UNIVERSIDAD SANTO TORIBIO

DE MOGROVEJO

Facultad de ingeniería
Escuela de Arquitectura

ALTA DIRECCIÓN

ALUMNOS:
Carlos Alberto Núñez Mejía
Luis Alexander Patricio Vásquez
Margarita Tatiana Velásquez López

TEMA:
EMPRESAS FAMILIARES
Chiclayo, 2020
INTRODUCCIÓN

La definición fácil del concepto mantiene que las empresas familiares son compañías creadas y
gestionadas por una sola familia. Hasta aquí la definición es correcta. Sin embargo, en la práctica
se materializa de formas distintas, y debe incluir el aspecto de la sucesión. Así, en el contexto
profesional se define empresa familiar como “aquella cuyo patrimonio y gobierno está ejercido por
los miembros de una o varias familias y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la
empresa a manos de la siguiente generación familiar”.
La empresa familiar es el resultante directo de los gremios existentes en la Edad Media donde los
oficios eran transmitidos de padres a hijos y los talleres se localizaban por lo general en la casa.
Posteriormente, en el Renacimiento devinieron en las grandes familias burguesas cuyo poderío
económico les daba además influencias políticas, confiaban sólo en su linaje familiar como
método para mantener los negocios siempre en pro de los intereses particulares.
Algunos autores han definido la empresa familiar como una empresa en la que: a) el poder de
decisión, habitualmente unido a la propiedad de capital, está en una familia, b) algunos miembros
de la familia desempeñan responsabilidades de gobierno y dirección, en los órganos que ejercen
el poder, c) como mínimo algunos miembros de la segunda generación están incorporados a la
empresa.

DESARROLLO DEL TEMA

Empresa Familiar

Una empresa familiar es una organización comercial o corporativa cuyas decisiones están
controladas o influenciadas por un grupo familiar, cuyas sucesivas generaciones suelen dedicarse
a la empresa. De esa manera, entre las expectativas y visión estratégica de este tipo de
organizaciones está que los sucesores lleven las riendas, dándole continuidad a la organización.
Este término no aplica a aquellas empresas que tienen un único dueño y administrador. De
hecho, las empresas familiares son el tipo más antiguo de organización económica, y muchas de
las grandes empresas que cotizan en las respectivas bolsas de los países son de carácter
familiar.
Esto sin duda se debe a que en las edades antiguas los oficios eran transmitidos de padres a
hijos y los talleres se albergaban por lo general en la casa. Los reyes y la aristocracia, del mismo
modo, heredaba sus posesiones y su posición privilegiada dentro del orden feudal a sus
descendientes, formando así castas socioeconómicas.
Posteriormente, las grandes familias burguesas del Renacimiento, cuyo poderío económico les
daba además influencias políticas, confiaban sólo en su linaje familiar como método para
mantener los negocios siempre en pro de los intereses particulares. Es justamente ése el criterio
que adoptaron las mafias italianas de la “cosa nostra”, detrás de las cuales había siempre un
feudo familiar.

Características

Para que una empresa se considere familiar, la familia o uno de sus miembros debe tener al
menos un 20% de derechos de voto y mayor porcentaje de acciones que el resto de los
inversores. Así, las decisiones familiares tendrían el mayor peso posible en la empresa, y la
tendencia general sería a incorporar miembros de la familia en puestos clave de control y
decisión.
Por otro lado, una empresa familiar lega a los descendientes la dirigencia de la empresa, a través
de un mecanismo de sucesión que, usualmente, se daba en términos patriarcales, es decir, de
padres a hijos varones. Ese patrón ha ido cambiando, afortunadamente, y cada vez son más las
mujeres que se hacen cargo de las empresas familiares.
 La capacidad de voto mayoritaria debe residir en los miembros de la familia que fundaron
la compañía o en los que los sucedieron heredando el patrimonio y – en muchas ocasiones
- la gestión de la misma.
 Esa mayoría de votos se puede tener de manera directa o indirecta.
 Al menos un representante de la familia o pariente debe participar en la gestión o gobierno
de la compañía.
 A las compañías cotizadas (aquellas cuya propiedad se encuentra fragmentada en
acciones y cuyo principal accionista tiene menos del 50% de los derecho de voto) se les
aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía, o
sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto. Es decir, aunque la
familia no cuente con la mayoría de los votos de la empresa, sí debe ejercer, a través de
su participación accionarial, una influencia decisiva.
En este sentido, muchas compañías españolas importantes tienen en sus orígenes el ser
empresas familiares. Con el paso del tiempo y la obligación de adaptarse a los tiempos
(fundamentalmente ante la necesidad de financiación o la falta de sucesores) en muchos casos
han tenido que abrir su accionariado y su gestión a agentes ajenos a la familia y han terminado
convirtiéndose en empresas no familiares.

Estructuración

Los bienes que son propiedad de la familia son más difíciles de separar de los que le pertenecen
a la empresa, los familiares realizan uso particular de los activos de la firma y la firma utiliza
bienes de los dueños.12 Esto puede ser consecuencia de que los miembros de la familia se
desarrollan como directivos o desempeñan a menudo otras labores de la alta dirección.
Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa persona
normalmente hace el balance necesario automáticamente. Generalmente la primera generación
de dueños/directivos toman la mayoría de las decisiones. Cuando la segunda generación
(sociedad de hermanos) tiene el control, la toma de decisiones se vuelve más un proceso de
consulta. Cuando la tercera generación mayor (consorcio de primos) está al mando, la toma de
decisiones se vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la oportunidad de votar. De
esta manera, la toma de decisiones a través de las generaciones se vuelve más racional.
Cuando las empresas familiares son además PyMES, suelen mantener la misma estructura
organizativa que en sus inicios, esto les genera importantes problemas cuando el tamaño de la
empresa aumenta y la estructura no se amolda a la nueva situación

Proceso de planificación paralelo

Todos los negocios necesitan planificación, pero las empresas familiares tienen que enfrentar
adicionalmente la tarea de balancear las necesidades del negocio y la familia. Existen cinco
temas críticos donde las necesidades de la familia y las exigencias del negocio se superponen y
requieren de una acción de planificación en paralelo para asegurar que el éxito empresarial no
genere un desastre en la familia o en la empresa.
 1. Capital ¿Cómo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las necesidades
de la familia y otras necesidades?
2. Control ¿Quién tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la familia?
3. Ocupación ¿Cómo se selecciona a la persona que ocupará la posición de líder o
gobernador en la empresa y en la familia?
4. Conflicto ¿Cómo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas se
convierta en el patrón de interacción por default?
5. Cultura ¿Cómo están sustentados los valores de la empresa? ¿Cómo se transmiten estos
valores a los dueños, empleados y miembros jóvenes de la familia?

Ventajas de una empresa familiar

Las ventajas de toda empresa familiar apuntan al control que se tiene sobre la empresa y a la
continuidad que se le da al mismo a lo largo de las generaciones. Una empresa familiar rara vez
dejará de serlo, excepto en casos de crisis económica que obligue a la venta o a la quiebra o
situaciones similares.
Otra virtud radica en la acumulación generacional de bienes, a lo largo de la historia, que permite
a las generaciones siguientes formarse más y mejor respecto al oficio y contar de entrada con un
nicho en el que aplicar su experticia.

Desventajas de una empresa familiar

Las desventajas más comunes de una empresa familiar tienen que ver con los conflictos de
intereses dentro de la familia en cuestión. Dado el nexo emocional que necesariamente se da
entre los integrantes de una familia, es común que existan rencillas, mitos familiares o presiones
adicionales (que relacionan el éxito empresarial con el lugar afectivo dentro de la familia) cuyo
impacto en el desempeño empresarial puede ser considerable.
Similarmente, los circuitos de lo empresarial y lo privado suelen superponerse en este tipo de
empresas, que apuntan hacia la fusión entre familia, empresa y propiedad. Debe
considerarse que, si bien las acciones empresariales de la familia estarán a cargo de uno o más
de sus integrantes, habrá muchos otros miembros familiares que nunca tendrán nada que ver con
la empresa y que tendrán agendas e intereses distintos.

Fortalezas y debilidades

Sus fortalezas son claras; la transmisión de los valores y la cultura familiar al entorno laboral, la
cercanía con el cliente, la flexibilidad y la capacidad de planificar a largo plazo se encuentran
entre ellas. La empresa familiar se concibe como un proyecto de vida de varias generaciones. En
cuanto a sus debilidades, la principal radica en la dificultad para conseguir financiación,
especialmente ahora que el crédito está restringido por la recesión económica. Las familias
empresarias tienen una alta aversión al riesgo porque su propio patrimonio está en juego. Por
ello, su capacidad de crecimiento puede verse limitada. También la falta de sucesores o de
preparación adecuada en los mismos puede conducir a la desaparición de la compañía.
Superados estos inconvenientes, la empresa familiar se convierte en una gran opción de empleo
y futuro, donde el clima laboral es muy bueno. De hecho, hoy en día, las empresas familiares son
la base de la economía mundial (aportan el 50% del PIB de los países) y el 80 por ciento de los
estudiantes terminan trabajando en una empresa familiar, es decir, 4 de cada 5 estudiantes.
Caso de Empresa Familiar

 Walmart. Esta colosal cadena estadounidense de tiendas de descuento fue fundada en los

años 60 por Sam Walton, y hasta el día de hoy la familia Walton controla alrededor del
48% de las acciones de la empresa.
 Ford. La mítica empresa automotriz de Henry Ford, el genio creador del modelo de
producción en masa, es todavía administrada por sus descendientes, que administran el
40% de las acciones totales de la empresa.
 Comcast. Esta empresa proveedora de servicios de televisión por cable está entre las más
grandes del mundo. Se fundó en 1963, por Ralph J. Roberts, y su hijo, Brian Roberts, es
actualmente el líder de la misma.
 BMW. Si bien esta empresa de automóviles alemana no fue fundada por la familia que hoy
en día la dirige, es cierto que luego de la Segunda Guerra Mundial Gunther Quandt compró
una fuerte participación en la misma y la legó, desde entonces, a sus descendientes, que
poseen aún un 48% de sus acciones.
 Toyota. Esta empresa automotriz nipona pertenece a la familia Toyoda, y durante décadas
ella ocupó la totalidad de sus acciones. Desde 1993 no es así, pero su presidente y CEO
actual es Akio Toyoda, descendiente del fundador.
REFERENCIAS
 Hatvany, I. (1996). Como poner presión en el trabajo. Barcelona: Folio S. A.
 Kanter, R. M. (1983). The change masters. Nueva York: Simon and Schuster.
 Moss Kanter, R. (1983). The change master. Nueva York: Simon & Schuster.
 Peter, T.J. & Waterman, R. (1982). En busca de la excelencia. Nueva York:
 Harper & Row.
 Reddim, W. J. (1989). Como vencer la resistencia al cambio. La Habana:
 MINBAS. Información para dirigentes.
 Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco Jossey –
Bass.
 Stewart, R. (1983). Change: The challenge for management. Londres: McGraw Hill.
 Thomas, J.M. & Bennis, W.G. (1972). The management of change and conflict.
 Baltimore: Penguin.
 Tichy, N.M. (1983). Managing strategic change: Technical, political and cultural
dynamics. Nueva York: Wiley Interscience.