13 ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES

(Y CÓMO EVITARLOS)

Error número 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.

Error número 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE.
Error número 3: TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN LUGAR DE INFLUIR EN EL
PENSAMIENTO.
Error número 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.
Error número 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA MANERA.
Error número 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.
Error número 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MÁS BIEN QUE EN LOS OBJETIVOS.
Error número 8: ACTUAR COMO COMPAÑERO, NO COMO JEFE.
Error número 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.
Error número 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.
Error número 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.
Error número 12: RECONOCERLES LOS MÉRITOS ÚNICAMENTE A LOS MÁXIMOS REALIZADORES.
Error número 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.

Error número 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.

Este error nos propone que el gerente no debe descuidar la responsabilidad que le atañe cada una de las
funciones operativas con que cuenta una empresa, y obviamente su cargo. El negar la procedencia de una
falta puede acarrear malas consecuencias, sobre todo si no se le da el debido seguimiento de lugar.

De igual manera el gerente debe detener toda aquella irresponsabilidad y tomar la responsabilidad con buena
actitud, a modo de lema. Debe omitir el uso de excusas, que a lo largo del tiempo han sido fundamento de
muchos fracasos que denotan irresponsabilidad donde no debe existir ese tipo de ejecuciones.

Para evitar este error: Nunca el gerente debe perder, dentro de los objetivos naturales y principales, el
consistente desarrollo de la responsabilidad en cada una de las vertientes en las que se ve envuelto.

Error número 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE.

Una de las grandes faltas de los gerentes ha sido entender que son totalmente indispensables sobre sus
subordinados en su área a cargo. A menudo muchos gerentes potenciales hacen caso omiso al recurso
humano y a la capacidad que tienen sus empleados para resolver situaciones que creen sólo ellos son
capaces de resolver, incurriendo con esto en una muy desatinada práctica.

Como dice el autor, el ejercicio administrativo tiene como propósito importantísimo de proveer en caso de no
estar disponible el mismo de todo cuanto se pueda para que la continuidad tenga presencia activa.

Los gerentes deben preparar su ambiente para que puedan continuar de forma óptima todas sus actividades
cotidianas, sin necesidad de verse afectadas cuando no estén presentes.

Por tanto, el gerente debe confiar en sus empleados y darles la mayor capacitación posible, la confianza
debida y el poder que requieren sobre sí mismos para aumentar y fomentar la capacidad individual.

Para evitar este error: Un buen gerente debe ayudar a sus empleados a desarrollarse y crecer en el aspecto
profesional, además de tratarlos como individuos en vez de simples partes de un grupo en común.

Error número 3:TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN LUGAR DE INFLUIR EN EL

PENSAMIENTO.

Al autor nos propone que la gerencia entiende a menudo que es importante intervenir en lo que sería el
resultado de una cadena de acciones, y trabaja sobre un marco de exigencia que está fuera de lo que es la
capacidad real de la persona.

El error gerencial está en intentar dirigir los esfuerzos a incrementar los buenos resultados si tomar en cuenta
la manera en que se llevan a cabo estas tareas. Definitivamente no se puede enfocar todo el punto de
atención sólo en el final o consecuencia, sin pasar desapercibido todo el camino o proceso con que cuenta el
mismo.

En vista de una buena realización ejecutora, Brown nos describe la mejor forma de encaminar la
productividad por medio a la reacción en cadena de varios aspectos a tomar en cuenta en su debida
secuencia, siendo éstos el Pensamiento (la acción o idea principal para alcanzar), las Sensaciones (las
motivaciones y demás puntos que se necesita), la Actividad (el trabajo en cuestión), los Hábitos (la manera
positiva en que se realiza la actividad, y los Resultados (los efectos de la buena acción llevada a cabo), que
definitivamente dejan como fruto el Éxito esperado (los logros alcanzados y sus respectivas derivaciones).

Para evitar este error: El gerente siempre debe influir y fomentar sobre la base del pensamiento para que a su
vez se alcance de manera efectiva los buenos resultados esperados y planificados, bajo un ambiente de
motivación personal propicia para todos.

Error número 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.

Error número 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA MANERA.

Este error relaciona muchas ideas que previamente aceptadas por los gerentes y sus jefes, como el de
ponerse “el traje de jefe” cada vez que llega a la empresa y presentar una idea fuerte y robusta ante los
colaboradores, para infundir cierta idea sobre su cargo.

Muchas personas toman esto como “el pan de cada día” sin saber que les hace un grandísimo daño
entendiendo que es una práctica adecuada. Esto está desfasado de la realidad en que se debe relacionar un
gerente en cuanto al clima humano en lo laboral, ya que no refleja una buena imagen ante los demás.

De ese mismo modo, se atribuye a sí mismo una imagen o auto-retrato y pues, esto estampa una actitud
errónea de dirigir con mano dura. Frecuentemente implica que el trato en la dirección de los empleados se
maneja indebidamente, como por ejemplo, cuando se trata a todos de igual manera. Cada persona es un
individuo distinto y se le debe respetar como tal: cuando hay que promover o reconocer a alguien se le
reconoce abiertamente, fomentando el trabajo y la superación. Pero del mismo modo, cuando se le recrimina
por no cumplir con los objetivos o por no accionar en forma esperada, no debe hacerse en público o en la
manera que pueda afectar el compañerismo en la empresa.

Enfocarse en lo importante de esto que citamos es lo que prima.

Para evitar este error: Se debe aprender a desarrollar la cultura de exaltación y motivación para generar
resultados positivos en cada uno de los individuos que se relacionan en la empresa.

Error número 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.

Significa un descuido omitir o equivocarse cuando se refiere a la importancia que conllevan las utilidades.
Según el ejemplo que muestra el autor, ésta debe tener una relevante cuantía, claramente sin obviar los ya de
por sí laureados recursos humanos que tiene una empresa, por citar algún ejemplo.

Éstas forman parte del gran propósito que tiene una compañía: ésta contribuye al empuje del desarrollo en las
actividades de la empresa, y es de por sí el punto que más trasciende en el fín en común de todos los
individuos.

Mientras se le otorgue su debida importancia, ésta verá en su medida la excelencia de las operaciones que
representan los empleados en cada una de sus obligaciones.

Para evitar este error: No caer en la negligencia y abandono de lo que debe tenerse siempre presente para no
descuidar la el valor que tienen las utilidades de una empresa.

Error número 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MÁS BIEN QUE EN LOS OBJETIVOS.

Para un buen gerente, la palabra problema no debe estar dentro de su ambiente. Sólo se alcanzarán óptimos
resultados si se trasciende y se trabaja en el marco de la calidad, nunca concentrándose en los
inconvenientes que se presenten sino en lo que persiguen los individuos independientemente de que se
presenten éstos.

Es bueno sustituir la palabra “problema” por “oportunidades”. Esta es la conclusión que nos deja este punto.

Un gerente debe tener a mano una serie de herramientas o “cartas bajo la manga” que demuestren la
capacidad de salir adelante, siempre con chispa y una buena dosis de creatividad. La palabra creatividad
debe estar acompañada de una que últimamente se está tomando muy en serio, que es la pro-actividad, que
no es más que buscar a como dé lugar maneras distintas y agregadas de resolver un inconveniente para
lograr lo esperado.

Para evitar este error: enfocar lo que se quiere y dirigir todos los esfuerzos hacia ello, porque sólo así se
obviarán los problemas dificultades que no merecen atención.

Error número 8: ACTUAR COMO COMPAÑERO, NO COMO JEFE.

Es entendible que el aspecto personal en que se desenvuelven las personas, sobre todo los gerentes, debe
incluir un buen clima de cooperación, amistad y buenas relaciones humanas, como profesionalmente se
supone debe ser. Es una posición que muchas personas entenderán factible, pero en realidad no del todo
ciertamente conveniente para una persona en un cargo gerencial.

Saber dividir (profesionalmente) estos dos ambientes laborales trae consecuencias notoriamente buenas. El
comportamiento de los individuos debe ser delimitado en cuando a este punto, dado a que arrastra una serie
de malentendidos entre las relaciones empleado-gerente.

Brown nos sugiere una excelente y clara exhortación: Nunca haga con un empleado lo que no haría con el
cliente número uno de su empresa. Esto es puesto aque se presta a un juicio de valor que no conviene a un
gerente, el respeto y la imagen de sí mismo debe prevalecer sobre todo.

También nos plantea la situación de consideración en lo personal en que un gerente se ve relacionado con un
subordinado por un previo acercamiento, éste debe manejarse lamentablemente bajo un telón profesional sin
olvidarse de la posición actual, aunque sin limitar las buenas relaciones humanas en la que se debe enmarcar
un excelente profesional.

Para evitar este error: Siempre se debe seguir actuando y ejecutando acciones como un jefe, nunca como lo
hiciera un compañero o allegado que interpone las relaciones personales en situaciones donde no es
conveniente para el puesto gerencial que tiene al mando.

Error número 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.

Tener en claro el marco de acción de una empresa, parte por parte, es algo sumamente esencial en el
desenvolvimiento de las funciones operativas y administrativas de una entidad. Éstas deben ser el parámetro
al momento de trabajar con todas las pautas y modelos, todas en coordinación de aplicaciones y ejercicios.

Es importante para la buena administración que el pautar normas y establecer criterios es un elemento clave
para el éxito rotundo.

Respetarlas y llevarlas al pie de la letra garantiza el buen funcionamiento y desempeño, justificando y dándole
valor a las razones de porqué fueron creadas y encarrila el fin que se persigue al ejecutarlas.

De no realizarse acciones en conjunto para que éstas no se hagan respetar, la entidad encara una difícil
perspectiva.

Para evitar este error: Invariablemente, establecer normas, reglas, modelos y patrones de acción.

Error número 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.

No contar con la cooperación efectiva de los trabajadores es un desastre, pero no facilitarles las herramientas
para que éstos se vean beneficiados y así propulsar el buen ejercicio mediante entrenamiento y capacitación
al personal definitivamente es un error mayúsculo.

Brown nos hace un recuento de los errores anteriores que guardan relación con este punto, destacando la
importancia de no fallar con este tópico. Los colaboradores deben contar con la formación necesaria y el
empuje y apoyo de la empresa. Ésta debe inducir en su personal a actuar y trabajar en forma excelente.

El rendimiento de todos debe ser una de las metas principales de la empresa, tomada por el Dpto. de
Capacitación (Recursos Humanos) en conjunto con las diferentes áreas que componen la institución.

Nos habla acerca del rendimiento PAR (que significa Precedentes, Acción o desempeño y Resultados), que
es una fórmula de operación que consta de Precedentes (el punto de partida), la Acción (la fuerza ejecutada),
los Resultados (lo esperado), que a su vez nos lleva a un comportamiento futuro con miras a la excelencia.

Para evitar este error: Habilitar por medio a la capacitación y entrenamiento continuo al empleado para así
éste pueda verse delegado o facultado de dotes que le permitirán incrementar su rendimiento en la empresa y
su superación personal y profesional a lo largo de su carrera como colaborador.

Error número 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.

Bajo ninguna forma, debe tolerar y pasar por alto la incompetencia de un empleado. Claro está, todo en el
marco de la calidad laboral por la que un gerente trabaja, ésta no debe ser alivianada ni alentada con la falta
de control o diligencia.

Lo que se busca no es castigar ni que se le dé “una lección” a todo aquel que no cumpla con lo cometido, sino
evitar de todos modos la futura ineptitud de una función llevada a cabo dentro del proceso de una empresa.

Más que evitar un riesgoso fracaso o mal desempeño, es implementar con herramientas a toda costa
movimientos que garanticen la ausencia de estos inconvenientes.

Debe fluir una corriente de posibilidades abiertas para así proporcionar un seguimiento activo, para enfrentar
lo que se pueda presentar.

Debe existir una coordinación entre el jefe y los empleados, siempre bajo normas y parámetros establecidos
funcionalmente para que se lleven a cabo tal y como se planean, sin dar cabida a insuficiencias.

Para evitar este error: Ignorar la importancia que tiene el no tolerar las incapacidades que se puedan
presentar, y afrontar las medidas que se deben tomar para que se reduzcan las posibilidades de que se den
estas situaciones.

Error número 12: RECONOCERLES LOS MÉRITOS ÚNICAMENTE A LOS MÁXIMOS REALIZADORES.

Como se trata en el error anterior, del mismo modo en que se vela por no tolerar la incompetencia y se crean
acciones para evitarla y “condenarla” (en el modo más profesional posible), así mismo no se debe perder la
perspectiva al momento de reconocer a todos los empleados que forman parte de la maquinaria que hace
funcionar día a día a una empresa.

Sólo esperar buenos resultados y premiar o reconocer a aquellos que tienen altos puestos o funciones
especiales, no promociona un buen equilibrio de autoestima entre las personas que están debajo de la
cadena de mando.

Todos se merecen reconocimiento, en su debida medida y en su apropiada proporción, tanto como por los
esfuerzos individuales como también por los colectivos, sin olvidar que son parte esencial del armazón de una
empresa.

El puesto gerencial no debe descuidar en la idea de crear y forjar líderes, personas que se sientan habilitadas
en sus puestos por creerse capaces y funcionales para sus respectivas tareas y que éstas brinden de sí a
cada momento.

Para evitar este error: habilitar un ambiente profesional donde hayan más que colaboradores, partícipes
activos del crecimiento de un todo, como si fueran líderes o ganadores.

Error número 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.

Influenciar sobre los individuos, sobre todo si es como un líder, es algo sumamente importante; influenciar
como cabeza de un equipo, es uno de los objetivos de un gerente. Llevar a cabo una serie de lineamientos
que pueden ser útiles a otros, bien puede ser también un objetivo. Pero sólo influenciar, porquecuando se
trata de manipular o manejar a entendimiento propio la manera de actuar o de proceder de los demás, es un
error.

Cambiar actitudes es algo aceptable, pero la manera en que lo hacemos puede hacer la gran diferencia entre
hacer que una persona no sea rentable para uno y que la misma sea de por sí alguien con gran capacidad en
la misma medida en que mantenga su imagen del gerente que espera.

Hay muchos medios para aumentar la productividad y alcanzar la optimización de los procesos que dirigimos,
pero no quita que el intentar dirigir la manera personal en que los colaboradores realizan su labor sea un total
entorpecimiento.

Se debe resistir a manipular a la gente, simplemente de deben edificar con el buen ejemplo de forma indirecta
y que ellos por sí mismos encuentren la manera brillante de accionar.

Para evitar este error: de ninguna manera tratar de manejar la forma en que la gente piensa.