Unidad 3

1 //Escenario
Escenario26
Lectura fundamental
Fundamental

Herramientas
Etapas de un plan
de formulación
de comunicación
de
estratégica
estrategias

Contenido

1 ¿Qué son las matrices en la planeación estratégica?

2 Herramientas de evaluación de la estrategia

3 Matriz de perfil competitivo

4 Herramientas de formulación de la estrategia

Palabras clave: factor clave de éxito, grupo estratégico, ponderación, calificación, calificación ponderada, nivel de
competitividad, posición estratégica, perfil competitivo.
Introducción
Las herramientas para la evaluación, formulación, adecuación, seguimiento y control son
fundamentales para el desarrollo del proceso de planeación estratégica en las organizaciones, ya
que permiten el ordenamiento de la información pertinente para el proceso. Así mismo, facilitan
los mecanismos de cuantificación de aspectos cualitativos, lo que permite mayor objetividad en
las evaluaciones y en las conclusiones obtenidas. Las herramientas de evaluación son la Matriz de
Evaluación de Factores Internos (MEFI) y la Matriz de Factores Externos. En la etapa de formulación
tenemos como herramientas la Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
(DOFA) y la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA), también conocida
como matriz SPACE por sus siglas en inglés. Esta Lectura fundamental presenta las herramientas
de evaluación y formulación de estrategias, así como las matrices del Grupo Boston Colsulting; por
último, presenta la matriz cuantitativa de planeación estratégica.

1. ¿Qué son las matrices en la planeación estratégica?

Las matrices en la planeación estratégica son herramientas que permiten al estratega la cuantificación
da factores críticos que afectan a la empresa, tanto internos como externos. Las matrices permiten
al estratega organizar la información de tal manera que se facilite el análisis en las distintas etapas del
proceso de planeación. Al realizar estos análisis, los datos cuantitativos facilitan la identificación de las
posiciones competitivas de la empresa, así como la formulación de la estrategia y su seguimiento.

La construcción de las matrices tiene una metodología que requiere de los siguientes aspectos:

»» Las matrices son una herramienta que debe facilitar la gestión del estratega y no complicarla.

»» Para obtener un buen resultado en la utilización de las matrices y que el resultado de la evaluación sea
acertado, estas deben estar alimentadas con información pertinente, veraz y oportuna.

»» Las matrices son el medio; el diagnóstico y la formulación son el fin.

»» La información y evaluación que se realice en cada punto de las matrices debe hacerse con grupos
interdisciplinarios de la organización, y no debe ser realizada solo por la dirección de la organización.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
2. Herramientas de Evaluación de la Estrategia
Como lo hemos visto en Escenarios anteriores, los insumos de la evaluación de la estrategia son los
análisis externo e interno. El primero se hace a través de lo que de nominamos análisis PESTEL y
PORTER; el segundo análisis es sobre las áreas funcionales, la cadena de valor y el producto. Estas
matrices permiten alimentar con información las matrices MEFE y MEFI.

2.1. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE

Esta matriz permite evaluar la posición competitiva de la empresa en relación con los factores
externos, las oportunidades y las amenazas.

Metodología de construcción:

»» Se debe realizar una auditoría externa al macroentorno y un análisis del sector (PESTER y
PORTER).

»» Como resultado del análisis del macroentorno y del sector se genera una lluvia de ideas que
arroje como mínimo 20 factores externos, entre oportunidades y amenazas.

»» Se priorizan los diferentes factores externos de acuerdo con su importancia relativa,

seleccionando los diez principales.

»» Se clasifican según si son oportunidad o amenaza.

»» Se asigna a cada factor externo (con independencia de su clasificación) un peso porcentual de

0% a 100%, de acuerdo con el grado de incidencia del factor sobre el logro del éxito o fracaso
en el sector económico en el que se desempeñe la organización. La sumatoria de los porcentajes
no puede exceder 100%.

»» Asignar una calificación de 1 a 4 a cada F.C.E., así:

4 significa que la empresa está respondiendo actualmente de forma satisfactoria al factor

(aprovechando la oportunidad o defendiéndose de la amenaza).

3 significa una respuesta aceptable frente al factor.

2 significa una respuesta deficiente frente al factor.

1 significa una pésima respuesta frente al factor.

»» Se obtiene una calificación promedio ponderada, multiplicando la calificación por su peso

porcentual, para cada factor externo.

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 »» Se suman las calificaciones ponderadas para obtener una calificación final de la organización,
que se ubicará en un rango de 1 a 4.

»» La calificación final se interpreta de acuerdo con los siguientes criterios:

4 representa una excelente respuesta actual frente al entorno. Se cubre muy bien de las
amenazas y aprovecha excelentemente las oportunidades.

3 representa una aceptable respuesta frente al entorno.

2 representa una deficiente respuesta frente al entorno.

1 representa una pésima respuesta frente al entorno. Ni se cubre de las amenazas existentes ni
aprovecha las oportunidades que se le presentan.

A continuación, encontramos un ejemplo de una empresa del sector de consultorías de información.

Tabla 1. Matriz de Evaluación de factores externos - MEFE

MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Herramientas tecnológicas con altos
1 0,08 Respuesta Superior 4 0,32
niveles de seguridad
2 Decreto 1759 de 2016 (Habeas Data) 0,08 Respuesta Superior 4 0,32
Mal manejo de la información en un Respuesta Superior a la
3 0,04 3 0,12
80% de las empresas Media
La tercerización en servicios contables
4 representa el 26% de la participación del 0,02 Respuesta Superior 4 0,08
mercado empresarial en el país
Fuentes de financiamiento (Programas
5 del gobierno) tasas de intereses de 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
17.40% E.A. hasta 29.04% E.A.
Medellín posee el 32% del total de
6 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
empresas en el sector de Outsourcing
Tendencia del dólar se establece en
7 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
$3.000
Informalidad en procesos y
8 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
cumplimiento de normas
Falta de Capital - Pequeño Músculo Respuesta Superior a la
9 0,06 3 0,18
financiero Media
10 Diferenciación del servicio 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 2,14

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 AMENAZAS
Calificación
Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Políticas monetarias (la consultoría es
sensible a los ciclos económicos y a Respuesta Superior a la
1 0,06 3 0,18
una posible desaceleración del aparato Media
productivo del país)
Tasas de inflación aumentan entre 3,2% Respuesta Superior a la
2 0,04 3 0,12
y 3,6% Media
Contratación de personal con Respuesta Superior a la
3 0,06 3 0,18
conocimiento específico (sustitutos) Media
Rechaza y desconoce las prácticas para
4 0,03 Respuesta Superior 4 0,12
proteger la información
Respuesta Superior a la
5 Sensibilidad en el precio 0,05 3 0,15
Media
Respuesta Superior a la
6 Tiempo solicitado por las empresas 0,02 3 0,06
Media
7 Empresas del sector tecnológico 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
Respuesta Superior a la
8 Restricciones sociales 0,03 3 0,09
Media
Rivalidad por la inestabilidad en la
9 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
demanda
Crecimiento de la industria - Respuesta Superior a la
10 0,06 3 0,18
Outsorucing Media
SUBTOTAL AMENAZAS 1,44
TOTAL 1,00 3,58
Fuente: elaboración propia.

2.2. Matriz de evaluación de factores internos – MEFI

La matriz de evaluación de factores internos permite evaluar la posición competitiva de la empresa en

relación con sus fortalezas y debilidades.

Metodología de construcción:

»» Se debe realizar inicialmente una auditoría interna a las áreas funcionales y la cadena de valor, y
un análisis del producto.

»» Como resultado del análisis del macroentorno y del sector se genera una lluvia de ideas que
arroje como mínimo 20 factores internos, entre fortalezas y debilidades.

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 »» Se priorizan los diferentes factores internos de acuerdo con su importancia relativa,
seleccionando los diez principales.

»» Se clasifican los factores internos en Fortalezas y Debilidades.

»» Se asigna a cada factor (con independencia de su clasificación), un peso porcentual de 0% a

100%, de acuerdo con el grado de incidencia del factor en el logro del éxito o fracaso en el
sector económico, donde se desempeñe la organización. La sumatoria de los porcentajes no
puede exceder 100%.

»» Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor interno, así:

4 representa una fortaleza mayor de la organización.

3 representa una fortaleza menor de la organización.

2 representa una debilidad menor de la organización.

1 representa una debilidad mayor de la organización.

»» Se obtiene una calificación promedio ponderada, multiplicando la calificación por su peso

porcentual por cada factor interno.

»» Se suman las calificaciones ponderadas para obtener una calificación final de la organización,
que se ubicará en un rango de 1 a 4.

»» La calificación final se interpreta de acuerdo con los siguientes criterios:

4 muestra una organización fuerte y sólida en el frente interno, con amplia capacidad
competitiva. Se apalanca bien en sus fortalezas y ha sabido corregir a tiempo sus debilidades.

3 muestra a una organización aceptablemente fuerte.

2 es evidencia de una organización débil frente a su competencia.

1 denota una gran fragilidad y vulnerabilidad interna de la organización, y graves desventajas

competitivas.

Daremos continuidad al ejemplo de la empresa del sector de las consultorías en la información.

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 Tabla 2. Matriz de Evaluación de factores internos - MEFI

MEFE
FORTALEZAS
Calificación
Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Competitividad de precios 0,08 Fortaleza mayor 4 0,32
2 Amplio portafolio de servicios 0,05 Fortaleza mayor 4 0,20
3 Desarrollo de productos 0,04 Fortaleza menor 3 0,12
4 Personal con más de 15 años de experiencia 0,05 Fortaleza mayor 4 0,20
5 Consultorias para las buenas prácticas en SGSI 0,03 Fortaleza menor 3 0,09
6 Reducción de costos y tiempos 0,06 Fortaleza menor 3 0,18
7 Sensibilización y aprendizaje 0,02 Fortaleza menor 3 0,06
8 Credibilidad y confiabilidad 0,03 Fortaleza menor 3 0,09
ROE de las empresas es de 6,25% comparqado
9 0,06 Fortaleza menor 3 0,18
en el sector
10 Nivel de endeudamiento del 52% 0,07 Fortaleza mayor 4 0,28
11 Pautas para certificación Normas ISO 0,03 Fortaleza menor 3 0,09
12 Razón corriente de 1,6 pesos 0,02 Fortaleza menor 3 0,06
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,87
DEBILIDADES
Calificación
Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Estructura organizacional 0,06 Debilidad mayor 3 0,06
2 Plan de mercadeo 0,06 Debilidad mayor 3 0,06
3 Personal con dependencia del empresario 0,05 Debilidad menor 3 0,10
4 Servicio o atención al cliente 0,08 Debilidad mayor 4 0,08
ROA disminuyo en un 77,9% en el 2017 respecto
5 0,06 Debilidad mayor 3 0,06
al año 2016
6 Capacidad de personal 0,05 Debilidad menor 3 0,10
7 Pago por servicios - Recurso humano 0,06 Debilidad menor 4 0,12
8 Motivación del personal 0,04 Debilidad menor 3 0,08
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,66
TOTAL 1,00 2,53

Fuente: elaboración propia.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
3. Matriz de perfil competitivo
Esta matriz busca analizar la empresa en relación con sus principales competidores y los factores
críticos de éxito que los afectan en común. En esta matriz los factores deben ser más amplios para
que determinen el éxito de la empresa; estos pueden ser externos o internos.

Metodología de la construcción:

»» Al igual que con las matrices anteriores, se debe dar un peso a cada factor, que determine el
grado de importancia del factor para el éxito del total de compañías.

»» Se debe dar una calificación de 1 a 4 a cada empresa, en relación con el comportamiento frente
a cada factor.

»» Obtener una calificación promedio ponderada, multiplicando la calificación por su peso

porcentual por cada factor, en cada empresa.

»» Sumar las calificaciones ponderadas y obtener una calificación final de cada empresa, la cual se
ubicará en un rango de 1 a 4.

»» El resultado final nos permite hacer una comparación entre las empresas seleccionadas y la que
estamos analizando. El resultado permitirá al analista determinar el perfil competitivo de la empresa.

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A continuación, el ejemplo de la empresa ya analizada.
Tabla 3. Matriz de perfil competitivo

Número 1 2 3 4 5
Variedad
Crecimiento Nivel de
Factor crítico de éxito EVA portafolio de Ventas al año
en ventas endeudamiento
producto
Peso 0,35 0,10 0,15 0,90 0,40 1,00
Gran Fortaleza Gran Fortaleza Gran
Tipo
Calificación fortaleza menor debilidad menor fortaleza
AAA

Número 4 3 1 3 4
Puntaje 1,40 0,30 0,15 0,90 0,40 3,15
MATRIZ MPC

Fortaleza Debilidad Fortaleza Gran Gran

Tipo
Calificación menor menor menor fortaleza fortaleza
BBBB

Número 3 2 3 4 4
Puntaje 1,05 0,20 0,45 1,20 0,40 3,30
Gran Gran Fortaleza Gran Gran
Tipo
Calificación fortaleza debilidad menor fortaleza fortaleza
CCCC

Número 4 1 3 4 4
Puntaje 1,40 0,10 0,45 1,20 0,40 3,55
Gran Debilidad Fortaleza Gran Fortaleza
Tipo
fortaleza menor menor fortaleza menor
DDDD

Calificación
Número 4 2 3 4 3
Puntaje 1,40 0,20 0,45 1,20 0,30 3,55

Fuente: elaboración propia.

4. Herramientas de formulación de la estrategia

Entre las herramientas de formulación se encuentran la matriz DOFA, la matriz PEYEA y la Matriz
Cuantitativa de planeación estratégica (CPE). Cada una de ellas permite perfilar la estrategia a
implementar por la empresa. Estas se deben trabajar en ese orden. La matriz DOFA permite cruzar
los factores internos y externos para formular estrategias de varios tipos; la matriz PEYEA permite
perfilar el tipo de estrategia, es decir, si la empresa debe aplicar estrategias ofensivas, conservadoras,
defensivas o competitivas; por último, la matriz CPE, ayuda a la definición de una única estrategia a
implementar. Como se puede ver, estas matrices permiten formular estrategias diversas para definir
una única estrategia de acuerdo con el perfil competitivo de la organización.

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 4.1. Matriz DOFA

La estrategia es el mecanismo mediante el cual se busca el logro del Objetivo a Largo Plazo. Por esto,
el objetivo condiciona la formulación de la estrategia. Sin embargo, la formulación de una estrategia
adecuada y viable no puede efectuarse sin considerar los Factores Críticos de la Organización, tanto
externos (Oportunidades y Amenazas) como internos (Fortalezas y Debilidades), identificados en la etapa
de diagnóstico. Para integrar todos los aspectos relevantes, debe construirse una Matriz DOFA. Así, es
posible diseñar estrategias que conjuguen estos aspectos mediante diferentes combinaciones entre factores
internos y externos, resultando en estrategias de carácter ofensivo y defensivo.

Al realizar las distintas combinaciones encontramos:

Estrategias F.O. (fortaleza-oportunidad): utilizan la fortaleza interna de la organización para

aprovechar la oportunidad externa o buscan reforzar la fortaleza existente mediante el uso de
la oportunidad. Son estrategias de carácter ofensivo, como utilizar una eficaz red regional de
distribución existente (fortaleza) para incursionar en el mercado en rápido crecimiento de un nuevo
producto importado complementario al tradicional (oportunidad).

Estrategias D.O. (debilidad-oportunidad): buscan superar la debilidad interna para aprovechar

una oportunidad existente o superar la debilidad mediante el uso de la oportunidad. Son estrategias
semiofensivas. Por ejemplo, implantar un intensivo curso de capacitación para los operarios en una
novedosa tecnología, orientada a superar cierta desactualización (debilidad), con el fin de incursionar
en nuevos productos y mercados de vanguardia de acelerado crecimiento (oportunidad).

Estrategias F.A. (fortaleza-amenaza): aprovechan las fuerzas de la empresa para evadir o minimizar
el impacto de las amenazas del entorno. Son estrategias semidefensivas. Por ejemplo, una empresa
importadora que ante un escenario de alta devaluación (amenaza), aprovecha a fondo un eficaz
departamento de tesorería en moneda extranjera que conoce y maneja bien los instrumentos de
cobertura (fortaleza).

Estrategias D.A. (debilidad - amenaza): buscan atenuar el impacto de las amenazas, corrigiendo las
debilidades internas. Es una estrategia eminentemente defensiva. Por ejemplo, una empresa que trata
de corregir fuertes problemas de calidad (debilidad) en un producto cuyo mercado ha sido invadido
por importaciones a menor precio y satisfactoria calidad (amenaza).

La matriz DOFA busca generar estrategias alternativas viables, pero no determina por sí sola el mejor
conjunto de estrategias. La selección y priorización de dicho conjunto surge de un proceso analítico,
inducido y orientado por los objetivos a largo plazo.

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Oportunidades
# Factor critico de éxito
Herramientas tecnológicas con altos niveles
1 el sector de Outsourcing actualmente son 900 empresas
de seguridad
2 Decreto 1759 de 2016 (Habeas Data)
Mal manejo de la información en un 80% de
3
las empresas
La tercerización en servicios contables repre-
4 senta el 26% de la participación del mercado
empresarial en el país
Fuentes de financiamiento (Programas del
5 gobierno) tasas de interes de 17.40% E.A. hasta
29.04% E.A.
Medellín posee el 32% del total de empresas en
6
el sector de Outsourcing
7 Tendencia del dólar se establece en $3.000
Informalidad en procesos y cumplimiento de
8
normas
9 Falta de Capital - Pequeño Musculo financiero
Políticas monetarias (La consultoría es sensible
a los ciclos económicos, y una posible desacele-
ración del aparato productivo del país
Amenazas
# Factor critico de éxito
Políticas monetarias (La consultoría es sensible
1 a los ciclos económicos, y una posible desacele-
ración del aparato productivo del país
2 Tasas de inflación aumentan entre 3,2% y 3,6%
Contratación de personal con conocimiento
3 incorporación de herramientas y software como Odoo
específico (sustitutos)
Rechaza y desconoce las prácticas para proteger
4
la información
5 Sensibilidad en el precio
6 Tiempo solicitado por las empresas
7 Empresas del sector tecnológico
8 4
Fuente: elaboración propia.
Tabla 4. Matriz DOFA
MATRIZ DOFA
Fortalezas
# Factor critico de éxito
1 Competitividad de precios
2 Amplio portafolio de servicios
3 Desarrollo de productos
4 Personal con más de 15 años de experiencia
5 Consultorias para las buenas prácticas en SGSI
6 Reducción costos y tiempos
7 Sensibilización y aprendizaje
8 Credibilidad y confiabilidad
9 ROE de la empresa es de 6.25% comparado con el sector
10 Nivel de endeudamiento del 52%
11 Pautas para certificación Normas ISO
Desarrollo de mercado: (O6, O2, F4) implementación de
consultorias en otras ciudades de Colombia, en este caso
1 1
en Medellín ya que posee el 32% del total de empresas en
Desarrollo de producto: (O1, O4, F2) ampliar el portafo-
lio de servicios incluyendo Consultorias para Departa-
2 2
mentos Contables y financieros los cuales representan el
26% de la participación del mercado
Integración hacia adelante: (O2, F8) trabajar de la mano
con el área de tecnología con el fin de consolidad un
3 3
software o aplicativo para resguardar y controlar la infor-
mación personal de los clientes
Penetración de mercado: (O9, F1) ofrecer descuentos a
4 empresas con pequeño músculo financiero con el fin de
atraer clientes que no son habituales de la marca
Integración hacia adelante: (A6, F6, F8) realizar de 3 a 4
auditorias semanales a los procesos internos de la empre-
1 1
sa donde se tendrá una mayor visión y control sobre los
procesos de la misma
Desarrollo de producto: (A7, A3, F3) invertir para la
2 2
o Platzilla que son especialistas en la automatización de
procesos
Desarrollo de producto: (A3, A1, A2, F6) Solidificar y
consolidad todos los servicios, donde se disminuyan los
3 3
tiempos en un 20% y costos en la implementación en
un 10%
Desarrollo de producto: (A6, A3, F4) realizar de manera
coordinada y paralela la implementación de los servicios
prestados por E&T
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Debilidades
# Factor critico de éxito
1 Estructura organizacional
2 Plan de mercadeo
3 Personal con dependencia del empresario
4 Servicio o atención al cliente
5 ROA disminuyo en un 11,9% en el 2017 respecto al año 2016
6
7
8
9
10
11
Desarrollo de producto: (O5, O8, D1) actuar como Outsour-
cing, para preparar, implementar y administrar procesos de
calidad, riesgo y SGSI, financiandonos de programas del go-
bierno (brindan tasas de intereses 17.40% E.A hasta 29.4%)
Penetración de mercado: (O2, D2) a través de charlas en
centros educativos y universitarios capacitar acerca de 700
personas donde se les aclara la importancia de la protección
de datos personales
Penetración de mercado: (O5, D2) la empresa puede im-
plementar estrategias de publicidad para reconocimiento la
cual se puede financiar por medio de diferentes programas
que brinda el gobierno ses requerira 10MM de inversión
Penetración de mercado: (O1, D2) campañas digitales a
través de redes sociales donde se llegara a 10% de posibles
4
clientes allí se informara cuáles son los productos que brin-
da E&T y los beneficios que esta genera a las empresas
Atrincheramiento: (A2, D3) Elaboración de comités
mensuales con el fin de definir que consultorias son las que
más generan ingresos a la empresa y que factores afectan
directamente a E&T
Atrincheramiento: (A3, A1, D5) considerar se deben
eliminar las líneas del portafolio en asesoría que no dejan
utilidades mayores al 5%
Atrincheramiento: (A2, D4) implementar indicadores de
gestión y rendimiento para determinar si se cumple con las
metas establecidad de ventas
Atrincheramiento: (A1, D1) la consultoria es sensible a los
ciclos económicos ya que son esenciales para la continuidad
4
operativa de las organizaciones en este caso se deberia
generar restructuraciones en el personal
11
 4.2. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción - PEYEA

La matriz PEYEA es una herramienta que permite identificar la posición competitiva de la empresa
detectando el mejor tipo de estrategia que esta debe implementar para asegurar el mejor resultado;
esto dando cumplimiento a la misión y la visión. La matriz se representa en un plano cartesiano que
permite identificar en sus cuadrantes los cuatro tipos de estrategias, a saber, conservadoras, agresivas,
defensivas y competitivas.

Sobre el eje X en el segmento positivo se representa la fortaleza de la industria o el sector (FI). En el

segmento negativo se ubica la ventaja competitiva de la empresa (VC). En el eje Y, en el segmento
positivo, se ubica la fortaleza financiera de la empresa (FF), y en el segmento negativo la estabilidad
del ambiente (EA).

En la posición interna, la ventaja competitiva de la empresa y su fortaleza financiera, provienen de los

factores de mayor ponderación de la MEFI. En la posición externa, la fortaleza promedio de la industria y la
estabilidad del ambiente se recogen de la MEFE, a partir de los factores con mayor ponderación.

La metodología de calificación de los factores es la siguiente:

»» Los factores que se encuentran en los cuadrantes positivos, fuerza financiera y fuerza de la
industria, se califican de 1 a 6, siendo 1 el menor, en relación con el impacto y capacidad de la
empresa en ese factor.

»» Los factores que se encuentran en los cuadrantes negativos, ventaja competitiva y estabilidad
del ambiente, se califican de 1 a 6, siendo 1 el menor, y 6 el mayor.

»» Al finalizar cada aspecto, se debe calcular un promedio simple con base en la calificación y el
número de factores.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
 Tabla 5. Matriz PEYEA

MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Competitividad de precios 5 1 Herramientas tecnológicas con altos niveles de seguridad -6

ROA disminuyo en un 11,9% en el

2 6 2 Decreto 1759 de 2016 (Habeas Data) -3
2017 respecto al año 2016

3 Nivel de endeudamiento del 52% 4 3 Mal manejo de la información en un 80% de las empresas -5
La tercerización en servicios contables representa el 26%
4 6 4 -4
de la participación del mercado empresarial en el país
Políticas monetarias (la consultoria es sensible a los ciclos
5 N/A 5 económicos, y una posible desaceleración del aparato -3
productivo del país)
Fuentes de financiamiento (programas del gobierno) tasas
6 6 -4
de intereses de 17.40% EA. hasta 29.04% EA.
Medellín posee el 32% del total de empresas en el sector
7 7 -4
de Outsourcing
8 8 Tendencias del dólar se establece en $ 3.000 -3
9 9 Tasas de inflación aumentan entre 3,2% y 3,6% -5
Rechaza y desconoce las prácticas para proteger la
10 10 -5
información
Promedio 5,3 Promedio -4,2
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Estructura organizacional -4 1 Informalidad en procesos y cumplimiento de normas 6
Contratación de personal con conocimiento especifico
2 Plan de mercadeo -3 2 5
(sustitutos)
3 Amplio portafolio de servicios -2 3 Falta de Capital - Pequeño Masculino Financiero 3
4 DEsarrollo de productos -3 4 Sencibilidad en el precio 4
Personal con más de 15 años de
5 -5 5 Tiempo solicitado por las empresas 2
experiencia
Consultorias para las buenas
6 -2 6 Empresas del sector tecnológico 3
prácticas en SGSI
7 Reducción de costos y tiempos -3 7
8 Sensibilización y aprendizaje -2 8
9 Credibilidad y confiabilidad -1 9
Personal con dependencia del
10 -4 10
empresario
11 Servicio o atención al cliente -2 11
Pautas para certificación Normas
12 12
ISO
Promedio -2,8 Promedio 3,8

Fuente: elaboración propia.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
Luego de tener los resultados en cada aspecto analizado, se grafica en el plano cartesiano.

GRÁFICO SPACE
6
Conservador Agresivo

0
-6 -4 -2 0 2 4 6

-2

-4
Defensivo Competitivo

-6

Figura 1. Gráfico SPACE

Fuente: elaboración propia.

El resultado del ejemplo trabajado indica que la empresa debe enfocarse en estrategias de tipo
agresivo. Estas provienen de la formulación realizada en la matriz DOFA.

Tabla 6. Estrategias agresivas

Estratégias Agresivas
Desarrollo de mercados: (06,06,F4) implementación de consultorías en otras ciudades de
Colombia, en este caso en Medellín ya que posee el 32% del total de empresas en el sector de
Outsourcing actualmente son 900 empresas
Desarrollo de producto: (01, 04, F2) ampliar el portafolio de servicios incluyendo consultortias para
departamentos contables y financieros los cuales representan el 26% de la participación del mercado
Integración hacía adelante: (02, F8) trabajar de la mano con el área de tecnología con el fin de
consolidar un software o aplicatyivo para reguardar y controlar la información personal de los clientes
Penetración de marcado: (09, F1) ofrecer descuentos a empresas con pequeño músculo financiero
con el fin de atraer clientes que no son habituales de la marca

Fuente: elaboración propia.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14
Referencias
David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson.

Hitt, M., Ireland, D. y Hoskisson, R. (1999). Administración estratégica. Competitividad y conceptos de

globalización. Ciudad de México: Thomson.

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson.

Peng, M. (2010). Estrategia global. Querétaro, México: Cengage Learning.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica (9.ª ed.). Bogotá: Panamericana.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 15
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica

Unidad 3: Estrategias empresariales
Escenario 6: Herramientas de formulación de estrategias

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 16