Maestría en

Gestión de Proyectos

Nombre
“Los Interesados”
Grupo:

- Chá vez Parra Leonardo Rodolfo

- Leó n Rosales Diana del cisne
Integrantes:
- Palacios Cabezas Fredy Manuel
- Veintimilla Ludeñ a Juan Carlos

Caso1: Resolució n de Caso "El Roble

Caso:
2000" - Parte 1

Módulo: GESTION DE PROYECTOS

Caso1: Resolución de Caso "El Roble 2000" - Parte 1

Dar lectura al caso completo y responder a las preguntas planteadas en el

BLOQUE 1.
 Gestión de Proyectos

BLOQUE 1:
1. ¿El proyecto EL ROBLE 2000 estuvo bien concebido? Explique las razones.
Aunque se especifica claramente presupuesto (17 millones de dó lares), tiempo de
ejecució n (18 meses) y alcance (25% adicional a la producció n actual), el proyecto
del Roble 2000 no estuvo bien concebido, porque no existió el acta de constitució n
del proyecto, siendo el documento que autoriza formalmente la existencia del
mismo. 
2. ¿Los objetivos reales de EL ROBLE se pudieron haber logrado y articulado?
Los objetivos que buscaban mejorar la eficacia de la producció n a través de la
expansió n y automatizació n claramente pudieron haberse logrado y articulado, de
haberse ejecutado correctamente las fases del proyecto como son el inicio, la
planificació n, la ejecució n, el monitoreo y control, y el cierre del mismo. Ademá s el
Director del proyecto debió haber cumplido con las competencias bá sicas
necesarias para cumplir ese rol, siendo capaz de adaptar y gestionar los planes,
especificaciones, necesidades, expectativas y preocupaciones de los distintos
involucrados; sin embargo, cosa contraria sucedió cuando el encargado de la
responsabilidad del Proyecto EL ROBLE 2000, Alonso Plata - Vicepresidente
Financiero Administrativo de la empresa, decidiera no involucrar a las personas de
producció n, quienes sin dudarlo eran una pieza clave en el Proyecto. Así mismo, al
no contar con un estudio de mercado, con lo cual medir la capacidad real que
necesitaría la expansió n o cambio de la planta de producció n y con estos datos
proceder con la concepció n del estudio técnico, repercutiría a la mala toma de
decisiones y posiblemente al fracaso del proyecto.

En este caso empresarial, claramente se puede identificar que no existió una

adecuada gestió n del proyecto, cosa que desencadenó en los mú ltiples problemas
expuestos y en la misma sostenibilidad econó mica de la empresa.
3. ¿Qué estrategias estaban allí para lograr estos objetivos? ¿Qué
recomendaría usted?
Las estrategias son:
- 1. Designar al Vicepresidente financiero como ú nico responsable del
proyecto:
o Existía un buen equipo para dirigir y realizar el proyecto, ya que
contaba con su director, gerente y profesionales de todas las á reas
necesarias para su ejecució n, sin embargo, se designó al
Vicepresidente financiero como responsable del proyecto, el cual no
contaba con las competencias bá sicas que requiere un director de
proyectos, a nuestro criterio no contaba con la capacidad para llevar
los conocimientos a la prá ctica (Direcció n técnica) y conocimientos,
habilidades y competencias necesarios para guiar, motivar y dirigir
el equipo de trabajo (Liderazgo).
- 2. Ejecutar el proyecto con el apoyo de Contratista externos para no
interferir en las labores cotidianas del equipo de producció n

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 Gestión de Proyectos

o El vicepresidente financiero decidió no involucrar el á rea de

producció n, ya que pensaba que el personal no tendría el tiempo
necesario para enrolarse en el proyecto, lo que conllevaría al retraso
del mismo.
- 3. Contratar a DIA (Diseñ os Industriales Asociados) a precio fijo para
conseguir los precios má s bajos para el proyecto.
o El vicepresidente opta por contratar a una sola empresa sin un
aná lisis de ofertas.
Las Recomendaciones son:
- Designar un director del proyecto que cuente con las tres competencias
bá sicas; Gestió n estratégica, Liderazgo y Direcció n técnica.
- Realizar un aná lisis de involucrados en el cual se tenga identificado
claramente el rol y su nivel de participació n dentro del proyecto.
- En la fase de Planificació n se debió realizar un aná lisis de las erogaciones y
cronograma de ejecució n. Ademá s, se debe realizar el proceso de licitació n
para seleccionar la empresa má s idó nea.
- Realizar estudios de pre-factibilidad (estudio técnico y de mercado), con la
finalidad de establecer la factibilidad del proyecto evaluando las
capacidades de producció n, presupuestos, flujo de caja, cronograma del
proyecto, costos de propiedad, tecnología de maquinaria, tamañ o del
proyecto, ruta crítica.

4. Fuentes de Información consultadas

- Guía del PMBOK (2017). Guía de los Fundamentos de la Direcció n de Proyectos.

Sexta Edició n. PMI.
- Harvard Business Review (2013), HBR Guide to Project Management, Primera
Edició n, HBR Press

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