Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

Análisis del entorno empresarial

Contenido

1 El análisis del entorno en el proceso del direccionamiento estratégico

2 Entorno general

3 Entorno específico

4 Herramientas de análisis del entorno

Palabras clave: análisis del entorno, incertidumbres, competidores, factores.

Introducción
A lo largo del documento haremos una revisión de las temáticas que interesan a las empresas
en relación con su entorno, específicamente lo que denominaremos de ahora en adelante el
macroentorno. Presentaremos lo que consideramos la parte inicial del diagnóstico de una compañía,
dando paso a las temáticas siguientes del diagnóstico empresarial.

Se tratarán aspectos como la importancia de que las empresas analicen su entorno, la

contextualización dentro del marco de la dirección empresarial y los factores que afectan a las
organizaciones y les generan oportunidades, pero también amenazas.

La planeación estratégica de una organización se divide en cinco fases. Evaluación de la estrategia,

formulación de la estrategia, adecuación de la estrategia, ejecución de la estrategia y seguimiento y
control. En esta lectura adelantaremos lo que concierne a una parte de la evaluación de la estrategia
que se refiere al análisis del entorno empresarial.

1. El análisis del entorno en el proceso del direccionamiento estratégico

El entorno lo podemos entender como todos aquellos factores ajenos a las organizaciones que
pueden tener alguna injerencia positiva o negativa en las mismas. Sobre estas fuerzas del entorno
las empresas no tienen la capacidad de modificar o influir, por esta razón, es fundamental su estudio
y análisis, ya que, si bien la empresa no puede modificar estos factores, sí puede prepararse para
enfrentarlos y lograr adaptarse a los cambios que se generan a partir de ellos. Por lo tanto, uno de los
logros de una buena dirección estratégica es la adaptación de las empresas a los entornos cambiantes.

El entorno, por su naturaleza, es un generador de riesgos empresariales. Es así como el nivel de

riesgos y la fuerza con que impacten estos factores a las empresas determinan la dificultad de
adaptación y los tipos de estrategias que se formulen.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
 Entorno

Influencia Incertidumbre
Análisis del entorno riesgos
sobre las empresas

Empresa

Figura 1. Entorno
Fuente: elaboración propia.

1.1. Riesgos e incertidumbres

Riesgos e incertidumbres son conceptos estrechamente relacionados con el entorno, debido a que
no tenemos control sobre ellos. Las decisiones de los gerentes siempre estarán en situaciones de
riesgo o incertidumbre y jamás una decisión empresarial estará en situación de plena certidumbre.
Acá nos surge la siguiente pregunta: ¿qué diferencia existe entre riesgo e incertidumbre? La respuesta
es la siguiente: el riesgo es medible, mientras que la incertidumbre no. Esto se puede explicar en una
situación de toma de una decisión. Si al tomar la decisión el gerente no conoce los posibles resultados
que conlleva esta decisión, se encuentra en situación de incertidumbre, mientras que, si al tomar una
decisión el gerente conoce los posibles resultados de esta decisión, determinaría qué es medible y por
lo tanto estaría en una situación de riesgo.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
Por lo anterior, podemos afirmar que un gerente siempre prefiere mantenerse en situaciones de
riesgo bajo o de mínimo riesgo, y no en incertidumbre. Dicho esto, ¿cuál es la pregunta que se debe
hacer para estar en situaciones de riesgo (medible) y no en incertidumbre (no medible)? La respuesta
la encontramos en el análisis del entorno. En la medida en que entendamos que la incertidumbre es
una realidad presente en todos los sectores de una economía, los análisis del entorno serán elementos
fundamentales para que las empresas generen ventajas competitivas.

Empresa Entorno

Análisis Riesgo

Figura 2. El entorno y el riesgo

Fuente: elaboración propia.

1.2. La importancia del análisis del entorno

Se puede afirmar que el objetivo y fin último de un gerente es llevar a la organización a la

maximización en la creación de valor, entendiendo que este valor no es solo de tipo monetario y no
solo direccionado hacia los accionistas de la empresa, sino hacia los stakeholder de la organización.
En estos términos, para el logro de este objetivo, es indispensable el buen desempeño en el entorno
competitivo en el que conviven las organizaciones.

En los entornos actuales, las organizaciones conviven con dinámicas más turbulentas que en décadas
anteriores. Los desarrollos tecnológicos, la globalización y los cambios políticos son fuentes fecundas
de situaciones turbulentas que generan incertidumbre en las organizaciones; por eso, estas deben
estar atentas y preparadas para no afectar su posición competitiva.

Cuando nos referimos a ventaja competitiva básicamente estamos comparando a la empresa con
las demás de su entorno, analizando en qué somos mejores en entornos iguales o similares. Es ahí
donde se generan las ventajas competitivas, al aprovechar las oportunidades primero que nuestros
adversarios y lograr identificar las amenazas antes que ellos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
De esta manera podríamos aplicar acciones que permitan cubrirnos de los riesgos generados. Dicho
esto, para poder tener ventajas competitivas en entornos dinámicos y de permanente cambio, las
organizaciones deben realizar análisis del entorno permanentemente, para así poder observar antes
que su competidor las oportunidades y amenazas.

1.2.1. ¿Cuál es el entorno y cuáles sus límites?

Cuando se hace un análisis del entorno se busca encontrar las oportunidades y amenazas que
determinan el futuro de la organización. A estas las podemos llamar factores críticos externos. Una
de las dificultades al momento de hacer un análisis del entorno es identificarlo y definir sus fronteras.
Es decir, definir cuáles factores realmente pueden afectar a las empresas. En algunos casos los
gerentes creen que puede haber factores externos que no los van a afectar, pero terminan siendo
elementos fundamentales para la sobrevivencia de las empresas. Es el caso de las empresas de
productoras musicales; estas nunca creyeron que el internet iba a ser un elemento que cambiara la
forma de escuchar y adquirir música, y este factor terminó siendo determinante para el desarrollo de
la industria en general.

En relación con lo anterior, podemos entender que el entorno de una organización está compuesto
por el entorno general, también llamado macroentorno, y el entorno específico o sector.

Entorno General

Entorno específico

Empresa

Figura 3. Entorno general y específico

Fuente: elaboración propia.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
2. Entorno general
Cuando nos referimos a entorno general, estamos hablando de todos aquellos factores macro que influyen
directa o indirectamente en la organización y que pueden convertirse en factores críticos de éxito.

Los factores críticos de éxito del macroentorno son los siguientes.

»» Factores políticos.

»» Factores económicos.

»» Factores socioculturales.

»» Factores tecnológicos.

»» Factores ambientales.

»» Factores legales.

Al análisis de estos factores se le conoce como Análisis PESTEL. A continuación, explicaremos cada
uno de estos factores.

2.1. Factores políticos

Los aspectos políticos están relacionados con el rumbo que toma un país en asuntos como las
regulaciones económicas, la política exterior, la política fiscal o de impuestos, los subsidios, las
políticas laborales, como por ejemplo el salario mínimo, las políticas educativas y otros aspectos que
pueden generar oportunidades. Estas pueden ser amenazas para las organizaciones.

2.2. Factores económicos

Los factores económicos que pueden afectar a la empresa son todos aquellos relacionados con el
crecimiento económico, como el PIB (Producto Interno Bruto), la inflación, las tasas de cambio, las
tasas de interés. En estos factores se pueden encontrar oportunidades o amenazas que desencadenan
situaciones de incertidumbre o riesgo.

Por ejemplo, el tipo de cambio en una situación de devaluación de una moneda. Para algunos actores
del mercado, esto puede determinar un factor crítico de éxito al encontrar allí una oportunidad. Es el
caso de los exportadores: en la medida en que la moneda del país donde residen se devalúe, tendrán
mayores ingresos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
Por el contrario, para un importador que encuentre un incremento, la devaluación de la moneda del
país donde reside implicaría una amenaza, debido a que sus costos de producción o de venta se verían
incrementados.

2.3. Factores socioculturales

Los factores socioculturales determinan elementos fundamentales para el éxito de las organizaciones.
Estos factores pueden ser demográficos, de diversidad étnica, de cultura, de costumbres y de tendencias
de consumo. El analizar estos elementos permite a las organizaciones encontrar factores críticos de éxito
para determinar los nichos de mercado o la población objetivo. También pueden determinar el tipo de
producto y las estrategias que pueden desarrollar. Es el caso de la cadena de restaurantes de comidas
rápidas McDonald’s, que para su entrada a India tuvo que crear un nuevo tipo de hamburguesas totalmente
vegetarianas, porque en este país gran parte de su población es vegetariana.

2.4. Factores tecnológicos

Los desarrollos tecnológicos representan cada vez más factores críticos de éxito en las organizaciones.
Las políticas de investigación, el desarrollo y la innovación tienen mayor impacto en las empresas. Las
nuevas tecnologías están experimentando grandes crecimientos y se centran en una permanente
evolución. Es por esta razón que las empresas hoy día realizan grandes inversiones en sus desarrollos
de productos y soportes tecnológicos.

2.5. Factores ambientales

Estos aspectos están relacionados con las políticas gubernamentales o mundiales relacionada con el
cuidado del medio ambiente y el desarrollo sostenible, lo que se traduce para la empresa en permisos
y certificaciones medioambientales que avalan el buen manejo y uso de los recursos.

2.6. Factores legales

Los aspectos legales son fundamentales para el éxito en las organizaciones. Aspectos como
estos pueden determinar el futuro y la permanencia de las empresas en el mercado. Las políticas
antimonopolio, la legislación laboral, los permisos de funcionamiento como las licencias de salubridad
pueden determinar que una empresa funcione frente a los parámetros de la legalidad o fuera de ella,
lo que conlleva a fuertes sanciones y a la pérdida de permisos de funcionamiento.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
3. Entorno específico
El entorno específico de la empresa se define como esa parte del entorno en donde interactúan un
conjunto de organizaciones y agentes que realizan las mismas actividades, ofertan los mismos bienes
y servicios, y pueden compartir los mismos clientes o proveedores. A este conjunto de empresas y
agentes los afectan los mismos factores del entorno, es decir, comparten el mismo escenario en el
que operan.

Un buen gerente debe tener claridad y total conocimiento del sector o entorno específico en el que
se desenvuelve la compañía. Por tal razón, debe profundizar en su análisis, para encontrar aquellos
factores clave que le permitan generar ventajas competitivas.

Porter (2008), en su documento Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia,
expone las fuerzas del mercado y de los sectores industriales que pueden afectar el comportamiento
de las empresas y determinan las rentabilidades y el funcionamiento de todo un sector. Por esta
razón es fundamental que un gerente conozca a fondo estas fuerzas y a partir de ellas encuentre
posibilidades de generar ventajas competitivas.

Aunque todos los sectores pueden parecer muy distintos entre sí, comparten características comunes
que permiten hacer análisis para determinar el mayor o menor atractivo de cada uno de ellos. En
aspectos determinantes como rentabilidad, estructura de costos o cadena de valor.

Poder de
negociación
de Proveedores

Amenaza Rivalidad Amenaza de

de nuevos entre bienes o servicios
competidores competidores sustitutos

Poder de
negociación de
clientes

Figura 4. Cinco fuerzas que dan forma a la estrategia

Fuente: elaboración propia, modificado de Porter (2008).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
Los sectores o industrias son distintas en relación con el nivel de influencia de cada una de estas
fuerzas. En algunos sectores son más intensas que en otros, lo que brinda características diversas en
cada uno de ellos. A continuación, veremos cada una de estas fuerzas.

3.1. Amenaza de nuevos competidores

Es indiscutible que cuanto más fácil sea el ingreso de nuevos competidores en un mercado o sector,
este pierde atractivo, debido a que los participantes ya establecidos, para contrarrestar la llegada
de estos nuevos competidores, deberán bajar sus precios y verán afectada su rentabilidad. Por el
contrario, en sectores en donde exista un gran número de barreras, se dificultará la entrada de nuevos
competidores lo que da mejores beneficios a los ya establecidos.

Un ejemplo de barreras de entrada son las economías de escala por el lado de la oferta. Este tipo
de economías aparecen cuando las empresas producen grandes volúmenes y se benefician de la
reducción de costos por unidad y distribuyen los costos fijos en un mayor número de unidades
(Porter, 2008).

Las economías de escala por el lado de la demanda se producen cuando la disposición de un comprador
para pagar por un bien aumenta al existir un gran número de compradores en la empresa que produce
o vende ese bien. Un ejemplo se presenta cuando vamos por carretera y deseamos almorzar; en este
caso pensamos que el mejor restaurante es aquel que está más lleno de clientes, por lo que estaríamos
dispuestos a comprar en este así esté más lleno.

Los costos por cambiar de proveedor es otra barrera de entrada que consiste en los costos fijos
adicionales que debe asumir un comprador por cambio en el proveedor del producto. Estos costos
adicionales están relacionados con capacitación de empleados, nuevas especificaciones del producto
o modificación de procesos (Porter, 2008). Un ejemplo es cuando una empresa cambia de software
para los inventarios; en este caso debe asumir nuevos costos, como el de la capacitación, y los costos
de los errores que se presenten en su implementación.

Requisitos de capital. Existen sectores de la economía en donde la necesidad de recursos para

poder ingresar a un mercado es mayor que en otros. Un ejemplo puede ser que al ingresar al sector
financiero con un Banco se requiere de más capital para poder competir que un inversionista que
quiera ingresar al sector de comercio de vehículos; en este sector los recursos son menores y por lo
tanto la barrera de entrada no es tan fuerte.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
Otra barrera de entrada enunciada por Porter (2008) es la ventaja de los actores establecidos. Esta es
la ventaja que generan las empresas ya establecidas en los mercados, debido a que ya cuentan con las
ubicaciones más favorables geográficamente, mejores fuentes de materia prima, mejores canales de
distribución o simplemente la experiencia de ya operar en el mercado.

El acceso desigual a los canales de distribución se refiere a que para poder ingresar a un nuevo
mercado se debe garantizar la distribución plena del producto. Esta es una de las dificultades o
barreras que encuentran los empresarios, debido a que los actores establecidos ya tienen ocupados
o monopolizados estos canales de distribución. Esto se da en empresas de grandes superficies como
Almacenes Éxito, que cobran por la ubicación de los productos en sus góndolas. Entonces desplazar a
los ya establecidos en estos espacios genera costos adicionales que afectan la viabilidad de ingresar a
ese nuevo mercado.

Las políticas gubernamentales son el principal instrumento que tienen los países para proteger a
un sector específico a través de aranceles: “las barreras de entrada deben ser evaluadas según las
capacidades de los nuevos entrantes” (Porter, 2008, p.4).

3.2. Poder de negociación de proveedores

Se puede considerar que un sector es atractivo por sus rentabilidades cuando los proveedores de
este sector no tienen una alta capacidad de negociación, es decir, cuando los proveedores no tienen
capacidades de imponer condiciones. En los sectores en los que los proveedores tienen alta capacidad
de negociación, se imponen condiciones como el precio, los tiempos o la calidad de los insumos.

3.3. Poder de negociación de los clientes

Normalmente los clientes van a querer precios más bajos o mayor calidad en los productos o servicios.
El poder de negociación de los clientes depende de factores como los siguientes (Hellriegel, Jackson
y Slocum, 2002):

»» Un cliente genera poder de negociación cuando el volumen de sus compras es alto en relación
con las ventas totales del proveedor.

»» Cuando el producto o servicio representa un egreso significativo para el cliente.

»» Cuando los clientes tienen alta posibilidad de integración.

»» Cuando los clientes tienen varias opciones de proveedores con los mismos bienes y servicios.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
Figura 5. Éxito se queda sin Nestlé
Fuente: elaboración propia.

En el titular de El Tiempo de julio de 2002, evidenciamos la importancia de la capacidad de

negociación de los proveedores. En este caso, el hipermercado Éxito, líder del mercado, imponía
condiciones como cliente; así, cambió las condiciones y las primas de cobro por la ubicación de los
productos en sus góndolas, situación que no aceptó el proveedor Nestlé, el cual tomó la decisión de
retirar sus productos del hipermercado Éxito. Meses más tarde, al ver la pérdida de clientes (familias
que compraban productos Nestlé), el hipermercado tuvo que ceder ante el proveedor.

3.4. Amenaza de bienes o productos sustitutos

En términos generales, en todos los mercados existen bienes y servicios sustitutos, en mayor o menor
medida. Dicho esto, el atractivo de un sector depende del grado de productos sustitutos que existan:
a mayor número de productos sustitutos. menor es el atractivo del sector. Esta situación imposibilita a
los productores para subir los precios a los niveles deseados y lograr rentabilidades más altas.

3.5. Rivalidad entre competidores

En términos generales esta fuerza es la que aglutina las demás fuerzas del mercado. En esta fuerza
se pueden ver reflejados aspectos de competencia como descuento en precios, publicidad agresiva,
nuevos productos y mejoramiento en el servicio. El grado de rivalidad en estos aspectos determina la
rentabilidad del sector. Las rivalidades de un sector se acentúan cuando los competidores son muchos
y del mismo tamaño o similar; el crecimiento del sector es lento cuando las barreras de salida son
fuertes, es decir, cuando difícilmente una empresa puede salir para ubicarse en otro mercado.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
4. Herramientas de análisis del entorno

4.1. Matriz de evaluación de factores críticos externos (MEFE)

La Matriz de evaluación de factores críticos externos (MEFE) es una herramienta metodológica que
permite evaluar el impacto de las principales fuerzas del entorno en el desempeño de la empresa.

Procedimiento para construir la matriz MEFE

1. Identificar mediante una lluvia de ideas por lo menos tres (3) Factores Críticos Externos (F.C.E.) por
cada Fuerza del Entorno que afecta a la Industria en la cual se desempeña la organización.

2. Priorizar los diferentes F.C.E. de acuerdo con su importancia relativa, seleccionando los diez
principales.

3. Clasificar los F.C.E. en oportunidades y amenazas de acuerdo con su perfil de impacto sobre la
organización (éxito o fracaso).

4. Asignar a cada F.C.E., con independencia de su clasificación, un peso porcentual de 0% a 100%,

de acuerdo con el grado de incidencia del factor sobre el logro del éxito o fracaso en el sector
económico en el que se desempeña la organización. La sumatoria de los porcentajes no puede
exceder 100%.

5. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada F.C.E., según estos criterios:

4 significa que la empresa está respondiendo actualmente de forma satisfactoria frente al factor
(aprovechando la oportunidad o defendiéndose de la amenaza).

3 significa una respuesta aceptable frente al factor.

2 significa una respuesta deficiente frente al factor.

1 significa una pésima respuesta frente al factor.

6. Obtener una calificación promedio ponderada, multiplicando la calificación por su peso

porcentual, para cada F.C.E.

7. Sumar las calificaciones ponderadas y obtener una calificación final de la organización, la cual se
ubicará en un rango de 1 a 4.

8. La calificación final se interpretará de acuerdo con los siguientes criterios:

4 representa una excelente respuesta actual frente al entorno.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
 Se cubre muy bien de las amenazas y aprovecha excelentemente las oportunidades.

3 representa una aceptable respuesta frente al entorno.

2 representa una deficiente respuesta frente al entorno.

1 representa una pésima respuesta frente al entorno. Ni se cubre de las amenazas existentes, ni
aprovecha las oportunidades que se le presentan.

A continuación, se presenta un ejemplo de matriz MEFE.

Tabla 1. Matriz de factores críticos externos

MEFE

OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Herramientas tecnológicas con altos
1 0,08 Respuesta Superior 4 0,32
niveles de seguridad.

2 Decreto 1759 de 2016 (Habeas Data). 0,08 Respuesta Superior 4 0,32

Mal manejo de la información en un

3 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
80% de las empresas.
La tercerización en servicios contables
4 representa el 26% de la participación 0,02 Respuesta Superior 4 0,08
del mercado empresarial en el país.
Fuentes de financiamiento (Programas
5 del gobierno) tasas de intereses de 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
17.40% E.A. hasta 29.04% E.A.
Medellín posee el 32% del total de
6 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
empresas en el sector de Outsourcing.
Tendencia del dólar se establece en
7 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
$3.000.
Informalidad en procesos y
8 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
cumplimiento de normas.
Falta de Capital - Pequeño Músculo
9 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
financiero.

10 Diferenciación del servicio. 0,04 Respuesta Superior 4 0,16

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
 SUBTOTAL OPORTUNIDADES 2,14

AMENAZAS
Calificación Puntuación
Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO
Tipo Número
Políticas monetarias (la consultoría es
sensible a los ciclos económicos y a
1 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
una posible desaceleración del aparato
productivo del país).
Tasas de inflación aumentan entre 3,2%
2 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
y 3,6%.
Contratación de personal con
3 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
conocimiento específico (sustitutos).
Rechaza y desconoce las prácticas para
4 0,03 Respuesta Superior 4 0,12
proteger la información.

5 Sensibilidad en el precio. 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15

6 Tiempo solicitado por las empresas. 0,02 Respuesta Superior a la Media 3 0,06

7 Empresas del sector tecnológico. 0,05 Respuesta Superior 4 0,20

8 Restricciones sociales. 0,03 Respuesta Superior a la Media 3 0,09

Rivalidad por la inestabilidad en la

9 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
demanda.
Crecimiento de la industria –
10 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
Outsorucing.

SUBTOTAL AMENAZAS 1,44

TOTAL 1,00 3,58

Fuente: elaboración propia.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14
Referencias
David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson.

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administración: un enfoque basado en competencias.

México: Thomson Learning.

Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business
Review, (86)1, pp. 58-77.

Thompson, A., Strickland, A., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. y Gamble, J. (2018). Administración
estratégica: teoría y casos (2.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana. Recuperado de: https://www-
ebooks7-24-com.loginbiblio.poligran.edu.co/onlinepdfjs/view.aspx

Referencias de figuras
El Tiempo. (2019). Éxito se queda sin Nestlé [Pantallazo]. Recuperado de https://www.eltiempo.com/
archivo/documento/MAM-1324729

Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business
Review, (86)1, pp. 58-77.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 15
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica

Unidad 2: Análisis de situación empresarial
Escenario 3: Análisis del entorno

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 16