HARLEY-DAVIDSON: INTERNACIONALIZACIÓN EN LA ERA TRUMP

"¡Estamos orgullosos de ti! Hecho en Estados Unidos: Harley-Davidson ", el presidente

Donald J. Trump elogió a los ejecutivos y líderes sindicales de la compañía de
motocicletas el 2 de febrero de 2017. Cuando salió de la reunión en la Casa Blanca ese
día, Matthew S. Levatich, el director ejecutivo ( El CEO de Harley-Davidson Inc. (Harley-
Davidson) quedó impresionado por la administración de Trump.2 La reunión se había
producido menos de dos semanas después de que Trump lanzara su política exterior de
America First, 3 que podría ayudar o dañar a los luchadores pero icónicos. empresa que
se había convertido en un símbolo de los ideales estadounidenses y los conocimientos
de fabricación de los Estados Unidos.
"La gran oportunidad para Harley-Davidson, en cuanto al crecimiento, está en Asia, y
gran parte del trabajo con la Asociación Transpacífica aborda algunas de las barreras
que obstaculizan nuestro crecimiento en Asia", dijo Levatich en una aparición televisiva
en abril de 2016.4 Sin embargo, muchas cosas habían cambiado desde entonces, y en
mayo de 2017, Levatich tuvo que determinar si perseguir esa gran oportunidad asiática.
AMÉRICA PRIMERA Y POLÍTICA BASADA EN TWEET
Según una declaración oficial de la Casa Blanca, la administración Trump, a través de la
política exterior de America First, fue

comprometido con una política exterior centrada en los intereses estadounidenses y la

seguridad nacional estadounidense. El Presidente entiende lo importante que es poner a
los trabajadores y las empresas estadounidenses en primer lugar en lo que respecta al
comercio. Con acuerdos firmes y justos, el comercio internacional puede usarse para
hacer crecer nuestra economía, devolver millones de empleos a las costas de Estados
Unidos y revitalizar las comunidades que sufren en nuestra nación. Esta estrategia
comienza retirándose de la Asociación Transpacífica y asegurándose de que los nuevos
acuerdos comerciales sean de interés para los trabajadores estadounidenses. El
presidente Trump se compromete a renegociar el Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN) .5

Inmediatamente después de las elecciones presidenciales de EE. UU. De 2016, varios

CEOs multinacionales fueron víctimas de las publicaciones en redes sociales (tuits)
dañinas de la cuenta de Twitter @POTUS del presidente de los Estados Unidos que les
costó a sus compañías miles de millones de dólares en capitalización bursátil perdida (es
decir, el precio de la acción multiplicado por el número de acciones en circulación). Otras
compañías habían necesitado cambiar sus planes existentes, que se consideraban
inconsistentes con America First. La Ford Motor Company (Ford), por ejemplo, había
planeado construir una nueva planta de ensamblaje en México, pero canceló este plan
el 3 de enero de 2017, y redirigió la inversión a Michigan en respuesta a un tweet de @
POTUS.6 Este revés, entre otros, contribuyó a la salida de Mark Fields como CEO de Ford
el 22 de mayo de 2017. Algunos expertos afirmaron que había "engañado a Trump". ”7
Otras compañías tuvieron experiencias similares; por ejemplo, los tweets de @POTUS
borraron, en cuestión de horas, miles de millones de dólares en capitalización de
mercado tanto en Toyota Motor Corporation como en General Motors Company.8
Los CEO de otras industrias estratégicas, como la contratación aeroespacial y de
defensa, también sintieron la ira de @POTUS en Twitter. El 6 de diciembre de 2016,
minutos después de que el CEO de la Compañía Boeing (Boeing) hubiera "expresado
dudas sobre los planes del Sr. Trump sobre el comercio internacional", 9 el presidente
electo Trump no perdió el tiempo y tuiteó: "Boeing está construyendo un nuevo 747 Air
Force One para futuros presidentes, pero los costos están fuera de control. Cancelar
pedido ". Si bien varios factores pueden haber llevado a la disminución de Boeing ese
día, el tuit dañino borró $ 1 mil millones10 del valor bursátil de Boeing y provocó un
aumento en el volumen de acciones negociadas.11
Este patrón de "tweets que mueve el precio de las acciones" fue un factor para Boeing
y también para Lockheed Martin Corporation (Lockheed Martin), que perdió $ 1.2 mil
millones en valor de mercado tras otro tuit @POTUS el 22 de diciembre de 2016: "
Basado en el tremendo costo y los excesos de costos del Lockheed Martin F-35, le he
pedido a Boeing que ponga un precio similar a un Super Hornet F-18 ”. 12
¿Fue este uso de las redes sociales una nueva forma para que la Casa Blanca influya
estratégicamente en la comunidad empresarial de los Estados Unidos al eludir a la
prensa convencional y a los periodistas capacitados? ¿Estaba obligando a las empresas
a alinear sus decisiones comerciales con la política del gobierno, o incluso a mostrar una
lealtad ciega, una postura que había sido opcional en relación con las administraciones
anteriores? En los últimos años, la Casa Blanca generalmente recibió el asesoramiento
de estos CEO y adoptó un enfoque de laissez-faire en lugar de interferir activamente con
las decisiones comerciales. Sin embargo, este enfoque de laissez-faire se estaba
volviendo mucho menos típico a principios de 2017. Una cosa era segura: el nuevo
enfoque se sumaba a las incertidumbres asociadas con la formulación de políticas, y era
muy potente. Los CEO, que a menudo fueron compensados en función del rendimiento
de las acciones de sus empresas, y que parecían estar en desacuerdo con la
administración actual, vieron caer los precios de las acciones de sus empresas en
cuestión de horas. Las tensiones entre la Casa Blanca y la comunidad empresarial de los
EE. UU. Se estaban acumulando a un nivel sin precedentes.
En este nuevo contexto de prioridades domésticas altamente impredecibles y volátiles,
¿qué debe hacer el CEO de una multinacional estadounidense con respecto a la
expansión internacional?
Harley-Davidson, establecida en Milwaukee, Wisconsin, en 1903, tenía una larga
historia. Levatich era bastante nuevo en su función, había sido elegido presidente y CEO
el 1 de mayo de 2015. Tenía que considerar sus opciones para revertir la tendencia de
una disminución de las ventas de un año, generada principalmente en los Estados
Unidos (ver Anexo 1), y un precio de las acciones con tendencia a la baja causado por el
envejecimiento de los principales clientes estadounidenses de la compañía, que eran
"abrumadoramente blancos, varones y de mediana edad". 13
Sin embargo, como ejecutivo de negocios bien capacitado y veterano de Harley-
Davidson desde 1994, probablemente se dio cuenta de que el comercio internacional,
que a menudo se asociaba incorrectamente con la pérdida de empleos de EE. UU. En
otros países, había sido atacado como el enemigo. En el contexto de la política de
América Primero, la expansión internacional se había vuelto claramente políticamente
incorrecta.
El día de la inauguración, dos semanas antes de la reunión de Levatich en la Casa Blanca,
el entorno de la política comercial internacional de EE. UU. Se había alejado de la
globalización y de sus principales socios comerciales (China, Japón, México y países
europeos), lo que generó preocupaciones en todo el mundo. El 23 de enero de 2017,
cumpliendo una promesa de campaña, Trump retiró a Estados Unidos de la Asociación
Transpacífica (TPP), un acuerdo que había tenido como objetivo impulsar el comercio y
reducir miles de aranceles entre 12 naciones. La participación de los Estados Unidos en
el TPP habría beneficiado a Harley-Davidson y a muchas otras multinacionales con sede
en los Estados Unidos en varias industrias. El TPP había sido firmado por el presidente
Barack Obama el 4 de febrero de 2016, después de cinco años de negociaciones y el uso
de la autoridad de vía rápida. Trump había prometido renegociar también el TLCAN,
basándose en el supuesto de que estos acuerdos comerciales no eran lo suficientemente
beneficiosos para Estados Unidos. Mientras que muchos de sus partidarios se
regocijaban, muchos CEO y economistas expresaron sus preocupaciones y se
distanciaron de Trump. Las tensiones entre la Casa Blanca y la comunidad empresarial
de los Estados Unidos habían alcanzado una nueva altura.

EL CONTEXTO GLOBAL Y LA INTERNACIONALIZACIÓN DE HARLEY-DAVIDSON

Para Levatich y Harley-Davidson, el final de la participación estadounidense en las
negociaciones del TPP fue una mala noticia. El TPP podría haber ahorrado a Harley-
Davidson millones de dólares al reducir, si no eliminar, las altas barreras arancelarias en
Malasia, por ejemplo. Según el Centro de Comercio Internacional, los aranceles a la
importación de motocicletas Harley-Davidson también eran altos en Tailandia, y eran
del 100 por ciento (es decir, duplicaron el precio) en India, 14 donde Harley-Davidson
había construido plantas primero en Gurgaon, en 2009,15 y luego en Bawal, 16 en un
esfuerzo por evitar este tipo de impuesto prohibitivo. El ex presidente de la división de
gestión de activos de Goldman Sachs Group Inc., Jim O'Neill, había acuñado el término
BRIC para describir las economías de Brasil, Rusia, India y China. El gran paso de Harley-
Davidson hacia estos prometedores y emergentes mercados BRIC emergentes de rápido
crecimiento tenía como objetivo compensar las ventas mediocres de EE. UU. Después
de la crisis financiera mundial de 2008. De hecho, los planes de internacionalización de
la compañía incluyeron varias opciones estratégicas, que van desde exportaciones
directas a inversiones extranjeras directas, como la construcción de plantas en el
extranjero o la toma de al menos una participación de capital del 10 por ciento en un
socio extranjero.
Casi un siglo antes, Harley-Davidson había sido el mayor fabricante de motocicletas del
mundo, distribuyendo motocicletas en 67 países a través de 2.000 concesionarios. Sin
embargo, la mayoría de sus ventas fueron en suelo estadounidense, y la prosperidad de
Harley-Davidson dependía de la economía estadounidense y de su leal base de clientes.
Durante y después de la Segunda Guerra Mundial, los mercados mundiales se
interconectaron cada vez más. Para apoyar esta importante evolución de la economía
global, se formaron acuerdos, como el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio, firmado por 23 naciones en 1947; y la Organización Mundial del Comercio se
creó en 1995 y creció hasta incluir 164 estados miembros en 2017.
En las décadas de 1960 y 1970, Harley-Davidson había sufrido mucho debido a la baja
calidad del producto y la competencia internacional de Europa y Japón. La calidad del
producto se convirtió en un problema, especialmente después de 1969, cuando
American Machine and Foundry Inc., un popular fabricante de equipos deportivos,
compró la división de motocicletas de la compañía. La situación mejoró solo después de
que la administración Reagan impuso un arancel del 45 por ciento a las motocicletas
importadas con motores de al menos 700 centímetros cúbicos (cc), un arancel que
estuvo vigente durante cuatro años, entre 1983 y 1987.
En la década de 1990, Harley-Davidson emergió de su período oscuro como un fuerte
innovador y un fabricante de motocicletas estadounidense competitivo a nivel mundial.
Sus innovaciones incluyeron inyección de combustible y correas de transmisión (en lugar
de cadenas grasas) en todos los modelos, y un motor V-Rod que fue diseñado en
colaboración con Porsche y presentó refrigeración líquida. Estas innovaciones
impulsaron las ventas y ganancias a gran velocidad; El objetivo principal del equipo
directivo era aumentar la producción cada año. Hasta 2001, con una economía y un
mercado de valores en auge en los EE. UU., Harley-Davidson todavía se centraba
principalmente en el mercado de los EE. UU. Sin embargo, los gerentes se habían vuelto
complacientes y demasiado dependientes de su mercado interno. Su llamada de
atención se produjo cuando la caída del mercado estadounidense de 2007 fue seguida
por la crisis financiera mundial de 2008.
En 2011, las motocicletas Harley-Davidson se fabricaron en los Estados Unidos, se
ensamblaron en India y Manaus, Brasil (desde 1999), y se distribuyeron en 86 países a
través de 1,400 distribuidores, la mayoría de los cuales se encontraban fuera de los
Estados Unidos y lejos de los antiguos. jinetes, los llamados verdaderos ciclistas.
Durante el período comprendido entre 2011 y 2015, las tendencias del tipo de cambio
facilitaron la competencia de las empresas europeas en función de los precios más
baratos al ingresar al mercado estadounidense. El valor del euro disminuyó en más del
30% durante este período a medida que el dólar estadounidense se fortaleció, pasando
de $ 1.48 por euro el 25 de abril de 2011 a $ 1.05 el 9 de marzo de 2015.17 Esta tendencia
persistió, con un tipo de cambio de aproximadamente $ 1.15 por euro en 2017.
Surgieron desafíos y vientos en contra adicionales, y el líder de Harley-Davidson debía
abordarlos.
HARLEY-DAVIDSON: UN ICONO DE AMÉRICA ENFRENTANDO VENTOSAS
IMPORTANTES

Liderazgo
Levatich se convirtió en el CEO de Harley-Davidson el 1 de mayo de 2015. En más de 20
años en Harley-Davidson, el Levatich de 53 años había experimentado muchos cambios.
Tenía profundas raíces en la gestión de fabricación y había perfeccionado sus
habilidades comerciales en el trabajo y a través de su educación formal. Su declaración
biográfica en el sitio web de Harley-Davidson18 describió a un ejecutivo completo con
exposición directa al comercio internacional y la economía global:
Matt Levatich se desempeña como Presidente y Director Ejecutivo de Harley-Davidson,
Inc. Levatich se unió a Harley-Davidson en 1994 y ocupó cargos de creciente
responsabilidad en los Estados Unidos y Europa, incluido el Presidente y Director de
Operaciones de Harley-Davidson Motor Company, Vicepresidente y Gerente General del
negocio de Piezas y Accesorios de Motor Company, Vicepresidente de Gestión de
Materiales y Presidente y Director Gerente de MV Agusta.
Antes de unirse a Harley-Davidson, Levatich ocupó cargos en ingeniería y gestión de
fabricación con FMC Corporation y Albany International Corporation. Tiene una
licenciatura en ingeniería mecánica del Instituto Politécnico Rensselaer. Recibió su título
de posgrado en gestión de ingeniería y MBA en marketing, finanzas y comportamiento
organizacional de la Universidad Northwestern (Clase de 1994). Además de servir en el
consejo de administración de Harley-Davidson, Inc., Levatich es miembro del consejo de
administración de Emerson, una empresa global de fabricación y tecnología con sede en
St. Louis, y en el consejo asesor ejecutivo del Master of Management de Northwestern
y programa de fabricación.
Basado en su experiencia comercial, Levatich sabía que su desempeño se mediría de
acuerdo con el comportamiento del precio de las acciones de Harley-Davidson a lo largo
del tiempo. Sus 6.400 empleados en todo el mundo y los accionistas estaban observando
cada uno de sus movimientos. También sabía que la marca Harley-Davidson
generalmente atraía a los clientes que querían sentirse libres y audaces y que querían
hacer una declaración (fuerte). Estas características personificaron no solo el espíritu y
los ideales estadounidenses, sino también los valores humanos profundos que muchos
de todos en todo el mundo compartían.19
Rendimiento del precio de las acciones
El 31 de diciembre de 2014, cuatro meses antes de que Levatich se convirtiera en CEO,
las acciones de Harley-Davidson, una medida típica del desempeño de un CEO, se
cotizaban a $ 60.35, ajustadas por dividendos y divisiones.20 Cuando Levatich celebró
su segundo aniversario como CEO el 1 de mayo , 2017, el precio de las acciones de
Harley-Davidson fue cotización a $ 54.75.21 Durante el mismo período, el índice S&P
500, el punto de referencia que generalmente se usa para comparar el desempeño de
cualquier empresa que cotiza en bolsa con el mercado general, aumentó en un 16%, de
$ 2,058.90 a $ 2,388.33.22
Durante el primer trimestre de 2017, la confianza de los inversores se vio impulsada por
la "anticipación de una política favorable al crecimiento [de] reducciones fiscales
masivas, gasto en infraestructura y desregulación", en un fenómeno conocido como la
concentración de Trump, que se consideró como la el segundo mejor rally de inversión
desde la elección presidencial de John F. Kennedy.23 Sin embargo, el rally no ayudó a
revertir la tendencia a la baja del precio de las acciones de Harley-Davidson.
Desafíos operacionales y estratégicos
Desde 2014, la competencia se había intensificado, las ventas y los ingresos netos
estaban disminuyendo, 24 y las necesidades de los clientes estaban cambiando. Cuando
asumió el cargo de presidente y director ejecutivo, Levatich necesitaba hacer algo
rápidamente para abordar y posiblemente revertir estas tendencias inquietantes. Pero
¿qué podía hacer? ¿En qué opción estratégica podría enfocarse en el entorno complejo
e incierto que él y su empresa estaban experimentando?
Para que los precios de las acciones de Harley-Davidson aumenten nuevamente,
Levatich necesitaría pensar analítica y estratégicamente y considerar el panorama
comercial global, incluidas las opciones estratégicas como la adaptación, la
estandarización y la ejecución a escala global. Estaba familiarizado con la perspectiva y
la estrategia a largo plazo de su empresa (2017–2027) 25, que se articuló en torno a
cinco objetivos: (1) construir 2 millones de nuevos conductores de Harley-Davidson en
los Estados Unidos; (2) aumentar el negocio internacional de Harley-Davidson al 50 por
ciento de su volumen anual total; (3) lanzar 100 nuevas motocicletas Harley-Davidson
de alto impacto; (4) entregar un rendimiento superior del capital invertido para Harley-
Davidson Motor Company; y (5) hacer crecer el negocio sin aumentar su impacto
ambiental.
Levatich necesitaría pensar en marcos analíticos, y muy rápidamente. Al mismo tiempo,
necesitaría evaluar cuidadosamente las implicaciones de cualquier plan de expansión
internacional. ¿Podría un anuncio de que Harley-Davidson estaba construyendo una
nueva planta en el extranjero en un intento por evitar aranceles altos que le costó su
trabajo? Si se publicara un tuit punitivo de @POTUS después de tal anuncio, ¿podría la
compañía permitirse perder miles de millones en valor de mercado y algunos de sus
clientes estadounidenses? ¿Se rebelarían los líderes sindicales de Harley-Davidson y
pedirían una huelga masiva en las instalaciones de fabricación de los Estados Unidos que
abastecían a las plantas de ensamblaje en el extranjero?
Además de conocer la política exterior de America First, Levatich también sabía que
otras políticas gubernamentales, como el programa anticontaminación, le costaban a su
empresa millones de dólares por año. En 2016, Harley-Davidson acordó "pagar una
multa civil de $ 12 millones por vender dispositivos que, según los reguladores federales,
permitieron que los pasajeros pusieran demasiada contaminación en el aire" 26.
Competidores
Internacional
La competencia internacional originaria de Japón (Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha) y
Europa (BMW y Ducati) había comenzado a dañar a Harley-Davidson en la década de
1960, y estos fabricantes de motocicletas seguían compitiendo por los conductores. En
marzo de 2016, Mintel Group Ltd., una compañía de investigación de mercado global,
encuestó a 500 propietarios de motocicletas de 18 años sobre la marca de motocicletas
que probablemente comprarían a continuación. En resultados clave, mientras Harley-
Davidson era la marca principal que los encuestados considerarían comprando, la marca
ocupó el segundo lugar en una clasificación basada en el porcentaje actual de propiedad
(ver Anexo 2). El informe de Mintel señaló:
Donde el caché de Harley rodea a los cruceros relativamente caros, los cuatro
fabricantes japoneses han construido su reputación en modelos más pequeños y de
precio razonable, incluidas las bicicletas deportivas y también las bicicletas todoterreno.
Estas marcas también producen grandes cruceros, a menudo a precios más competitivos
que los vendidos por Harley-Davidson. En un enfrentamiento hipotético en el que las
bicicletas fueron despojadas de todos los elementos identificativos de la marca, y
juzgados únicamente por su construcción y precio, existe una probabilidad razonable de
que la participación de las cuatro marcas japonesas sea mayor; Las bicicletas BMW y
Ducati, junto con las de Harley, tienden a venderse a un precio superior. Tal como está,
en la encuesta de Mintel, Honda ya compite con Harley para ser la marca de
motocicletas de propiedad más común.
Doméstico
Incluso con una participación del 53,1 por ciento en el mercado de motocicletas con
motores de al menos 601 cc, 28 Harley-Davidson estaba bajo una presión creciente en
forma de importantes descuentos en los precios de Polaris Industries, que vendía
motocicletas bajo su marca india. Sin embargo, Levatich se había negado a participar en
una guerra de precios y esperaba más ventas, incluso mientras su industria se estaba
volviendo más competitiva y su base de clientes leales estaba cambiando.
Turnos de clientes
Durante generaciones, particularmente en películas de Hollywood y comerciales de
televisión, el cliente típico de Harley-Davidson había sido un rebelde: el "tipo malo",
proscrito y villano irresistible sin afeitar. "Si bien ningún otro fabricante de motocicletas
disfruta del reconocimiento instantáneo del nombre de Harley-Davidson, también es
cierto que la recesión afectó más a Harley que a cualquier otra marca de motocicletas",
señaló un artículo.29 Sin embargo, desde la crisis financiera de 2008, las ventas a la típica
Los clientes de Harley-Davidson (por ejemplo, hombres blancos) habían estado
disminuyendo. La agencia Interbrand, que había medido el valor o el patrimonio de la
marca durante más de 20 años y atribuyó valores a las marcas en función de los estados
financieros, la dinámica del mercado asociada y las ganancias futuras previstas, informó
la siguiente estadística inquietante en 2009: "Según Interbrand, Harley- Davidson
experimentó la mayor caída de valor. El valor de la "leyenda" se redujo en un 43 por
ciento a $ 4,34 mil millones, lo que probablemente está relacionado con la caída del 66
por ciento en las ganancias de la compañía en dos trimestres del año pasado ". 30
Desde 2009, Harley-Davidson se había visto obligado a cambiar hacia una nueva
generación (más joven) de ciclistas, ya que los "pilotos reales" que conformaban la base
tradicional de clientes de la compañía (es decir, hombres blancos, de 45 años o más)
estaban envejeciendo y disminuyendo en números. Ese cambio había sucedido durante
décadas. En 1987, la edad promedio de los clientes de Harley-Davidson era de 35 años,
y había aumentado a 47 en 2007. Un 60 por ciento de los clientes de la compañía eran
baby boomers nacidos entre 1946 y 1964.31 En 2015, el número de baby boomers de
EE. UU. Fue de 74.9 millones, por debajo de su pico de 1999 de 78.8 millones; se
esperaba que esta generación llegara a 16.6 millones para 2050.32 Harley-Davidson
había estado tratando de construir una base de clientes más diversificada en los Estados
Unidos al atraer a más mujeres, afroamericanos e hispanos. Como tal, había comenzado
a cortejar a las mujeres como jinetes en fiestas en el garaje, un esfuerzo de marketing
que estaba mostrando algunos resultados positivos.
Sin embargo, los millennials tienden a preferir experiencias en lugar de posesiones como
las motocicletas. Buscaron la diferenciación y la personalización, asociaron la marca
Harley-Davidson con sus abuelos y no podían permitirse motocicletas lujosas.34 En base
a esta información, Harley-Davidson cambió su mezcla de productos, vendiendo 6.4%
menos motocicletas Touring, que enfatizaban la comodidad y la capacidad de carga, y
en cambio vendía 4.7% más motocicletas Cruiser, que enfatizaban el estilo y la
personalización. Mantuvo el porcentaje existente de Sportsters, que enfatizó el
rendimiento; Las ventas minoristas mundiales de este producto disminuyeron un 1,6%
entre 2015 y 201635.
En 2016, el 62% de las ventas minoristas de Harley-Davidson se generaron en los Estados
Unidos en comparación con el 38% en los mercados internacionales, 36 un aumento del
22% en la década anterior.37 Esta tendencia se confirmó claramente entre 2006 y 2016
en los términos de los envíos nacionales de motocicletas disminuyeron de 273,212 a
170,688, mientras que los envíos internacionales de motocicletas aumentaron de
75,984 a 95,694 durante el mismo período (ver Anexo 3).
Las motocicletas Harley-Davidson y los productos relacionados exportados de plantas
en Pennsylvania, Missouri y Wisconsin se distribuyeron en 97 países. Si bien las ventas
minoristas internacionales de motocicletas Harley-Davidson nuevas en 2016
aumentaron en un 2.3 por ciento con respecto a 2015, este aumento fue compensado
por una disminución de 3.9 por ciento en las ventas minoristas en EE. UU. En 2016 en
comparación con 2015.38 En los mercados combinados de EE. UU. E internacionales,
Harley- Las ventas minoristas de Davidson cayeron un 1,6 por ciento (ver Anexo 4).
El nuevo presidente de los EE. UU. Estaba impulsando una agenda de política exterior
de America First, y la compañía estaba experimentando resultados trimestrales
mediocres, que incluyen una disminución de los ingresos (un 14,28 por ciento), ingresos
netos (un 25,58 por ciento) y ganancias por acción (un 22,08 por ciento ciento) en
comparación con el mismo período en 2016. El CEO de Harley-Davidson necesitaba
abordar un dilema apremiante: expandirse internacionalmente o no. Era tiempo de
decisión.

ANEXO 1: ESTADOS DE INGRESO NETO HARLEY-DAVIDSON INC., 2012–2016 (EN MILES

DE US $, EXCEPTO CANTIDADES POR ACCIÓN)

ANEXO 2: MARCAS MÁS POPULARES DE MOTOS ENTRE LOS PROPIETARIOS DE

MOTORES DE 18 AÑOS ENCONTRADOS
ANEXO 3: ENVÍOS DE MOTOCICLETAS HARLEY-DAVIDSON INC. (AÑOS SELECCIONADOS,
1986–2015)

ANEXO 4: DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS HARLEY-DAVIDSON