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Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos


AUTORIDADES
COMISIN DIRECTIVA COMISIN TCNICA
Presidente: Prof. Heraldo D. Remondino
Daniel Farr (Univ. Nac. de Ro Cuarto)
(Univ. de Buenos Aires) Prof. Victorio Di Stfano
Secretario: (Univ. de Buenos Aires)
Rubn E. Galle Prof. Enrique R. Rudi
(Univ. Nac. de La Plata) (Univ. Tecnolgica Nacional)
Tesorero: Prof. Jos M. Puccio
Silvia B. Pereyra (Univ. Nac. del Litoral)
(Univ. Nac. de San Luis) Prof. Miguel A. Lissarrague
1er. Vocal Titular: (Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)
Silvana del Valle Batistella Prof. Gabriela M. Dufour
(Univ. Nac. de Crdoba) (Univ. Nac. de la Patagonia San Juan Bosco)
2do. Vocal Titular: Prof. Amaro R. Yardn
Juan M. Carratal (Univ. Nac. del Litoral)
(Univ. de Buenos Aires)
1er. Vocal Suplente:
Nora G. Metz
(Univ. del Aconcagua) CONSEJO ASESOR HONORARIO
2do. Vocal Suplente: INTEGRADO POR LOS EX PRESIDENTES
Norberto G. Demonte Prof. Amaro R. Yardn
(Univ. Nac. del Litoral) (Univ. Nac. del Litoral)
3er. Vocal Suplente: Prof. Enrique N. Cartier
Mara S. Fuertes (Univ. de Buenos Aires y Nac. de Lujn)
(Univ. Nac. del Sur) Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso
4to. Vocal Suplente: (Univ. Nac. de Entre Ros)
Gustavo C. Rodrguez Prof. Ral A. Ercole
(Univ. Nac. de La Plata) (Univ. Nac. de Crdoba)
Prof. Manuel O. Cagliolo
COMISIN REVISORA DE CUENTAS (Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)
Titular 1ro.: Prof. Esther L. Snchez
Marta Boschin (Univ. Nac. de Cuyo)
(Univ. Nac. de Cuyo)
Titular 2do.:
Sandra del Carmen Canale CONSEJO EDITORIAL
(Univ. Nac. del Litoral) Director General:
Titular 3ro.: Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso
Gustavo A. Metilli (Univ. Nac. de Entre Ros)
(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.) Director Editorial:
Suplente 1ro.: Prof. Miguel Marzullo
Prof. Zulma E. Luparia (Univ. de Buenos Aires)
(Univ. Nac. de La Pampa) Director Operativo:
Suplente 2do.: Prof. Antonio Fernndez Fernndez
Prof. Ana M. Santos (Univ. Nac. de Salta)
(Univ. Nac. de Mar del Plata)
R E V I S T A COSTOS Y GESTIN
PROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS
EDITOR RESPONSABLE: Prof. Daniel Farr
DIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso
Registro de la Propiedad Intelectual N 4991483
ISSN 0327-5345
INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS
Pichincha 364 Piso 3 Dto.A
(1082) Ciudad Autnoma de Buenos Aires - Repblica Argentina
E-mail: info@iapuco.org.ar
Asociado al Instituto Internacional de Costos
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COSTOS Y GESTIN
REVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Medicin del impacto de la


reformulacin estratgica
en el valor de las pymes
del sector autopartista -
Caso acumuladores
de automviles (*) 6
Manuel O. Cagliolo (**)
Gladys L. Ferraro (***)
Gustavo A. Metilli (****)

(*) Trabajo presentado en el XXXIV Congreso


Argentino de Profesores Universitarios de
Costos (Baha Blanca, Buenos Aires-2011)
(**) Prof. de la Univ. Nac. del Centro
de la Provincia de Buenos Aires
(***) Prof. de la Univ. Nac. del Centro
de la Provincia de Buenos Aires
(****) Prof. de la Univ. Nac. del Centro
de la Provincia de Buenos Aires

Las 7 P y las 5 C
del Marketing empiezan
por los costos o terminan
con ellos? (*) 21
Julio C. Marchione (**)

(*) Trabajo presentado en el XXXIV Congreso


Argentino de Profesores Universitarios de
Costos (Baha Blanca, Buenos Aires-2011)
(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires

[ 4 ] IAPUCO COSTOS Y GESTIN - AO XXI - N 83 - MARZO 2012


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Ao XXI - N83 - Marzo 2012

Dynamic Budget o presupuesto dinmico.


Una mirada superadora del presupuesto
econmico-financiero tradicional y el beyond
budgeting o ms all del sistema
presupuestario (*) 35
Carlos M. Gimnez (**)
Domingo Macrini (***)
Ricardo Miyaji (****)

(*) Trabajo presentado en el XII Congreso Internacional de Costos


(Punta del Este, Uruguay-2011)
(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires
(***) Prof. de la Univ. de Buenos Aires y del Museo Social Argentino
(****) Prof. de la Univ. de Buenos Aires y Argentina de la Empresa

Informacin del
Instituto Internacional de Costos 48

C O S T O S Y G E S T I N - A O X X I - N 8 3 - M A R Z O 2 0 1 2 - IAPUCO [5]
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Medicin del impacto de la


reformulacin estratgica
en el valor de las pymes del
sector autopartista -
Caso acumuladores de automviles
MANUEL O. CAGLIOLO
GLADYS L. FERRARO
GUSTAVO A. METILLI

1. EL CASO DE LOS ACUMULADORES La participacin de mercado de la empresa ac-


DE AUTOMVILES tualmente es del 17% del mercado local, fabri-
cando 45.000 unidades al mes, lo que la convierte
Nuestro caso de estudio es una empresa familiar en una de la empresa con mayor capacidad de
ubicada en la ciudad de Ayacucho (Pcia. de produccin de acumuladores de automviles del
Bs.As.) dedicada al armado de acumuladores para pas.
automviles y fabricacin de placas. En 1972
abarcaba un pequeo mercado regional. En 1986 El producto obtenido es 100% argentino. Las ten-
se instala en el parque industrial incorporando una dencias de la economa regional desde 2007 van
planta de procesado de plomo y fabricacin de mostrando una tendencia favorable, mejorando
placas, alcanzando hoy una capacidad de proce- los niveles de demanda aumentando sustancial-
sado de 3.560 toneladas de plomo al ao. Posee mente los niveles de ingresos de la empresa, e in-
240 empleados efectivos, de los cuales 160 son crementando la rentabilidad aceptable del sector.
del sector productivo, 9 administrativos y el resto
fuerza comercial, siendo en Ayacucho (a nivel pri- Con el paso de los aos la calidad del producto
vado) la primera fuente laboral. se fue haciendo reconocida en el mercado, con
una recuperacin de viejos clientes. Esto fue re-
El primer cambio estratgico de la empresa fue en sultado de una suma de causales, pero la mas im-
1991, cuando en base a un diagnostico, se re- portante fue incorporar una nueva aleacin en el
plantea el sistema y forma de elaborar los acumu- alma de la batera atendiendo las tendencias in-
ladores. Esto implico un incremento de los costos ternacionales de calidad (combinando plomo, cal-
estructurales: una nueva planta de fabricacin de cio y plata) utilizado por las grandes empresas
bateras con incorporacin de una lnea de en- mundiales de acumuladores.
samblado automtica de origen italiano y tecno-
loga referente a pruebas y procesos. En el ao Ante este panorama la empresa decide ampliar su
1996 con la incorporacin de nuevas lneas de ar- red comercial, instalando un foco de ventas en la
mado se incrementan los estndares de produc- ciudad de La Plata, como puerta de acceso al
cin y calidad de productos en base a normas ISO mercado automotriz de Capital Federal y Gran
9000, obteniendo la certificacin de la empresa Buenos Aires, y se encuentran evaluando nuevos
Renault Argentina. centros Mendoza, Crdoba, Junn, y Bariloche.

[ 6 ] IAPUCO COSTOS Y GESTIN - AO XXI - N 83 - MARZO 2012


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M A N U E L O. C A G L I O L O - G L A D Y S L . F E R R A R O - G U S TAV O A . M E T I L L I

Estas decisiones traen aparejado un incremento 2. ENFOQUE TERICO DEL CASO


en la produccin y venta de acumuladores. Du-
rante el ao 2009 alcanza la facturacin record de De algo estamos seguros: nos encontramos cla-
la historia de la empresa: esto se debi a una ges- ramente ante un caso encuadrado en la gestin
tin de costos desde la racionalizacin, ingeniera estratgica de costos. Y si a estrategia nos referi-
en el aprovisionamiento de los materiales, soste- mos, debemos partir de Michel Porter. El ha plan-
nimiento de la calidad y las regulaciones del es- teado en toda su extensa bibliografa dos
tado sobre los productos extranjeros. estrategias: liderazgo en costos y diferenciacin.
Modelo que genialmente elaboro en la dcada de
El nuevo proyecto de inversin consiste en una los 80, cuando el mercado estaba fuertemente do-
ampliacin de estructura edilicia, con cambio de minado por la Oferta.
lay-out (eliminando cuellos de botellas) y con la in-
corporacin de tecnologa estadounidense de l- Como consecuencia de la globalizacin, los con-
tima generacin, que permita producir en gran sumidores tienen acceso a una variedad de pro-
escala. Estos equipos permitirn fabricar el alma ductos y servicios que obliga a las empresas a
del acumulador en formato continuo, con una la- modificar sus estrategias de negocio para poder
minacin muy especifica1 y empastar las rejillas lo seguir siendo competitivas. Y en un mercado do-
que genera una mejora: la durabilidad del pro- minado por la demanda, hace necesario analizar
ducto final, sumado a un ambiente laboral mas los modelos estratgicos con nuevas variables y
limpio, sin mermas ni desperdicios. adecuando las universalmente planteadas por el
maestro Porter.
El acumulador obtenido con esta tecnologa per-
mitir adaptarse a los requerimientos de cualquier Para Porter las empresas deben posicionarse
industria automotriz, transformndose en sustituto dentro de la industria adecuadamente, acumu-
de los importados. Esta estrategia de crecimiento lando poder negociador contra sus competidores,
permitir descommoditizar el producto y tomar proveedores y clientes, creando barreras de en-
una porcin de mercado de las bateras brasileras tradas contra sustitutos y nuevos participantes de
que se importan para el segmento de reposicin la industria.
(70.000 unidades mensuales).
Los cambios estratgicos implican en muchos
La incorporacin de nueva tecnologa (que no la po- casos reconversin. Las situaciones de recon-
seen los pases vecinos), permitir posicionar a la em- versin industrial son la consecuencia del des-
presa como primera en el accionar del mercado local, ajuste entre las caractersticas competitivas que
generando as ventaja competitiva. La pregunta es: el el entorno impone y las capacidades competitivas
convencimiento de los empresarios, su espritu em- que la empresa tiene (Competitividad Rodolfo
prendedor, el diagnostico de las variables internas y ex- Biasca y Marcelo Paladino .Editorial Atlntida.
ternas alcanzan para realizar la inversin? 1991.Pag.11). Si la empresa no produce una ade-
cuacin, su situacin financiera podr transfor-
En resumen: la pyme deber analizar el impacto marse en desastrosa.
que una estrategia de crecimiento con diferencia-
cin en costos2 le genera en el valor de la em- Reconvertirse generalmente parte de un pro-
presa. Poniendo foco en descommoditizar el blema: la empresa no alcanza a ser competitiva,
producto, dando un salto cuntico en su posicio- ya sea porque no posee los recursos, las habili-
namiento. La inversin en tecnologa le permitir dades o caractersticas empresarias que la hagan
multiplicar los niveles productivos, reducir costos diferente a la competencia. Esto se profundiza
variables (plomo), disminuir las mermas por des- cuando el producto o servicio que se esta comer-
perdicios, y aumentar la durabilidad y rendimiento cializando esta estandarizado, de manera que
del producto, en la bsqueda de una ventaja com- acta como un commodities3 , y hace cada vez
petitiva futura. mas difcil la convivencia en el mercado.
1
Sistema concast-conroll y conpaste,
2
Conocido tambin como estrategia de enfoque
3
Commodities: productos cuyo valor viene dado por el derecho del propietario a comerciar con ellos,
no por el derecho de usarlos. No se diferencian por marcas.
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MEDICIN DEL IMPACTO DE LA REFORMULACIN ESTRATGICA EN EL VALOR DE LAS PYMES DEL SECTOR AUTOPARTISTA - CASO ACUMULADORES DE AUTOMVILES

Esta reconversin debera enfocarse en la innova- En tal sentido, se vislumbra un crecimiento de la


cin y diferenciacin que haga desestandarizar industria automotriz argentina esto impulsa a las
el producto de modo que no sea el precio el fac- inversiones en el sector de terminales automotri-
tor dominante en su eleccin de compra, sino en ces y autopartistas. Las proyecciones ms auste-
la eficaz satisfaccin de las necesidades (incor- ras estiman que entre el perodo 2010-2012 las
porar mayor valor al producto) que hagan pagar empresas automotrices invertirn 1.500 millones
inclusive un precio mayor4. Esto debera permitir a de dlares y el sector autopartista, otros 690 mi-
la empresa salir del corredor competitivo en el llones de dlares. Pero no todos son proyectos
que se encuentra pero debe evitar que las empre- para abrir nuevas lneas de produccin o ampliar
sas competidoras lo sigan, o sea no debera mo- las existentes (como es el caso de Ford y PSA
verse el corredor competitivo sino que la Peugeot Citron). Tambin se radican nuevos ju-
empresa debe salir del corredor. gadores como la automotriz Honda, el mayor pro-
ductor mundial de motocicletas y motores.
La reconversin entonces no seria un problema,
sino una oportunidad para que la actividad siga En un ao eleccionario, con alta incertidumbre el
siendo un negocio, y fuente de trabajo para la so- sector automotriz se encamina a lograr un nuevo
ciedad que hoy necesita del desarrollo. En este record y superar el del 2008. La evolucin de la
proceso de reconversin intervienen varios facto- economa brasilera, el tipo de cambio la recupe-
res, la decisin empresaria, la experiencia, el co- racin de la demanda del resto de Amrica Latina
nocimiento del mercado y el planeamiento (Per, Chile, Paraguay, Mxico) son oportunida-
estratgico. Sin embargo la atencin en el corto des para la reactivacin del sector, y el fortaleci-
plazo, por sobre la capacidad de competir en el miento de la competitividad de toda la cadena de
largo plazo, con nfasis en el marketing, puede lle- valor para el 2012.
var a fuertes inversiones para reconvertirse con
consecuencias irreversibles en el corto plazo, que 3. LOS MODELOS Y
generan el efecto contrario al esperado, y que po- HERRAMIENTAS QUE SE
dra haber sido evitado si hubiese sido evaluado el UTILIZAN EN EL ANLISIS
impacto en la creacin de valor antes de haber im-
plementado la estrategia, caso contrario la recon- Ante el panorama planteado la empresa invertira
versin no sera una oportunidad. en tecnologa. Para ello los asesores utilizarn los
modelos que la doctrina a lo largo de los tiempos
La empresa debe aprender a reconocer los snto- ha ido desarrollando. Pero como siempre sucede,
mas para generar el cambio: en el momento de aplicarlos en nuestras pymes,
Problemas en el sector en general suelen brindar respuestas alejadas de la realidad.
Problemas en el sector de clientes principales Mayoritariamente estos modelos, a pesar de ser
Mala utilizacin de la capacidad productiva financieros, se basan en informacin contable.
Crecimientos anormales de las existencias Bien sabemos que la contabilidad a efectos de la
Prdida de rentabilidad toma de decisiones adolece de algunos proble-
Cash-flow insuficiente mas: se rige por el criterio de lo devengado, no
Prdida de participacin en el mercado considera el valor tiempo del dinero, ni el efecto
Precauciones por parte de los proveedores inflacionario; no considera el costo de los fondos
Riesgo de aprovisionamiento de materias primas generados internamente, ni las inversiones reque-
ridas para mantener la empresa. Generalmente los
Sin embargo los sntomas solos no alcanzan para modelos se refieren a empresas con capital ac-
decidir la reconversin. Es necesario evaluar fac- cionario abierto en contextos sin racionamiento de
tores internos (principalmente los costos) y exter- fondos.
nos: apertura de mercados, grado de integracin,
elasticidad precio, caractersticas de complemen- Sabemos que la realidad en la que debemos apli-
tariedad del producto comercializado, polticas fis- car estos modelos que nos ensearon y ensea-
cales arancelarias del gobierno. mos en las aulas, y que luego aplicamos y

4
Este sobreprecio se conoce como excedente del consumidor atribuible a la descommoditizacion del producto

[ 8 ] IAPUCO COSTOS Y GESTIN - AO XXI - N 83 - MARZO 2012


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debern aplicar nuestros graduados, mucho dista Sin duda que si se analizan costos y rentabilidad
de esa realidad. Siempre es nuestra preocupa- de la pyme, estamos frente a la Gerencia estrat-
cin, adaptar las herramientas y modelos des- gica de Costos5 . Entonces dentro de este marco
arrollados para la toma de decisiones a la realidad es necesario estudiar el posicionamiento estrat-
de estas pymes. gico de la empresa, mxime cuando la estrategia
a ser implementada se centra en la descommodi-
Uno de los modelos mas utilizados por las em- tizacin del producto que implica cambiar el posi-
presas para decidir si se invierte o no (en este cionamiento.
caso particular incorporar tecnologa), es la pa-
lanca operativa (o grado de apalancamiento ope- El posicionamiento de la empresa se puede ana-
rativo: GAO), ya que mide el impacto que tienen lizar desde el lado de la demanda o bien desde la
en la utilidad antes de intereses e impuestos, la in- oferta. Segn Porter6 la empresa se posiciona
corporacin de costos fijos en la empresa, mejo- cuando logra construir una posicin en el mer-
rando los variables. Para el caso bajo estudio, la cado que sea nica, eligiendo algunas cosas y de-
inversin en tecnologa implica un incremento de jando de lado otras. Para el autor, las empresas
las depreciaciones (o sea de los costos estructu- se posicionan (matriz de posicionamiento) me-
rales), con el fin de mejorar la produccin lo que diante las estrategias genricas: liderazgo en cos-
implicara una disminucin de los costos variables. tos o diferenciacin de productos (estrategias
Esta inversin traer como consecuencia un in- desde la mirada de la Oferta).
cremento de la produccin, mejorando la calidad
del producto. Los costos totales unitarios deben Para otros autores como Wilensky (1996) posicio-
disminuir y esto permitir reestructurar la poltica namiento es manejar el producto o el servicio en
de precios de la empresa para hacerla mas com- la mente del cliente, pero en funcin a lo que ellos
petitiva. Los resultados de la empresa se incre- desean y demandan. (estrategias desde la mirada
mentaran potencialmente, pero si el efecto es de la Demanda).
inverso la prdida se magnifica. Este es el proceso
que fundamenta el apalancamiento. Considerando lo expuesto por Serra, Iriarte y Le
Fosse (2000:168), con un buen posiciona-
Cuando se evala el grado de apalancamiento miento, todos los jugadores querrn acercarse a
operativo (GAO) se est midiendo el impacto de realizar algn tipo de alianza, que seguramente
los costos estructurales sobre la Utilidad antes de generar grandes ventajas competitivas en el fu-
Intereses e Impuestos (UAIT) generado por un in- turo, permitiendo descommoditizar los productos.
cremento en las ventas ante un cambio tecnol- El posicionamiento en el consumidor final ser
gico. javascript:void(0)Algebraicamente el GAO una consecuencia de acciones de posiciona-
puede expresarse como: miento previo en otros jugadores igualmente im-
portantes.

Los cambios del contexto (globalizacin, ciclos de


vida de los productos cada vez ms cortos, nue-
vas tecnologas, redes de informacin) han revo-
Para el caso bajo anlisis el incremento de costos
lucionado las estructuras productivas,
fijos por tecnologa (en un escenario econmico
comerciales y financieras, transformando al posi-
medio) tendr un GAO del 314%, lo que implica
cionamiento en algo dinmico. Antiguamente una
que magnificar la Utilidad antes de Intereses e
vez que la empresa lograba el posicionamiento
Impuestos (UAIT) 3,14 veces. (Anexo punto 2).
se mantena esttico. Por eso es que no alcanza
Ante este resultado el empresario pyme decidira
un solo modelo para explicar estos comporta-
invertir.

5
La Gerencia Estratgica de costos (GEC) consiste en la utilizacin que la gerencia hace de la informacin de costos, para
tomar decisiones que incrementen el valor de los accionistas. Shank John y Govindarajan Vijay (1995). Gerencia Estratgica
de Costos. Norma, p. 15.
6
Michel Porter.Ventaja Competitiva (1985)

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MEDICIN DEL IMPACTO DE LA REFORMULACIN ESTRATGICA EN EL VALOR DE LAS PYMES DEL SECTOR AUTOPARTISTA - CASO ACUMULADORES DE AUTOMVILES

mientos, sino que deben combinarse y dinami- pecificaciones equilibrado, pero que no llegan al
zarse las matrices de anlisis. sector de las marcas premium.
c) Posicionamiento por precio: aqu se ubican
Para que la empresa pueda descommoditizar su las marcas que se diferencian por su precio.
producto debera analizar la demanda, o sea que d) Diferenciacin por marca: esta zona es ries-
el proceso decisorio comienza por preguntarse las gosa, ya que si se tiene un producto posicionado
necesidades del cliente (cuali y cuantitativas), que aqu, seguramente se tiene otro en el sector pre-
costo ello implica, y asegurarse que logre los re- mium. Lo que se busca es aumentar la participa-
sultados esperados y que el precio sea competi- cin de mercado a un menor costo. El riesgo est
tivo. En la dinmica de mercado actual las marcas en que el producto premium pueda llegar a per-
van perdiendo peso (disminuye la fidelizacin) der diferenciacin.
siendo para el consumidor el precio la variable de- e) Diferenciacin por especificaciones: en esta
cisiva. zona se sitan las empresas que intentan un po-
sicionamiento basado en la diferenciacin por atri-
El primer paso ser someter el producto comer- butos percibidos que no sea la marca.
cializado al anlisis de la grilla actitudinal de la de- f) Sin posicionamiento: con poco prestigio de
manda, donde la matriz tomara como ejes: las marca y pocas especificaciones, las empresas
caractersticas que el cliente percibe del producto ubicadas en este sector no logran posicionarse.
(o de la marca) lo que se conoce como especifi-
caciones; y la imagen o prestigio de la marca o En el caso del producto objeto de anlisis, la em-
producto (suprafuncionalidad). (Figura 1). presa se ubica en el cono de lderes. En el se po-
sicionan generalmente aquellas empresas que
a) Premium: es el sector en el que se encuentran tienen alta participacin en el mercado.
las marcas premium, con un elevado grado de di-
ferenciacin, prestigio y excelentes atributos per- La segunda matriz a ser analizada es la del co-
cibidos. rredor7 donde se relaciona la diferenciacin per-
b) Cono de las lderes: aqu se sitan las empre- cibida por cada marca con el precio (expresado
sas con un grado de suprafuncionalidad y de es- en una escala de 0 a 10). (Figura 2).

1
0 DIFERENCIACION POR PREMIUN
E
ESPECIFICACIONES
10

S
P
PERCIBIDA

E
DIFERENCIACION

C
I POSICIONAMIENTO CONO DE
F POR PRECIO LAS
I
LIDERES
C
A
C
I
O DIFERENCIACI
N SIN ON POR MARCA
E POSICIONAM IENTO
0

0
0 PRECIO 10
0 SUPRAFUNCIONALIDAD 10
Figura 2.
Figura 1.
Fuente: Serra, Roberto; Iriarte, Jorge; Le Fosse, Guillermo. El Nuevo Juego de los Negocios

7
Serra, Roberto; Iriarte, Jorge; Le Fosse, Guillermo. El Nuevo Juego de los Negocios

[ 10 ] IAPUCO COSTOS Y GESTIN - AO XXI - N 83 - MARZO 2012


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El grado de diferenciacin surge de la grilla acti- 4. MEDICIN DEL


tudinal (Figura 1) realizando un promedio ponde- IMPACTO ESTRATGICO DE
rado entre ambos ejes (segn la importancia de DESCOMMODITIZACION
cada uno) y junto al precio se establecen las co-
ordinadas en la matriz. Desde arriba y hacia abajo Los modelos o herramientas ha utilizarse en el
se buscan los dos mas alineados y se traza una anlisis estratgico deberan responder los cuatro
recta a 45, se forma as la lnea superior del co- interrogantes planteados por los autores Hax y
rredor, desde all se busca un punto mas debajo Majluf9 en el marco de posicionamiento-sosteni-
de la escala y se traza la lnea inferior, quedando bilidad-evaluacin-flexibilidad:
as conformado el corredor.
1. Hasta que punto es nica la ventaja competi-
Las empresas que estn debajo del corredor son tiva creada por la estrategia?: POSICIONA-
las peor posicionadas, las lderes al tener buena MIENTO. Esto implica analizar el carcter nico
combinacin entre diferenciacin percibida y pre- de la ventaja competitiva. Para ello es necesario
cio se encuentran dentro del mismo. que la empresa comprenda la estructura y ten-
dencias de la industria en las que compite, distri-
El movimiento de una empresa provoca que el buyendo los recursos o las capacidades
resto tambin se vaya desplazando lo que mues- necesarias que le permiten diferenciarse de sus
tra el dinamismo del posicionamiento, modifi- competidores.
cando las ventajas competitivas, generando
rupturas e inestabilidad. El cambio por innovacin 2. Hasta que punto, una vez creada, dicha ven-
genera un salto de rana a una nueva matriz, con taja resulta sostenible?: SOSTENIBILIDAD. Deber
un nuevo escenario estratgico, el resto de las analizarse el compromiso de la empresa resultado
empresas no tardarn en entrar en el, las que no de inversiones en desarrollo de recursos y capa-
pueden hacerlo quedan desposicionadas. cidades nicas que sean escasas, duraderas, es-
pecializadas y no transables, debiendo la empresa
Entonces, la empresa que quiera descommoditi- retener una porcin significativa del valor gene-
zar el producto que comercializa, deber dar ese rado (apropiacin).
salto de rana por medio de mejoras o innovacio-
nes que le permita generar una ventaja sostenible 3. Cunto valor econmico agrega la estrategia?
y evite que el resto de las empresas puedan se- EVALUACION. Significa intentar medir el valor que
guirla. crear en la empresa ante distintos escenarios.

Si la empresa no cuenta con capacidad ociosa, o 4. Es la estrategia lo suficientemente flexible


con la tecnologa necesaria para poder generar el como para ajustarse a cursos de accin alternati-
cambio, deber invertir. Estamos frente a una vos? FLEXIBILIDAD, la empresa debe tener la ca-
pyme, en contextos con racionamiento de fondos8 pacidad de cambiar su curso de accin el
y que slo si cuenta con el capital suficiente para momento de enfrentarse a un contexto incierto,
hacer frente a la misma, no quedar atada a un fi- con acontecimientos imprevistos.
nanciamiento ajeno. Pero los modelos que los dis-
tintos autores desarrollan son aplicables a En el presente trabajo nos detendremos en anali-
empresas con capitales abiertos y generalmente zar la evaluacin, para poder medir el impacto que
sin racionamiento de fondos. la estrategia genera en el valor de la empresa. Es
decir preguntarse sta estrategia generar o
destruir valor?. No debemos olvidar que la es-
trategia no es reversible en el corto plazo y que
desapalacarse implica desinvertir, lo que tam-
poco se hace de inmediato.

8
Situacin en la cual se establece una reduccin respecto de la cantidad total de fondos con que cuenta la empresa.
9
Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los resultados. Edit. Granica.

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MEDICIN DEL IMPACTO DE LA REFORMULACIN ESTRATGICA EN EL VALOR DE LAS PYMES DEL SECTOR AUTOPARTISTA - CASO ACUMULADORES DE AUTOMVILES

La medicin del impacto que generan las estrate- Tanto la direccin como el resto de la organiza-
gias empresariales puede realizarse aplicando los cin han asumido los siguientes principios del
modelos desarrollados por numerosos autores valor para el accionista (La creacin de valor para
para calcular el valor creado en la empresa. La el accionista A.Rappaport. Deusto SA, 1999, pg.
mayora de ellos aplican el concepto de valor ac- 220.)
tual de flujo de fondos, pero lo realizan sobre me- El valor es impulsado por la actuacin del cash-
diciones del pasado (por ejemplo el valor flow a largo plazo y ajustado al riesgo, no por los
econmico aadido o EVA). beneficios a corto plazo
No todo el crecimiento es creacin de valor
4.1. Cmo medir el impacto econmico de Los proyectos creadores de valor, incluidos en
esta futura reconversin? estrategias destructoras del valor son malas in-
versiones
Para el caso bajo estudio se tomara el modelo de
Alfred Rappaport10, en base a Flujo de Fondos Tres fases son las necesarias para medir el im-
descontados pero en escenarios inciertos, para pacto de la estrategia:
pymes de capital cerrado en contextos con racio-
namiento de fondos11. De manera que la decisin 1. El compromiso de los propietarios o de la alta
de reconvertirse no ser a partir del anlisis de los direccin de la empresa de que el cambio es au-
resultados de modelos como el grado de palanca tnticamente necesario.
operativa o clculo de rentabilidades, sino de co- 2. Definir el modelo para medir el impacto.
rroborar que la estrategia generar un flujo de fon- 3. Control posterior para reforzar y asegurar su
dos superior a la inversin a realizarse. mantenimiento.

La prctica de la poltica del valor para el accio- En trminos estratgicos la empresa debe ser me-
nista o propietario, vara de una persona a otra, dida a travs de su desempeo, por lo que los he-
dependiendo del alcance que tenga el apoyo ofre- chos pasados interesan al solo efecto de lo que
cido por la alta direccin, de la naturaleza y diver- permitan inferir. Sin embargo no existe ningn pro-
sidad de la cartera de negocios de la empresa, el cedimiento que permita obtener una medida un-
grado de descentralizacin de su tamao, cober- voca sobre el desenvolvimiento de una empresa12 .
tura mundial, composicin de su recurso humano, El modelo propuesto para medir el impacto que la
su clientela, estilo de direccin y sentido de la ur- estrategia genera en el valor de la pyme consta de
gencia que exista en ella. 5 pasos: Grfico 1.

Grfico 1: Elaboracin Propia


10
La Creacin de Valor para el accionista.(1999). Edit. Deusto.
11
Es la situacin en la cual una empresa enfrenta insuficiencia de recursos para emprender todos los proyectos desea-
dos. Puede ocurrir por restricciones internas (decisiones polticas de la empresa) o por restricciones externas (escasez de
dinero o acceso limitado a fuentes de recursos).
12
El valor del negocio Ricardo Formero. Alta Gerencia Ao II-Tomo IV, Primera Parte Pg. 98.

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Paso 1: Valor de la empresa antes de la estrategia Las herramientas que pueden ser utilizadas en
esta etapa dependern de las caractersticas de
Se debe partir de la estructura de costos actual, cada empresa y del asesor o evaluador. Analizar el
sobre la base del Estado de Resultados. Dado que posicionamiento actual de la empresa respecto a
luego tendr que compararse con el valor des- la competencia (Grilla actitudinal), la matriz del co-
pus de la posible incorporacin de tecnologa (y rredor, el anlisis de la cadena de valor integrada
que se mide en Flujo de Fondos descontados), la y reflejarlo en la matriz FODA13.
Utilidad antes de Intereses e Impuestos deber
ser transformada en un free cash flow, o sea en Muchas veces se cree que lo que se est ha-
fondos que se generan de libre disponibilidad para ciendo es lo correcto, que la actuacin es buena.
los propietarios. Un diagnstico permite medir la empresa interna-
mente y respecto de la competencia. Esto ayu-
Ingresos por Ventas dar a determinar las estrategias a aplicar en base
- Costo de Ventas (Costos Variables) a las oportunidades que el mercado presenta y las
Contribucin Marginal
- Costos Fijos . posibilidades que la empresa tiene.
= U.A.I.T.
- Impuesto a las Ganancias
+ Amortizaciones de Activos Fijos
Paso 3: Mejoras internas y externas
= Cash flow Bruto
+/- Variaciones en capital de trabajo Las mejoras son las palancas impulsoras de valor,
+/- Variaciones en capital fijo
+/- Variaciones en otros activos en el caso bajo estudio la descommoditizacion de
= Free cash flow los acumuladores implica cambios edilicios y tec-
- intereses (netos de ahorro impositivo) Bancarios, previsionales, etc.
+/- variaciones de prestamos financieros nolgicos, que obviamente implican ingresos y
(Prstamos recibidos y/o amortizaciones de prstamos otorgados) egresos de fondos (requieren no solo inversiones
=Free cash flow para los propietarios
de activos fijos sino tambin capital de trabajo),
Cuadro N1: Forma de calcular el cash-flow o flujo de fondos que debern analizarse incrementalmente consi-
derando la proyeccin en el tiempo, y el riesgo im-
plicado.
Paso 2: Cmo esta la empresa? Diagnosticar
Paso 4: Financiamiento de las mejoras
No es suficiente calcular el valor que hoy tiene la
empresa, es necesario realizar un diagnstico La necesidad de financiamiento de estas incorpo-
para evaluar hacia afuera y hacia adentro, que raciones de costos fijos demanda un adecuado
permita determinar las mejoras (internas y exter- planeamiento financiero (donde interactan
nas) que deberan hacerse para obtener ventajas ambas decisiones: inversin y financiamiento). El
competitivas que puedan mantenerse en el anlisis que surge de la aplicacin de herramien-
tiempo, conducentes a crear valor. Esto permitir tas financieras clsicas (mediciones estticas)
rever acciones que se estn llevando a cabo y como el grado de apalancamiento operativo es in-
pueden estar destruyendo el valor. Tambin per- suficiente y engaoso en contextos con raciona-
mitir ver el estado de salud financiera de la em- miento de fondos e incertidumbre como en el que
presa tan importante en un contexto de desenvuelve nuestra pyme.
racionamiento de fondos.
Paso 5: Medicin del Valor:
Se podr evaluar aspectos que hacen al desen- Impacto econmico de las mejoras
volvimiento de este tipo de empresas bajo estu-
dio (pymes familiares) ante inversiones para Para medir el impacto econmico de la estrategia
estrategias de alto impacto, donde la intuicin se debern considerar tres componentes:
de los propietarios o de la alta gerencia no alcanza - flujo de fondos neto de financiamiento, valor re-
y en la mayora de los casos no sirve. Por otro lado sidual de la empresa y valor antes de la estrategia
no debemos olvidar que es necesario como pri- ha implementarse.
mera fase el compromiso de los propietarios.
13
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Herramienta que permite conformar un cuadro
de situacin actual de la empresa.

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En contextos con racionamiento de fondos, la in- tada en la reconversin es de diferenciacin con


versin en tecnologa (incremento de activos fijos enfoque en costos, se deben identificar los dri-
estructurales) se encuentra atada al financia- vers o impulsores de valor del flujo de fondos
miento, razn por la cual debern considerarse los netos. Cada impulsor de valor tendr sus mi-
flujos de fondos netos despus del pago de la croimpulsores, segn la estrategia a ser imple-
amortizacin e inters de la deuda generada por la mentada por la pyme, dependiendo tambin,
inversin. cmo se describi en el punto 4, del posiciona-
miento, sostenibilidad y flexibilidad de la pyme
Considerando que la estrategia a ser implemen- ante la estrategia.

Microimpulsores de Valor Drivers DETERMINACION DEL VALOR


Segmentacin del mercado
Tamao del mercado

FLUJO DE FONDOS DE ENTRADA


Participacin en el mercado
Alianzas con empresas o industrias Ingresos por ventas
Polticas de cobranzas
Nivel de sueldos personal
Cantidad de personal
Tercerizacin de operaciones

VALOR PARA LOS PROPIETARIOS (DE LA PYME)


Racionalizacin de costos

FLUJO DE FONDOS NETOS ACTUALIZADOS


Uso de la capacidad instalada Margen de contribucin

FLUJO DE FONDOS NETOS


Precio de los insumos

Valor residual actualizado


Grado de Integracin vertical
Poltica de pagos
Sistema de depreciacin de
inversiones Activos Fijos
Intereses por financiacin Impuesto a las Ganancias
Tipo societario de la pyme
Poltica de pagos
FLUJO DE SALIDA DE FONDOS

Condiciones de contratacin de
servicios Inversiones en capital de
Polticas de inventarios de insumos trabajo
Tratamiento de incobrables
Vida til de los Activos Fijos
Equipamiento nuevo o reemplazo
+

Inversiones en Activos Fijos


Mantenimiento
Capacidad edilicia
Poltica de financiamiento para
inversiones en pymes
Tiempo del financiamiento Financiamiento
Grado de racionalizacin de la
pyme
Costo financiero total
Rendimiento mnimo Tasa de Rendimiento mnima
pretendido por los propietarios pretendida por los Tasa de
Diversificacin de actividades propietarios actualizacin
Grado de incertidumbre (costo oportunidad)

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Para poder calcular el impacto econmico se combinarn las variables y subvariables


que darn lugar a los tres componentes:

Subvariables que Nm Variable Nm Calculo


participan
Periodos n
Volumen de ventas Qt
Precio de venta Pt Ventas del periodo t Vt Vt= V(t-1)x P(t-1)x(1+ t )x(1+ t)
Crecim. volumen de ventas t
Crecim. del precio de ventas t
Efectivo obtenido por ventas t Flujo de Fondos por FFVf FFVt = Vt x t
ventas
Alcuota Impuesto a las t Flujo de Fondos entrada FFED
FFEDTt = [FFVt (CVt + CFt + Dt + It)] x (1- t
Ganancias despus de Impuestos Tt
Costos Variables CVt )
Costos Fijos CFt 11
Depreciaciones Dt
Costo Financiero It
FLUJO DE FONDO DE ENTRADAS LIBRE DE IMPUESTOS
Efectivo requerido respecto t
a Costos Variables
Efectivo requerido respecto t
a Costos Fijos Flujo de Fondos de
Costo Financiero It salida
FFSt FFSt = (CVt x t)+( CFt x t)+ It+ At
Amortizacin de Deuda At
Costos Variables CVt
Costos Fijos CFt
Cuentas por Cobrar CCt Capital de Trabajo
disponible 14
CTt CTt = CCt - CPt
Cuentas por Pagar CPt
(FFSt CTt ) FLUJO DE FONDOS NETO
Flujo de Fondos por ventas FFVf
Costos Variables CVt
Costos Fijos CFt Flujo de fondos neto
Efectivo requerido respecto t antes de inversiones
FFAIt FFAIt = FFVf ( CVt x t) (CFt x t)
a Costos Variables
Efectivo requerido respecto t
a Costos Fijos
Ventas del periodo t Vt
Costos Variables CVt Flujo de fondos neto
FFAI
Costos Fijos CFt antes de inversiones FFAITt = FFAIt [(Vt- CVt - CFt)* t)]
despus de impuestos Tt
Alcuota Impuesto a las t
Ganancias
Flujo de fondos neto antes
de inversiones despus de
FFAI
Tt
VRt =[ FFAITt / k]/(1+ k)t
impuestos Valor Residual VRt
Tasa rendimiento mnima
k
pretendida por propietario
VALOR RESIDUAL ACTUALIZADO

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En resumen se deber calcular el Flujo de Fondos 4.2 Cmo se trata la incertidumbre en el mo-
neto de cada periodo (aos en los cuales la estra- delo?
tegia genera valor) para nuestro ejemplo sern 3
aos. Este Flujo se compone de las Entradas (por En la medicin del impacto econmico de la es-
cobranza de ventas libre de impuestos), de las Sa- trategia a implementar, deben tomarse decisio-
lidas (por erogaciones de costos variables, fijos, nes tcnicas muy importantes que afectan en el
amortizaciones de deudas, costo financiero total), flujo de fondos estimado: la inclusin de la incer-
luego se tomar el capital de trabajo: cuentas por tidumbre del negocio y la tasa de actualizacin
cobrar menos cuentas por pagar (con el supuesto ms coherente para la estimacin15, de modo tal
de la referencia 14). El paso siguiente ser actua- que no se duplique el efecto de la incertidumbre,
lizar dicho flujo de fondos neto utilizando como ni tampoco se ignore.
tasa de descuento: el rendimiento mnimo preten-
dido por el/los propietarios. La incertidumbre del flujo de fondos se origina en:

El otro componente es el valor residual, que suele Errores de estimacin (ventas del productos,
ser la parte ms importante del valor de la pyme. costo de produccin o venta) o de decisin (nue-
Su tamao depender de los supuestos que se vas lneas, nuevos mercados, nuevas alianzas,
hagan para el periodo de anlisis (n). Si bien no etc.)
hay una nica formula para determinarlo, consi- Evolucin interna del sector autopartista (apari-
derando que la pyme bajo anlisis se encuentra cin de nuevos competidores, acciones competi-
analizando una estrategia de construccin de tivas distintas a las previstas en las estimaciones,
mercado, creemos que el criterio del mtodo de etc.)
la perpetuidad es el ms adecuado. Este valor Condiciones del sector autopartista (entrada de
tambin se actualizara con la misma tasa de des- empresas del exterior, crecimiento del sector au-
cuento. tomotriz, etc.)
Condiciones de la economa (crecimiento, tasas
Al realizar estos clculos a lo largo del periodo, el de inters e inflacin distintas a las estimadas,
valor actual acumulado en el periodo 3 (Flujo de etc.)
fondos netos actualizado mas Valor Residual Ac-
tualizado) representar el Valor para el/los propie- Para aplicar el tratamiento por incertidumbre de-
tarios, pero se le debe adicionar el capital de bern plantearse escenarios con economa ex-
trabajo actualizado disponible en los periodos pansiva, estable y recesiva. Y posibilidades del
posteriores (n+1) y la deuda actualizada (amorti- sector alto, bajo y moderado crecimiento. Estos
zacin mas costo financiero total) que pueda exis- deben ser coherentes con las perspectivas preva-
tir segn los aos de financiamiento a pactar. lecientes acerca de la economa. Ello hace a la va-
lidez y confiabilidad de la estimacin.
As arribamos al Valor de la Pyme despus de
haber implementado la estrategia. Sin embargo no Los escenarios que subyacen en la estimacin del
sabemos an si se crea valor o no. Para ello de- Flujo de Fondos disponible implican un juicio
bemos compararlo con el Valor de la Pyme antes acerca de la evolucin de la economa y de la eje-
de implementar la estrategia (Punto 1 del modelo), cucin de la estrategia de la empresa. Este juicio
cerrando de esta manera el pentgono propuesto se refiere a la denominada flexibilidad directiva,
como mtodo de medicin del impacto de la es- que depende de las caractersticas del sector, el
trategia. Ejemplificado en el punto 5 del anexo. modelo de negocio y las cualidades de la direc-
cin. Esta flexibilidad se manifiesta en el proceso

14
Se supone que se vende todo lo que se produce, y que lo que se compra se consume, por lo tanto no hay existencias de
inventarios de ningn tipo.

15
Cuando el ajuste lo hacemos sobre la tasa de actualizacin se puede correr el riesgo que al descontarse a inters com-
puesto, cuanto mayor sea la tasa de ajuste, menores sern los flujos de fondos a medida que se avanza en el tiempo.

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por el cual se generan las alternativas de inversin El primer anlisis al que se somete la informacin
y se consideran sus consecuencias inmediatas, y es el de medir el impacto en los resultados (Utili-
estratgicas; y tambin en la forma de evaluacin dad antes de Intereses e Impuestos), por medio
de desempeo (sistema de gerenciamiento de la del grado de palanca operativa, mostrando que la
empresa). incorporacin de costos fijos generar ante un in-
cremento de ventas del 100%, un aumento de los
El impacto de los factores de incertidumbre en resultados del 314%, pero si las ventas caen en
estos escenarios, lleva a una medida de Flujo de el mismo porcentaje, la perdida tambin sern del
Fondos disponibles esperado que debera po- 314%.
derse evaluar en cuanto a la razonabilidad y re-
presentatividad de las premisas. Se establecern Si nos quedramos solo con este anlisis, podra
probabilidades a los escenarios planteados. La el empresario arrepentirse posteriormente.
atribucin de las probabilidades es subjetiva, y Cuando de costos fijos se trata, y si la inversin
puede influir significativamente en el valor, por eso es para reposicionarse, el anlisis deber reali-
es un punto importante en la evaluacin de la ra- zarse desde la gerencia estratgica de costos, ya
zonabilidad de la valuacin (Mtodo Delphi, ex- que no solo de estructura de costos se trata, sino
pectativas compartidas) 16. que depende tambin de un cambio de posicio-
namiento estratgico.
Habindose determinado los escenarios se calcu-
larn los valores para cada ao del periodo (n), es- Cuando la informacin se somete al anlisis de
timando una tasa de actualizacin para cada de valor, la decisin podra ser otra. El grado de pa-
ellos, luego se aplica la probabilidad sobre cada lanca operativa es un modelo esttico, que mide
valor y se obtiene as el Valor Esperado de la el impacto sobre la utilidad operativa, indepen-
pyme. Ser necesario comparar dicho valor con dientemente del financiamiento y en escenarios
el actual de la pyme (Paso 1 del modelo pro- ciertos. Sin embargo la pyme bajo anlisis es de
puesto). Ejemplificado en el punto 5 del anexo. capital cerrado, necesita financiarse (el proyecto
queda atado al financiamiento), y se desen-
5. CONCLUSIONES vuelve en escenarios inciertos.

Hemos analizado el caso de la pyme dedicada a la La aplicacin del modelo propuesto a travs de
fabricacin de acumuladores de automviles, que los cinco pasos, nos permite medir el impacto de
esta evaluando la reconversin estratgica de un la estrategia en el valor de la pyme, considerando
producto que se comporta en el mercado como el valor tiempo del dinero, el financiamiento y la
un commodities. incertidumbre.

Quiere invertir en tecnologa para lograr incre- Una vez identificados y cuantificados los impul-
mentar la produccin, mejorar el proceso, dismi- sores (y sus microimpulsores), se someten al cl-
nuir desperdicios, reduciendo costos y culo del valor que la estrategia genere, bajo la
obteniendo un producto descommoditizado. El expectativa que la utilidad se incrementara hasta
cambio de posicionamiento en forma de salto de un 314%. Sin embargo bajo anlisis con incerti-
rana evitar que los competidores lo acompaen dumbre, muy lejos esta la estrategia de crear valor.
(al menos en un mediano plazo), permitiendo ob-
tener ventajas competitivas e incrementos de utilidades. La pyme entonces no puede someter una deci-
sin estratgica de costos solo al anlisis de he-
Los propietarios estn convencidos que estas rramientas tradicionales, ya que los supuestos en
sern las consecuencias de la reconversin. Son los que la doctrina se basa para su modelizacin
ejecutivos emprendedores y propensos al riesgo. no condicen con la situacin y caractersticas de
El anlisis de los nmeros podr demostrarles lo las pyme. Es necesario adaptarlas, combinarlas,
contrario. y mucho ms importante tomar la decisin de

16
Este mtodo tuvo su aplicacin a principio de los aos 50. Puede verse aplicaciones del mtodo Delphi en Harold Lins-
tone y Murray Turoff, The Delphi Method: Techniques and Applications.Addison-Wesley , Reading, Mass, 1973.

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manera sistmica, integrada. Sometiendo las al- Incorporar costos fijos en la pyme es una decisin
ternativas a un anlisis de sensibilidad que per- que puede demorar poco tiempo, pero las conse-
mita visualizar como respondera cada variable, y cuencias de una mala decisin pueden durar toda
poder as accionar sobre ellas. una vida.

ANEXO: APLICACIN DEL MODELO PROPUESTO AL CASO


1. Datos

MEDICION DEL IMPACTO ECONOMICO DE RECONVERSION ESTRATEGICA PARA PYMES


IMPACTO DE LAS VARIABLES
ESCENARIO B ESCENARIO A ESCENARIO C
Situacion
DATOS ACTUALES DE LA PYME Inicial
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 1 Ao 2 Ao 3

Capacidad 10000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000
Produccion y Venta 10000 10000 12500 15000 12500 15000 20000 8000 10000 12500
Precio uni ta r i o $ 180 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200,00 $ 225,00 $ 250,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00
Costo Va r i a bl e $ 100 $ 90 $ 85 $ 80 $ 90,00 $ 80,00 $ 70,00 $ 90,00 $ 100,00 $ 110,00
Costos Fijos operavos Erogables $ 150.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 300.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 380.000
Efecvo requerido respecto a CF 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Efecvo obtenido por ventas 60% 70% 80% 90% 90% 90% 50% 50% 50%
Efecvo requerido respecto a CV 70% 70% 70% 90% 90% 90% 70% 70% 70%
Acvos Fi j os $ 2 .0 0 0 .0 0 0 $ 5.000.000 $ 5.000.000 $ 5.000.000
% Depreciaciones Acvos Fijos 10% 10% 10% 10%
Tasa de Imp.a las Ganancias 35% 35% 35% 35%
Rendimiento minimo pretendido 15% 15% 12% 20%
Variacion Capital de Trabajo $ 275.000
Variacion otros acvos $ 70.000
Variacion Prestamo nanciero $ 45.000

ESCENARIO B ESCENARIO A ESCENARIO C


INVERSION ESTRATEGICA Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 1 Ao 2 Ao 3
Inversion en Acvos Fijos $ 3.000.000 $ - $ -
Financiamiento $ 3.000.000 $ - $ -
Aos de nanciamiento 5
Costos Financiero Total 20% 25% 30% 15% 20% 25% 25% 30% 35%
AOS de nanciamiento poster. 30% 30% 30% 30% 35% 35%

ESCENARIOS Probabilidad
A Expans iva Alto crecimiento 0,4

B Es table Crecimiento Moderado 0,5

C Reces iva Bajo Crecimiento 0,1

2. Aplicacin de herramientas de medicin tradicionales

GRADO DE PALANCA OPERATIVA ESCENARIO B


SITUACION AO 2 Ao 3
CONCEPTOS AO 1
ACTUAL 25% -25% 50% -50%
VENTAS $ 1.800.000 $ 2.000.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 3.000.000 $ 1.000.000
Costo de Ventas $ 1.000.000 $ 900.000 $ 1.125.000 $ 675.000 $ 1.200.000 $ 400.000
Contribucion Marginal $ 800.000 $ 1.100.000 $ 1.375.000 $ 825.000 $ 1.800.000 $ 600.000
Costos Fijos erogables $ 150.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 300.000 $ 300.000
Costos Fi j os $ 200.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000
UAIT $ 450.000 $ 350.000 $ 625.000 $ 75.000 $ 1.000.000 $ -200.000
Inte re se s $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 180.000 $ 180.000
UAT $ 450.000 $ 230.000 $ 505.000 $ -45.000 $ 820.000 $ -380.000
Impuesto a las Ganancias $ 157.500 $ 80.500 $ 176.750 $ -15.750 $ 287.000
UN $ 292.500 $ 149.500 $ 328.250 $ -29.250 $ 533.000 $ -380.000
Variacion UAIT $ 275.000 $ -275.000 $ 650.000 $ -550.000
79% -79% 186% -157%

GAO 314% 79% -79%

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3. Aplicacin del modelo propuesto (Para el Escenario B)

Paso 1 Paso 5 (primera parte)


VALOR DE LA EMPRESA ACTUAL MEDICION DEL IMPACTO EN EL VALOR DE LA PYME
Conceptos AO 1 AO 2 AO 3
Ventas $ 1.800.000 FLUJO DE ENTRADAS
Costos Variables $ 1.000.000 Ventas $ 2.000.000 $ 2.500.000 $ 3.000.000
Contribucion Marginal $ 800.000 Costos V ari abl e s $ 900.000 $ 1.125.000 $ 1.200.000
Costos Fi j os $ 200.000 Costos Fijos operavos e rogabl e s $ 250.000 $ 250.000 $ 300.000
Costos Fijos erogables $ 150.000 De pre ci aci one s $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000
UAIT $ 450.000 Costo Financiero Total $ 120.000 $ 150.000 $ 180.000
Intereses $ - Ingresos por ve ntas $ 1.800.000 $ 2.250.000 $ 2.700.000
UAT $ 450.000 $ 80.500 $ 166.250 $ 287.000
Impuesto a las ganancias
Impuesto a las Ganancias $ 157.500 $ 80.500 $ 166.250 $ 287.000
UN $ 292.500 FLUJO DE FONDOS ENTRADA LIBRE IMPUESTOS $ 1.719.500 $ 2.083.750 $ 2.413.000
Amorzacion (+) $ 200.000 FLUJO DE SALIDAS
Cash Flow Bruto $ 492.500 Egresos por costos vari abl e s $ 810.000 $ 1.012.500 $ 1.080.000
Variacion Capital de Trabajo $ 275.000 Egresos por costos fi j os $ 250.000 $ 250.000 $ 300.000
Variacion Acvo Fijo $ - Egresos por nanciamiento $ 720.000 $ 750.000 $ 780.000
Variacion otros acvos $ 70.000 FLUJO DE FONDOS DE SALIDAS $ 1.780.000 $ 2.012.500 $ 2.160.000
Free cash Fl ow $ 837.500 Cap.de trabajo $ 275.000 $ 530.000 $ 412.500
Intereses $ - FLUJO DE FONDOS NETO $ 214.500 $ 71.250 $ 253.000
Variaciones Prestamos nancieros $ 45.000 FLUJO DE FONDOS ACTUALIZADO $ 186.522 $ 61.957 $ 220.000
Free cash Flow para los propietarios $ 882.500
VALOR RESIDUAL $ 2.950.000 $ 3.958.333 $ 5.300.000
V.A.Free cash flow para prop. $ 5.115.942 VALOR RESIDUAL ACTUALIZADO $ 2.565.217 $ 3.442.029 $ 4.608.696

Paso 5 (ltima parte)


CALCULO DEL VALOR CREADO POR LA ESTRATEGIA
Flujo de Valor Actual Valor Actual
Ao VA FFn VA Acum
Fondos Residual Pyme
1 $ 214.500 $ 186.522 $ 186.522 $ 2.565.217 $ 2.751.739
2 $ 71.250 $ 61.957 $ 248.478 $ 3.442.029 $ 3.690.507
3 $ 253.000 $ 220.000 $ 468.478 $ 4.608.696 $ 5.077.174
VALOR EMPRESARIO $ 5.077.174
DEUDAS $ 833.765
CAP. DE TRABAJO $ 137.221
VALOR PARA LOS PROPIETARIOS Pym e $ 4.380.629

VALOR ACTUAL DE LA Pyme $ 5.115.942

VALOR CREADO POR LA ESTRATEGIA $ -735.313

Incorporacin de la Incertidumbre al modelo

Sector: Valor despues


Escenario Econom a Probabilidad Valor esperado
Crecim iento de estrategia

A Expansiva Alto -508.339 0,4 -203.336

B Estable Moderado -735.313 0,5 -367.656

C Recesiva Bajo -2.805.599 0,1 -280.560

Esperado 1 -851.552

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MEDICIN DEL IMPACTO DE LA REFORMULACIN ESTRATGICA EN EL VALOR DE LAS PYMES DEL SECTOR AUTOPARTISTA - CASO ACUMULADORES DE AUTOMVILES

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Las 7 P y las 5 C del Marketing


empiezan por los costos o
terminan con ellos?
JULIO C. MARCHIONE

La funcin comercial en los negocios, ha sufrido figurado una nueva rea de conocimiento, como
transformaciones y adecuaciones que han respe- es el neuromarketing. Ms all de las conside-
tado la velocidad y caractersticas de cambio, raciones sobre este tema, el objetivo de este tra-
tanto en el comportamiento de las personas al bajo es evaluar el impacto que, este enfoque ms
comprar y de los canales al distribuir. amplio de la gestin comercial, provoca en la ela-
boracin de la informacin sobre los costos co-
Es ms, la adaptacin progresiva de la funcin co- merciales en los negocios.
mercial a un concepto y una denominacin, como
la de marketing respondi a la necesidad de En particular, se analizar cmo el desarrollo de
configurar una funcin organizacional con varias las 7 P del Marketing incorporando los aspectos
aristas que considerar y atender en su desarrollo. Personas, Procesos y Physical Evidence, y los
estudios sobre las 5 C del Marketing: Colabora-
Desde el desarrollo de Jerome McCarthy, al dis- dores, Clientes, Competencia, Contexto y Com-
tinguir las 4 P del Marketing: Producto, Precio, paa, modifican sustancialmente la forma de
Plaza y Promocin, se generaron muchos aspec- exponer la informacin sobre los costos comer-
tos a considerar, al momento de colocar un pro- ciales. De no hacerlo, perder utilidad prctica y
ducto en un lugar del mundo donde se demanda, sustancia en el proceso de toma de decisiones de
desde otro donde se produce. No slo en los es- marketing.
tudios de esa disciplina, sino tambin en las im-
plicancias que generan en otras funciones, como 1. LAS SUCESIVAS
el tratamiento y la elaboracin de la informacin y TRANSFORMACIONES
gestin acerca de los costos de la funcin comer- DE LA FUNCIN COMERCIAL
cial. EN LOS NEGOCIOS
El trabajo transita por una lectura previa de los Si fuera necesario transitar por todas las etapas
desarrollos de algunos autores sobre estos as- en las que ha ido evolucionando la funcin co-
pectos iniciales, para luego analizar los efectos mercial en los negocios, para comprender el es-
que las siguientes instancias de evolucin en el tado de situacin actual, se perdera el enfoque
marketing estn provocando en la disciplina del trabajo. La cantidad y calidad de transforma-
Costos. ciones que han vivido (y siguen experimentando)
los distintos mercados locales, regionales y glo-
En la actualidad, los estudios y la prctica comer- bales, son de tal magnitud que -en algunos nego-
cial, se estn enfocando en la importancia de cios- terminan sentenciando la desaparicin de un
todos los factores que rodean al decisor en la ac- negocio de forma completa.
cin de comprar. El estudio del comportamiento
del cerebro, en los procesos de seleccin, ha con- Ms all del primer gran paso que Jerome

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LAS 7P Y LAS 5C DEL MARKETING EMPIEZAN POR LOS COSTOS O TERMINAN CON ELLOS?

McCarthy dio al diagramar el esquema de las 4 P En la Figura 1 se exponen las variables que con-
del Marketing como sustento conceptual del factor forman cada una de esas 4 P que orientan el
ms importante de la arista comercial de un nego- anlisis en cuanto a la informacin de costos que,
cio: el Mix de Marketing1, en la actualidad se est quienes las gestionan, necesitan para tomar deci-
concentrando la atencin en los elementos que coin- siones gerenciales y operativas. Si se observa de-
ciden en el proceso de decisin de la compra. tenidamente la figura, es posible concluir que
cada una de las caractersticas propias, constitu-
De todas maneras, los estudios actuales sobre estos pro- yen un objetivo de apropiacin y aplicacin de
cesos mentales del consumidor, no abandonan el anlisis costos, atendiendo a las particularidades propias
previo de las caractersticas constitutivas de estas 4 P del para medir el volumen en cada una de ellas.
Mix de Marketing que insumen muchos y variados re-
cursos econmicos y humanos.

PRODUCTO PRECIO

Variedad y gama Lista de precios


Calidad y prestaciones Descuentos
Diseo esttico y prctico Complementos
Caractersticas Plazos de pago
Marca Condiciones de crdito
Envase
Servicios complementarios
Garanta al cliente y al consumidor

PLAZA PROMOCIN

Canales de distribucin Tipo de publicidad


Cobertura geogrfica Modalidad de venta directa
Ubicaciones de los puntos de venta Promocin de ventas puntuales
Gestin del inventario Relaciones pblicas
Servicios de transporte Telemarketing
Logstica de distribucin Propaganda

FIGURA 1 - Los factores propios de las 4 P (Fuente Jerome McCarthy)

Sobre este modelo, grandes autores han profun- nmico de los gastos comerciales. Sobre este as-
dizado los conceptos, tcnicas de anlisis y apli- pecto, se profundizar la evolucin en el tiempo
caciones en las empresas, aunque Phillip Kotler en el punto 2 de la presente ponencia.
fue uno de los que ms trabaj cada una de los
cuatro factores de la mezcla comercial, a partir de De todas maneras, los estudios sobre los costos
la publicacin de su libro Marketing Management comerciales se han orientado claramente en las
en el ao 1996. 2 necesidades de informacin del usuario, respon-
sable de la funcin de marketing. En este sen-
Ms all de los importantes desarrollos acadmi- tido, la estructura de las denominadas 4 P permite
cos y empresarios en la aplicacin del marketing definir los factores crticos de cada una de stas
mix en el diseo de un modelo de negocios, en la (ver Figura 1) y construir la elaboracin de la in-
disciplina Costos y Gestin se ha trabajado avan- formacin de costos, habiendo definido y selec-
zando en los objetivos de costeo del clculo eco- cionado previamente la importancia relativa de

1
A mediados de la dcada del 60 el Dr. Jerome McCarthy publica los primeros artculos referidos a la importancia que re-
vesta el adecuado equilibrio entre los cuatro factores de una mezcla comercial, a partir de la combinacin de las variables
que conforman el precio, la plaza, el producto y la promocin. Revolucion la disciplina y profundiz sobre las caractersti-
cas claves a definir en cada uno de stos.
2
P Kotler revolucion la disciplina al poner nfasis en el anlisis, el planeamiento comercial, los procesos de implementa-
cin y los mecanismos de control, factores considerados entorpecedores de la funcin comercial desde las compaas.

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JULIO C. MARCHIONE

esas variables. De por s, cada uno de los factores precio o el producto, ni por la calidad del canal de
crticos constituyen objetivos de gestin en el distribucin, ni por el costo incurrido en su pro-
rea comercial.3 mocin. En algunos casos, se detect que todos
los servicios complementarios en el espacio de
A partir de la observacin del comportamiento de consumo colaboraban en la eleccin del consu-
los seres humanos en los mercados de consumo midor, a pesar de tener en oferta un producto tal
y, especialmente, en la bsqueda de los motivos vez de mejor calidad o precio. La experiencia de
-racionales o no- por los que algunos modelos de consumo y de compra comienza a tener ms im-
negocios muy diferentes entre s y de escalas des- portancia en el comportamiento del consumidor,
iguales podan competir en el mismo segmento. con lo cual, las empresas empiezan a destinar re-
Comenzaron a ser analizados factores comporta- cursos econmicos en las nuevas 3 P.
mentales del consumidor y del cliente, asociadas
con factores que no podan ser clasificados den- Estos nuevos tres elementos del mix de mar-
tro del esquema de las 4 P. A partir de ese mo- keting introdujeron un factor adicional en los
mento, se fue ampliando el equilibrio original, modelos de negocios, tanto de grandes em-
incorporando tres elementos adicionales y tanto presas como de compaas PyME. La gestin
o ms importantes que los cuatro originales: Pe- de la calidad y el valor de las personas, ope-
ople Process Physical Evidence.4 rando alineada con los procesos internos en
busca de eficiencia y prestacin al cliente y el
Para poder avanzar en la evolucin del modelo, es consumidor, es un objetivo ms viable en or-
importante aclarar el contenido asociado a cada ganizaciones que operan con economas de
uno de estos trminos: escala que generan un retorno acorde con la
inversin que implica. Por otra parte, la sp-
Personas (People): Incluye todos los factores tima P de Physical Evidence tiene ms po-
humanos involucrados en el modelo de negocios sibilidades de ser desarrollada y potenciada
y no slo los empleados, sino tambin los prove- por empresas especializadas en procesos, pro-
edores, directivos, gerentes, consumidores y ductos y servicios, que conforman la combina-
clientes. cin de elementos de una experiencia ntima y
directa de compra. Las empresas PyME tienen
Procesos (Process): Implica todo el encadena- ms posibilidades de lograr la especializacin
miento de actividades que permiten que un pro- necesaria en sus prestaciones y negocios, a
ducto o servicio llegue al consumidor final y no partir de la capacidad de alineamiento de su
slo al cliente. cadena de valor interna, con ms rapidez y efi-
ciencia que las grandes corporaciones.
Evidencia Fsica (Physical Evidence): Se con-
centra en el ambiente y el entorno en el que un En este proceso de evolucin, muchos especia-
producto o servicio es entregado al cliente o con- listas en la disciplina consideraron que la consis-
sumido por el usuario final. tencia que exhiba la mezcla de las 4 P se vea
desdibujada con la incorporacin de otros tres
Paulatinamente, estos tres elementos adquirieron elementos. Esta percepcin llev a la elaboracin
relevancia respecto de los cuatro primitivos. La del modelo de las 5 C cuyo significado y vecto-
observacin emprica en muchas cadenas comer- res de decisin son los siguientes:
ciales, puso en evidencia que no se estaba pres-
tando la atencin necesaria a los motivos por los Compaa: Conformada por factores crticos de
cuales un consumidor adquiere un producto o ser- las lneas de producto, la imagen y el posiciona-
vicio, de un proveedor que no se distingue por el miento en el segmento objetivos, la tecnologa

3
Por ejemplo, la amplitud de la gama de productos tiene un fuerte impacto en la estructura de costos de una negocio, el
envase y el packashing generan un costo directo diferencial a partir de cul es el segmento objetivo de la venta, como
tambin las actividades relacionadas con el almacenamiento, la distribucin, la entrega y el servicio pos-venta al cliente o
al consumidor.
4
Se han respetado los trminos en ingls, ya que fueron elegidos por sus autores, no slo por su contenido, sino por la in-
tegracin en el esquema al comenzar con la letra P.

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LAS 7P Y LAS 5C DEL MARKETING EMPIEZAN POR LOS COSTOS O TERMINAN CON ELLOS?

aplicada y el avance en la curva de la experiencia, Ya no es suficiente con conocer los costos co-
la cultura organizacional y las metas de creci- merciales de colocar un producto o un servicio en
miento y desarrollo. el segmento objetivo. Es necesario ir ms all del
clculo y asignacin de estos costos, corrindose
Colaboradores: Red de distribuidores, provee- del conocimiento y cuantificacin de slo los
dores y alianzas comerciales. componentes por unidad de producto, con el ob-
jetivo de evaluar la sustentabilidad de un precio
Clientes: Compuesto por el mercado y sus seg- con respecto a la propuesta de valor y prestacin.
mentos, los beneficios perseguidos por el consu- No es suficiente con conocer los costos operati-
midor, las motivaciones, los canales de compra y vos de los distintos canales de comercializacin,
de informacin, a partir de los cuales, el cliente para seleccionar el ms viable econmicamente.
compra y conoce el producto, los procesos de Los cambios en los parmetros de la gestin co-
compra, su frecuencia, cantidades y precios. mercial demandan nuevas maneras de clasificar y
asignar sus costos a las unidades en los puntos
Competencia: Clasificada por la actual y la po- de decisin.
tencial, directa e indirecta, el posicionamiento, las
debilidades y fortalezas de la competencia. En la actualidad, emergen otros desafos para la
disciplina Costos y Gestin, a partir de los des-
Contexto: Anlisis del macro-ambiente (polti- arrollos en la lnea de investigacin cientfica de-
cas de gobierno, regulaciones, inflacin, polticas nominada Neuromarketing5 e instalando la idea
econmicas) y del micro-ambiente (entorno social de desarrollar acciones comerciales y medir el im-
y cultural, tecnologa) y su impacto en el modelo pacto mental que generan, actuando el consumi-
de negocios. dor en una determinada accin de compra.6 En
este sentido, las actividades de la funcin comer-
Seguramente, la primera lectura que es posible cial estn migrando, ms all de la distribucin de
hacer, muestra que los factores entre ambos es- un producto o servicio que sigue sostenindose
quemas son similares y merecen el mismo trata- como tal, a la generacin de estmulos de com-
miento. Aunque s es factible diferenciarlos desde pra, creacin de ambientes y experiencias de con-
el equilibrio perseguido con el modelo del mix de sumo, relevamiento del comportamiento
marketing de las 7 P en contraposicin con la inmediato y a largo plazo de las personas que in-
combinacin de los elementos, representados por tegran los segmentos objetivo del mercado.
las 5 C y donde no se pretende la bsqueda de
ese equilibrio. En este ltimo modelo, el factor Como se ha visto hasta este punto, las sucesivas
clave es abarcar todos los elementos de la mezcla transformaciones de la funcin comercial en un
comercial, sin perder de vista las decisiones en negocio, presentan un serio desafo a quienes tie-
cada uno de ellos, el impacto presupuestario y la nen que generar informacin de los costos co-
viabilidad de los planes de accin para cumplir merciales a usuarios y generadores de decisiones,
esos objetivos establecidos. quienes ya no slo tienen que evaluar la ecuacin
econmica de costo-beneficio, sino tambin los
Este proceso de cambios y reconversin de los costos de las actividades necesarias para cubrir
modelos para sostener una propuesta comercial todos los aspectos y variables agrupadas en el
integral, expone a quien genera informacin para modelo de las 7 P o de las 5 C.
la toma de decisiones, tambin a una adaptacin
y adecuacin de los objetivos de costeo de la fun- En el prximo segmento, se analizarn los aspec-
cin comercial de la cadena interna de valor. tos ms relevantes del abordaje que algunos au-
5
Se trata una disciplina que une la Neurociencia (estudio de la estructura del sistema nervioso y su relacin con la con-
ducta) y el Marketing con la intencin de conocer cmo se comporta y comportar el consumidor ante el impacto de las ac-
ciones comerciales. A travs de tcnicas de medicin de la actividad cerebral, las respuestas de los consumidores a los
diferentes estmulos son detectadas directamente de su actividad mental.
6
Uno de los ms famosos estudiosos sobre este tema es el gur Clotaire Rapaille quien hall las series de relaciones in-
conscientes que se tejen entre una persona y el producto que sta decide adquirir, encontrando el cdigo detrs del com-
portamiento colectivo del mercado objetivo de una organizacin, enfatizando en el rea neuronal que responde a
estmulos reptileanos y controla las acciones de la sociedad de consumo.

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JULIO C. MARCHIONE

tores de la disciplina, le han dado al impacto de la tionar sobre ellos, puede extraerse de autores ar-
funcin de Marketing en la estructura de costos gentinos como Juan Carlos Vzquez7 cuando des-
de un modelo de negocios. arrolla las implicancias de los Gastos de
Comercializacin y Carlos Gimnez8, al desarro-
llar la problemtica de los Costos de Distribu-
2. LA EVOLUCIN DEL ENFOQUE cin. En el primero de los casos, est claramente
TRADICIONAL SOBRE EL CLCULO definido por el autor cul es el objetivo de los ana-
Y LA ASIGNACIN DE LOS listas con relacin a estos costos: el control y el
COSTOS COMERCIALES A LAS anlisis. Mientras que el segundo de los autores
UNIDADES DE COSTEO citados, incorpora la administracin y la financia-
cin de las ventas como parte de los costos de la
Tradicionalmente, los autores en temas de costos funcin comercial, y la asignacin de costos por
y de la gestin basada en ellos, han seguido dos tipo de cliente.
lneas de desarrollo. El enfoque desde la funcin y
la responsabilidad de quien gestiona el rea co- Cuando el objetivo es el control y el anlisis de los
mercial, por un lado, y el enfoque desde la utilidad costos comerciales, resulta importante definir
de la informacin de los costos comerciales den- cules son los puntos y objetos de decisin, con
tro de la estructura de los estados de resultados, la finalidad de asignarlos de manera eficiente y
como herramienta primaria para el control de la til. Es as, que Juan Carlos Vzquez propone la
gestin, por el otro. asignacin de costos comerciales, para evaluar la
gestin del impacto econmico de las operacio-
An hoy, es posible encontrar textos y trabajos nes propias de esta funcin de acuerdo con los
que abordan la problemtica de los costos co- siguientes mbitos de decisin:
merciales, pero slo desde los mecanismos para
su aplicacin a los productos, a partir de la ins- Cada una de las etapas del proceso comercial
trumentacin del denominado Sistema de cos- (exploracin y concrecin de ventas, preparacin
teo ABC o ABC Costing. De todas maneras, de las entregas, concrecin de ellas, cobranzas,
aunque la clave de la utilidad de la informacin etc.).
sobre los costos comerciales no transita por su
asignacin a las unidades finales que se comer- Cada uno de los factores, por los cuales el com-
cializan, resulta interesante recorrer algunos portamiento es diferente, ante los cambios en el
pocos autores en la materia, ya que pueden ex- volumen de actividad del rea comercial.
traerse elementos muy tiles para los pasos si-
guientes de este trabajo. El objetivo es evaluar si Cada una de las lneas de producto o servicios
la informacin de los costos comerciales es rele- que operan dentro del negocio.
vante para quienes gestionan la funcin de Mar-
keting o slo es utilizada por quienes tienen otros Cada una de las agencias de ventas o zonas, en
objetivos en el control de la gestin de la totalidad las que est dividida la gestin comercial.
del negocio.
Cada uno de los distintos canales de distribu-
2.1. El enfoque de los costos comerciales cin que se utilizan en el negocio para la entrega
desde las etapas de la funcin de los productos o la prestacin de los servicios a
los segmentos de mercado.
El enfoque del estudio de los costos comerciales,
para evaluar el impacto econmico de una funcin Cada una de los agrupamientos y clasificacio-
clave para cualquier modelo de negocios y ges- nes en virtud de la magnitud e importancia de los
pedidos.

7
Vzquez, J. Costos (2da edicin corregida). Captulo 19, pg. 387 (Editorial Aguilar, 1992)
8
Gimnez, C. y colaboradores. Tratado de Contabilidad de Costos. Captulo VIII, pg. 345 (Ediciones Macchi, 1992)

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LAS 7P Y LAS 5C DEL MARKETING EMPIEZAN POR LOS COSTOS O TERMINAN CON ELLOS?

La asignacin y distribucin de los costos a cada objetivos que irn surgiendo en este apartado.
una de estas rea de decisin, es propuesta por el
autor a partir de las unidades de actividad de los De la lectura del captulo VIII13 del Tratado de Con-
centros comerciales9. Ms all de la terminologa tabilidad de Costos de Carlos Gimnez, en su edi-
que el autor utiliza y la descripcin de muchos cin del ao 1992, y en busca del abordaje
procesos manuales, luego reemplazados por los tradicional y funcional de los costos comerciales,
desarrollos tecnolgicos, es asombroso observar es posible extraer algunas particularidades adi-
cmo utiliz bases de asignacin de costos simi- cionales a las ya descriptas en los prrafos ante-
lares a las que, casi veinte aos despus, Kaplan riores.
y Cooper utilizaran en sus cost-drivers10 para
impactar en el mundo empresario con el ABC Por un lado, el autor seala que el enfoque de
Costing y la distribucin en base al nivel de acti- estos costos desde la funcin, surge como con-
vidad de los procesos internos.11 secuencia de la importancia relativa de stos en
la ecuacin econmica del negocio y persi-
Finalmente, Juan Carlos Vzquez, define que la guiendo los siguientes objetivos:
utilidad que se persigue con la informacin de los
costos de la funcin comercial, se despliega en Aplicar los mismos criterios de control del rea
los siguientes objetivos:12 fabril a la funcin de distribucin, con la finalidad
de evaluar su gestin y asignarlos por rea de res-
Determinar la cantidad ptima de vendedores. ponsabilidad.

Reestructurar las dimensiones de las zonas de Presupuestar los costos de distribucin para in-
ventas y readecuar los esfuerzos de ventas segn corporarlos al presupuesto econmico y contar
el nivel de cobertura y atencin geogrfica del con mayor cantidad de elementos para fijar pre-
mercado. cios.

Definir la mezcla ptima de ventas ante la diver- Ajustar y control los costos en todos los secto-
sidad de productos. res y funciones de la empresa, ante cambios en la
rentabilidad por disminuciones del nivel de activi-
Preparar el plan de publicidad adecuado con la dad.
planificacin comercial del negocio.
Tomar decisiones de negocios con informacin
Presupuestar los costos comerciales dentro de adecuada para analizar la rentabilidad por pro-
la preparacin del presupuesto econmico de la ductos, el impacto de la publicidad y el rendi-
compaa. miento de una zona geogrfica de ventas.

Cabe sealar que hoy siguen siendo objetivos vi- Uno de los elementos interesantes que el autor de
gentes, aunque no son suficientes para las carac- este captulo presenta es el anlisis de los costos
tersticas actuales de la gestin comercial en los de distribucin, a partir de la inclusin de los cos-
negocios. De todas formas, el prximo apartado tos de comercializacin, de administracin y de fi-
3, el desarrollo se concentrar en evaluar la utili- nanciacin.
dad de la informacin sobre los costos comercia-
les de un negocio, para quienes toman decisiones Asimismo, es posible encontrar en este captulo
sobre ellos desde diferentes espacios dentro de una incipiente mirada sobre un tema que, luego
una compaa, debiendo ampliar y actualizar los de varios aos, se convirti en un aspecto inelu-

9
Entre las unidades de actividad, el autor propone el taxi de tiempo, los renglones y los nmeros de pedidos, el nmero
de facturas, la cantidad de visitas y el nmero de renglones impresos.
10
Traducido como inductores de costos en los textos en espaol.
11
Obsrvese que J.C.Vzquez escribe sobre las unidades de actividad en su primer libro Manual de Costos Standard pu-
blicado por Editorial Aguilar en al ao 1978.
12
Vzquez, J. Op.cit. pg.390.
13
Escrito por Ral Ercole (Universidad Nacional de Crdoba) en la edicin del ao 1992.

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dible en todo anlisis de los costos comerciales disciplina Costos y Gestin, es posible encontrar
en las empresas. Se trata de la asignacin de el tratamiento con este enfoque en la produccin,
costos comerciales por tipo de cliente, haciendo por un lado, de Don Hansen y Maryanne Mowen15
una separacin inicial y, a modo de ejemplo, entre y, por el otro, Charles Horngren, George Foster y
los clientes urbanos, los clientes rurales y los Srikant Datar16.
clientes del exterior.
El abordaje de los autores Hansen y Mowen se
Uno de los objetivos que, en la actualidad se per- concentra, una vez desarrollado uno de los ele-
sigue con la informacin de los costos de la fun- mentos de las 4 P del Marketing a partir de la
cin de Marketing es la gestin de la rentabilidad gestin de precios, en la medicin de la utilidad y
por cliente. Es en este aspecto, donde queda la importancia que tiene para quien gestiona el
clara la necesidad de la informacin de costos, rea comercial de una compaa. A partir del im-
para quienes tienen que tomar decisiones comer- pacto que tiene disponer de esta informacin,
ciales respecto de la aplicacin de los esfuerzos transita por clasificaciones y asignaciones de los
de marketing, ya no enfocadas al producto, al costos comerciales, distinguiendo la preparacin
segmento o al canal, sino al cliente individual y a de los estados de resultados con la aplicacin del
partir de los cambios paulatinos hacia el marke- costeo variable y del costeo absorbente.
ting directo.
Los aspectos ms interesantes surgen al re-
Es importante recalcar que existen ms citas y es- ferirse a la medicin de la rentabilidad por
critos de autores contemporneos en el pas a segmentos de mercado y la utilizacin de los
Vzquez y Gimnez, pero las limitaciones en la ex- inductores de costos de las actividades, para
tensin de la presente ponencia, hacen imposible distribuir los costos comerciales por lneas de
referenciarlos por completo14. Aun as, se destaca producto y por divisiones. Los autores incor-
que el abordaje de estos autores estaba ms li- poran un abordaje innovador del tema,
gado al enfoque de los costos comerciales desde cuando se refieren a la importancia de la ren-
su aplicacin en los anlisis y gestin de la renta- tabilidad del cliente para tomar decisiones
bilidad, que en el conocimiento de la estructura comerciales. De esta manera se hace pre-
econmica de la funcin. sente la necesidad de disponer de los costos
vinculados a otra de las 4 P, la plaza donde
2.2. El enfoque de los costos comerciales se comercializan los productos y servicios.
desde el impacto en el anlisis de rentabilidad
del negocio Cabe destacar que el profesor Gregorio Coronel
Troncoso abord el tema de la asignacin de cos-
Otro de los enfoques de los desarrollos escritos, tos basada en el cliente, con un enfoque sist-
sobre el cual los autores han indagado en la pro- mico, en la Ciudad de Rosario en oportunidad de
blemtica de los costos comerciales, se basa en la celebrarse el XXIII Congreso del IAPUCO17. Este
inclusin de su conocimiento, clasificacin, impu- autor, no slo desarroll el tema de la demanda
tacin y gestin, dentro del anlisis de la rentabi- actual de la informacin de los costos por cliente
lidad de un negocio, como instrumento de control. y las posibilidades tecnolgicas de hacerlo, sino
tambin la dinmica de los costos relacionados
Comenzando con cinco de los autores extranje- con el ciclo de vida de los productos18. Este ele-
ros, que se han constituido como referentes en la mento de las 4 P aparece con mucha fuerza en el

14
Autores de la talla de Amaro Yardin, Rubn Visconti, Daniel Cascarini y Oscar Bottaro han desarrollado estos temas con
un enfoque basado en la gestin de la rentabilidad de los negocios, donde la asignacin de los costos comerciales es in-
dispensable.
15
Hansen, D. y Mowen, M. Administracin de Costos: Contabilidad y Control (3ra edicin). Captulo 20, pg. 788. (Thomp-
son, 2003).
16
Horngren, Ch., Foster, G. y Datar, S. Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial (10 edicin). Captulo 16, pg. 567
(Prentice Hall, 2002).
17
Coronel Troncoso, G. El costo del ciclo de vida de los productos, la contabilidad basada en los clientes y la contabilidad
de gestin. XXIII Congreso del IAPUCO (Rosario, 2000).
18
El ciclo de vida de los productos est representado por 4 etapas: Introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.

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LAS 7P Y LAS 5C DEL MARKETING EMPIEZAN POR LOS COSTOS O TERMINAN CON ELLOS?

material de Hansen y Mowen, resaltando los diferen- bajan con mucho detalle la gestin de precios y
ciales de costos segn el momento de su vida en la que costos por producto, cuando se toman decisio-
se ubique el producto. En tal sentido, resaltan que: nes sobre la mezcla de ventas y el impacto eco-
nmico que generan las diferencias en el tamao
Los costos a nivel unitario son altos en la intro- del mercado y en la participacin de la empresa
duccin del producto, para disminuir fuertemente en ste. De forma muy coherente, los autores
en la etapa del crecimiento y estabilizarse en la plantean que la posicin gerencial respecto de la
tercera etapa de la madurez, y un nivel bajo en el continuidad o no de un cliente, no slo depende
momento de la entrada en del producto en un pro- de la informacin de costos aplicada a medir la
ceso de declinacin. rentabilidad por cada uno de ellos, sino tambin
de otros cinco factores de gestin:
Los costos a nivel de lote son altos en la intro-
duccin, subiendo al techo ms alto en la etapa La rentabilidad del cliente en el corto y en el
de madurez, para luego descender en la ltima largo plazo.
etapa de declinacin.
Las posibilidades de retencin del cliente.
Los costos a nivel de producto tienen el mismo
comportamiento que el costo a nivel unitario. El potencial de crecimiento y desarrollo del
cliente.
Los costos a nivel de instalacin slo son altos
en la primera etapa, para caer a su piso ms bajo El aumento en la demanda en general, al tener
a partir de la etapa de crecimiento. clientes bien conocidos.

Ms all de no desarrollar en profundidad la justi- Reserva de la capacidad de aprendizaje desde


ficacin del comportamiento de los costos en las el comportamiento del cliente.
cuatro categoras, introduce la importancia del
clculo de los costos de otro de los componentes Si bien en estos ltimos autores, se rescata una
de las 4 P, en este caso, el producto y su ciclo de mayor actualidad en el enfoque gerencial de la in-
vida. Asimismo, se observa que -claramente- no formacin de gestin, no se observa que sea im-
enfoca su atencin en el elemento promocin y portante para ellos, la sistematizacin de la
si es importante o no, conocer los costos vincula- informacin analtica de costos comerciales, para
dos con su gestin. adecuarla a la explosin de aristas que la misma
funcin de marketing ha provocado en los lti-
Tambin se observa la misma situacin en el texto mos doce aos.
de los autores Horngren, Foster y Datar, ya que su
desarrollo slo se concentra en los ingresos, va- Independientemente de estas consideraciones,
riaciones de ventas y el anlisis de la rentabilidad los autores Visconti, Bottaro y Muoz20 resaltan
del cliente, pero no en cuanto al impacto de los el anlisis de Horngren y Foster21 en cuanto al
costos de promocin en la ecuacin econmica comportamiento de los factores de costo y su ca-
de esos segmentos. Si bien no es ste un ele- pacidad de asignacin funcional a las unidades de
mento sencillo de analizar, pueden rescatarse al- costeo. Es aqu donde aparecen, de manera inci-
gunos trabajos del Prof. Bottaro, en los que piente, otros factores que comienzan a tomar
introduce el elemento promocin como una cuerpo en el modelo de las 7 P y en el de las 5 C.
fuente de costos diferenciales, segn el segmento Ya los autores se refieren a la funcin de investi-
del mercado al cual se atiende comercialmente.19 gacin y desarrollo, de diseo de productos, mer-
cadotecnia, distribucin y servicios al cliente, y a
De todas maneras, Horngren, Foster y Datar tra- la utilizacin de factores de costos (nmero de

19
Bottaro, O. Venta masiva o al detalle: Reflexiones sobre la consideracin del costo de oportunidad. XXX Congreso del
IAPUCO (Santa Fe, 2007).
20
Visconti, R.; Bottaro, O y Muoz, R. Gestin y Costos en el Siglo XXI (UNR Editora, Coleccin Acadmica, 2008) Pg. 44.
21
El anlisis es realizado en la pgina 30 del libro Contabilidad de Costos (Pearson, 1999).

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proyectos, de anuncios, de clientes, de llamadas prende, al menos, cuatro etapas que constituyen
de servicios, u horas de prestacin de servicios a claramente actividades que deben ser evaluadas
los productos por problemas de calidad). desde su gerenciamiento eficiente, tanto desde su
productividad como de los recursos econmicos
Uno de los materiales en los que es posible en- insumidos: a): La definicin de la estrategia de
contrar el tratamiento de los nuevos elementos del ventas y consecuente plan de accin, incluida la
Marketing, desarrollados en el apartado 1 de seleccin de los clientes meta; b): La definicin de
esta ponencia, es en el trabajo presentado por los canales a travs de los cuales se producirn
Gregorio Coronel Troncoso en el XXX Congreso los contactos con las consecuentes delimitacio-
del IAPUCO, celebrado en la Ciudad de Santa nes territoriales; c): El reclutamiento, capacitacin
Fe22. y asignacin de la fuerza de ventas para asegurar
una eficiente ejecucin del plan previsto: d): La
Por un lado, el autor plantea dos variaciones fun- evaluacin de los resultados del programa, que
damentales en el desarrollo de los negocios: el conlleva la medicin de la productividad de cada
Marketing Lateral y la denominada The Long uno de los actores del proceso en distintos nive-
Tail Theory. Por el otro, elabora un estudio sobre les de anlisis.23
el proceso de administracin de ventas, soste-
niendo que constituye un soporte fundamental A partir de este anlisis, es posible inducir una
para el proceso de Marketing y asocindolo con evolucin progresiva en el tratamiento de los cos-
el impacto de su funcionamiento en la estructura tos comerciales en las empresas, atendiendo a las
de costos comerciales. sucesivas transformaciones de este espacio de
gerenciamiento cada vez ms importante dentro
En el primero de los conceptos, el autor enfatiza de los modelos de negocios.
no slo las tcnicas que -actualmente- se utilizan
para desarrollar una visin complementaria en el De todas maneras, el objetivo del siguiente apar-
Marketing Lateral, sino especficamente, el tado es plantear cules son las necesidades de
nuevo foco de atencin que constituye relevar y informacin sobre los costos de los nuevos com-
analizar los costos de investigacin y desarrollo ponentes del modelo de las 7 P y de las 5 C del
de mercados, a partir de la extensin de la cober- mix de marketing, con la finalidad de ordenar los
tura del producto o del segmento de negocios. objetivos que debieran atenderse, al momento de
Asimismo, puntualiza que, con la aparicin de la sistematizar la informacin de gestin que necesitan
teora de la larga cola, los analistas de costos se los gerentes comerciales en los tan dinmicos y, a
encuentran con una nueva unidad de asignacin veces intangibles, segmentos de mercado.
de costos: el nicho de negocios. Este nicho tiene
caractersticas diferenciales de otros nichos de la 3. LOS NUEVOS DESARROLLOS
misma empresa y con la misma gama de produc- DEL MARKETING Y LA
tos, ya que la configuracin del mix de marke- NECESIDAD DE INFORMACIN
ting es totalmente diferente en cada uno de los DE COSTOS EN LAS
grupos de clientes que participan en la extensin DECISIONES COMERCIALES
del mercado original de un producto, a partir de
los canales digitales de comunicacin y compra. Es en esta instancia del trabajo donde corres-
ponde evaluar una respuesta consistente a la pre-
Segn el autor, otro campo de actuacin del ana- gunta de su ttulo. Es aqu, donde se evaluar si la
lista de gestin a partir de la informacin de cos- informacin de costos es relevante para quien ge-
tos, es el del estudio de la aplicacin de los rencia un rea comercial o alguno de sus proce-
recursos financieros en las actividades constituti- sos internos, o slo configura un elemento que
vas de la funcin administracin de ventas. En limita su desarrollo y por ello es usualmente des-
este sentido, Coronel Troncoso plantea que com- estimada en el mbito de las decisiones de marketing.

22
Coronel Troncoso, G. Temas de la gestin comercial: Conceptos actuales, administracin de las ventas, adecuacin de
la informacin para la gestin. XXX Congreso del IAPUCO (Santa Fe, 2007)
23
Op.cit. Apartado 3, pg. 7.

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LAS 7P Y LAS 5C DEL MARKETING EMPIEZAN POR LOS COSTOS O TERMINAN CON ELLOS?

Ms all del anlisis puntual sobre las tres P que d) Promocin:


se han introducido al concepto de mix de marke-
ting o la aplicacin en el modelo de las 5 C Costos diferenciales por tipo de publicidad.
(presentados en el apartado 1), se presentar en Costos de la modalidad de venta directa.
primer lugar los objetivos del costeo en cada una Costos de las actividades vinculadas con la fun-
de las 4 P del modelo tradicional. En este sen- cin de relaciones pblicas.
tido, los factores, en cada una de las 4 P, sobre Costos del funcionamiento tercerizado de los
los que es necesaria la informacin de costos para servicios de telemarketing.
la gestin comercial son: Costos diferenciales por tipo de propaganda y
medio de difusin.
a) Producto:
Como se observa, el planteo desde la utilidad de
Costos incrementales de produccin y comer- la informacin de costos, no se basa en calcular
cializacin con cada producto adicional, que se los costos de la funcin comercial con una aper-
incorpora en la gama diversificada de stos. tura analtica por naturaleza. El objetivo funda-
Costos de desarrollo de cambios en el diseo mental es sistematizar el clculo y la asignacin
de los productos. de los costos operativos y estructurales, de
Costos de las prestaciones complementarias al acuerdo con la unidad de costeo que se pretende
producto y las garantas de calidad al consumidor. utilizar en los puntos de decisin de un negocio.
Costos de desarrollo y produccin (o compra)
Ahora bien, esta consigna tambin es aplicable en
de los envases y embalajes de los productos,
los nuevos factores del marketing, que surgen
segn el canal de distribucin.
como consecuencia de las progresivas transfor-
Costos de cambio de proveedores de insumos
maciones de la disciplina, desarrolladas en el pri-
crticos del producto.
mer apartado del presente trabajo.
b) Precio:
Las tres P que se han agregado al modelo tra-
dicional (People / Process / Physical Evidence)
Costos predeterminados variables y directos por
tambin demandan una gestin -eficiente econ-
producto, para analizar su viabilidad econmica,
micamente- que persiga el equilibrio de los siete
mediante la tcnica del anlisis marginal.
factores del mix de marketing, a partir de ser co-
Costos financieros asociados con la poltica de
herente internamente y consistente con los obje-
descuentos, segn los plazos de los pagos y las
tivos estratgicos y la estructura funcional del
necesidades de fondos lquidos por la empresa.
negocio.
Costos de la operacin de actualizacin de pre-
cios segn el canal de comercializacin.
Avanzando sobre la P de las personas, el obje-
tivo ms importante que persigue su gestin es
c) Plaza:
desarrollar un entramado de vnculos y relaciones,
con los participantes de la cadena de valor exten-
Costos de gestin y funcionamiento de los ca-
dida del negocio. El diseo y la coordinacin de
nales de distribucin.
la red comercial son independientes del tipo de
Costos diferenciales en la incorporacin de nue-
negocio y los productos o servicios que se distri-
vos puntos geogrficos de ventas.
buyen, por lo cual, uno de los factores a analizar
Costos de inmovilizacin, custodia, administra-
por quien gestionan comercialmente la empresa,
cin y reposicin de inventarios descentralizados
es el impacto econmico de la red.
en los puntos de venta, depsitos concentrado-
res y clientes.
De esta manera, la informacin de costos nece-
Costos de transporte de los productos con me-
saria para la gestin de la red comercial conforma
dios propios o tercerizados.
el mapa de objetivos del clculo y asignacin, en
Costos de la logstica de distribucin de los pro-
funcin del siguiente detalle:
ductos.

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Costos de desarrollo y mantenimiento de la red En muchos casos, los costos de estas activida-
de negocios con proveedores y con el canal de des no son gestionados por las empresas, que
distribucin. delegan en el canal de distribucin los procesos
para hacerlo, afectando la percepcin de los atri-
Costos de administracin conjunta de inventa- butos del producto o del servicio por el consumi-
rios de materias primas e insumos con los prove- dor final. Resulta sumamente importante el
edores y de productos o servicios terminados con avance, en conjunto, de las empresas con los ca-
el canal comercial. nales de distribucin, sobre la eficiencia en el des-
arrollo de las actividades que permiten llegar a los
Costos por ineficiencias e improductividades mercados de consumo y no explotar ventajas de-
derivadas de las relaciones comerciales en la red rivadas de los desequilibrios de la cadena de
extendida, con el nimo de controlar sistemtica- valor.
mente su reduccin.
Si bien el estudio sobre los procesos no formaba
Costos de capacitacin y entrenamiento de la parte del modelo tradicional de las 4 P, varios
red de empleados de la funcin comercial y de las autores de la disciplina Costos haban puesto de
restantes reas complementarias de la empresa. manifiesto la necesidad y la metodologa, tanto
para conocer su impacto econmico, como la
Costos derivados del sistema de premios e in- forma de asignarlo a las unidades de costeo sobre
centivos de la fuerza de ventas y del personal de las que se toman decisiones comerciales. El m-
administracin de ventas. todo de asignacin de los costos en base al com-
portamiento de los parmetros de actividad de los
Costos de administracin conjunta de platafor- procesos, difundido a partir del Activity Based
mas de informacin. Costing ya haba sido planteado, desde la prc-
tica de los negocios, por varios autores argenti-
Las decisiones sobre este factor del mix de mar- nos como ha sido descripto en el apartado 2.1 de
keting no se basan -principalmente- en los cos- la presente ponencia.
tos de desarrollo, funcionamiento y coordinacin
de la red, pero s quienes lo hacen, necesitan co- Por otra parte, al profundizar y estudiar la infor-
nocer y controlarlos. Lo mismo ocurre con la sexta macin de costos necesaria para gestionar la l-
P del modelo, ya que los procesos constituyen tima y ms novedosa de las 7 P, por su nombre
el factor que permite aplicar las bases del Mtodo en ingls physical evidence, es posible encon-
ABC, con la finalidad de asignar los costos pro- trar una diversidad de factores que componen
pios del funcionamiento del rea comercial a las esta variable del mix de marketing.
actividades que se encadenan para desarrollar
esta funcin. En la actualidad de los negocios, est adquiriendo
cada vez ms importancia, la consideracin de los
Un elemento importante en la consideracin de elementos a cuidar en el ambiente de consumo de
este factor, es la necesidad de quien gerencia el los productos o los servicios. Este cuidado est
rea comercial del negocio, de contar con infor- orientado a crear una experiencia de consumo,
macin de costos relacionados con las activida- que permita fidelizar al consumidor y lograr una
des en las que se desagrega la cadena de valor ventaja competitiva difcilmente imitable por otros
extendida. No slo es importante gestionar los oferentes del mismo producto o servicio. Esta ex-
costos de la distribucin de los productos y servi- periencia de compra es hoy uno de los atributos
cios, a travs del canal o los canales selecciona- ms importantes de un producto o servicio, espe-
dos, sino tambin las actividades encadenadas en cialmente, cuando comienzan a estudiarse cient-
el proceso de llegada al consumidor final. ficamente las respuestas neuronales del cerebro
humano, ante los impulsos generados por accio-
nes comerciales.

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LAS 7P Y LAS 5C DEL MARKETING EMPIEZAN POR LOS COSTOS O TERMINAN CON ELLOS?

En este mbito de las 7 P es donde encontra- En este sentido, es posible detectar decisiones de
mos ejemplos de empresas, en las cuales la cons- negocios que necesitan de su complemento, en
truccin de una experiencia de compra diferencial cuanto al impacto en la ecuacin de costos, para
e impactante es desarrollada desatendiendo a los su gestin gerencial. Es este el caso de las deci-
costos necesarios para ejecutarla24. Por otra siones que puedan encuadrarse dentro de la pri-
parte, existen ejemplos, como el de la empresa ar- mera de las C, ya que en ste factor es donde se
gentina Arcor S.A., donde los puntos de venta te- analiza la estructura de costos vinculada con el
mticos y los locales de marca con amplios modelo de negocios seleccionado para competir
espacios de consumo, han sido desarrollados cui- en un mercado. Tambin, es posible que la nece-
dando el impacto de los costos en la rentabilidad sidad de conocer y medir la rentabilidad por
de la propuesta innovadora en el sector golosi- cliente, demande la aplicacin de los costos co-
nas25. merciales afectados a la gestin por segmentos,
canal de distribucin, puntos de venta o clientes
El aporte desde los sistemas de informacin de directos. La gestin de la red de colaboradores
costos, seguramente, no ser la clave inspiradora necesita del mismo nivel y variedad de informa-
o que restrinja la innovacin en la creacin de las cin, que se estudiaron en la P del Personal del
experiencias de compra o de consumo, preten- modelo de las 7 P ya analizado en prrafos an-
diendo un impacto neuronal tal, que repercuta en teriores.
su frecuencia y en la fidelidad del consumidor y
del cliente. Pero, es indudable que el impacto eco- Pero no se evidencia claramente, la necesidad de
nmico debe atenderse, con la finalidad de equi- disponer de informacin de costos para desarro-
librar la eficiencia y productividad de estas llar y decidir acciones comerciales, en cuanto al
acciones de marketing. comportamiento de la competencia y/o del con-
texto macro y micro-econmico. De todas mane-
Al transitar por los objetivos de costeo relaciona- ras, es posible resear los objetivos de la
dos con las 7 P del Marketing, es posible dedu- informacin de costos en el modelo de las 5 C
cir que muchas de las decisiones que se toman sobre la base de la siguiente propuesta:
en este modelo, se construyen a partir de la con-
sideracin de su impacto presupuestario y los Apertura analtica de los costos fijos de capaci-
costos directamente relacionados con las deci- dad y los costos fijos de operacin, asignados por
siones comerciales. Seguramente, estas accio- lnea de productos o unidades de negocios, ca-
nes no terminan con los costos o el anlisis de nales de distribucin, zonas geogrficas y seg-
ellos, pero debern adecuarse a la estructura eco- mentos de mercado.
nmica presupuestaria y a la racionalidad de los
costos de operacin y capacidad del negocio en Costos directos de operacin sobre la base de
su conjunto. los sectores funcionales o de las actividades in-
ternas de la cadena de valor.
Estas conclusiones no se derivan tan claramente,
al considerar la informacin necesaria para ges- Costos de desarrollo, construccin, manteni-
tionar comercialmente un negocio aplicando el miento y coordinacin de la red neuronal de ne-
modelo de las 5 C analizado en el apartado 1 de gocios, con la finalidad de aglutinar a las personas
este trabajo. Este modelo abre cinco factores en el detrs de las decisiones y de los procesos, lo-
desarrollo del marketing en los modelos de ne- grando su funcionamiento de manera integrada.
gocios: Compaa / Colaboradores / Compe-
tencia / Clientes / Contexto.

24
Tal es el ejemplo de la compaa Virgin Airways que, en su lnea de negocios de servicios de aerotransporte, construy un factor
clave de diferenciacin de este servicio, a partir de sorprender a sus consumidores con experiencias de viaje sobre el avin, con
viajes temticos y tarifas elevadas dirigidos a un segmento ABC1. Esta propuesta diferencial implic una estructura de costos por
viaje que impactaba muy fuertemente en el resultado, especialmente, cuando el vuelo no se realizaba con plena ocupacin, siendo
uno de los principales factores por los que la compaa se desprendi de esta unidad de negocios.

25
Storni, G. MARKEAR: El marketing de Arcor en accin. (Planeta, 2007) Pg. 150 a 160.

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Costos directos de gestin de los clientes (ca- Las acciones de marketing seguramente empie-
nales y puntos de venta) y de los consumidores fi- zan por los costos y, si terminan con ellos, es por-
nales (segmentados por mercados o en forma que la innovacin tiene un precio y a veces el
directa), incorporando los costos financieros en mercado no lo percibe de la misma manera para
funcin de las condiciones de cobranzas y los pagar por ella hoy. Tal vez, en el futuro. Pero, en
costos vinculados con la administracin de las ese momento, tambin merecer la informacin
ventas. de costos un espacio para un nuevo anlisis de
rentabilidad.
Costos diferenciales del modelo de negocios
propio y de la competencia, con la finalidad de ha-
llar las denominadas fugas de valor de la cadena
y lograr ventajas competitivas, a partir de la efi- 4. CONCLUSIONES
ciencia y la productividad en la generacin de
valor. Los modelos de decisiones de Marketing han
evidenciado progresivas transformaciones que
En este modelo de las 5 C no se encuentran tan implicaron el contar, hoy en da, con el estudio en
claramente objetivos de costeo en los cinco fac- esa disciplina, de las 7 P y complementaria-
tores de gerenciamiento de la funcin comercial, mente, de las 5 C, como propuestas superado-
tal como es posible detectarlos y desarrollarlos en ras del clsico modelo de las 4 P.
el modelo de las 7 P. De todas maneras, la tra-
dicin y desarrollos temticos en la disciplina Cos- Ambos nuevos modelos exponen a quien toma
tos es tan amplia y actual, que resulta posible decisiones comerciales, a la apertura de varias
pensar en el soporte que se le brinda a los res- aristas y frentes a considerar, bsicamente, por su
ponsables del marketing de un negocio, para impacto presupuestario y en la ecuacin econ-
que comiencen a plantear acciones en esta rea. mica de los negocios.
Es indudable que la informacin de costos es
complementaria de los factores clave de este tipo La lectura y repaso, tanto de autores nacionales
de decisiones, pero tambin es incorrecto supo- e internacionales, de la disciplina Costos, pre-
ner que stas se restringen y acotan permanente- senta una prolfica diversidad de contenidos y me-
mente, al incorporar el anlisis del impacto todologas vinculadas con la informacin
econmico presupuestario. El correcto estudio de necesaria para tomar decisiones en el rea co-
este impacto puede evitar que las acciones co- mercial.
merciales, por ms innovadoras que resulten, no
deterioren la rentabilidad actual y futura del mo- El estudio de los objetivos de costeo en cada
delo de negocios. La informacin de los costos una de las 7 P pone de manifiesto la necesidad
comerciales, clasificada en funcin de los nuevos de contar con esta informacin, para quien en la
factores de marketing, es tanto o ms impor- actualidad toma decisiones comerciales en con-
tante que las ideas que estn detrs de las deci- textos cada vez ms dinmicos y voltiles. En
siones en esta rea. este modelo, se justifica claramente la preemi-
nencia que los costos tienen en este tipo de deci-
El compromiso de los consultores y docentes en siones de negocios.
Costos es asumir la responsabilidad que, desde
el conocimiento, implica analizar el impacto en la Al abordar el modelo de las 5 C, no surge tan
rentabilidad de las acciones de marketing y claramente la necesidad de disponer de informa-
agregarle a stas algunos elementos que -segu- cin acerca de los costos, en todas y cada una de
ramente- potenciarn la diferenciacin que se pre- las cinco aristas que se plantean desde el rea co-
tende con las decisiones innovadoras de nuevos mercial. De todas formas, el trabajo define algu-
negocios. nos objetivos claves a atender en la toma de
decisiones comerciales, ms all del modelo de
negocios de la empresa o el concepto de nego-
cios dominante en ese entorno competitivo.

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LAS 7P Y LAS 5C DEL MARKETING EMPIEZAN POR LOS COSTOS O TERMINAN CON ELLOS?

BIBLIOGRAFA
Bottaro, O. Venta masiva o al detalle: Reflexio- Harvard Business Review. Nuevas Tendencias
nes sobre la consideracin del costo de oportuni- en Marketing. (Deusto, 2004).
dad. XXX Congreso del IAPUCO (Santa Fe, 2007).
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Coronel Troncoso, G. El costo del ciclo de vida dad de Costos: Un enfoque gerencial (10 edicin)
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DYNAMIC BUDGET o
presupuesto dinmico.
Una mirada superadora del
presupuesto econmico-
financiero tradicional y el
beyond budgeting o ms all
del sistema presupuestario
CARLOS M. GIMNEZ
DOMINGO MACRINI
RICARDO MIYAJI

1. INTRODUCCIN Obviamente que si existiera seguridad o certi-


dumbre sobre los resultados, todo resultara ms
Define el diccionario de la Real Academia Espa- sencillo.
ola sobre el trmino decisin Determinacin, Tambin resulta claro que se puede arribar a un
resolucin que se toma o se da en una cosa du- mismo destino (objetivo) a travs de distintos ca-
dosa y sobre el trmino decidir Cortar la dificul- minos (alternativas).
tad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o
contestable. Decidir una cuestin. En relacin con este anlisis, todos los entes y en
Siguiendo con las definiciones, dudoso es Que particular las empresas, por tratarse de organis-
ofrece duda. Que es poco probable, que es inse- mos vivos, realizan hechos, (operaciones) que
guro o eventual. Incierto. obligan a tomar decisiones.
Profundizando aun mas, incertidumbre Falta de Adelantarse de la manera mas racional al futuro,
certidumbre. Estar expuesto a perderse o a no ve- acertar con los pronsticos esperados, y sobre
rificarse. Lo que puede suceder o no. todo conseguir las metas y objetivos propuestos
Podramos agregar como conceptos similares, origina la necesidad de disear un patrn, un mo-
inestable, eventual, inseguro, sujeto a una contin- delo de decisin, donde todas las variables que
gencia. intervienen en todo proceso, acten de una ma-
nera sistmica, que permitan en forma interrela-
El proceso de decidir es una actividad que est vi- cionada llegar al fin previsto.
gente en nuestra vida en forma permanente. Ahora bien, las empresas pueden delinear un fu-
Todas las personas deciden prcticamente en turo esperado, una meta a alcanzar, desarrollando
cada hecho que realizan, a veces lo hacen en actividades continuas, sin ningn tipo de anlisis
forma automtica, se dira que sin darse cuenta, ni el control de los resultados que cada una de
pero en general las decisiones de cierta transcen- ellas origine.
dencia no resultan sencillas, dado la complejidad
en las variables, los valores, niveles o grados que Resulta innecesario, profundizar sobre la necesi-
estas pueden asumir y en especial las relaciones dad de las empresas, de desarrollar un proceso
existentes entre estas variables y sus valores y el de diseo estratgico y planeamiento, utilizando
orden de preferencia de los resultados o de los tcnicas y modelos que le permitan adelantarse
objetivos que se quieren alcanzar. a lo que va a suceder y acertar en las acciones y
en las decisiones

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DYNAMIC BUDGET O PRESUPUESTO DINMICO. UNA MIRADA SUPERADORA DEL PRESUPUESTO ECONMICO-FINANCIERO
TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MS ALL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

2. PLANEAMIENTO. 2) Comercializacin o distribucin.


CONSIDERACIONES GENERALES
3) Administracin general y control.
Planeamiento consiste en un proceso de direc-
cin de empresa tendiente a conocer anticipada- 4) Investigacin, desarrollo y diseo.
mente el potencial para crear valor que tienen los
recursos econmicos y financieros que maneja- 5) Financiacin.
mos tradicionalmente (materiales, recursos hu-
manos, indirectos fabriles, comerciales y Para as crear procesos interrelacionados con el
administrativos, recursos medioambientales, re- proceso diario de adopcin de decisiones por los
cursos del conocimiento o capital intelectual, re- directivos de la lnea que puedan utilizarse fun-
curso tiempo y recurso financiero), identificar las damentalmente como una ventaja competitiva.
capacidades y aptitudes centrales de dicha em-
presa estableciendo objetivos, formulando, eva- Es una toma anticipada de decisiones que no
luando y seleccionando polticas, estrategias, tiene una conclusin ni punto final natural y se di-
tcticas y acciones interdependientes necesarias rige hacia la produccin de un hecho futuro dese
para concretar tales objetivos que darn lugar a que ado y que es probable no ocurra a menos que se
la misma establezca una ventaja competitiva sos- haga algo que permita concretarlo.
tenible, lograr la competitividad estratgica y ob-
tener rendimientos superiores al promedio. Es, en resumidas cuentas, la administracin pon-
derada de los recursos en su orientacin al logro
El proceso directivo segn Glenn Welsch puede de los fines establecidos y representa el accionar
considerarse como la actividad total de direccin superlativo de la funcin directiva exigiendo poner
actuante en un empeo especfico que incluye la el mximo de esfuerzo de la organizacin empre-
adopcin de decisiones, la aplicacin de tcnicas saria alineada en una misma y definitiva direccin.
y procedimientos selectivos y la motivacin indivi-
dual y colectiva para lograr objetivos especficos. El planeamiento, como se dijera se lo distingue
en estratgico y tctico siendo el primero una
El Planeamiento Estratgico Integrado incluye la expresin y seleccin de los objetivos globales a
planificacin estratgica que se ocupa de los pro- largo plazo al que deben adicionrsele las estra-
ductos, prestaciones y mercados definiendo la tegias y polticas que den cierta certeza del logro
evolucin de la empresa en el largo plazo deter- de los mismos lo que compromete no solo el des-
minante del ciclo de vida y la planificacin tctica arrollo sino en algunos casos, hasta la propia su-
de operaciones a corto plazo que debe permitir pervivencia de la organizacin.
posicionarse en una situacin competitiva frente El planeamiento tctico, que integra el Planea-
a los competidores ms dinmicos y se concreta miento Estratgico Integrado, es un plan a corto
en el presupuesto econmico-financiero para un plazo para alcanzar los objetivos estratgicos con
perodo de hasta un ao. los medios que se le otorgan.

Es una herramienta estratgica que aspira a in- La estrategia, los planes o proyectos, los pro-
tegrar todos los procesos de negocio y a propor- gramas o serie ordenada de operaciones nece-
cionar a la empresa la capacidad para coordinar y sarias para llevar a cabo un proyecto y los
poner a punto las siguientes cinco funciones presupuestos estn interrelacionados y se afec-
esenciales a lo largo de la cadena de valor: tan mutuamente. Los presupuestos proporcio-
nan retroalimentacin para revisar los planes.
1) Produccin, ingeniera y control de la calidad
con sus reas de apoyo como mantenimiento, al- Planificar en consecuencia es un mtodo siste-
macenes, transporte y logstica de aprovisiona- mtico y formalizado para llevar a cabo las res-
miento de bienes y prestaciones adquiridas a ponsabilidades directivas anticipando el futuro,
terceros, logstica interna, planeamiento y control coordinando acciones y controlndolas.
de la produccin y prestaciones auxiliares de
apoyo de propia provisin o generacin.

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Comprende el desarrollo y aplicacin de: 5) Un anlisis de tales resultados y sus variaciones.

1) Propsitos generales y a largo plazo de la em- Las influencias externas sobre la competencia ac-
presa que debe sintetizarse en conocer los obje- tual o potencial de cualquier empresa que acta
tivos globales de la misma, cules son sus en los mercados y al cual se hace referencia pre-
mercados, qu tendencias pueden afectar a tales cedentemente, son analizadas en estudios de
mercados y cmo son afectados por las fuerzas modelos y tipos organizativos que tratan de solu-
que dio lugar a la formulacin del modelo de es- cionar la tensin prevaleciente en cualquier ente
trategia competitiva de Porter que se analiza a con objetivos perfilados hacia el crecimiento sos-
continuacin. tenido, y que deben ser tenidos muy en cuenta en
2) Un plan de utilidades a largo plazo o del ciclo de la planificacin empresarial del largo y mediano plazo.
vida desarrollado en trminos amplios incluida la
estructura financiera necesaria para ello. As surgi el modelo de estrategia competitiva que
3) Un plan de utilidades a corto plazo detallado recomienda realizar el anlisis de las cinco fuer-
por reas de responsabilidad, por actividades y zas ideado por Michael Porter en Estrategia
por salidas especficas (producto, prestacin, fa- Competitiva - Compaa Editorial Continental -
milia de productos y prestaciones, proyectos, Mxico debiendo determinarse el grado de forta-
clientes, unidades de negocio), as como estrate- leza o debilidad en relacin con cada una de estas
gias alternas si el plan primario no fuera satisfactorio. fuerzas:
4) Un sistema de informes de resultados por res-
ponsabilidades o actividades asignadas.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL SECTOR

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA

VALORES PERSONALES Y NO PERSONALES DE LA EMPRESA

EXPECTATIVAS DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO

Fortalezas son, como se aprecia, propias de la Es importante en este modelo el tamao del mer-
empresa, sus habilidades, precio, calidad, imagen. cado potencial y el crecimiento esperado para un
perodo de vida de por lo menos cinco aos.
Debilidades son tambin propias de la empresa
como baja competencia de sus recursos huma- Incluye el listado de los actuales competidores
nos o inestabilidad productiva o de bajo rendi- ordenados por importancia y por participacin de
miento. mercado, identificando a los lderes y razones que
as los proyectan, cmo se compara la empresa
Las oportunidades son las situaciones latentes en el con los competidores y hacia qu segmento de
mercado que la empresa puede y debe aprovechar. mercado se dirigen las ventajas competitivas.

Las amenazas se encuentran en el mercado a travs Se sintetiza diciendo que toda empresa pequea
de competidores ms habilidosos o de la poca pre- o mediana tiene por objetivos:
sencia propia por falencias que deben subsanarse.

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TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MS ALL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

la supervivencia y el crecimiento real. La direccin equilibrada y competente que


la rentabilidad a corto y largo plazo aglutine voluntades y que logre el involucramiento
el equilibrio de su estructura interna en ar- referido anteriormente, se constituye en el factor
mona con el entorno externo decisivo de xito de cualquier organizacin en el
largo plazo.
3. PRESUPUESTO TRADICIONAL.
CONCEPTOS GENERALES Cabe aadir a ello que el presupuesto no se trata
de una simple expresin de deseos sino que una
El presupuesto es una formidable herramienta vez aprobada su ejecucin por la direccin supe-
para el planeamiento, la coordinacin y el control rior, su cumplimiento es de absoluta obligatorie-
de gestin. Reputados especialistas como los dad. No se calculan ni aguardan resultados
Dres.Antonio Lavolpe, Carmelo Capasso y Alejan- inciertos o se espera a ver qu sucede, sino que
dro Smolje en su libro La gestin presupuesta- procede empear todo el esfuerzo para que el
ria- La Ley -, expresan que el presupuesto es presupuesto se ejecute al milmetro tal como lo ha
una herramienta elaborada por toda la em- venido propugnando Robert Kaplan en sus libros.
presa y que requiere el involucramiento de
todos los niveles que la componen, opinin Se planifica el futuro y no los deseos tal como se
sta que se comparte plenamente analiza a continuacin.

La organizacin empresarial tradicionalmente est


basada en las cinco clsicas funciones internas
de la misma:

1) Produccin, ingeniera y control de la calidad


OBJETIVOS PLANES O con sus reas de apoyo como mantenimiento, al-
PROYECTOS
macenes, transporte y logstica de aprovisiona-
miento de bienes y prestaciones adquiridas a
terceros, logstica interna, planeamiento y control
de la produccin y prestaciones auxiliares de
EXPRESION apoyo de propia provisin o generacin.
ECONOMICA
2) Comercializacin o distribucin.
3) Administracin general y control (excluido fi-
PROGRAMAS O
ESTRATEGIAS DE ACCIONES nanciamiento).
LA NECESARIOS
ORGANIZACION PARA REALIZAR 4) Investigacin, desarrollo y diseo.
UN PROYECTO
5) Finanzas.

Las funciones se corporizan desde el punto de


vista tradicional tanto contablemente como para
las decisiones de costeo, en departamentos o
Se expresa a travs del desarrollo de una meto- centros especializados en mrito a una clara se-
dologa de accin sistemtica y formal tendiente paracin o divisin de responsabilidades.
a cumplir tales objetivos estratgicos determina-
dos en el largo plazo, que mejore o ample los be- Los departamentos contienen los procesos espe-
neficios y que se van cumpliendo a travs de la cializados:
ejecucin detallada de los cortos plazos donde la a) tecnolgicos,
responsabilidad del cumplimiento corre por b) de apoyo tcnico,
cuenta de reas especficas (departamentos, cen- c) de apoyo de administracin general y
tros, proyectos, actividades). d) de investigacin y desarrollo.

La ejecucin, naturalmente, y el efectivo logro de Constituidos a su vez por unidades menores de-
las metas prefijadas, se refleja en un sistema de nominadas actividades que no son otra cosa que
informes de resultados en tiempo tendiendo a

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lo que la empresa hace y que cada vez ms por su nizacin como totalidad para reducir consumos y
alta desagregacin los autores las consideran obtener mejoras de productividad.
como la verdadera fuente de costeo, con inde-
pendencia de la unidad organizativa o funcin en Se persigue asignar mejor los recursos aunque ol-
que stos se originen. La menor unidad estar a vidando muchas veces reciclar o reusar materiales
su vez representada por la tarea o accin que es la que reducen consumo de energa y eliminan la
forma en que se realiza la actividad. contaminacin ambiental, erradicar los despilfa-
rros que no son otra cosa que recortar los tiempos
La funcin expresa lo que se quiere hacer me- del ciclo de produccin y evitar errores como los
diante el rgano y para qu hacerlo o, en otros tr- reprocesos que involucran consumo extra de ma-
minos, analiza el cmo, dnde y porqu se teriales y energa y recurso tiempo adicional o
generan y costean bienes y prestaciones, as muerto no recuperable.
cmo se los comercializa y administra.
Finalmente se eliminan las infaltables superposi-
Quienes estn a cargo de cada rea funcional o ciones de tareas, las cuales actan en detrimento
de una actividad deben pronosticar los recursos de la mejora en el rendimiento cuali-cuantitativo,
que estiman consumir y su aplicacin eficaz y efi- adems de impedir la identificacin clara de las
ciente en relacin con el grado de utilizacin del causas determinantes de los consumos.
volumen de actividad dentro de la capacidad ins-
talada de la organizacin para el perodo presu- Los consumos incurridos en un departamento o
puestario. centro son afectados por las decisiones ms el re-
sultante de lo producido en otros departamentos
La ventaja competitiva se materializa en aque- en franca contradiccin con el concepto de
llas empresas que utilizan la estrategia productiva empresa unificada que es una desventaja pal-
y la rentabilidad a largo plazo como una ventaja pable de las reas de responsabilidad.
o desventaja en relacin con los competidores. El
objeto de la decisin de produccin tradicional es Consecuencia de tal postura es que cada vez
maximizar el uso de los recursos materiales, hu- ms, ciertos autores se inclinan por apreciar que
manos en su doble acepcin de mano de obra di- la coherencia y la unicidad de accin deben estar
recta e indirecta y recursos de estructura a travs basadas en las acciones (actividades) y no en las
de mquinas, equipos e instalaciones por lo que jerarquas como surge de la departamentalizacin
el control de consumo de tales recursos se enfoca o reas de responsabilidad. Estas son transver-
en el punto de concurrencia de los elementos salmente afectadas por los procesos y por sus
componentes del costeo de la respectiva decisin componentes, las actividades, razn por la cual
y de un prolijo manejo de posibles ventajas com- esta ltima metodologa al permitir un desagre-
petitivas apoyados en internet y las nuevas tec- gado ms exhaustivo de los consumos, profun-
nologas arriba mencionadas que ayudan diza lo que la organizacin hace, la forma en que
mediante aceitados canales de distribucin a pe- el tiempo se consume y lo que sale como pro-
netrar mercados y expandir la actividad. ducto final de cada proceso tecnolgico, de
apoyo tcnico, de apoyo administrativo y de in-
Procede tomar muy en cuenta la novedosa inteli- vestigacin y desarrollo.
gencia competitiva esbozada por Ricardo Riccardi
y Leonel Rodrguez en su libro Inteligencia Com- Consecuentemente la contabilidad por activi-
petitiva en los negocios y en las organizaciones- dades identifica las actividades que se prevn re-
que la describen como una forma de analizar alizar presupuestariamente y una vez concluidas,
acontecimientos inmediatos y prximos y sus con- determina su proceso de costeo y el rendimiento
secuencias, que si somos capaces de interpretar- (vale decir uso de recursos incluido el tiempo y la
las, nos dan armas para poder crear un salto ms calidad de su ejecucin).
largo. Establece adems los objetivos corporativos a
En la metodologa tradicional, la direccin supe- corto y largo plazo denominados factores clave o
rior ejerce constantemente presin sobre la orga- crticos del xito (FCE) en los negocios represen-

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TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MS ALL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

tados en algunos casos por actuar sobre los pre- segn la clase de pronstico que se maneje. El de
cios o por ofrecer mejor calidad, que son dos for- corto plazo -como un desagregado parcial del
mas de captar la atencin de los clientes as como presupuesto estratgico a largo plazo- cubre nor-
la estrategia que se siga para triunfar ante la com- malmente un ejercicio anual lo que determina un
petencia. mayor grado de precisin y detalle en su elabora-
cin, ya que se lo procede a dividir trimestral o
En la modalidad tradicional que se analiza, los mensualmente, pudiendo ser seguido con mayor
responsables de reas deben llevar adelante profundidad y exigencia respecto al cumplimiento
sus compromisos con los recursos que en de- efectivo de las metas.
finitiva se les asignen, por lo general reducidos
luego de largas negociaciones respecto a lo El presupuesto de largo plazo de la organizacin
que pidieran en primera instancia (requeri- corresponde a su vez al de ciclo de vida o proceso
miento de abajo hacia arriba) en el cual par- de planeamiento estratgico, representando lo
tiendo de los pronsticos de venta se que desde el punto de vista decisorio se quiere al-
desarrollan las restantes estimaciones de de- canzar en el futuro (naturalmente en las empresas
cisiones de produccin, abastecimiento de re- con fines de lucro la maximizacin de las utilida-
cursos, recursos de estructura o de largo plazo des que implican decisiones interrelacionadas de
y de financiamiento. Este proceso puede supo- inversin, financiacin y polticas de dividendos).
ner un gran consumo de unos de los recursos ms
restrictivos e irrecuperable: el Tiempo. Por tales circunstancias cabe apartarse de las cl-
sicas anualidades presupuestarias, permitiendo
Esto significa que en definitiva priva la voluntad prever a lo largo de los perodos que cubre dicho
del rgano decisorio (directorio, propietario accio- ciclo de vida, nuevas instalaciones, reentrena-
nista) que necesariamente debe priorizar las ne- miento e incorporacin de recursos humanos
cesidades del conjunto y determinar los niveles de adaptados a las necesidades emergentes de la
actividad y consumo de recursos para hacer operatoria que se desea abarcar, compra de m-
frente al presupuesto integral de la organizacin a quinas y tecnologa capitalizables y hasta el an-
desarrollar en el ejercicio econmico-financiero lisis de decisiones de fabricar o comprar, para
pertinente. hacer frente a cambios, sustituciones, o incursin
en otras reas de negocios propias o mediante
El control presupuestario de cada centro de res- asociaciones estratgicas empresarias que hoy
ponsabilidad y centro de actividad se realiza son moneda corriente. El Beyond Budgeting o
comparando peridicamente, pero con el uso de ms all del sistema presupuestario que tratare-
computadores cada vez mas en lnea, los con- mos ms adelante, es ya un avance formidable
sumos resultantes de los diferentes recursos con- en tal direccin.
tra los presupuestados.

La explicacin de los desvos entre presupuesto y 5. PRESUPUESTO TRADICIONAL.


resultante es siempre responsabilidad del cabeza MONEDA A CONSIDERAR
de rea que gener o se benefici del uso del re-
curso, explicacin que tiene por objeto determi- De acuerdo con la opinin de Osvaldo Mocciaro -
nar las causas de la variacin para corregir Presupuesto Integrado - se puede hablar de pre-
comportamientos futuros evitando nuevos des- supuestos integrales o parciales como los que
vos. abarcan en un caso la totalidad de las actividades
de la organizacin a nivel econmico y financiero
4. PRESUPUESTO TRADICIONAL. concluyendo con el cuadro de evolucin del pa-
PERODO QUE ABARCA EL trimonio neto proyectado, y otro simplificado que
PRESUPUESTO ECONMICO- cubre una o algunas reas de aqulla, vale decir,
FINANCIERO abarcando slo el econmico, el financiero o al-
guna en particular.
El presupuesto puede abarcar perodos diferentes

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El punto de partida del presupuesto consiste en En contextos inflacionarios o deflacionarios ha-


la fijacin de polticas y objetivos por parte de brn de adaptarse las pautas de medicin presu-
quien decide, producindose la formalizacin de puestaria a moneda ajustada utilizando un
tales objetivos mediante el anlisis de los compo- indicador general de la economa (NG -nivel ge-
nentes fsicos y monetarios de las decisiones de neral - IPIM - mayorista interno-) que lleve todos
costeo adems del tercer componente que es el los valores al momento inicial, al del final del ejer-
entorno econmico (macro y micro). cicio o al de cada uno de los subperodos, los que
luego debern ser a su vez ajustados al del inicio
a) En primer trmino el componente fsico est re- o el final segn lo estipula la empresa en las pau-
presentado por la cantidad de unidades de recur- tas elegidas para su presupuestacin.
sos materiales consumibles dependiendo del
criterio de racionalidad y eficiencia con el cual se Las empresas con vinculaciones de negocios in-
lo debe utilizar. Se relaciona con los volmenes o ternacionales suelen establecer los valores en
unidades fsicas a producir para su comercializa- una de las monedas extranjeras consideradas pa-
cin. trn (dlar, euro o yen) convirtiendo cada opera-
cin al tipo de cambio vigente al momento
Tambin procede estimar: pronosticado como si se trabajara con un presu-
puesto base y ajustndola al tipo de cambio al cie-
a.1) las unidades de tiempo de trabajo humano rre de los subperodos con su consecuente
(horas mano de obra directas) necesarias para cu- diferencia de cambio.
brir dichos volmenes,
El entorno econmico significa analizar en pri-
a.2) las unidades de tiempo (hora mquina o ta- mer lugar las condiciones macroeconmicas o ge-
ller), tanto parciales como totales por el uso de la nerales de la economa aplicables a cada sector y
estructura fija de planta, los indicadores econmicos propios de cada uno
de ellos a tener en cuenta para el modelo de pre-
a.3) las unidades de diferentes prestaciones tanto supuestacin, vale decir los escenarios donde se des-
propias como compradas a terceros de compor- envolvern durante el ao las propias actividades.
tamiento variable necesarios para cumplir con los
objetivos, Igualmente se considerarn los aspectos de tipo
endgeno tales como las polticas gubernamen-
a.4) las unidades de capital financiero que aun- tales en materia de tasa de inflacin y tipo de
que no suelen integrar la salida, facilita su manejo cambio de las monedas extranjeras que pudieren
como un imprescindible recurso para llevar ade- afectar el propio desenvolvimiento, las tasas de
lante la decisin empresaria de elaborar bienes y inters para las operaciones activas y pasivas, el
prestaciones. consecuente costo ptimo del capital, los dife-
rentes riesgos entre ellos el riesgo pas, la balanza
Ellos deben ser medidos (valuados) conforme se del intercambio, el mercado de capitales y del tra-
expresa seguidamente: bajo, todo ello adaptado al contexto particular de
cada empresa.
La unidad de medida es la unidad monetaria Del mismo modo la fijacin de pautas microeco-
vigente en el pas en el cual acta la empresa y nmicas propias las que, conjuntamente con las
tiene la funcin de medio de intercambio que en el pautas macro debern ser aplicadas uniforme-
caso argentino es el peso. El concepto de valo- mente por todas las reas de dicha organizacin.
res corrientes y dentro de este el criterio del
costo de reposicin con la limitacin del valor Los aspectos tratados precedentemente se ex-
recuperable es el aconsejado para la medicin de presan en el presupuesto tentativo que sujeto a
los bienes de cambio o salidas fsicas pudiendo las lgicas correcciones impuestas por el poder
utilizarse valores estndares que se deben com- decisorio, concluye en el definitivo que una vez
parar indefectiblemente con los corrientes. aprobado por el directorio o el propietario en su
caso, se procede a distribuir y poner en marcha
por los sectores responsables.

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TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MS ALL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Puesto en marcha el perodo presupuestario, los y redes de computacin y desarrollo de software


valores resultantes servirn como medio de anli- de gestin sofisticados.
sis del desempeo de responsables y sectores, 4. Limitaciones en la innovacin de la estrategia
evaluando su comportamiento y comprobando las si el presupuesto no lo contempla, no lo haga.
variaciones con respecto a los predeterminados, 5. Asumir una contingencia en una decisin im-
las causas que los motivaron y las responsabili- plica dos alternativas: si un responsable asume un
dades emergentes pero atendiendo siempre a co- riesgo no contemplado en el presupuesto y le sale
rregir los comportamientos futuros para evitar bien, probablemente su jefe lo perdone.
posibles desvos. Si le sale mal, seguramente, la prdida del empleo
ser el destino final.
6. PRESUPUESTO TRADICIONAL. 6. El valor agregado del presupuesto. En gene-
CRITICAS ral se sostiene que el personal involucrado pierde
un tiempo exagerado en la elaboracin y diseo
La denominada globalizacin de la economa del presupuesto pero poco tiempo en el anlisis e
muestra un contexto con una gran inestabilidad e interpretacin de los resultados, que es segura-
incertidumbre, para todos los participes de la eco- mente el principal objetivo del mismo.
noma mundial. 7. Se pone como objetivo lo que busca la empresa
Todo modelo de planeamiento, se basa en varia- sin importar lo que espera el cliente o lo que pro-
bles externas a la empresa tales como el compor- pone la competencia.
tamiento del mercado donde desarrolla sus 8. Contrato negociado de desempeo fijo.
actividades, las pautas macroeconmicas nacio- 9. Las decisiones de la empresa son impulsadas exclu-
nales e internacionales, los procesos de regula- sivamente por un grupo reducido de altos directivos.
cin de precios, polticas de regulacin impositiva 10. Pagos de incentivos a empleados de acuerdo
como as tambin las variables internas como los a grado de cumplimiento de presupuesto.
criterios a utilizar en la fijacin de precios y condi-
ciones de ventas, niveles de actividad, procesos Es probable que se puedan seguir agregando
de inversin, pautas salariales o impositivas, etc. otras crticas adicionales sobre la aplicacin del
El comportamiento sistmico de las variables, los presupuesto.
valores que puedan asumir y las relaciones entre Ahora bien, un directivo se anima a manejar una
ellas hacen muy difcil y en algunos casos im- empresa, a tomar decisiones sin planeamiento ni
practicables, el uso de herramientas de gestin presupuesto?
tradicionales como el presupuesto.
7. BEYOND BUDGETING:
Es comn escuchar que los presupuestos tal ALGUNAS CONSIDERACIONES
como estn utilizados en la actualidad no sirven
para nada o no resultan tiles Si bien esta herramienta se conoce desde hace
Bob Lutz, ex director de Chyrsler, en una entre- varias dcadas, los especialistas Jeremy Hope y
vista, manifest el presupuesto es ms una he- Robin Fraser, en sus artculos Quien necesita pre-
rramienta de represin que de innovacin. supuestos Harvard Review. 2003 y en el libro
Mas all del presupuestario Beyond budgeting
Veamos algunas de las innumerables crticas que Editora Deusto. 2004 han investigado sobre el tema.
se hacen sobre su aplicacin: El Beyond Budgeting bsicamente se refiere a
un modelo de gestin sin presupuestos.
1. Rigidez en los objetivos propuestos. Falta de
reaccin inmediata a los cambios. Afirma Charles T. Horngren, Professor of Accounting
2. Armar y controlar un presupuesto lleva mucho Emeritus, Stanford University, que el Beyond Budgeting
tiempo y dinero, no solo a las horas hombre que el no es solo una idea negativa que rechaza la planificacin
personal utiliza en su confeccin o control, sino presupuestaria. Es una idea positiva que usa la abolicin
tambin el valor de las acciones que el personal del presupuesto como un gatillo para mejorar todo el pro-
deja de realizar en otras funciones o actividades. ceso de gestin. Abolir los presupuestos obliga a realizar
3. Dado el significativo volumen de informacin a una investigacin ms profunda y ms amplia de cmo
procesar, origina costos significativos en equipos deberan ser gobernadas las organizaciones.

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C A R L O S M . G I M N E Z - D O M I N G O M A C R I N I - R I C A R D O M I YA J I

Los citados autores, proponen que la idea del pre- 7. Delegar el diseo e implementacin de estrate-
supuesto como contrato fijo tal como est diseado gias y planes hacia la lnea
el presupuesto tradicional, debe desaparecer y re- 8. Impulsar la medicin del valor agregado de los
emplazarse por un proceso compuesto por una serie recursos.
de pronsticos dinmicos flexibles y ajustables, 9. Organizar redes internas de gente que dinmi-
con indicadores de gestin que apunten al ms alto camente brinde servicios al cliente como foco
rendimiento o al mejor resultado. central de su comportamiento y accionar
10. Crear sistemas abiertos y transparentes de in-
El Dr. Alejandro Smolje en su articulo Beyond Bud- formacin
geting versus presupuestos? Enumera los con-
ceptos centrales en que se basa el el BB.: Resumiendo el BB se fundamenta bsicamente en:

1. El objetivo de la organizacin es satisfacer clien- 1. Cada sector de la empresa, debe ser analizado
tes con rentabilidad y es una red de seres huma- de acuerdo a su desempeo frente a sus pares y
nos interdependientes y no una maquina benchmarks.
compuesta por partes.
2. La nica medida que importa al accionista es el 2. Indicadores relativos y pronsticos mviles.
xito relativo en comparacin con otras opciones
de inversin disponibles. 3. Modelo de gestin flexible a los cambios cons-
3. El planeamiento no debe girar en funcin al tantes en las variables relacionadas con el manejo
ciclo temporal., el futuro es impredecible y las de- de los negocios.
cisiones se deben en realidad tomar continua-
mente y en forma adaptativa a todo lo que 4. Meta u objetivo a alcanzar. Ser constantemente
sucede en el contexto en el que vive la organiza- el mejor y tratando de mejorar en comparacin
cin. con los mejores.
4. La calidad de la toma de decisiones no es mejor
porque ella se realice por sujetos de mayor jerar- 5. Proceso de planificacin continua con proyeccin a
qua dentro de la organizacin, sino todo lo con- largo plazo, analizando y adaptando los objetivos a los
trario la gente de lnea y en equipo son quienes cambios que se produzcan en el mercado.
debieran intervenir e influir fuertemente en la operacin.
5. Los controles reales no sirven si miden e infor- 8. METODOLOGA PROPUESTA
man solamente lo ocurrido en el pasado. Deben
enfocarse en el presente y el futuro en trminos de En atencin a los problemas que origina la aplicacin
comportamientos y tendencias generales aprecia- del presupuesto tradicional y la aplicacin del BB tal
das globalmente. como est desarrollado, los autores del presente tra-
bajo proponen la combinacin de ambas herramientas
Tambin se hace referencia, entre otros a varios de gestin, aplicando los aspectos positivos que a
de los principios de gestin que compartimos. nuestro criterio, cada una de ellas define.

1. Fijar metas sobre la base de benchmarks ex- La metodologa se denomina DYNAMIC BUD-
ternos y no en objetivos negociados internamente GET o PRESUPUESTO DINAMICO y se sos-
2. Aplicar un sistema de recompensa basado en tiene en los siguientes principios:
mejoras relativas y por equipos
3. Hacer de la estrategia y del planeamiento dos 1. Utilizacin de la herramienta presupuesto como
procesos inclusivos y compartidos por todos los un plan integrado dirigido a la coordinacin de
miembros de la organizacin metas orientativas proyectadas en un horizonte
4. Coordinar acciones entre funciones y sectores no solo de corto plazo sino adems a mediano
permanentemente plazo (tres a cinco aos) con un objetivo de efi-
5. Crear un clima de xito competitivo sostenido ciencia.
6. Comprometer a fines comunes, valores claros y As, lo importante no es la bsqueda de la meta a alcanzar,
recompensas compartidas sino la gua de acciones que se promuevan.

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DYNAMIC BUDGET O PRESUPUESTO DINMICO. UNA MIRADA SUPERADORA DEL PRESUPUESTO ECONMICO-FINANCIERO
TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MS ALL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

2. Disear indicadores de rendimiento y gestin, cos de la metodologa Dynamic Budget o Presupuesto


consensuados entre los altos mandos y todos dinmico.
los integrantes de la organizacin que contemplen
los procesos de innovacin en todas las reas 1. Esquema presupuesto
segn la estrategia definida. En esta instancia, la
implantacin del Balanced Scorecard resulta a 1) Estado patrimonial al inicio del ejercicio 20x1
nuestro criterio vital. 2) Plan de comercializacin tentativo del periodo
3. Establecer un valor mnimo orientativo que deben 20x1/20x5
alcanzar los indicadores sin perder de vista la bs- 3) Plan de comercializacin del ao 20x1 desarrollado
queda de la mejora continua o el mejor rendimiento por reas
con patrones externos a la empresa (benchmarks). 4) Presupuesto de produccin ao 20x1
4. Efectuar revisiones peridicas (trimestral o cuatrimes- 5) Presupuesto de necesidades de recurso materias
tral) de los resultados obtenidos y los valores previstos. primas ao 20x1
Analizar las dispersiones en defecto o en exceso, 6) Presupuesto en $ de las materias primas
prestando atencin a aquellas que superen el 7) Presupuesto en horas de recurso mano de obra directa
margen considerado razonable, para lo cual se 8) Presupuesto en $ del recurso mano de obra directa
deber permanentemente monitorear mediante el con cargas sociales y retenciones
benchmarking de la performance de los competidores. 9) Presupuesto de recursos indirectos de fabricacin
5. Actualizar y ajustar las metas flexibles segn departamental sabiendo que la produccin se lleva
los cambios que se hayan producido en el con- adelante en una tarea secuencial en dos departamen-
texto interno y externo a la empresa. tos productivos
10) Presupuesto de recursos indirectos de comercia-
Esta metodologa contempla en contextos infla- lizacin
cionarios, dado la imposibilidad de establecer un 11) Presupuesto de recursos de administracin
mecanismo valido de actualizacin, la inestabili- 12) Presupuesto del rea de apoyo general
dad en la economa mundial y la distorsin en el 13. Presupuesto de reas para productivas
valor de la moneda extranjera (dlar, euro, yen), la 14) Costo de productos terminados y de los costos
utilizacin de un valor de referencia que podra- unitarios fabriles
mos llamar UNIDAD DE REFERENCIA para la 15) Presupuesto econmico o de resultados proyec-
medicin de indicadores considerados clave de tado ao 20x1
carcter econmico-financiero (monetarios) 16) Presupuesto de pago de recurso materia prima
Podemos ejemplificar en el caso de un industrial me- 17) Presupuesto de pago de recurso mano de obra directa
talrgico, el valor de la tonelada de acero o para la in- 18) Presupuesto de pago de recursos indirectos fabriles
dustria del pan el valor de la bolsa de harina. 19) Presupuesto de pago de recursos indirectos de
comercializacin
La tarea de exponer en forma prctica, un caso de 20) Presupuesto de pago de los recursos indirectos
anlisis, en un nico documento un una metodo- de administracin
loga de gestin que respete una extensin m- 21) Presupuesto de pago de los recursos indirectos
xima de 20 carillas resulta impracticable. de Dep. Apoyo General
22) Presupuesto de pago de los recursos indirectos
El presente trabajo define un marco terico de un de reas Para productivas
caso de aplicacin de una empresa con un pre- 23) Presupuesto de pago de cargas sociales y retenciones
supuesto con un horizonte de cinco aos. 24) Presupuesto de cobranzas
25) Presupuesto de pago del Impuesto al Valor Agregado
El caso diseado y desarrollado con esta meto- 26) Presupuesto de pago de Impuesto a los Ingresos
dologa es motivo de un futuro libro que se en- Brutos
cuentra en proceso de revisin. 27) Presupuesto de pago de Anticipo de Impuesto a
las Ganancias
ANEXO: 28) Cuadro de Integracin del presupuesto financiero
29) Balance Proyectado al 31 de diciembre de 20x1
A continuacin se expone de manera resumida y 30) Cuadro de Flujo de Efectivo
simplemente enunciativa los componentes bsi- 31) Cuadro de Evolucin de Patrimonio Neto

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2. Indicadores de rendimiento y gestin

FINANCIEROS
RENTABILIDAD R.O.I. ROI Beneficio neto/Activo total
R.O.E. ROE Beneficio neto/Capital
MAYORES VENTAS Ingresos por Ventas ING Ventas mes n / ventas mes n-1
CUOTA MERCADO Cuota mercado MDO Cuota periodo n - Cuota per. n-1
REDUCCION COSTOS % Costos fijos RC Costos fijos / costos totales

INDICE LIQUIDEZ Relacin financiera IL Activo corriente / Pasivo corriente

CLIENTES
VENTAS Ventas por cliente TC Total clientes
VENTAS REPETIDAS CR Clientes que repiten
NUEVOS CLIENTES Evolucin Cantidad Clientes EVC Nro. Mes n / Nro. Mes n -1
SATISFACCION Encuestas ENC Clientes satisfechos / total clientes
CLIENTE % Devoluciones DEV Devoluciones/Ventas totales

ATENCION Reclamos PED Nro. Reclamos/Nro. Pedidos


CLIENTES Mala facturacin MF Facturas mal hechas/total facturas
Fallas FA Fallas entregas/total entregas

CALIDAD Mal estado Produccin MEP Produccin Mal estado/total prod


Resultados Laboratorio IL Informes (-) / Total informes
PUNTUALIDAD Retrasos DEN Entregas con atraso /total entregas

LOGISTICA Defectos existentes DEX Defectos/Media existencias


Demoras abastec. DAB Das demora/das entrega
CAPACIDAD Capacidad en Volumen CV Alm prom diarios/Cap. Almac
Rendimiento Empleado RE Prod. emp alca /Prod. Emp. Pos
EFICIENCIA Eficiencia Material RM Cant. Mat Ut /Cant. Mat. Prev
Eficiencia Trabajo RHH HH reales/HH previstas

R.R. H.H.

CAPACITACION Tipos estudios ER Estudios reglados


ENR Estudios no reglados
Empleados Capacitados IEC Emp. Capac / total empleados
SATISFACCION Horas Extras IHE Horas Extras / Horas totales
INCENTIVOS Premios IPE Premios/Total remuneraciones
Sueldos CS Sueldos emp/Sueldos sim O.E.
PRODUCTIVIDAD Productividad PR Prod x. emp / tiempo utilizado

SOCIALES Y
AMBIENTALES

RECURSOS NO
RENOVABLES Energia Electrica Consumo EE periodo n - Consumo
CEE EE periodo n + 1
Consumo Agua periodo n consumo
Agua corriente CAC Agua Periodo n +1

CONTAMINACION Desperdicios DE Cantidad en Peso desperdicios


Gas emitido y lanzado a la
admosfera GA Cantidad gas emitido
Cumplimiento Proveedores
DERECHOS PDH Cantidad Proveedores adheridos
HUMANOS Cumplimiento Clientes
CDH Cantidad clientes adheridos

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DYNAMIC BUDGET O PRESUPUESTO DINMICO. UNA MIRADA SUPERADORA DEL PRESUPUESTO ECONMICO-FINANCIERO
TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MS ALL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

9. CONCLUSIONES FINALES a travs de un cambio en la tecnologa y con una


inversin importante en equipos y maquinas.
A ningn empresario se le ocurrira manejar una Asimismo, con el objeto de asumir practicas de
empresa sin una gua de accin futura en sus ne- Responsabilidad Social Empresaria, se decide re-
gocios, an aquellos que basan sus decisiones emplazar procesos que son contaminantes por
primordialmente en el proceso intuitivo. otros que no lo son, o el uso de maquinas que
As tambin, la obtencin de una meta u objetivo hacen un mejor aprovechamiento de recursos no
a alcanzar segn la estrategia diseada resulta di- renovables, lo cual origina la inversin en proce-
fcil de obtener si no se plantea un esquema de sos alternativos.
objetivos parciales. Adems la empresa a travs de los altos rganos
Tambin es cierto que la exclusiva visin de resul- directivos (o corporacin en su caso) establece
tados anuales es incompatible con la realidad ac- como objetivo una determinada rentabilidad.
tual de los negocios. Hoy se debe considerar el
ciclo de vida de los productos o negocios y ensa- El escenario as propuesto muestra un pronstico
yar una visin transversal liberados de la atadura catico de los resultados que se obtengan.
que representa las mediciones temporales. Con lo cual se reactualiza una idea muy instalada
que compartimos con muchos colegas argenti-
El presupuesto tradicional se ha transformado en nos: toda nueva herramienta, filosofa, modelos,
un contrato negociado entre las metas pro- que en muchas ocasiones proponen autores fo-
puestas por los altos directivos, los incentivos a rneos, no deben ni aceptados ni rechazados res-
los empleados y los recursos que se asignan. paldados en posiciones excesivamente liberales
Tal como estn diseados no pueden conside- o dogmticas, sino que debe ser debidamente
rarse para medir resultados y medir desempeos analizados con espritu crtico. No siempre resulta
mxime, en un contexto donde adquieren rele- que el devenido mtodo tradicional, como sin-
vancia las presiones de los distintos stakehol- nimo de antiguo, debe ser desplazado por los m-
ders los que en la actualidad no se limitan a los todos innovadores, sin antes intentar
inversores, como lo eran en otras pocas cuando adecuaciones que permitan corregir las limitacio-
se daba casi exclusiva importancia a los ratios fi- nes de los primeros. Por otra parte, no resulta
nancieros, hoy han adquirido singular importan- desdeable el clsico anlisis de la relacin
cia, los clientes, los sindicatos, las organizaciones costo/beneficio, cuando el recurso tiempo
defensoras del medioambiente, el propio Estado, suele adquirir una importancia vital, de modo tal
y la Sociedad en general. que, una posicin extrema de realizar una reinge-
niera implantando nuevas filosofas, modelos o
Por otra parte, el Beyond Budgeting propone herramientas, simplemente porque ha resultado
entre otras cosas: no utilizar presupuestos, que exitosa en otras organizaciones, podra no cum-
las metas sean dinmicas y que cada participe o plir con la menciona ecuacin.
responsable de la organizacin busque su m-
ximo desempeo. La metodologa propuesta combina las princi-
La estrategia no debe ser impuesta por los altos pales caractersticas positivas de ambas herra-
mandos sino que debe ser llevada a cabo por los mientas procurando eliminar el principal
responsables de cada sector. inconveniente que plantea el Beyond Budgeting
Fijar metas sobre la base de benchmarks exter- que es la falta de consolidacin de los objetivos
nos. sectoriales con los de la organizacin, y la falta de
El planeamiento no debe ser temporal. El futuro dinmica del llamado presupuesto tradicional.
es impredecible y se debe decidir continuamente Es nuestro compromiso seguir adelante con el
desafo de seguir analizando la propuesta, mejo-
Imaginemos un escenario donde el Sector Co- rar su implementacin y la obtencin de sus re-
mercial arbitra un plan de accin tendiente al in- sultados.
cremento en el nivel de ventas, el Sector de
Produccin desarrolla un plan dirigido a mejorar
la calidad de los productos que se comercializan,

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C A R L O S M . G I M N E Z - D O M I N G O M A C R I N I - R I C A R D O M I YA J I

BIBLIOGRAFA
WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. y GOR- LAVOLPE, Antonio; CAPASSO, Carmelo y
DON, Paul N., Presupuestos - Planificacin y SMOLJE, Alejandro La gestin Presupuestaria
control de utilidades Editorial. Prentice Hall His- Ediciones Macchi. 2000.
panoamericana S.A. Sexta Edicin.
SMOLJE, Alejandro, Beyond Budgeting un
GIMNEZ, Carlos y coautores, Decisiones en la nuevo modelo de gestion. Revista Costos y Ges-
gestin de costos para crear valor. Editorial Erre- tin nro. 60. Junio 2006. IAPUCO. Argentina.
par. 2006,

HOPE, Jeremas y FRASER, Robn, Mas all del


sistema presupuestario Beyond Budgeting. Edi-
ciones Deusto. 2004.

C O S T O S Y G E S T I N - A O X X I - N 8 3 - M A R Z O 2 0 1 2 - IAPUCO [ 47 ]
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Informacin del
Instituto Internacional de Costos

En sendas reuniones celebradas en la Ciudad Au- 3) Comisiones de Trabajo:


tnoma de Buenos Aires, el 03 de febrero de 2012 - Costos en las Administraciones Pblicas: A Ofre-
y en Montevideo, el 23 de marzo de 2012, el Ins- cer a ASEPUC
tituto Internacional de Costos trat temas de in- - Docencia de la Contabilidad de Costos: Prof. Es-
cumbencia de su funcionamiento que nos ther Snchez (IAPUCO)
complace comunicarlas a nuestros lectores. - Contabilidad de Costos Sectoriales: A ofrecer a
AURCO
A las mismas asistieron sus representantes ejecu- - Gestin Estratgica de Costos e Informacin
tivos: Presidente, Vicepresidente y Secretario, para la Toma de Decisiones: Prof. Julio Marchione
como as tambin representantes de ABC, (IAPUCO)
AURCO y IAPUCO algunos de ellos integrantes de - Los Costos y la Teora de la Complejidad: A ofre-
las Comisiones de Estudio del Instituto. cer a ABC
- Costos Medioambientales y Responsabilidad
Las primeras decisiones estuvieron relacionadas Social: A ofrecer a OTOC
con la estructura institucional del organismo que - Los Costos en la Tecnologa de la Informacin y
se conform de la siguiente manera: la Nueva Economa: A ofrecer a ISEOR

1) Nuevo Organigrama del IIC: Seguidamente se puso en marcha el proceso de


- Presidente Ejecutivo: Prof. Alfredo Kaplan invitacin y aceptacin por parte de los Institutos
(AURCO) citados, con designacin del representante a ocu-
- Vice-Presidente Ejecutivo: Prof. Gregorio R. Co- par la funcin ofrecida que ha sido a la fecha res-
ronel Troncoso (IAPUCO) pondida de manera parcial, esperndose que a
- Secretario General: Prof. Antonio Robles Junior futuro -una vez integradas todas las Comisiones
(ABC) de Trabajo- comiencen los intercambios que per-
- Director de la Pgina Web del IIC.: Prof. Marcelo mitan la elaboracin de trabajos de la especiali-
Podmoguilnye (IAPUCO) dad donde participen todos o la mayora de los
- Directora de Publicaciones: Prof. Mara Silen Ale- Institutos del IIC.
xandre Leite (ABC)
- Directora de la Revista del IIC: Prof. Norma Pon- Otras informaciones de inters han sido:
tett (AURCO)
- Director Coordinador de la Incubadora de Insti- - La incorporacin de la Escuela de Contadores
tutos Nacionales: Prof. Enrique Nicols Cartier de Santiago de Chile el 31 de diciembre de 2011.
(IAPUCO) Y el Colegio de Contadores de Guadalajara, M-
xico, el 15 de febrero de 2012.
2) Comisin Asesora de ex Presidentes: Profeso-
res Amaro Yardn, Carlos Mallo, Miguel Bacic y
Daniel Carrasco Daz. Y la electa por el Presidente, - La dinamizacin de la Revista del IIC en cuyo pri-
integrada por los Profesores: Henry Savall, Vicente mer nmero, bajo la direccin de la Prof. Norma
Condor, Antonio Cezar, Antonio Lavolpe y Luis Pontett Ubal, tuvo como contenidos trabajos se-
Carvajal. leccionados de los presentados en el ltimo Con-

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INFORMACIN DEL INSTITUTO INTERNACIONAL DE COSTOS

greso Internacional de Costos y la decisin que de 2012 comenzarn a desarrollarse las activida-
hacia futuro se invite a los Institutos para interesar des encaminadas a la realizacin del evento, en
a sus asociados sobre la elaboracin y envo de virtud que hasta esa fecha estarn involucrados
ponencias e investigaciones para ser publicadas, en otro acontecimiento de orden interno de
las que sern sometidas a un previo arbitraje a mucha relevancia para aquel organismo.
cargo de Profesores definidos por la Direccin del IIC.
- Se encarg al Director de la Incubadora de Ins-
- La exposicin del inventario de valores existen- titutos Nacionales, Prof. Enrique Cartier, la prepa-
tes al comienzo de la nueva administracin, que racin de un plan de actividades previas que
segn el informe presentado por Presidencia y permitan la organizacin de un ambiente favorable
aprobado por el Comit Ejecutivo, alcanza a las para la creacin de entidades con incumbencia en
sumas de U$S 9.695.- en dinero efectivo y U$S el estudio de los Costos, an dentro o como parte
3.200 en Cuentas a Cobrar, a lo que hay que agre- de una asociacin de mayor alcance institucional,
gar la liquidacin final de AURCO del ltimo Con- para facilitar la meta que se ha trazado el Instituto
greso Internacional organizado por esa Institucin. de ampliar el universo de Pases a incorporar. En
Al mismo tiempo se estableci que un 80% del tal sentido, el Director citado ha preparado el do-
total de esos fondos deba ser aplicado indefecti- cumento que se destaca a continuacin como
blemente a la financiacin de eventos acadmi- respuesta a lo solicitado.
cos con participacin de Profesores de institutos
integrantes de IIC, y que no se asignar monto al- - La prxima reunin del IIC se llevar a cabo con
guno para gastos de viaje de los ejecutivos del IIC, motivo de la celebracin del VI Congreso de Cos-
los que debern estar a cargo de los mismos. tos del Mercosur y I Congreso Latinoamericano de
Costos, entre los das 5 a 7 de agosto del ao
- La orientacin para amplificar el actual Congreso 2012.
de Costos del Mercosur al resto de Amrica para
potenciar la posibilidad de la creacin e incorpo- DOCUMENTO SOBRE EL PERFIL
racin de Institutos de la especialidad en otros Pa- INSTITUCIONAL DEL INSTITUTO
ses como Colombia, Cuba, Per, Venezuela, etc. INTERNACIONAL DE COSTOS
Para ello se acord que el prximo Congreso de
Costos del Mercosur sea designado tambin En mi carcter de Director Coordinador de la In-
como I Congreso Latinoamericano de Costos. cubadora de Institutos Nacionales del IIC, funcin
asumida en representacin del IAPUCo., me per-
- La decisin de potenciar la presencia institucio- mito presentar para su consideracin lo que, a
nal del IIC mediante el agregado, en toda docu- nuestro entender, deberan ser lineamientos ge-
mentacin de cada Instituto, de su calidad de nerales en el accionar del Instituto Internacional
miembro integrante del IIC, como as tambin la de Costos en su vnculo con las Instituciones que
exposicin del logo y la mencin del organismo son sus miembros o las que en un futuro lo sean.
en todos los actos acadmicos que aquellos ce-
lebren. 1. Mas all de ciertos aspectos de orden estatu-
tario que, a nuestro juicio deberan revisarse, se
- El Director de la pgina Web, Prof. Marcelo asume que el Instituto Internacional de Costos es
Podmoguilnye, brind un informe sobre el estado una institucin de instituciones, esto es: sus
en que se ha encontrado la misma, que presenta miembros plenos son entidades acadmicas o
inconvenientes para su operatividad con una dis- profesionales interesadas en la temtica de la es-
minucin significativa, que se proceder a revertir pecialidad, y que sus respectivos asociados indi-
en el tiempo ms breve posible, indicando que el viduales son miembros del IIC, solo y en tanto
lapso de esa duracin no ser corto en razn de posean ese carcter.
la importancia de los problemas detectados.
2. Al inicio de la nueva gestin (noviembre de
- Los organizadores del prximo Congreso Inter- 2011) los miembros institucionales formales del
nacional, el OTOC de Lisboa (Portugal), han infor- Instituto Internacional de Costos eran:
mado que con posterioridad al mes de septiembre - Asociacin Espaola de Profesores Universita-

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INFORMACIN DEL INSTITUTO INTERNACIONAL DE COSTOS

rios de Contabilidad - ASEPUC (Espaa). A) Referidas a las instituciones miembros


- Orden dos Tcnicos Oficiais de Contas - OTOC
(Portugal). 1. En aquellos casos en que, por su carcter, ten-
- Instituto de Socioeconoma de Empresas y Or- gan alcances generales que excedan la especifi-
ganizaciones - ISEOR (Francia). cidad de nuestra temtica, propender a que la
- Asociacin Brasilera de Costos - ABC (Brasil). participacin en el IIC se canalice a travs de un
- UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA (Colombia). segmento o capitulo especfico que s la tenga
- UNIVERSIDAD EAFIT DE MEDELLIN (Colombia). (como es el caso del CPCECABA, que lo hace a
- Asociacin Uruguaya de Costos - AURCO (Uru- travs de su Comisin de Estudios de Costos).
guay). 2. Canalizar todas las actividades a desarrollar por
- Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de el IIC que requieran la participacin individual de
la Ciudad Autnoma de Buenos Aires - CPCE- personas a travs de las instituciones miembro.
CABA (Argentina). En este sentido, debera adoptarse este meca-
- Instituto Argentino de Profesores Universitarios nismo para, por ejemplo, las solicitudes de traba-
de Costos - IAPUCO (Argentina). jos para la Revista del IIC y las convocatorias a
integrar Comisiones de Trabajo.
3. Como resultado de los primeros contactos del 3. En este sentido, solicitar a las instituciones
nuevo cuerpo directivo del IIC, se han incorporado miembros que adopten actitudes pro-activas
formalmente como miembros del IIC: para lograr la participacin de sus asociados en
- la Escuela de Contadores y Auditores de Chile las propuestas formuladas por el IIC.
(Chile) - el 31 de diciembre de 2011. 4. Ratificar la obligatoriedad de que los autores de
- el Colegio de Contadores de Guadalajara (M- las ponencias que se presenten en los Congresos
xico) - el 15 de febrero de 2012. Internacionales de Costos pertenezcan a alguna
asociacin miembro del IIC, solicitando que tal
4. Asimismo revisten el carcter de observado- condicin sea puesta de manifiesto por el autor y
ras otras instituciones acadmicas y/o profesio- confirmada por los organizadores a travs de las
nales de Venezuela (Universidad de Los Andes), consultas respectivas.
Mxico (Universidad Autnoma de Quertaro y
Universidad de Guanajuato) y Cuba, con quienes B) Referidas a las instituciones a incorporarse
se mantienen contactos fluidos desde hace ya
tiempo. Tambin se reconoce la posibilidad de en- 1. Promover que las organizaciones que manifies-
tablar relaciones con instituciones vinculadas a la ten su inters en integrase al IIC tengan el grado
especialidad de otros pases tales como Paraguay de especificidad aludido en el punto A.1. para las
y Per. instituciones miembros.
2. Promover la participacin en los eventos y
5. Sobre la base de lo apuntado en 1., entende- asambleas del IIC, en carcter de observadores
mos que debera ser un objetivo general y expl- a instituciones que podran resultar ser potencia-
cito de la nueva gestin propender a consolidar la les miembros plenos.
membresa del IIC con instituciones fuertes y 3. Otorgar a los miembros de las instituciones ob-
comprometidas con los objetivos del IIC. servadoras similares condiciones para la partici-
pacin en las actividades promovidas por el IIC
6. En ese sentido, obviamente, deberan ser prio- (Congresos, Revista, Comisiones de Trabajo, etc.)
ritarias para la gestin desarrollar acciones insti- que poseen los integrantes de los miembros plenos.
tucionales concretas que tiendan a lograr 4. Auspiciar y co-organizar eventos que ayuden a
fortaleza y compromiso, tanto de las institu- consolidar el desarrollo institucional de potencia-
ciones miembros como de las que se incorporen les asociados, promoviendo la activa participacin
en el futuro. de Instituciones plenas que, por su cercana ge-
ogrfica, renan facilidades para hacerlo.
7. En esa inteligencia, y sin perjuicio de incorporar
otras acciones conducentes al objetivo, se pro- Enrique Cartier - IAPUCo.
ponen las siguientes lneas bsicas de trabajo: Incubadora de Institutos Nacionales del IIC
Coordinador

[ 50 ] IAPUCO COSTOS Y GESTIN - AO XXI - N 83 - MARZO 2012


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