipo
la importancia de dar seguimiento a las acciones planeadas para manejar las
amenazas y llevar un adecuado control para imponer nuevas acciones
derivado de la aparición de otras amenazas, la modificación de las
inicialmente identificada o por la ineficacia de acciones planteadas. Deberá
coordinar las acciones de todos ellos para alcanzar los objetivos.
  Negociación. Dentro de la ejecución será necesario establecer contacto con
diferentes personas o grupos cuyos objetivos pudieran ser diferentes a los
objetivos del proyecto, en cuyo caso, será indispensable entrar en
comunicación sobre los aspectos que se valoran como importantes en el
trabajo y negociación para entender los puntos de vista de los demás y
plantear soluciones que favorezcan ambas partes, con el menor detrimento
de los intereses del proyecto.
 Responsabilidad de terceros en la organización: Dentro de los
integrantes de la organización que estarán cerca del proyecto, incluido el
equipo de colaboradores directos del líder, deberán quedar claras las
responsabilidades de cada uno en torno a esta importante labor. Implica
destacar quiénes participan en la identificación, la evaluación, la
implementación de acciones, el seguimiento de éstas y el control del
proceso. Además, asegurarse que cada rol sea entendido por quién lo
adopta y por los demás. En particular es importante dejar muy claro quién
es responsable de cada una de las acciones establecidas en el plan para
manejar cada amenaza. Es necesario construir matrices de responsabilidad
y mantenerla actualizadas a lo largo de todo el proyecto.
La gestión de la seguridad es una cultura que debe crearse como un proceso
continuo y gradual.
2.6. Las Especificaciones en el Proyecto. 3
Las especificaciones de un proyecto son los documentos en los cuales se definen
las normas, exigencias y procedimientos a ser empleados y aplicados en todos los
trabajos de construcción de obras, elaboración de estudios, fabricación de equipos.
En el caso de la realización de estudios o construcción de obras, éstas forman parte
integral del proyecto y complementan lo indicado en los planos respectivos y en el
contrato. Son muy importantes para definir la calidad de los trabajos en general y
de los acabados en particular. Las Especificaciones se denominan generalmente
como Técnicas pueden dividirse en Generales y Específicas.
Las Especificaciones Técnicas Generales definen los grandes rubros de la obra,
detallando la forma como se ha previsto su ejecución. Los grandes temas tratados
en estas Especificaciones Técnicas Generales son:
 Trabajos preliminares, como, por ejemplo: Implementación del campamento
de obras, Señalización de la obra; Limpieza y desbroce del área de trabajo;
Replanteo de las estructuras; etc.

3
http://www.sevilla.org
  Movimientos de tierra, como: Excavaciones, mecánicas o manuales;
Rellenos con o sin compactación, con materiales seleccionados o no;
Perfilado de taludes, etc.
 Normativas de seguridad industrial.
 Normas de protección ambiental.
 Y muchos otros ítems en función de la obra de que se trate.
Generalmente las Especificaciones Técnicas Específicas completan y detallan las
Especificaciones Técnicas Generales y cubren, como mínimo, los siguientes ítems:
 Definición. Donde se describe en forma concisa a que ítem de la obra o
estructura se refiere. Por ejemplo: Provisión de grava para la colocación de
una base de filtración o percolación en la cámara de secado de lodos.
 Materiales y herramientas, utilizados para ejecutar la tarea específica. Por
ejemplo: La grava deberá ser absolutamente limpia y de grano duro y sólido,
sin impurezas, sin disgregaciones, ni rajaduras.
 Procedimiento de ejecución, donde se describe la forma en que debe
ejecutarse este rubro de la obra.
 Medición, donde se describe con precisión como se efectuará la medición de
este rubro, una vez ejecutado para proceder al pago correspondiente. Por
ejemplo: Este ítem será medido por metro cúbico de grava colocada
efectivamente.
 Forma de pago, donde se detalla cómo será pagado y que se comprende
exactamente en dicho pago. Por ejemplo: Será cancelado terminado y a
satisfacción del Supervisor de la obra. Los precios serán los establecidos en
el contrato que representan una compensación total por concepto de mano
de obra, materiales, herramientas, equipo e imprevistos

2.7. Elaboración del Anteproyecto.

Para elaborar un anteproyecto la selección del tema es el paso más importante en
la etapa de formación del estudiante, ya que de éste depende en gran parte su perfil
profesional. Recuerde al elegir el tema: que sea de nuestro interés, la capacidad de
desarrollo, el tiempo disponible, los recursos necesarios, si es de interés para otras
personas, si presenta una utilidad o si presenta un nuevo enfoque, si puede
representar una iniciativa empresarial.
A renglón seguido se presentan la estructura de un anteproyecto para guía
respectiva.
  TÍTULO Presentación racional de lo que se va a investigar, procurar que no
exceda 10 palabras y que responda en lo posible al tema. Existen varias
formas de plantear el título, entre ellas: Por síntesis: cuando condensa la
idea central de la investigación, por asociación: cuando se relaciona con otra
idea o ideas entorno a la investigación.
 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Es el objeto/sujeto/proceso que por sus
características amerita ser motivo de estudio, con la finalidad de establecer
con mayor precisión sus causas, sus consecuencias, así como los posibles
nexos con otros problemas de investigación. Alrededor de este problema
gira todo el proceso de investigación.
La definición consta de: PLANTEAMIENTO. Mencionar claramente cuál es el
problema que se espera resolver, equivale a enunciar, a contar, a describir el asunto
sobre la cual va a girar el proceso de investigación. No debe plantear nada acerca
de la solución del problema.
 FORMULACIÓN. El problema de investigación se concreta en la
denominada pregunta de investigación, es decir, es el interrogante al cual se
debe dar respuesta a través de la investigación. Esta pregunta guarda una
relación directa con el objetivo general. SISTEMATIZACIÓN. De la pregunta
de investigación se derivan o desprende una serie de preguntas más
pequeñas y concretas, también conocidas como sub-preguntas de
investigación. Estas sub-preguntas guardan una relación directa con los
objetivos específicos. 3. JUSTIFICACIÓN Debe convencer al lector o al
evaluador la pertinencia del trabajo de investigación. Equivale a mostrar las
principales causas que motivaron emprender la investigación. La justificación
puede ser de tres tipos (y no resulta necesario argumentar desde cada uno
de ellos): Tipos de justificación: Teórica. Llenar un vacío en un determinado
campo del saber científico. Metodológica. La posibilidad de abordar un
objeto/sujeto/proceso desde una perspectiva que no se ha utilizado hasta el
momento. Práctica. Dar respuesta a problemas concretos. Para proyectos de
investigación tecnológica se debe realizar un análisis previo de los impactos
positivos que pueda tener el proyecto (ambiental, social y económico) y
resaltarlos.
 OBJETIVOS Son las metas a las que el investigador se propone llegar a
través de su labor. Deben mostrar una relación clara y consistente con la
definición del problema y, específicamente, con las preguntas o hipótesis que
se quieren resolver. La formulación de objetivos claros y viables constituye
una base importante para juzgar el resto de la propuesta y, además, facilita
la estructuración de la metodología.
 OBJETIVO GENERAL En éste se define el alcance del proyecto mediante
un verbo en infinitivo, se recomienda formular un solo objetivo general
coherente con el problema planteado.
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Se define cada una de las acciones mediante
un verbo en infinitivo, fraccionando del problema para alcanzar ese gran
objetivo general. Algunas recomendaciones según el trabajo a desarrollar: 
Información: definir, registrar, nombrar, relatar, subrayar, enunciar, expresar,
informar.  Comprensión: reconocer, distinguir, explicar, resumir, ubicar,
identificar, expresar, describir, discutir, traducir, revisar, interpretar, ilustrar,
asociar, relacionar, comparar, descubrir, deducir.  Evaluación: evaluar,
juzgar, apreciar, clasificar, valorar, seleccionar, escoger, medir, calificar,
concluir, justificar, relacionar, estimular, emitir juicios.  Aplicación: aplicar,
ilustrar, emplear, utilizar, demostrar, dramatizar, programar, calcular,
manipular, preparar, producir, resolver, modificar, sustituir, manejar, dibujar,
esbozar, operar, interpretar, practicar.  Análisis: analizar, probar, distinguir,
diferenciar, apreciar, experimentar, criticar, diagramar, inspeccionar, debatir,
examinar, catalogar, separar, investigar, especificar, relacionar, desglosar,
preguntar, discutir, asociar.  Síntesis: planear, sintetizar, proponer, diseñar,
formular, arreglar, resumir, reunir, construir, crear, establecer, organizar,
dirigir, preparar, componer, idear, presentar, compendiar.
 MARCO DE REFERENCIA (HISTÓRICO, CONTEXTUAL, TEÓRICO-
CONCEPTUAL)
 ANTECEDENTES Que ha pasado antes de la investigación.
 ESTADO DEL ARTE Comúnmente usado en investigación tecnológica y
corresponde al nivel más alto de desarrollo conseguido en un momento
determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico.
Corresponde a como se hacen las cosas, las dificultades que presenta y la
tecnología disponible o que se pueda adaptar para la solución del problema
de investigación.
 MARCO CONTEXTUAL Es el espacio y el tiempo sobre el cual se realiza la
investigación. El espacio puede ser el país o una zona de él, como un
departamento, un municipio. En investigación científica experimental es
importante definir altura sobre el nivel del mar, latitud, longitud, temperatura,
humedad relativa entre otros.
 MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL: Información requerida para el
desarrollo del proyecto. Son las teorías con y bajo las cuales se desarrolla el
trabajo investigativo. Son estas herramientas teóricas con las cuales se
aborda el objeto/sujeto/proceso que se investiga y se resuelve el problema
 de investigación. Para su elaboración es necesario realizar una minuciosa
recopilación y estudio bibliográfico. En su redacción es indispensable
incorporar referencias bibliográficas y citas textuales con su correspondiente
referencia a través de las notas de pie de página.
 HIPÓTESIS Y VARIABLES: Es una suposición o afirmación que pretende
ser corroborada o no través del proceso de investigación. Involucra diversas
variables e intenta mostrar la relación causa/efecto. Las hipótesis involucran
dos o más variables (entendidas estas últimas como características o
propiedades de objetos, sujetos o procesos) Criterios para formular hipótesis.
 MÉTODO O ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS, CRITERIOS DE
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD La unidad de análisis es el elemento mínimo
de estudio, observable o medible en relación con un conjunto de otros
elementos que son de su mismo tipo. Se debe identificar cada una de las
variables que intervienen en nuestra investigación y clasificarlas como
variables dependientes e independientes y como se relacionan entre sí. Para
el caso de proyectos de investigación tecnológica se aconseja identificar cual
es, él o los elementos que me permite evaluar el desempeño del dispositivo
o máquina que esté realizando. Y qué medidas y cómo se tomarán sobre él.
 DISEÑO METODOLÓGICO: Se deberá mostrar cómo será alcanzado cada
uno de los objetivos específicos propuestos. La metodología debe reflejar la
estructura lógica y el rigor científico del proceso de investigación. Deben
detallarse los procedimientos, técnicas, diseño estadístico, simulaciones,
ensayos y demás estrategias metodológicas requeridas para la investigación.
 RECURSOS DISPONIBLES (MATERIALES, INSTITUCIONALES Y
FINANCIEROS): Entidades que participan en el proyecto (empresas,
universidades u otras instituciones que participen en la investigación).
 RECURSOS FINANCIEROS. Es el dinero que se debe invertir en las
diversas actividades propias de la investigación. Elaborar el presupuesto.
 CRONOGRAMA DE TRABAJO: En esencia equivales a desarrollar un
diagrama de Gantt, donde involucre las acciones que debe llevar a cabo
(diseño de anteproyecto, correcciones, aprobación del anteproyecto,
elaboración del Marco Teórico, etc.) y el tiempo que ellas requieren para su
ejecución. Tenga en cuenta las fechas límites que se asignen para la entrega
de anteproyecto y el informe final. El cronograma le servirá para ir
determinando el avance de su labor, por lo tanto, se debe hacer de la manera
más reflexiva posible. Recuerde que es muy importante el seguimiento de
este cronograma en la ejecución del proyecto, de lo contrario su director tiene
la posibilidad de cancelarlo.
  BIBLIOGRAFÍA.

UNIDAD 3. GESTIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

3.1. Introducción a la gestión de proyectos.
Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una
necesidad definida dentro de plazos establecidos. Así, ya que el proyecto es una
acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados
(humanos y materiales) durante su ejecución, y que tiene un costo, deberá tener
recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compañía.
Se denomina productos finales a los resultados esperados del proyecto.
La dificultad de la gestión de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de
personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o
internos en pequeña escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha
necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de
personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresión de una necesidad
y la satisfacción de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes
personas. Así, es necesario asegurarse (para toda la duración del proyecto) que el
producto que se está creando cumpla claramente con las expectativas del cliente.
En contraposición con el modelo tradicional comercial (vendedor/comprador) en el
que un cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad,
el proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad
específica que debe estar claramente expresada. Esta expresión de las
necesidades es incluso más difícil ya que generalmente el proyecto no tiene
precedentes dentro de la compañía, dado que es una novedad. En forma opuesta,
generalmente es difícil resumir soluciones existentes y concentrarse solamente en
las necesidades en términos funcionales.
3.2. Planificación y gestión de proyectos.
Planificar un proyecto es diseñar acciones orientadas a la consecución de
determinados propósitos, procurando utilizar racionalmente los recursos
disponibles. Dicho sintéticamente, planificar consiste en definir hoy dónde se quiere
estar mañana y cómo se piensa llegar.
Gestionar un proyecto es administrarlo optimizando la relación recursos-resultados,
mediante el uso de herramientas específicas en el seguimiento de cada etapa.
Aplicado al mundo laboral, planificar y gestionar proyectos consiste en definir
objetivos productivos de corto, mediano y largo plazo en función de los cuales se
programan acciones y se ordenan recursos, bajo un régimen de control de gestión
y evaluación de resultados.
Las Competencias de planificar los proyectos son:
Fijar objetivos.
Recolectar, organizar y analizar información.
Desarrollar y gestionar proyectos
.
COMPETENCIAS DEL ÁREA:
 Fijar objetivos.
 Recolectar, organizar y analizar información.
 Desarrollar y gestionar proyectos
3.3. Procesos y pensamiento de diseño.
El proceso y pensamiento de diseño para realizar un proyecto se utilizan
las herramientas, componentes y aspectos creativos inherentes a la profesión de
diseño y a la persona que realiza la acción de diseñar (el diseñador, el
thinker). Expuesto así se explica en qué consiste el Design Thinking.
Design Thinking es una manera de ofrecer una solución a un
problema. Descomponemos un problema, lo dividimos en partes más pequeñas, las
analizamos, pensamos mucho, sin límites, todo lo que podamos y todo lo que se
nos ocurra, de manera empática y junto a otros miembros del equipo, entonces
estaremos mucho más cerca de encontrar la solución que buscamos.
Una característica fundamental de la metodología Design Thinking es que está
centrada en el usuario y en los problemas que a éste se le pueden plantear y en la
empatía. Estos 2 conceptos están estrechamente relacionados, es primordial hacer
previamente una composición de lugar, un análisis de la situación, tener conciencia
de donde estamos y qué necesitamos. Primero identificamos el problema que
tenemos que resolver, incluso plantearemos nosotros nuevos problemas, nuevos
interrogantes, nuevos cuestionamientos para contextualizar mucho mejor la
situación, ser conscientes del punto de partida en todas las vertientes posibles, en
360 grados. Tenemos que ser curiosos y cuestionarnos todo con un gran deseo de
mejorar y de aprender, cualidad primordial del Thinker. Que no se nos escape nada
y tenemos que darnos cuenta de todo, de cosas que a simple vista o de manera
rápida no pudiéramos apreciar o valorar.
El proceso de Design Thinking se realiza por medio de 5 acciones fundamentales:
 EMPATIZAMOS: Comenzamos con una profunda comprensión de las
necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos
desarrollando o buscando y también de su entorno. Debemos ser capaces
de ponernos en la piel de dichas personas para ser capaces de generar
soluciones consecuentes con sus realidades. Tenemos que meternos en la
piel y en la cabeza de los usuarios y de sus problemas
 DEFINIMOS: Durante la etapa de definición filtramos la información
recopilada durante la fase de Empatía y nos quedamos con lo que realmente
aporta valor y nos lleva al alcance de nuevas perspectivas interesantes.
Identificaremos problemas cuyas soluciones serán clave para la obtención
de un resultado innovador.
 IDEAMOS: La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de
cuantas más opciones, mejor. No debemos quedarnos con la primera idea
que se nos ocurra. En esta fase, las actividades favorecen el pensamiento
expansivo, no hay límites y no tenemos que tener prejuicios de valor. Todo
puede valer y en muchas ocasiones las ideas más raras son las que generan
las soluciones más innovadoras.
 PROTOTIPAMOS: Por medio del prototipo construimos un modelo “rápido”
que nos ayudará a dar forma a lo que hasta ahora era una idea o concepto.
A partir de este momento ya existe algo físico, algo que podemos visualizar
o que podemos tocar, aunque por supuesto se puede tratar de algo virtual en
el caso de una aplicación informática, etc. Bajamos al plano real o de la tierra
lo que hasta ahora era algo etéreo. La característica de hacer un modelo o
prototipo “rápido” conecta con la idea de Producto Mínimo Viable (MVP
Minimum Viable Product) de la metodología Lean Startup, hacemos algo que
no nos consuma demasiados recursos ni demasiado tiempo para poder
probarlo cuanto antes (fase posterior de TESTEO), se saca al mercado se
analiza, se aprende de los errores y se mejora, fundamental este flujo de
actuación “rápido” que es transversal y se utiliza en muchas de las
metodologías de gestión actuales.
 TESTEAMOS: Enlaza con la fase anterior en la que habíamos creado el
prototipo, ahora lo probamos con la ayuda del público objetivo hacia el que
se orienta la solución que estamos desarrollando. Una vez obtenido el
 Feedback, incorporaremos las conclusiones para mejorar la solución que
buscamos. Un resumen gráfico sencillo de todo el proceso de diseño lo
tenemos en el garabato de Daniel Newman. En él podemos observar como
del aparente caos y de la incertidumbre, de los pensamientos “Out of the
box”, de las múltiples ideas y caminos, por medio de la investigación y de la
creación de prototipos todo se va clarificando. Al final resulta el enfoque, la
solución, simple y sencilla. De esta manera se produce la innovación (No
necesariamente Innovación Disruptiva) y el diseño. Existen multitud de
técnicas creativas para facilitar la generación de ideas innovadoras, entre
ellas podemos destacar:
 SCAMPER
Sustituye, Combina, Adapta, Modifica, Pon en otros usos diferentes,
Elimina y Reduce. Esta técnica fue desarrollada por Bob Eberlee, consiste
en cambiar algo de función, pensar en algo, pero con una nueva utilidad o
funcionalidad, sería como asociar a algo que ya existe una nueva idea de uso
o concepto. Con el resultado se obtienen a veces cosas sorprendentes que
antes nunca hubiéramos imaginado. Recuerda, Substitute Combine Adjust
Modify Put to other uses Eliminate Reverse.
 CUSTOMER JOURNEY
Centrado en la experiencia de usuario, en el uso o recorrido que hace un
usuario de un servicio, una aplicación o un producto, en este caso es
fundamental la recolección de datos y en base a ellos se detectan fallos y se
diseñan soluciones para la mejora. Se ha ramificado mucho y hoy podemos
hablar de Customer Journey aplicado no solamente a la experiencia de
usuario sino a otros entornos como el branding, las marcas lo utilizan para
conocer como pueden ser elegidas por los usuarios, analizamos las personas
y en función de sus gustos y características buscamos posibles puntos de
contacto donde podamos darnos a conocer donde marca y persona
intersecciones buscando el objetivo final para las marcas que es que los
usuarios las elijan.
 MAPA MENTAL
Es una herramienta visual por medio de la cual se favorece el afloramiento
de ideas en base a sus conexiones con otras. Se coloca un tema principal en
el centro del mapa y se van conectando a él conceptos concretos de forma
ramificada.
3.4. Cultura de innovación.
Un proyecto enfocado a la cultura de la innovación tiene los siguientes elementos
(como mínimo): personal; contactos (proveedores, colaboradores); actividades
(fases y tareas); documentación asociada y generada, recursos materiales, etc. El
éxito de un proyecto innovador no depende únicamente de la capacidad del equipo
técnico y humano responsable del desarrollo del trabajo. En muchos casos, el éxito
del proyecto puede quedar empañado por una mala gestión que no contemple
aspectos como el cumplimiento de objetivos en plazo, la comunicación con el
cliente, la gestión de los recursos, etc
La metodología para incentivar la cultura de la innovación en la gestión de proyectos
es Designación de un responsable de proyecto, estableciendo sus funciones
 Objetivos del proyecto
 Innovación y grado de novedad del proyecto
 Planificación
 Gestión de riesgos
 Presupuesto y recursos
 Explotación de resultados
 Control de la documentación
 Seguimiento
 Control de cambios
En el mismo orden de ideas se puede afirmar que las herramientas informáticas de
gestión de proyectos permiten hacer frente a ciertos problemas: estas herramientas
permiten definir el proyecto y organizar la estructura del equipo de trabajo,
establecer la planificación temporal de sus actividades, costes, recursos, etc. Las
herramientas de gestión mejoran el seguimiento del proyecto, permiten obtener
información instantánea sobre el grado de cumplimiento de la planificación temporal
de actividades, optimizar el empleo de recursos necesarios para su realización, etc.
Existen varias herramientas informáticas comerciales concebidas expresamente
para la gestión de proyectos, cada una de ellas con diferentes características,
alcance y coste. Asimismo, ciertos ERPs (sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales) disponen de módulos específicos para la gestión de proyectos. El
grado de complejidad de estas herramientas varía de unas a otras, por lo que la
selección de un tipo u otro de herramienta debería realizarse en función de las
características y necesidades concretas de cada organización.
3.5. Gestión integral de diseño y de producto.
3.5.1. Gestión integral de diseño
La fase de diseño de proyectos es igual o más importante que el resto de etapas
del mismo. Sin embargo, existe la tendencia a creer lo contrario, es decir, que su
mayor valor radica en momentos como la ejecución, la supervisión y la
implementación de las soluciones que surjan durante la ruta elegida.
En realidad, es al revés: en el momento del diseño nos jugamos gran parte del éxito
de un proyecto, pues en ella sentamos las bases de lo que será el mismo en
aspectos como la ejecución y la monitorización de tareas, pero también en otras
relevantes como la financiación, la distribución de los recursos, la estimación de
costes, etc.
Además, vamos a introducir un nuevo elemento: la creatividad, algo que sin ninguna
duda aporta un valor añadido a cualquier proyecto si se plantea desde el inicio.
Veamos los 5 aspectos que no pueden faltar en esta fase de diseño:
 Panorama general:
La idea es realizar una descripción general del proyecto y mencionar algunas de las
generalidades que se desarrollarán a lo largo del mismo. Si bien este punto es una
especie de abrebocas, debe ser lo suficientemente puntual, conciso y breve como
para atraer la atención de quienes lo consulten
 Concepto:
El concepto corresponde a la idea que incuba el proyecto en sí mismo. O lo que es
lo mismo, hacia dónde apuntamos con su realización y qué esperamos de él.
 Objetivos (generales y específicos):
Los objetivos son las metas que perseguimos con el proyecto. Si el concepto es una
especie de tronco central, los objetivos son las distintas ramas que se desprenden
del mismo. No obstante, no todas son iguales: hay ramas más frondosas, fructíferas
e importantes que otras. Esta distinción resulta fundamental, pues en momentos
posteriores del proyecto nos ayudará, por ejemplo, a priorizar las distintas tareas en
primarias, secundarias e incluso terciarias. Entre los objetivos que se tengan debe
quedar claro a qué público o destinatarios nos dirigimos.
 Identidad:
Tiene que ver sobre todo con lo visual, por ejemplo, la elaboración de un logotipo
que haga visible el proyecto en determinados contextos. Los proyectos con una
identidad definida son más fáciles de posicionar que aquellos que no la tienen. La
idea es sumar unos pocos elementos para dar forma a esa idea inicial.
 Aportes y contribuciones:
Por último, la fase de diseño de proyectos también nos exige que tengamos claros
cuáles serán los beneficios y las contribuciones del mismo. Aquí debemos tener en
cuenta, otra vez, a quiénes va dirigido. Aparte, esos aportes serán los que, a largo
plazo, garanticen o no la continuidad y permanencia del proyecto.
3.5.2. Gestión integral de producto.

La Gestión integral del producto (PLM) es un impulsor del éxito del desarrollo de
productos y un factor estratégico que contribuye a aumentar el valor de negocio en
toda la empresa, que impulsa a los fabricantes de productos a gestionar procesos
interfuncionales complejos mediante la coordinación del trabajo de los equipos
distribuidos para crear de forma coherente y eficaz los mejores productos posibles.
La función principal de la gestión del ciclo de vida del producto (PLM) es gestionar
la definición de un producto desde el concepto hasta la retirada.

3.5.2.1 Ventajas:
Las áreas en las que PLM puede ofrecer la máxima mejora en la gestión de:
 Desarrollo productos
 Calidad
 Diversidad Productos
 Programas y carteras
 Desarrollo Global de los productos.
 Proporcionar un origen único de la verdad para toda la información
relacionada con los productos.
 Permitir la colaboración rápida y segura entre sitios globales y socios de la
cadena de suministro.
 Compartir el conocimiento colectivo y la experiencia de la empresa.
 Conectar la calidad, el riesgo y los planes de validación en toda la
organización.
 Reutilizar las conclusiones para cerrar el círculo de los problemas de calidad.
3.6. Creación de valor y marca, co-creación4
3.6.1 Definición creación de Valor.
Se habla de creación de valor como la capacidad que tienen las empresas o
sociedades para generar riqueza o utilidad por medio de su actividad económica.

4
https://economipedia.com
En el ámbito de la dirección estratégica se define a la creación de valor como el
principal objetivo de las sociedades mercantiles y su razón de ser.
En la literatura económica y especialmente la empresarial, el fin de una empresa ha
sido desde su origen las búsquedas del máximo beneficio posible. La teoría de la
empresa actualmente ha desarrollado esta idea y señala que es la creación de valor
el factor a tener en cuenta a la hora de diseñar un plan de negocios y funcionar en
una actividad.
Según la teoría de la empresa, las organizaciones mercantiles o económicas basan
su trabajo y funcionamiento en la creación de valor, es decir, tienen unas
expectativas en las cuales basan su trabajo y fijan unos determinados objetivos para
un determinado periodo de tiempo.
3.6.2. Medición de la creación de valor.
La contabilización del valor creado cuenta con un gran número de modalidades y
posibilidades en la literatura económica dentro de la dirección estratégica. Es decir,
se trata de un campo de análisis y de estudio en el que el propio concepto de valor
es subjetivo y varía según el auto o investigador. Por este motivo, la creación de
valor es un parámetro complicado de estimar con precisión.
La tendencia más extendía tiene en cuenta el beneficio obtenido, pero precisa
necesariamente también aquellos costes en los que la empresa ha incurrido a la
hora de lograr el mismo. De manera lógica, si los resultados obtenidos son mayores
cuantitativamente que los recursos empleados en la actividad económica diremos
que ha existido una creación de valor. En este aspecto, se suele hablar del Principio
fundamental del Valor Económico Agregado o EVA, una medida que equivale al
beneficio neto operativo de una compañía menos el costo de todo el capital
requerido a la hora de producir esos ingresos.
Otra de las maneras más comunes para medir la creación de valor de una empresa
es el estudio del valor creado para los accionistas, debido a que estos son los
agentes propietarios de la misma y los más interesados en su buen funcionamiento.
Alternativamente en la gestión empresarial otra tendencia es el estudio del valor de
marca en diferentes momentos para analizar su evolución.

3.7. Seguimiento y control del proyecto.

Durante esta fase se realizará un seguimiento de la ejecución de las tareas incluidas
en la planificación para comprobar que se están realizando satisfaciendo los
objetivos establecidos en calidad, coste y tiempo. Su propósito es proporcionar un
entendimiento del progreso del proyecto de forma que se puedan tomar las acciones
correctivas apropiadas cuando la ejecución del proyecto se desvíe
significativamente de su planificación.
Durante la ejecución del proyecto se elaborarán de forma periódica informes de
seguimiento que serán presentados en las correspondientes reuniones de
seguimiento. En dichas reuniones se revisarán las actas de las reuniones anteriores,
con el fin de comprobar que todos los acuerdos establecidos y recogidos en dichas
actas se reflejan en el informe de seguimiento correspondiente. Dichas acciones
pueden consultarse en la Check list de acciones a realizar durante el ciclo de la vida
del proyecto.
Dicho informe es una fuente de información básica para el conocimiento del
progreso del proyecto por parte del Comité de Seguimiento y una herramienta muy
útil para la gestión de proyecto. El seguimiento del proyecto persigue los siguientes
objetivos:
 Comunicar el grado de progreso del proyecto. Se revisará la planificación del
proyecto, y se tratarán las solicitudes de replanificación en caso que existan.
 Realizar un seguimiento del Plan de Comunicación y llevar a cabo las tareas
de actualización necesarias. (ver Seguimiento y Actualización del Plan de
Comunicación).
 Informar de las incidencias y riesgos encontrados.
 Proponer un plan de acciones a realizar para el próximo periodo de
seguimiento.
 Comunicar la relación de entregables y cambios que deban ser aprobados.
 Resaltar modificaciones en el alcance o peticiones de cambio.
3.8. Ámbitos del diseño. Condicionantes del contexto y requerimientos del
usuario.
El diseño y condicionales del proyecto es un proceso en curso durante el ciclo de
vida del proyecto. Puede hacer planes para elementos como por ejemplo
presupuestos, planificaciones y diseños y gestionar y hacer un seguimiento de esos
elementos. Todos los aspectos de la planificación y la gestión de un proyecto
pretenden conseguir objetivos teniendo en cuenta restricciones financieras,
temporales y de otro tipo.
 Gestión de presupuesto
La gestión de presupuesto incluye la adquisición de fondos a través de fuentes de
financiación, la estimación del coste de los proyectos y el seguimiento de esos.
 Gestión de planificaciones y tareas
Uno de los aspectos más importantes del progreso de cualquier proyecto es el
cumplimiento de la planificación prevista. Para planificar una planificación, puede
dividir el proyecto en tareas más pequeñas. Puede ajustar la planificación del
proyecto para asignar tareas a los roles de modo que las personas responsables
conozcan la descripción y los requisitos de sus tareas.
 Proceso de diseño de proyecto
Después de planificar los presupuestos, las planificaciones y las tareas puede iniciar
el proceso de diseño.
 Registros de entrega
Puede utilizar el proceso de entrega para que los profesionales calificados
certifiquen la calidad de los artículos utilizados en un proyecto. Por ejemplo, si un
proyecto de construcción requiere el uso de baldosas para los suelos, el arquitecto
debe aprobar la calidad y el tipo de la baldosa.

 Gestión de riesgos
Cualquier factor o amenaza que pueda afectar negativamente la finalización
satisfactoria del proyecto es un riesgo. Con la gestión de riesgos, puede supervisar
todos los riesgos que están asociados a un proyecto.
 Gestión de permisos
Para ciertas actividades como construcción o demolición se necesitan permisos de
las jurisdicciones correspondientes. En equipos de trabajo, cuando existe un
ambiente de confianza las personas pueden enfocar su atención y su esfuerzo en
las tareas que se deben realizar. Por el contrario, en un ambiente de desconfianza
las personas dividen su atención y esfuerzo en las tareas y en defenderse, esto
porque creen que serán perjudicados o traicionados de alguna manera. Cuando
existe confianza entre los integrantes de un equipo se apoyan mutuamente porque
entienden que los errores se presentan sin malas intenciones.
3.8. Ámbitos del diseño. Condicionantes del contexto y requerimientos del
usuario.
El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de
acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos como ya se mencionó, un buen
diseño debe identificar a los beneficiarios y actores claves; establecer un
diagnóstico de la situación problema; definir estrategias posibles para enfrentarla y
la justificación de la estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y
específicos); resultados o productos esperados y actividades y recursos mínimos
necesarios. Al mismo tiempo, la propuesta o diseño debe contemplar la definición
de indicadores para realizar el seguimiento y verificación de los resultados que se
obtienen, y establecer los factores externos que garantizan su factibilidad y éxito.
Cada uno de los conceptos mencionados: objetivos; estrategia; resultados;
productos, actividades, recursos, indicadores y factores externos, se irán
describiendo y analizando por separado, a lo largo del desarrollo del documento y
en la medida que avancemos en la elaboración del proyecto.
La infografía No 5 muestra los principales elementos o Condicionantes del contexto
y requerimientos del usuario y la relación entre ellos.

Infografía No 5. Elementos o componentes de un diseño de proyecto y la

relación- Condicionantes del contexto y requerimientos del usuario.5

5
http://pmayobre.webs.uvigo.es/master/textos/maria_mendez/diseno_proyectos_sociales.pdf
3.9. Gestión de la confianza: riesgo y calidad.
Los condicionantes del contexto y requerimientos de los usuarios son:
 La comunicación juega un rol clave en la generación de confianza →
expresarnos claramente y saber escuchar (escucha activa).
 En lo posible comunicarse en el mismo canal VAK de nuestro interlocutor →
Modelo de la Programación Neurolingüística de Bandler y Grinder.
 Hacernos responsables que la otra persona haya entendido el mensaje.
 Ser consistentes con mis actos:
 Hago lo que digo → Las personas sabrán que esperar de nosotros,
entregaremos seguridad.
 Reconocer nuestros errores y saber disculparse cuando este error perjudica
a alguien.
 Tener una real intención de generar relaciones con las personas → no
significa querer ser amigo de todos, significa establecer un vínculo donde
haya respeto mutuo.

3.10. La innovación como herramienta de mejora y aporte de valor al producto.

La única manera de seguir avanzando y mejorar, es innovando. La innovación
permite dar respuesta a los diferentes retos económicos, sociales y ambientales a
los que se enfrenta la sociedad actual, siendo, además, el motor de la economía del
conocimiento. Pero ¿qué es realmente la innovación? Y mejor aún, ¿cómo puede
tu empresa poner en marcha proyectos innovadores?
todo este proceso no tendría sentido sin poner en el centro al consumidor, ya que
el fin último es que la innovación dé respuesta a las necesidades de las personas.
La historia está repleta de ideas innovadoras que han sido un fracaso absoluto,
debido a que no tienen ninguna aplicación en el mercado, ya que no cubrían ninguna
necesidad. No cometas el mismo error, y coloca las necesidades de las personas
por delante de todo.
Siguiendo este planteamiento, se puede decir que la innovación se implementa en
estos tres campos:
 Creación de nuevos productos o servicios.
 Innovación organizativa, relacionada con nuevas prácticas de la
empresa, organización del trabajo, y organización de las relaciones
externas.
 Innovaciones comerciales, más dirigidas a crear nuevos diseños o
envasados de productos, establecer nuevos métodos de asignación
de precios, nuevas maneras de colocar los productos, o incluso
innovadoras maneras de comercialización.
La innovación nos permite recorrer un camino desconocido que nos dirige hacia una
meta, la cual una vez conseguida, nos abre otros nuevos caminos, también
desconocidos. A veces no se llega a la meta establecida, dirigiéndote a otro
resultado el cual no esperabas, que no es ni mejor ni peor. En muchos casos, sólo
es diferente. En estos casos, la solución, siempre es más innovación.
Como ves, la innovación está en nuestro ADN, pero llevarla a cabo no es gratis.
Para ello, tienes que poner en marcha una serie de recursos, tanto económicos
como de tiempo, personas y gestión. Sin embargo, el coste de innovar siempre va
a ser menor que no hacerlo. En definitiva, podemos decir que innovar realmente es
una actitud. Es pensar que para mejorar la situación actual es necesario hacer algo
diferente y pensar que el futuro puede ser mejor que el presente.
3.10.1. Fases para poner en marcha un proyecto de innovación.
 Presentación de la situación real.
Como en todo inicio de proyecto, lo primero que hay que hacer es conocer cuál es
la situación actual lo más real que nos permita nuestra objetividad, y plasmarlo en
un breve documento, que nos sirva para una vez se termine el proyecto, podamos
comparar los resultados con la situación inicial.
 Identificar y delimitar el problema.
Esta fase es la extensión de la anterior. En otro breve documento, es necesario que
plasmes cuál es el problema que quieres abarcar con este proyecto de innovación.
Debes responder principalmente a estas preguntas: ¿Cuál es el problema? ¿cuáles
son los síntomas o evidencias del problema? ¿dónde se presenta el problema?
¿cuándo se presenta el problema? ¿a quiénes afecta y cómo les afecta el
problema? Y ¿qué provoca que exista el problema?
 Recolección, búsqueda y análisis de información.
Una vez que sabemos cuál es el problema, debemos comprender mejor la situación
y el ámbito en el que vamos a desarrollar la innovación. Para ello, lo mejor es
recoger fuentes de información tanto internas como externas que nos ayuden a
hacernos una idea de ese campo. También es necesario encontrar situaciones
similares a la nuestra, averiguar cómo se solucionaron y determinar cuáles han sido
las consecuencias. Todo esto lo debemos plasmar en un pequeño documento
donde aparezca un reporte de investigación y unas conclusiones.
 Análisis de propuestas anteriores
En este momento, se debe visualizar y revisar otros productos o servicios
innovadores creados con anterioridad y ver cómo están funcionando actualmente.
 Búsqueda y selección de alternativas.
Esta fase se basa en la recolección de información científica y tecnológica que
pueda servir para aplicar en nuestro caso concreto. Si nuestra innovación no está
basada en temas científicos o tecnológicos, se entiende que esta búsqueda de
información debe ir relacionada con la búsqueda en un alto nivel de estudios y
ensayos profesionales relacionados con nuestro objeto. Una vez finalizado, debes
crear un documento en el que plasmes las conclusiones de esa investigación, el
cual te ayudará a incentivar tu creatividad. En este documento debes proponer al
menos 3 alternativas de solución diferentes. De esas tres, debes decantarte por una
de ellas como solución al problema planteado, justificando la elección de esta y no
de las otras, de acuerdo a criterios de utilidad, economía, tecnología e impacto
ambiental o social.
 Construcción de la imagen-objetivo.
Este es el momento de poner una meta clara a la que dirigirse todo el equipo
implicado en el proyecto de innovación. Para ello hay que definir cuál es el propósito
del proyecto, construir los escenarios deseables y generar la motivación necesaria
para lograrlos.
 Planificación.
Aquí es donde tienes que pensar de qué manera vas a desarrollar el objeto de
innovación. Aquí planificarás cuándo tendrá que estar el diseño del producto, por
ejemplo. Con el número de dibujos necesarios, la creación de la maqueta, etc.
Además, debes planificar la gestión técnica, organizando todo el proceso y
controlando las actividades necesarias para llegar a ello.
 Ejecución de alternativa seleccionada.
Una vez diseñado el prototipo de innovación, es ahora cuando se debe poner a
prueba el producto para comprobar el funcionamiento. Si este es correcto, el
siguiente paso es implementarlo donde sea necesario para comprobar que
soluciona el problema, así como verificar su correcto funcionamiento.

 Implementación de alternativa de solución.

Esta fase es única y exclusivamente para realizar tests y pruebas. Debes probar
que funciona correctamente el producto o el proceso, y crear un documento que
sirva de reporte de esos tests, en el cual puedas, además, verter una serie de
conclusiones.
 Evaluación.
Ya tenemos nuestro objeto innovador, ya sea un producto, un proceso o lo que
fuere. Ahora es necesario, al ver que funciona, realizar un amplio análisis de cuál
ha sido el nivel de eficiencia y eficacia, cuál ha sido el nivel de calidad, así como
cuáles han sido los impactos ambientales y sociales que haya podido causar.
 Comunicación.
Por último, comunícalo. Primero a tu empresa, que sepan el resto de empleados los
cuales no han estado implicados en el proyecto, qué se ha conseguido. A
continuación, cuéntale al mundo qué habéis desarrollado y de qué manera ha
ayudado a hacer todo más fácil y mejor.
3.11. El diseño de producto y los actores de innovación tecnológica.
Para el diseño de producto con innovación tecnológica se establecen las
siguientes ventajas:
 Generar un antes y un después en un mercado específico.
Las ideas innovadoras perduran y se convierten en referencia obligada en su sector.
Tras su irrupción, nada vuelve a ser igual. Pero ojo, no nos referimos sólo al
elemento económico. La huella que deja puede ser de cualquier tipo, incluso social
o cultural.
 Visibilizan un nicho hasta entonces inadvertido:
Otras veces su efecto no se siente en un área específica, sino que el producto,
servicio o contenido tiene una cualidad disruptiva de tal grado que visibiliza un
espectro en el que nadie había reparado antes. En esos casos, la idea suele abrir
un nuevo camino para la producción y el mercado.
 Tienen la capacidad de evolucionar con el paso del tiempo:
La innovación no es flor de un día. Si así fuese, no hablaríamos de un proyecto de
estas características sino simplemente de una iniciativa de valor puntual. Lo
innovador es sostenible, viable en el tiempo y, además, debe ser lo suficientemente
flexible como para evolucionar ante las exigencias del propio contexto.
 Cuentan con un alto grado de aceptación:
Por supuesto, un proyecto innovador también se define por la capacidad de acogida
que tiene entre un público determinado. ¿Cuántas ideas en apariencia innovadoras
no han gozado de la aceptación de los consumidores y, sin más, han desaparecido?
Muchas. Cuando eso pasa, es un claro indicio de que algo falló en el diseño o la
concepción, pues si una idea no genera un poder de convocatoria significativo, por
más innovador que parezca no puede ser considerado como tal.
 Generan beneficios para la marca que lo ejecuta:
Las empresas que invierten en innovación y desarrollo no lo hacen porque sí. Como
es lógico, buscan un beneficio para la marca, que puede ser económico (la mayoría
de las veces) o de cualquier otro tipo. Si un proyecto no tiene ninguna incidencia
positiva en la trayectoria de una empresa

3.12. Producto y medio ambiente.

La mitigación de los impactos sobre el medio ambiente es uno de los principales
retos que enfrentan las empresas en el siglo XXI. El sector privado juega un rol
fundamental en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y de las
otras metas que los países han ido adquiriendo por sus compromisos ante la
comunidad internacional.
De allí que cada vez más se espere una gestión de sostenibilidad rigurosa por parte
de estos actores, la cual garantice la implementación de medidas para reducir sus
impactos negativos sobre el entorno y la búsqueda de soluciones que generen valor
añadido al negocio. Es el caso del Análisis de Ciclo de Vida -ACV-, que sirve para
medir el consumo de materia prima y las emisiones contaminantes asociadas a la
fabricación de un producto
Para realizar un ACV se deben tener en cuenta los principios, marcos de referencia
y requisitos establecidos en la metodología de la ISO, así como seguir las siguientes
cuatro etapas:
 Definir la meta y el alcance del estudio: establecer el objetivo del ACV es
crucial pues es aquí donde se plantean las respuestas que se espera obtener
por medio del análisis. En esta etapa se define el sistema, la función del
sistema, la unidad funcional, la metodología de evaluación de impacto, los
impactos ambientales a analizar y la audiencia.
 Desarrollar el inventario: en esta etapa se definen los flujos de materia y
energía en la entrada y los flujos de salida con respecto a las emisiones al
 aire, la tierra, el agua y a los desechos. A esta etapa también corresponde el
cálculo de la intensidad de emisiones con respecto a la unidad funcional
definida previamente.
 Evaluación de los impactos ambientales: los flujos correspondientes al
inventario son ‘traducidos’ en los impactos ambientales definidos en la
primera etapa de esta metodología.
Existen diferentes metodologías para realizar la evaluación de impactos; cada una
de ellas define múltiples categorías de análisis y por lo general las que se trabajan
en el ejercicio son: impacto potencial sobre el cambio climático, agotamiento de la
capa de ozono, toxicidad humana, efectos cancerígenos y no cancerígenos,
material particulado, acidificación, eutrofización terrestre y acuática, ecotoxicidad,
uso del suelo y agotamiento de recursos tanto renovables como no renovables.
Aunque no es exigido por el estándar, algunas herramientas permiten incluir
aspectos económicos en el análisis. Los parámetros más evaluados son el costo
del ciclo de vida, el análisis de insumo-producto económico y el análisis de costo-
beneficio.
 Análisis de resultados: en esta última etapa los resultados son analizados
con el fin de identificar y cuantificar el potencial de los impactos ambientales
del producto o proceso evaluado. Estos resultados son relevantes para tomar
decisiones relacionadas con marcos legislativos, mejorar la eficiencia del
proceso o producto analizado, transmitir información de eco-etiquetado y
analizar las perspectivas de los actores involucrados a lo largo de la cadena
de producción.

3.13. Diseño rentable y estratégico.

El diseño estratégico es un enfoque sistémico de la disciplina, que permite articular
soluciones para un fin determinado, utilizando los métodos y experticias del diseño
y, sobre todo, el análisis desde la experiencia de usuario. La forma de la estrategia
se consolida en el sistema-producto
La gestión del diseño se lleva a cabo, pero -por lo general- no por personas que
manejan el potencial y las metodologías del diseño -ni mucho menos- con una visión
del sistema producto-servicio. Las decisiones de diseño finalmente, muchas veces
no pasan realmente por los diseñadores, y estos sólo asumen un perfil productivo y
reactivo. El diseño es una actividad del diseño concerniente al sistema-producto; al
cuerpo integrado de estrategias de productos, servicios y comunicación ya sea para
un actor o redes de actores, concebidas y desarrolladas para obtener un conjunto
específico de resultados estratégicos.
Infografía No 7- Diseño rentable y estratégico
Fuente:https://es.slideshare.net/rodrigogajardo/clase-02-diseo-estratgico-2015-conceptos-
fundamentales-del-diseo-estratgico

3.14. Comunicación del proyecto.

Se hace necesario reflexionar sobre los temas que atañen a la comunicación pues
esta es parte integrante de todo Proyecto. Según la forma en que se conciba e
implante, facilitará o no, para que se convierta en una variable estratégica de la
compañía.
La comunicación en el proyecto debe tener unas metas para hallar una perfecta
interacción comunicativa entre los actores interesados en el proyecto. Una voluntad
y una decisión para abordar acciones con perseverancia y unos valores que aporten
estabilidad al desarrollo de la acción.
3.14.1.Objetivos del plan de comunicación del Proyecto: aportar información útil
a cada actor interesado + lograr la receptividad de comunicados que hagan
comprender el funcionamiento del proyecto + hacer percibir a los receptores de la
comunicación que forman parte de un todo integral y que deben identificarse con
los objetivos y los desafíos del Proyecto + entender que lo válido, lo útil en la
comunicación, no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor +
entender que el responsable último de que un mensaje cumpla eficazmente su
función, el que debe preocuparse por que haya sido comprendido, es el emisor.
En los Proyectos no existe una forma unitaria de comunicación: depende de
quién emita el mensaje y hacia dónde va dirigido y, dependiendo del lugar que
ocupe en el organigrama del proyecto, se puede definir qué tipo de
comunicación se genera.
Se recomienda desarrollar los siguientes ítems.
 Comprensión del Proyecto: a fin de que el personal del proyecto tenga los
medios para comprender el proyecto, sus estructuras, su modo de funcionar
y sus perspectivas.
 Cohesión del Equipo de Proyecto: a fin de crear entre los empleados del
proyecto un sentimiento de pertenencia e implicación y conseguir que deseen
volver a trabajar juntos en otro Proyecto y con el mismo Director de
Proyectos.
 Intercambio: a fin de suscitar la creatividad y el espíritu de trabajo entre los
actores interesados.

 Confrontación: a fin de que los empleados del proyecto puedan de este

modo afrontar su papel y su lugar en el proyecto.
Tipos de Comunicaciones dentro del Proyecto
Comunicación descendente, ascendente, horizontal y asertiva
La comunicación descendente: esta forma de comunicación se produce cuando
los niveles superiores trasmiten un mensaje a los niveles inferiores. Se le puede
llamar también divergente puesto que diverge, alejándose de una persona hacia el
grupo.
La comunicación ascendente: es la comunicación que se trasmite desde los
niveles inferiores a los superiores del Proyecto, También se le puede llamar
convergente, ya que se concentra en un gran número de personas hacia un
destinatario último.
La comunicación horizontal: es la que se da entre actores interesados en el
Proyecto de igual rango, favorece al trabajo en equipo.
Qué es una conducta asertiva: es aquella que implica la expresión directa de los
propios sentimientos, necesidades, derechos legítimos u opiniones, sin amenazar o
castigar a los demás y sin violar los derechos de los demás.
3.14.2. Fases de la Comunicación
La falta de comunicación se debe, en gran parte, a que no se sabe escuchar a los
demás. Las importancias de saber escuchar: uno de los principios más importantes
y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de
comunicación se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás y se
está más tiempo pendiente de las propias emisiones y, en esta necesidad propia de
comunicar, se pierde la esencia de la comunicación que debe ser poner en común
y compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma
automática. Las fases de la comunicación: concebir la idea + expresarla + utilizar el
medio adecuado + comunicar en el momento oportuno + que es lo que escucha el
receptor + lo que comprende el receptor + lo que acepta el receptor + lo que retiene
el receptor.

Infografía 8. Gestión de Comunicaciones

Fuente:https://uv-mdap.com/wp-content/uploads/2013/11/proceso-gestion-
comunicaciones-proyecto.png
 UNIDAD 4. DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

4.1. Administración y dirección de empresa.

La administración de empresas se encarga de cumplir con todo el proceso
administrativo, el cual incluye diferentes funciones como la planificación,
organización, dirección y control. Para llevar adelante su trabajo, la persona
encargada de la administración debe manejar correctamente los recursos
materiales, humanos y financieros de la empresa a fin de lograr los objetivos que se
han fijado previamente. Es decir que, para dirigir los recursos y esfuerzos de la
empresa hacia resultados económicamente positivos, el administrador debe no sólo
analizar y evaluar, sino también actuar, decidir y participar.
La labor de un administrador de empresas se compone de diferentes actividades
como por ejemplo establecer objetivos, organizar, motivar y medir resultados. En
cuanto a establecer objetivos, el administrador debe fijar las metas para cada área
o departamento de la empresa, y a su vez definir cuáles son los pasos que se deben
seguir para alcanzarlas. La tarea de organización consiste en analizar las
actividades, decisiones y vínculos necesarios para llevar adelante su labor,
clasificando y dividiendo el trabajo en actividades claras y accesibles. Una vez
conformada la estructura organizacional debe seleccionar las personas adecuadas
para conformar y gestionar cada unidad. La administración de empresas también
requiere que la persona a cargo de esta disciplina sea capaz de motivar a su equipo,
comunicándose abiertamente con cada uno de ellos. Un buen equipo de trabajo
necesita una comunicación fluida, desde y hacia sus subordinados, colegas y
superiores.
En cuanto al análisis y medición, el administrador debe establecer ciertos criterios
e índices para evaluar el desempeño de toda la organización y el rendimiento de
cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

4.2. Dirección y planificación estratégica.

La planificación estratégica es una parte de la dirección estratégica, que brinda una
metodología para tomar decisiones, dando lugar a la dirección por objetivos y
resultados. La ESTRATEGIA se define como el conjunto de metas, políticas,
procedimientos y planes, que definen la actividad que desea realizar la empresa,
dentro de una estructura organizacional establecida, y como respuesta a un
escenario condicionante, en un tiempo dado.
Cada nivel del organigrama debe contar con sus propias estrategias, las cuales
deben permitir alcanzar los objetivos particulares y proveer soporte a los niveles
superiores para alcanzar los objetivos corporativos. Tipos de estrategias
empresariales:
 Estrategia Global: Orientada al beneficio de toda la organización.
 Estrategia Corporativa: Correspondiente a la alta dirección.
 Estrategias por Unidad de Negocio: Perteneciente a la dirección de cada área
de la empresa.
 Estrategias Funcionales: Orientadas a optimizar los procesos dentro de cada
área operativa.
Henry Mintzberg plantea 3 falacias en torno a la planificación estratégica:
 Asumir que el mundo no cambia, en el periodo de tiempo entre que se
planifica y se ejecuta.
  Desarrollar procesos y planes estratégicos muy elaborados, teóricos, y
formalistas.
 Especializarse en el desarrolla de la planificación, pero sin participar de la
implementación.
Así mismo Mintzberg define las 5 “P” de la ESTRATEGIA, como el conjunto
de:
 PLAN: Conjunto ordenado de acciones, funciones, y situaciones.
 PAUTA DE ACCIÓN: Con el objetivo de hacer algo para ganar algo.
 PATRÓN: Referido al comportamiento deseado.
 POSICIÓN: Mediadora entre el entorno y la organización.
 PERSPECTIVA: Como forma de percibir el mundo y sus actores.
La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA se compone de 3 elementos: Planeamiento,
Implementación, y Control.
4.3. Relaciones entre Innovación, creatividad, productividad y competitividad.
Las empresas innovadoramente inteligentes son aquellas que son capaces de
diferenciarse de la competencia aplicando innovaciones en sus productos, servicios
y procesos, adaptándose a las necesidades de los tiempos y de sus clientes. Se
trata de empresas que buscan en todo momento la excelencia y la mejora continua.
4.3.1. Diferencia entre Creatividad e Innovación: La creatividad es la facilidad
para inventar y generar ideas que dan como resultado una solución original. La
innovación es la capacidad para hacer realidad una idea, ya sea produciendo algo
nuevo o introduciendo un cambio en algo que ya existe y que supone una novedad.
Teniendo en cuenta lo anterior, se entiende que la creatividad y la innovación van
de la mano. Sin embargo, la creatividad está ligada a lo abstracto de las ideas,
mientras que la innovación es el proceso de transformar las ideas en algo tangible
que genera valor, directa o indirectamente, a la organización. Si no tenemos esto
claro, podemos llegar a pensar que crear es solo para algunos “iluminados”.
4.3.2. Funcionamiento del cerebro humano: Entender el funcionamiento del
cerebro humano es vital para estimular la creatividad. Éste está compuesto por dos
hemisferios. El derecho y el izquierdo. El hemisferio izquierdo es responsable de las
funciones más racionales y analíticas del cerebro y el hemisferio derecho es el
encargado de gestionar las emociones y los sentimientos es responsable de los
procesos intelectuales no ordenados. Para innovar es necesario la combinación de
los dos hemisferios, mientras uno guía el proceso y es consciente de los tiempos y
los pasos, el otro echa a volar la imaginación haciéndonos llegar ideas a través del
pensamiento abstracto y la relación entre nuestro objetivo de innovación y hechos
pasados, experiencias vividas o cualquier estímulo externo que nos llega a través
de los sentidos.
4.3.3. La innovación en las organizaciones La innovación es de vital importancia
en las organizaciones porque conduce a la diferenciación y a la creación de ventajas
competitivas, que es lo que deber perseguir toda estrategia empresarial. Si somos
iguales a nuestros competidores caeremos en una guerra de precios,
destruyéndose valor y, en última instancia, perjudicando a nuestros clientes. La
innovación y la creatividad se pueden aplicar en todas las áreas funcionales de la
organización y no es un tema exclusivo del área de I+D o de marketing, como se
suele pensar. Su aplicación va desde el modelo de negocio de las empresas, a
alianzas estratégicas, el desarrollo del talento y de la propia organización, los
productos y servicios que ofrecemos al mercado, así como las experiencias que
trasladamos a nuestros clientes en su interacción con nosotros.
¿Qué nos impide innovar más?
Existen muchas causas, pero las principales son: 1) la falta de tiempo y 2) la falta
de método para plantear correctamente los objetivos de innovación y poder generar,
evaluar y llevar a la práctica las ideas.

4.4. Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional.

La gestión del conocimiento se ha explicado y definido de distintas maneras.
Algunas de ellas son:
“Conjunto de procesos que dirigen el análisis, diseminación, utilización y traspasos
de experiencias, información y conocimientos entre todos los miembros de una
organización, para la creación de valor. Es una técnica que procura poner el
conocimiento al servicio de todos los que están relacionados a un grupo u
organización.”
“Proceso que asegura, de manera continua, el desarrollo y aplicación de
conocimientos en una empresa con el fin de mejorar su capacidad de resolución de
problemas y, así, contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.”
En el contexto actual, el conocimiento se vuelve un recurso invaluable para las
organizaciones. Tanto individual como colectivo, es necesario que éste sea
generado y propiciado desde la propia dirección de las empresas.
Además, para ello, se requiere en gran medida del fomento a la creatividad y a la
innovación, factores que durante muchos años han sido subestimados en las
organizaciones. En la actualidad, las prácticas antiguas quedan obsoletas y
requieren de renovación. Tanto en la gestión de Marketing y Finanzas, como en la
gestión de los Recursos Humanos y, en general, en todos los sectores de las
organizaciones. Es por esto, que las soluciones que ayer servían para resolver
problemas, hoy ya no generan los mismos resultados. Entonces, aplicamos
soluciones antiguas a problemas nuevos, que no hacen más que actuar como un
parche, generando el resurgimiento del problema en el futuro, con más fuerza
UNIDAD 5. NEGOCIACIÓN
5.1. El proceso de negociación
Tener las habilidades de un negociador efectivo es uno de los requisitos
indispensables para llevar al éxito a una organización. Así como no todas las
personalidades son iguales, tampoco lo es la manera en que se aborda un proceso
de negociación, pero no hay duda de que se pueden utilizar las herramientas y
técnicas adecuadas para lograr el resultado buscado.
El tipo de negociador de cada una de las partes marca la pauta del diálogo y, por
tanto, es importante que conozcas cuál es tu tipo para que saques el mejor provecho
de tu estilo de negociar y para que sepas con quién te estás enfrentando en la mesa.
Los negociadores se pueden categorizar en los siguientes tipos:
 Negociador de hechos. Es aquel que basa la conversación en su
conocimiento de los datos específicos y relevantes y no da lugar a reacciones
emocionales.
 Negociador intuitivo. Adopta una visión integral de la negociación y puede
detectar con anticipación las implicaciones de las decisiones y plantear
soluciones poco ortodoxas y, por tanto, inesperadas.
 Negociador de relaciones. Busca forjar una relación basada en la confianza
con su contraparte, asumiendo posturas empáticas, pero en ocasiones
dejando de lado la racionalidad.
 Negociador lógico. Deja también de lado las emociones y basa el diálogo
en la agenda preestablecida y las reglas convencionales.
Estos estilos se pueden catalogar como:
 Evasivo. Se evitan los conflictos y se termina cediendo a mucho de lo que
demanda el comprador.
 Colaborativo. La finalidad es ofrecer soluciones a cualquier problema y
presentarlas como argumento de venta. Lo importante es que, así como se
está dispuesto a cooperar con el comprador, también se pida a este algo a
cambio.
 Complaciente. Ceder siempre a todo lleva a una postura de debilidad que no
ayudará a alcanzar los objetivos planteados.
  Cumplidor. Tiene claras sus metas, pero, por la prisa de obtener un resultado,
puede terminar aceptando "cualquier" resultado, no el buscado inicialmente.
 Asertivo. Es el más conveniente porque busca el beneficio de la otra parte
sin renunciar a, o limitar el propio.
5.2. Planeación del proceso de negociación.
Para ser prácticos se recomienda ver Infografía 9.

Infografía 9-Siete Fases de la planeación del proceso de negociación

Fuente https://blog.gs1mexico.org/que-tipo-de-negociador-eres
5.3. Desarrollo del proceso de negociación 6
Kennedy, Benson y McMillian han desarrollado un modelo de negociación que se
asienta sobre lo que ellos denominan las ocho fases. Consiste en “descomponer el
desarrollo de la negociación en las ocho grandes etapas por las que atraviesa toda
negociación que quiera llegar a un acuerdo, aunque no necesariamente en un orden
rígido, ni con la misma atención de tiempo a cada una”. Las ocho fases son:
 Preparación: El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer
y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y
precisamente es la fase de preparación la apropiada para definir lo que hay
que conseguir y cómo conseguirlo,
 Discusión: Las personas que tienen diferentes intereses discuten. La
discusión por otro lado, no queda limitada a los primeros contactos entre los
negociadores, ya que la fase de discusión puede volver a aparecer una y otra
vez durante la negociación.
 Señales: La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su
disposición a negociar sobre algo. Es también algo más: revela una
disposición que ha de ser correspondida por la otra parte… Una señal es un
mensaje. Y como todos los mensajes ha de ser interpretado por el que lo
recibe
 Propuesta: Una propuesta es una oferta o una petición diferente de la
posición inicial
 Paquete: El paquete de apertura no es más que un conjunto de propuestas
que el negociador presenta sin considerar lo que la otra parte quiere. El
montaje del paquete al que aquí nos referimos es una actividad estudiada en
respuesta a los movimientos de apertura realizados en el curso de la
negociación
 Intercambio: En el intercambio se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa
 Cierre: El cierre tiene por finalidad llegar al acuerdo. Sus requisitos son tres:
debe ser creíble; debe ser aceptable; la no aceptación del mismo, en
términos más o menos similares a los ofrecidos, debe llevar a preferir un no
acuerdo

6
Kennedy, Gavin; Benson, John y McMillian, John, Cómo negociar con éxito. Traducción del inglés de R.
Jimenez Larrea. Bilbao. Ediciones Deusto
 Acuerdo: El propósito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo
que se ofrece. La regla de oro debe ser: resumir lo acordado y conseguir que
la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado.