Proceso de incorporación en Supermsa

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS (EPE)

FACULTAD DE NEGOCIOS
“Año del Bicentenario del Perú”
EMPRESA: SUPEMSA
NOMBRE DEL CURSO: Gestión del Talento Humano

DOCENTE : Marisol Castro Palet
TRABAJO : Trabajo Final - Proceso de incorporación
GRUPO : Grupo 1
SECCIÓN : AP159-2101-S54B
INTEGRANTES:
● Gutiérrez Carrión, María Aurora U201921629
● Jaramillo Silva, Nancy Lissette U201603240
● López Guevara, Karen Andrea U202020278
● Ramos Peña, Aarom U201922005
● Rivera Acasiete, Yeniffer Paola U201719599
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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
2021
ÍNDICE
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................3
2. MISIÓN Y VISIÓN............................................................................................................................4
3. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS..............................................................4
4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA............................................................................................9
5. MARCO TEÓRICO........................................................................................................................10
6. ANÁLISIS DE LA EMPRESA.......................................................................................................16
7. PLAN DE ACCIÓN.........................................................................................................................21
8. CONCLUSIONES............................................................................................................................23
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................24
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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
SUPEMSA o SOCIEDAD SUIZO PERUANA DE EMBUTIDOS S.A. Se

dedica a la producción y comercialización de embutidos y productos cárnicos
en general. Maneja cuatro marcas: la más destacada es Otto Kunz considerada
la marca Premium enfocada principalmente al nivel socioeconómico A y B,
siguiéndole La Segoviana dirigida al sector socioeconómico C, y Milkunz la
marca de productos importados. Esta empresa opera en el Perú desde el año
1988 desde entonces ha logrado consolidarse en el mercado y liderar uno de
los segmentos más competitivos en el rubro de alimentos.
La planta está ubicada en Chancay, es de las más modernas y mejor

equipadas a nivel nacional, su capacidad de producción es de 900 Tn/mes
aproximadamente. Cuenta con certificación HACCP que controla la
inocuidad de los productos. Además, posee centros de distribución ubicados
en Lima y provincias.
El organigrama está encabezado por la gerencia general, debajo de la cual se

encuentran 6 gerencias: gerencia comercial, gerencia de operaciones, gerencia
financiera, gerencia de mercadotecnia, gerencia de planta y gerencia de
abastecimiento.
Sus principales líneas de negocio son las siguientes:
- Línea de embutidos
- Línea de preparados cárnicos
- Línea de cortes de cerdo
- Línea de cortes de res nacionales
- Línea de corte de res importados
- Línea de lácteos
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Figura 1: Marcas Ottokunz y La Segoviana
Valores:
- Deleitamos a nuestros consumidores

- Innovamos juntos
- Trabajamos con integridad
- Inspiramos con ejemplo
- Impulsamos el bienestar
2. MISIÓN Y VISIÓN
2.1. Misión
“Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y consumidores elaborando

embutidos y productos cárnicos de calidad, bajo normas y estándares de
seguridad alimentaria. Contamos con un equipo humano competente y
comprometido con la empresa apoyado con tecnología de punta”.
ANÁLISIS: Es correcta ya que se está hablando en tiempo presente, está

explicando el fin de la empresa, para quien lo pretende hacer, en este caso son
los clientes y consumidores, y como lo está haciendo.
2.2. Visión
“Ser una empresa líder en la elaboración y comercialización de embutidos y

productos cárnicos de reconocida calidad en el mercado nacional e
internacional.”
ANÁLISIS: Es correcta ya que describe cómo se quiere ver la empresa en el

futuro, es decir a dónde quiere llegar, no obstante falta añadir el plazo en el
cual se cumpliría con la visión.
3. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: 5 FUERZAS

DE PORTER
Productos sustitutos
Sus productos sustitutos son los productos elaborados a base de soya. El poder de
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negociación es bajo debido a que la soya es consumida solo por una parte minoritaria
de la población ya que su sabor no es tan agradable para los consumidores. Otros
productos sustitutos son los embutidos de pavo o carne de pavita, el nivel de
aceptación es medio, no llegan a reemplazar el consumo de los embutidos de cerdo y
pollo ni la carne de res, ya que contamos con marcas reconocidas (La Segoviana,
Otto Kunz y Milkunz).
Proveedores
Hay variedad de proveedores nacionales y extranjeros, tanto para materias primas,

insumos y empaques. En su mayoría el poder de negociación es medio. SUPEMSA
puede negociar precios, tiempos de entrega, calidad, etc. Sin embargo, hay materias
primas como la carne Angus (Estados Unidos) con la que tenemos un solo con un
proveedor y muchas veces tenemos que aceptar sus términos y precios variables.
Clientes
SUPEMSA tiene dos canales de venta: el canal tradicional (bodegas, mercados) y el

canal moderno (cuentas claves y autoservicios). El poder de negociación de los
clientes de canal moderno es alto ya que para acceder a ellos es necesario una serie
de condiciones para la aceptación de los productos. Mientras que el poder de
negociación del canal tradicional es medio, por el volumen minoritario que
consumen no solicitan tantas condiciones. Para los consumidores finales gracias al
prestigio de la marca y calidad de los productos a pesar de la agresiva promoción de
la competencia y de tener en algunos casos productos con mayor precio, las personas
ya están fidelizadas con la empresa.
Para SUPEMSA la atención y satisfacción de los clientes es parte fundamental, por

ellos la empresa realiza lo siguiente:
- Dentro del área comercial adicionalmente a los ejecutivos comerciales hay

personal de televentas y atención a reclamos destinados a brindar el mejor
servicio a clientes no satisfechos, nuevos clientes y clientes con dudas.
- Se realizan concursos con premios para los mejores clientes (los que más han
comprado)
- Nuestros clientes nos prefieren por el prestigio y calidad que brinda la empresa.
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- Se cuenta con certificaciones necesarias para algunos clientes.
Rivales actuales
El principal rival que tiene el mayor porcentaje del mercado de embutidos y

productos cárnicos es San Fernando, seguido de Supemsa, a las que le siguen marcas
como Casa Europa, Suiza, Razzeto, Avinka, Redondos, empresas informales entre
otros. La empresa siempre está a la vanguardia innovando, revisando su política de
precios, buscando clientes nuevos y sobre todo fidelizando a los existentes, sin
embargo, no se enfatiza en el tema de la publicidad.
Rivales potenciales
Entre los rivales potenciales se encuentran empresas de consumo masivo como

Gloria S.A. o Alicorp quieres podrían animarse a incursionar en el rubro de
embutidos y cárnicos, quienes al tener mayores recursos y líneas de producto
tendrían una mayor publicidad a comparación de Supemsa la cual no es tan
reconocida como las marcas antes mencionadas, por lo que podrían ser fácilmente
aceptada por los clientes y ser un rival de cuidado para Supemsa.
Otros rivales potenciales serían las granjas proveedoras de carne de res, cerdo
quienes también podrían hacer una alianza entre ellas y abrir una empresa del mismo
rubro que SUPEMSA.
3.2. ANÁLISIS FODA
Fortalezas
F1: Marcas reconocidas y de prestigio en el rubro

F2: Uso del sistema integrado de gestión SAP
F3: Personal capacitado y competente
F4: Amplia cartera de clientes
F5: Ampliación de la planta Chancay
F6: Nuevos equipos modernos para producción
F7: Motivación al personal para el cumplimiento eficiente de funciones
F8: Diversidad de cartera de productos y presentaciones de acuerdo con la necesidad
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del cliente.
Debilidades
D1: Bajo nivel publicitario

D2: Tercerización del transporte para la distribución
D3: Solo Tres centros de distribución en provincias
D4: Alto índice de devoluciones
D5: Controles sanitarios insuficientes
D6: Larga distancia entre la planta y el centro de distribución
D7: Carencia de certificaciones internacionales que no permiten exportar.
D8: Empieza a ser insuficiente el espacio para almacenaje en el centro de
distribución.
D9: Dependencia de proveedores internacionales en algunos insumos
Oportunidades
O1: Avances tecnológicos en las herramientas para logística

O2: Equipos automatizados que permiten minimizar la mano de obra
O3: Crecimiento de la industria cárnica
O4: Incremento en la demanda del canal tradicional y canal moderno
por la COVID-19
O5: Reducción de envases de plástico para las empresas.
O6: Posibilidad de aprovechar las nuevas plataformas que mejoran la cadena de
suministros entre ellas tenemos a Uber Eats, Glovo entre otras.
O7: Aumento de la población en el Perú
Amenazas
A1: Surgimiento de nuevos competidores potenciales en el rubro de

nuestros productos.
A2: Pérdida de ventas debido a productos sustitutos por parte de la
competencia.
A3: Existencia de competidores entre los cuales está San Fernando S.A, Breat, Suiza.
Como unos de los principales rivales en la venta de embutidos y cárnicos.
A4: Algunos insumos y materias primas importadas limitadas.
A5: Aumento del tipo de cambio.
A6: Ley de alimentación saludable (uso de octógonos)
A7: OMS alerta que las carnes procesadas pueden producir cáncer
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A8: Requisitos y evaluaciones sanitarias más estrictas por parte de los entes
reguladores (DIGESA, INDECOPI)
3.3. ANÁLISIS MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS:
FO DO
F3-O2: Adquirir equipos automatizados que D1-O4: Potenciar nuestro nivel publicitario a
permitirá a nuestro personal capacitado partir de la situación actual, mostrando los
optimizar los procesos. beneficios de los productos en relación al
tiempo de vida útil.
F8-D4: Actualizar las presentaciones y D3-03 Mediante el crecimiento de la industria

mostrar la diversidad de productos de manera cárnica, ingresar al mercado descentralizado
constante para reducir el alto índice de del país con nuevos productos que se adapten
devoluciones. al sabor que están acostumbrados.
F5-D8: Ampliación del almacén de productos O3-D7 Aprovechar el crecimiento de la

terminados para un mejor aprovechamiento industria cárnica para adquirir las
del nivel de producción de la planta. certificaciones internacionales que permitan
exportar nuestros productos.
FA DA:
F3-A3 Capacitaciones al personal de ventas D5-A8 Mejorar los controles de calidad en la

sobre los productos. Con ello, se busca seguir producción y almacenamiento de productos
diferenciándose de nuestra actual para evitar sanciones por parte de los entes
competencia y que nuestros clientes se reguladores.
encuentren satisfechos.
D9-A5 Hacer acuerdos anuales con los
F3-A6 Utilizar nuestro personal competente y proveedores internacionales para evitar
capacitado para reformular nuestros modificaciones en el tipo de cambio.
productos y evitar el uso de los octógonos en
nuestros productos. D1-A2 Aumentar la publicidad para dar a
conocer de una manera más extensa los
F8-A1: Aumentar la línea de productos para productos con el fin de mostrar la calidad
el cliente con el fin de establecer una barrera superior frente a los productos sustitutos.
alta contra los nuevos competidores que están
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surgiendo.
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4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
GERENTE GENERAL
ASESOR CONTABLE
GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRACIÓ N Y
ABASTECIMINTO PLANTA COMERCIAL MERCADOTECNIA OPERACIONES CAPITAL HUMANO
FINANZAS
JEFE DE UNIDAD DE JEFE DE UNIDAD DE JEFE DE UNIDAD DE

JEFE DE JEFE DE JEFE DE CANAL JEFE DE CANAL JEFE DE JEFE DE JEFE DE CULTURA
JEFE DE COMPRAS JEFE DE CALIDAD NEGOCIO DE NEGOCIO DE NEGOCIO DE JEFE DE ALMACÉ N
CONTABILIDAD PRODUCCIÓ N TRADICIONAL MODERNO MARKETING DISTRIBUCIÓ N ORGANIZACIONAL
EMBUTIDOS CARNES LACTEOS
JEFE DE CREDITOS Y JEFE DE ASEGURAMIENTO DESARROLLO DE DESARROLLO DE DESARROLLO DE PRODUCTO JEFE DE RECURSOS
PLANIFICACIÓ N MAYORISTAS CUENTAS CLAVES OTTOKUNZ
COBRANZAS IMPORTACIONES DE CALIDAD PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO TERMINADO HUMANOS
JEFE DE CONTROL DE
CALIDAD CUENTAS INTELIGENCIA DE INTELIGENCIA DE INTELIGENCIA DE ENVASES E JEFE DE NOMINA Y
ORGANIZACIÓ N Y PROCESOS MINORISTAS LA SEGOVIANA
PREFERENTES NEGOCIO NEGOCIO NEGOCIO INSUMOS PLANILLA
METODOS
JEFE DE CONTROL Y
SEGURIDAD AUTOSERVICIOS MILKUNZ
PATRIMONIAL
JEFE DE
TECNOLOGÍA DE LA G&O
INFORMACIÓ N
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5. MARCO TEÓRICO
5.1. Reclutamiento
Proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a empleados, internos

o externos, capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos
organizados.
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia,
un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficientes para abastecer de modo adecuado en el proceso de selección.
Chiavenato (2015).
El proceso de reclutamiento es un conjunto de procedimientos que consiste en

conseguir candidatos que reúnan los requisitos exigidos por el cargo para cubrir
un puesto de trabajo.
El reclutamiento ha adquirido una nueva importancia para los gerentes. Hoy,

muchos puestos requieren que los candidatos cuenten con más habilidades y los
gerentes ya no pueden depender solo de las solicitudes no requeridas para cubrir
estas posiciones. Por lo tanto, es esencial que las empresas hagan un trabajo
efectivo al ampliar sus reservas de talento, la calidad y el tipo de personas que
pueden contribuir al éxito de las organizaciones y la variedad de formas en las
que las reclutan y retienen. (Paz & Quezada, 2014).
Para dar continuidad al reclutamiento del personal se tienes tipos, de forma

tradicional o virtual:
Tradicional: Es una de las formas más eficaces de obtener candidatos para un

puesto, esta herramienta es bastante utilizada por empleadores en épocas donde la
economía crece y encontrar candidatos en el mercado laboral se convierte en una
tarea difícil. A través del reclutamiento interno, la empresa tiene por un lado la
ventaja de contar con personas que ya conocen y comparten la cultura
organizacional, además si las búsquedas internas son públicas generan una
movilización positiva del personal, expectativas de crecimiento y desarrollo, lo
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que aumentó la motivación, la retención y la mejora de clima laboral. (Urdiales,

2015).
Virtual: Esta herramienta ha proporcionado a las empresas un medio muy útil,

barato y versátil para captar una cartera de candidatos acorde a sus necesidades
presentes o futuras. Para poner en práctica este tipo de reclutamiento, las
empresas pueden generar su oferta a través de portales específicos de empleo o a
través de su propia página web corporativa. Mediante medios estos medios y
utilizando aplicaciones informáticas para guardar, relacionar y usar si fuera
necesaria esta información, las empresas han economizado sus costes e
incrementado su capacidad de reclutamiento frente a los medios tradicionales.
(Vertice, 2008).
Quiere decir que por medio de todas las facilidades que otorga internet llámese
redes sociales, blogs, páginas, especializadas o también aplicaciones existe una
máquina y/o programa que realiza el filtro de candidatos de forma automática,
donde puede pasar filtros antes de tener un contacto más directo con la
organización.
5.2. Selección
La selección de personal en una organización es un filtro donde únicamente se

integran a ciertas personas, aquella que reúnen las características esperadas,
buscando a los candidatos más apropiados para los puestos o para las
competencias que se exige, procurando conservar o ampliar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la empresa.
Es un proceso técnico científico con el fin de hallar a la persona entre los

postulantes que reúnan con los requisitos, habilidades, conocimientos, entre otras
condiciones para cubrir un puesto vacante.
Importancia de la selección:
La selección adecuada es significativa por tres razones: desempeño (empleados

que sí tienen las cualidades idóneas realizarán un trabajo eficaz no así los que
carecen de ellas su desempeño y el de la empresa se verán perjudicado); Costos
(porque es costoso reclutar y contratar empleado) y las Implicaciones legales
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(cuando se realiza de manera irresponsable: una selección discriminatorios o si

los empleados cometen algún delito en el trabajo). (Dessler, 1994).
5.3. Técnicas de reclutamiento y selección
a) Los programas de referidos
A través del establecimiento de una guía de requisitos, la empresa podrá

contratar nuevos trabajadores mediante la recomendación de los
trabajadores actuales. De igual modo, la empresa podrá asegurarse que los
nuevos empleados tengan una baja probabilidad de ser despedidos o dejen
de asistir al trabajo. (Jimenez, 2017)
b) Las bases de datos de antiguos candidatos
A través de técnicas de big data, se puede contar con documentación

sobre candidatos postulantes en años anteriores a la empresa, por lo que
se debería filtrar las hojas de vida referidas en base a los criterios
establecidos. (Jimenez, 2017)
c) La promoción interna
En base a la conformación de una línea de carrera en el trabajo, se podrá

contar con trabajadores de cargos de menor jerarquía para cubrir puestos
vacantes en la empresa. (Jimenez, 2017)
d) La recontratación
Se puede llevar a cabo mediante el reingreso de trabajadores a la empresa

que tengan un periodo no mayor de 6 meses haberse desempeñado en la
organización con el fin de suplir algún puesto vacante que esta tenga en el
corto plazo. (Jimenez, 2017)
e) Consultar a los profesionales referentes del sector
En base a la apertura de blogs de comentarios y charlas virtuales que

permita recabar información de distintos profesionales de la empresa y de
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competidores externos del sector que puedan brindar información en

tiempo real sobre perfiles que se encuentren sin trabajo y cuenten con las
habilidades necesarias para servir a la empresa en un momento dado.
(Jimenez, 2017)
5.4. Tipos de entrevista

La entrevista representa un momento clave y muchas veces decisivo en el
proceso de selección. Existen distintos tipos de entrevista según el proceso al que
se postula y la fase en la que se encuentra el postulante.
1) Entrevista Tradicional:
Se basa en la obtención de datos biográficos, académicos y experiencia del
candidato y Selección por funciones bien definidas y estables. Existen tipos
de entrevistas tradicionales.
a) Entrevista Estructurada:
El entrevistador hace preguntas muy concretas, muchas veces con un

guión predefinido, acerca de la formación, experiencia o aptitudes
personales. Normalmente las preguntas sobre formación y experiencia
suelen ser más cerradas y utilizará preguntas más abiertas para averiguar
aspectos de tu personalidad. (Unión General de Trabajadores,2021).
Es una entrevista preparada y conducida en un cierto orden. En este caso

las preguntas requieren de respuestas acotadas y se tiene poca libertad
para salirse del esquema. (Universidad de Chile, 2011).
b) Entrevista Libre:
No existe un patrón o modelo a seguir, los temas indagados se abordan

dependiendo del entrevistador, realizando un análisis desde varias
perspectivas. Es una entrevista no estructurada, en la que el entrevistador
hace preguntas generales o simplemente dice “Hábleme de Usted” o
“Descríbase”, con poca intervención de su parte. Con ello se busca
evaluar cómo se desenvuelve el postulante en un nuevo entorno y su
capacidad de estructuración, argumentación, análisis y síntesis. (América
económica, 2021).
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c) Entrevista Mixta:
Es un tipo de entrevista que mezcla aspectos de la estandarizada y la libre:

no existe una lista de preguntas concretas, pero sí una guía general de las
áreas que el/la entrevistador/a considera claves. (Universidad de Coruña,
2018).
2) Entrevista por Competencias:
Es una herramienta que sirve para saber cuán productivo puede ser el
empleado en evaluación o el potencial empleado. En la entrevista por
competencias el especialista busca principalmente obtener ejemplos de la
conducta del evaluado en su vida profesional, académica y personal. Estos
ejemplos serán analizados y servirán para prever comportamientos en un
futuro laboral cercano. (Universidad Esan, 2016).
La entrevista por competencias tiene los siguientes elementos:
● Situación: con preguntas apropiadas, el entrevistador plantea al postulante

identificar y describir detalladamente una situación del pasado que no sea
mayor a dos años, ni menor a uno.
● Tarea: las preguntas deben ayudar a determinar las responsabilidades y
objetivos de la persona en plena situación.
● Acción: reconocer conductas personales manifestadas durante dicha
experiencia.
● Resultados: se debe determinar el nivel de eficacia obtenido tras las
decisiones que tomó o las soluciones que aplicó el postulante.
5.5. Inducción
La inducción es un proceso fundamental para la organización que busca la

incorporación de nuevos empleados de manera satisfactoria.
Para las organizaciones es muy importante la integración armoniosa de los

nuevos empleados. Tiene que contar con un método eficaz que les permita
adaptarlos rápidamente en un nuevo ambiente laboral, donde adquieran aptitudes
y capacidades, se adapten a los roles y normas, adquieran los valores del grupo
de trabajo y sean eficientes en sus labores. También, es importante tomar en
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cuenta los temores y ansiedades que pueden ocasionarse en un nuevo lugar de

trabajo, por ello se requiere de ciertos métodos para poder minimizar todos esos
aspectos y así se pueda lograr la contribución inmediata y efectiva de los nuevos
trabajadores.
La inducción inicia cuando la organización invierte tiempo y dinero en una

modalidad esencial para la integración de nuevos empleados, ya que cuando
llegan recién a un nuevo ambiente de trabajo es complicado adaptarse tan
rápidamente, por tal razón se necesita guiarlos para que puedan adaptarse al ritmo
de trabajo y habituarse al ambiente laboral, pues es necesario la incorporación
eficaz para poder asumir retos y responsabilidades asignadas y no haya estrés por
ningún aspecto. También, es importante que el trabajador nuevo se sienta
satisfecho en un buen lugar de trabajo y no se vaya rápidamente, ya que no le
conviene a la organizacional, pues es más conveniente reducir la rotación del
personal, reducir costes y ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros del
trabajo.
5.6. Estructura del proceso de inducción
El proceso de inducción es la etapa entre el momento en que el nuevo trabajador

inicia la relación laboral y cuando se hace cargo de su puesto. Por ello cuenta con
3 etapas para que sea efectivo el programa de inducción.
1) Inducción General: Se realiza al firmar el contrato.
a) Bienvenida: Es apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en

forma cordial. Desde un inicio se busca que se sienta en confianza, que
sienta gusto y compromiso con la empresa y con su área.
b) Recorrido por la empresa: Es el recorrido que se le da al nuevo

empleado por toda la empresa y principalmente en su área de trabajo.
También se tiene que asegurar que haya entendido todos los puntos de la
empresa con claridad, como las salidas de emergencia, las rutas de
evacuación, áreas de peligro o restringidas, áreas de recreación en los
tiempos de descanso, etc.
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c) Platica acerca de la empresa: En este punto trata de que el empleado

empiece a familiarizarse con la empresa. Se le explica como inicio la
empresa, quien las integran, cuáles son los objetivos y metas de la
empresa y que tipo de empresa es.
d) Políticas generales de tu empresa: se refiere a los lineamientos

generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a las
prestaciones.
2) Inducción Específica: Se da en el primer día de trabajo
a) Presentaciones: Es la presentación del nuevo empleado con el grupo de

trabajo. Es darle la bienvenida al área, el cual depende mucho para ver su
futura integración con sus compañeros.
b) Ubicación del empleado en el puesto: En este punto se le explica a l

nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, como lo va a
desarrollar, etc.
3) Evaluación: Es la retroalimentación del proceso de inducción. Es una

evaluación que se le hace al nuevo trabajador al terminar el proceso de
inducción, con el fin de saber si quedó claro los puntos claves y de esa
manera reforzarlos sobre los mismos.
6. ANÁLISIS DE LA EMPRESA
6.1. Reclutamiento
La empresa Supemsa, al tener una solicitud de reclutamiento por un área, da

como prioridad (utiliza) el reclutamiento de tipo tradicional externa. Para ello, el
área de recursos humanos como base de datos cuenta con las características que
debe tener dicho personal solicitado; Sin embargo, no está definido en un Manual
de Organizaciones y Funciones (MOF) donde es necesario precisar el perfil de
cada puesto de trabajo, por lo que el reclutamiento no es objetivo y no se logra
cubrir el puesto requerido de manera eficiente.
Tomemos como ejemplo el supuesto caso ocurrido en la organización; entrando a

meses de campaña por cierre de año, el área de almacén sufre la ausencia de un
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puesto clave para la operatividad, siendo este el puesto de “coordinador de

almacén y distribución”. El jefe de área, quien cuenta con varios años de
experiencia en la empresa y conoce el nivel de movimiento de actividades que se
tienen en los meses de campaña estima posibles deficiencias ante dicho
problema, por lo que opta por presentar la solicitud al área de recursos humanos
para iniciar el reclutamiento externo del puesto.
Se debe considerar que el área de talento humano debe iniciar por identificar y
analizar el reclutamiento de manera interna, obteniendo posibles candidatos, ya
que, al estar en meses con mucho movimiento según las evidencias presentadas
de años anteriores, el traer a un personal externo tomaría más tiempo el
capacitarlo para adaptarse al ritmo que se tiene en dichos meses. De lo contrario,
optando por la selección de un posible candidato interno, que cuente con las
características solicitadas podría adaptarse mucho más rápido al puesto, ya que
tiene experiencia en la organización, conoce la funcionalidad y adicional a ello,
influye en la motivación de todo el personal de la organización, ya que daría
visión a que cualquier persona podría tener la oportunidad de mejorar en un
puesto de trabajo tanto como profesional o personal.
6.2. Selección
Basándonos en el caso mostrado en el punto anterior, para el reclutamiento del

puesto de “coordinador de almacén y distribución”, el área de recursos humanos
de la empresa Supemsa, luego de identificar a los posibles candidatos para el
puesto, debe considerar la presencia del jefe del área del puesto solicitado. De ese
modo, puede participar en la evaluación de los candidatos y dar su conformidad
si están aptos para el puesto.
Dado que en casos anteriores, se ha podido apreciar que, al solicitar un personal,

el área de recursos humanos procede al reclutamiento bajo las características que
se necesita para el puesto, elige a los candidatos y define quien es el seleccionado
final. Si no se toma en consideración el aporte del jefe de área para la selección
del personal puede que el candidato seleccionado no cumpla con las expectativas
requeridas para el puesto, dificultando el cumplimiento de las metas establecidas
para el área.
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6.3. Técnicas de reclutamiento y selección
Si bien es cierto, al dedicarse al rubro de los embutidos, se requiere personal

altamente proactivo con sentido de urgencia permanente supeditados a dos
objetivos: el de atención del personal y el de incremento de la productividad de la
empresa. Por lo tanto, se recomienda que, con el fin de reducir el gasto en
capacitación y beneficios sociales se opta por contratar a un empleado de un
puesto dentro de la empresa para cubrir una plaza vacante, en base a un
reclutamiento interno vertical, esto es, promover a un empleado de un cargo de
menor jerarquía para que, en base a los reportes de productividad y buenas
relaciones con su entorno, pueda adoptar un nuevo cargo de mayor importancia
en la empresa.
Respecto de esto, se logra configurar un ambiente competitivo en la

organización, pues los empleados de la empresa perciben que si se esfuerzan
podrán conseguir ascender en su carrera en base a su contribución a los objetivos
estratégicos de la empresa, pero también se percibe en el ambiente laboral
determinada molestia por parte de aquellos que no se ven beneficiados, pues no
existe una ponderación determinada respecto a qué valoración se la da mayor
preponderancia: las buenas relaciones con los jefes y el personal o el rendimiento
productivo. Por otro lado, el reclutamiento interno le permitirá a la empresa
ahorrar tiempo en la búsqueda de un empleado en el mercado para cubrir los
puestos vacantes.
6.4. Tipos de entrevista
Dentro del proceso de selección de la empresa se realizan ambos tipos de

entrevistas, tradicionales y por competencias. Esto va a depender del área y
puesto que se está seleccionando. Estas entrevistas las realizan por parte del
equipo de reclutamiento, así como también en segunda instancia, el área que está
buscando la reposición de esa vacante.
Para los puestos operativos se programan entrevistas tradicionales mientras que

para los cargos superiores que involucren análisis, supervisión, coordinación,
jefatura o responsabilidades gerenciales que requieren competencias específicas
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se programan entrevistas por competencias, con el fin de elegir al mejor

candidato.
Dentro del área logística para elegir operadores generales, lo que se busca es
recopilar toda la información relevante para determinar si es un candidato idóneo
para el puesto en donde los factores a tomar en cuenta son básicamente la
experiencia y que sus aptitudes encajan con el perfil buscado. Lo mismo sucede
en el área comercial, al escoger al personal auxiliar operativo o personal de
campo (mercaderismo, impulsadoras) este tipo de entrevistas dentro de la
organización muchas veces se da de manera grupal.
El proceso es diferente cuando se requiere un analista contable, comercial,

logístico, supervisores de calidad, comerciales, de almacén, jefe financiero, de
marketing, de recursos humanos, gerente de ventas tradicional, entre otros
cargos.
En esos casos la entrevista está enfocada en evaluar si el aplicante tiene las

aptitudes para cumplir con los objetivos que la organización requiere. Este tipo
de entrevistas suelen ser individuales, sin embargo, hay casos excepcionales
como el que pasó hace unos meses para elegir al analista comercial, en donde se
optó por hacerla en simultáneo entre dos candidatos para determinar cuál se
desenvolvía mejor bajo presión y así escoger al candidato idóneo.
6.5. Inducción
La empresa Supemsa, se preocupa por el bienestar de sus trabajadores y cuenta

con un buen método de inducción para los nuevos seleccionados, pero siempre
está a la expectativa de nuevos métodos para poder obtener buenos resultados en
la incorporación del nuevo personal. Por ello, busca adecuar un ambiente
satisfactorio en las diferentes áreas de producción para que no haya
inconvenientes en el proceso de incorporación. Actualmente, la empresa no
cuenta con un adecuado proceso de inducción, puesto que los nuevos miembros
inician sus funciones sin haber recibido una capacitación. Para mejorar el proceso
de inducción de la empresa Supemsa, se recomienda brindar un recorrido por las
instalaciones guiados por el encargado de reclutamiento y la jefatura del área
correspondiente donde se les otorgue una breve historia acerca de la empresa, las
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políticas y normas que se deben cumplir. Como resultado, se espera la

contribución inmediata y efectiva en sus labores. También, se quiere lograr que
los nuevos seleccionados se adapten rápidamente, se familiaricen con un nuevo
ambiente laboral y no tengan la necesidad de renunciar en corto tiempo, ya que
afectaría a la producción que ya cuenta con un objetivo diario y a la vez generaría
más gastos a la empresa para volver a capacitar a nuevos seleccionados, se
perdería más tiempo, retrasaría la producción, etc.
6.6. Estructura del proceso de inducción
La empresa Supemsa le pone énfasis al proceso de inducción, ya que es esencial

para el desarrollo y crecimiento de la empresa. Es importante que todos los
empleados tanto antiguos como nuevos, se encuentren conformes con el lugar de
trabajo y así puedan mantenerse un largo tiempo en su puesto y apoyen al
crecimiento de la empresa. En primer lugar, como se ha mencionado en el punto
anterior, la empresa no realiza una inducción general en donde se le brinda a los
colaboradores la historia de la empresa, los objetivos y posicionamiento.
Asimismo, omite brindarles información acerca de las políticas y reglamentos de
la empresa, siendo esto importante para mantener un óptimo clima laboral. En
segundo lugar, no otorga un detalle sobre la información relacionada a los
puestos de trabajo y no brinda importancia a la presentación entre los
colaboradores. Por último, debe implementar una retroalimentación sobre el
proceso de inducción para identificar los aspectos a mejorar con el objetivo de
evitar inconvenientes en la incorporación del personal.
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7. PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO ACTIVIDADES ESTRATEGIA RESPONSABLES CRONOGRAMA
Presentar Área de Gestión del Talento
Descripción, convocatoria y publicación del puesto Impulsar el
acciones Humano – Jefe del área
vacante de manera interna. reclutamiento interno
estratégicas solicitante
para optimizar Implementar un Plan de promoción y desarrollo Área de Gestión del Talento Primera semana
tiempo y profesional para apoyar el proceso de reclutamiento. Promoción interna – Humano de reclutamiento
recursos en el Realizar una búsqueda en el banco de datos de la empresa programa de línea de
Área de Gestión del Talento
reclutamiento para captar al individuo más calificado en competencias y carrera
Humano
del personal desempeño.
Establecer un formato de evaluación de los candidatos
Establecer basado en variables o competencias laborales que Modelo de medición de
Área de Gestión del Talento
actividades simplifique la información de acuerdo a los candidatos – Matriz de
Humano
que requerimientos de la vacante para contratar al aspirante competencias
contribuyan al más preparado.
Segunda y tercera
fortalecimiento Área de Gestión del Talento semana de
del proceso de Realizar una evaluación psicológica a los candidatos al Humano – Psicólogo
Pruebas de selección y incorporación
selección de puesto vacante. organizacional
entrevistas previas
personal en
Realizar la evaluación curricular y entrevista preliminar
SUPEMSA Área de Gestión del Talento
con preguntas abiertas a los candidatos para el puesto Metodología STAR –
S.A. Humano
vacante incidentes críticos
Dar a conocer Cuarta semana de
y adaptar a los Adecuar un ambiente satisfactorio en las diferentes áreas Método de inducción
Área de Gestión del Talento incorporación
colaboradores para facilitar el proceso de incorporación. Humano
en la cultura
organizacional Brindar a los colaboradores una charla introductoria sobre Sistema integrado de Gerente general - Área de
las normas, políticas y el entorno laboral de la empresa. inducción Gestión del Talento Humano
Establecer los procedimientos, responsabilidades y Alineación e Área de Gestión del Talento
funciones de cada colaborador que se integre a la integración colaborador

Humano
empresa. - empresa
23
8. CONCLUSIONES
Aunque el reclutamiento interno ha permitido que la empresa pueda optimizar el

uso de su tiempo y recursos en la producción de embutidos y mejora continua de
su producto, no se ha contado con otras visiones de gestión para el sector de
embutidos o sugerencias de estrategias, toda vez que se ha concebido como un
gasto innecesario la búsqueda de talentos en el mercado laboral peruano.
Asimismo, el reclutamiento externo no se ha aplicado hasta el momento, dado
que se concibe como un riesgo de que un empleado externo pueda ser
posteriormente usado por la competencia como espía industrial y revela las
técnicas y políticas de la empresa para la producción de sus embutidos.
Dado el alto nivel de rivalidad entre Supemsa, Braedt y Casa Europa por el
mercado de los estratos medios y altos en el mercado peruano sería recomendable
la contratación por referidos o familiares de los actuales colaboradores.
Con este análisis concluimos que dentro de SUPEMSA los procesos de entrevista
tienen un enfoque diferente dependiendo del puesto que se está buscando.
ENLACE DEL VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=pJQbU06NAAg

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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laborales. Recuperado de:
https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/conoce-los-siete-tipos-de-
entrevistas-laborales
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administrativo y un fenómeno sociológico. Recuperado de:
https://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/view/1905/1682
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http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-08/UNIDADES-
APRENDIZAJE/Administracion%20de%20los%20recursos
%20humanos(%20lect%202)%20CHIAVENATO.pdf
Dessler, G. (1994). Administración de personal (6ta ed.). México D.F., México:

Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Obtenido de:
https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/0ee49930c54202fa9d631ebce4af
2438.pdf
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debes-conocer
Paz, D., & Quezada, F. (2014). Proceso de reclutamiento, selección y contratación

del personal de la empresa Equitransa: estructuración del proceso de
alimentación de recursos humanos. Obtenido de:
http://repositorio.ucsg.edu.ec/handle/3317/2433
Urdiales, S. (03 de 2015). Elaboración de una propuesta de implementación de los

subsistemas de selección de personal, clima laboral en la empresa Raster en el
periodo octubre 2014- marzo 2015. Obtenido de:
http://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/9015
Universidad Esan (2016). La entrevista por competencias: cuando el candidato

cuenta sus experiencias. Perú. Recuperado de:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/12/la-entrevista-por-
competencias-cuando-el-candidato-cuenta-sus-experiencias/
Universidad de Chile (2011) Consejos útiles: La entrevista. Facultad de Ingeniería

Industrial. Recuperado de:
http://www.dii.uchile.cl/~plaboral/wp-content/uploads/2011/04/La-
entrevista.pdf
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https://udc.gal/export/sites/udc/emprego/orientacion/Entrevista_Tipos_cast.pdf_
2063069294.pdf
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de:http://portal.ugt.org/juventud/centros_promocion/Tipos_de_entrevistas_de_tr
abajo_UGT_Juventud.pdf
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https://books.google.com.ec/books?
id=OolIgbsxUs4C&pg=PA18&dq=reclutamiento+d#v=onepage&q&f=f
alse
26

Proceso de incorporación en Supermsa

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS (EPE)

“Año del Bicentenario del Perú”

NOMBRE DEL CURSO: Gestión del Talento Humano

● Gutiérrez Carrión, María Aurora U201921629

● Jaramillo Silva, Nancy Lissette U201603240

● López Guevara, Karen Andrea U202020278

● Ramos Peña, Aarom U201922005

● Rivera Acasiete, Yeniffer Paola U201719599

3. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS..............................................................4

SUPEMSA o SOCIEDAD SUIZO PERUANA DE EMBUTIDOS S.A. Se

La planta está ubicada en Chancay, es de las más modernas y mejor

El organigrama está encabezado por la gerencia general, debajo de la cual se

Sus principales líneas de negocio son las siguientes:

Figura 1: Marcas Ottokunz y La Segoviana

- Deleitamos a nuestros consumidores

“Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y consumidores elaborando

ANÁLISIS: Es correcta ya que se está hablando en tiempo presente, está

“Ser una empresa líder en la elaboración y comercialización de embutidos y

ANÁLISIS: Es correcta ya que describe cómo se quiere ver la empresa en el

3. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS

3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: 5 FUERZAS

Hay variedad de proveedores nacionales y extranjeros, tanto para materias primas,

SUPEMSA tiene dos canales de venta: el canal tradicional (bodegas, mercados) y el

Para SUPEMSA la atención y satisfacción de los clientes es parte fundamental, por

- Dentro del área comercial adicionalmente a los ejecutivos comerciales hay

- Se cuenta con certificaciones necesarias para algunos clientes.

El principal rival que tiene el mayor porcentaje del mercado de embutidos y

Entre los rivales potenciales se encuentran empresas de consumo masivo como

3.2. ANÁLISIS FODA

F1: Marcas reconocidas y de prestigio en el rubro

D1: Bajo nivel publicitario

O1: Avances tecnológicos en las herramientas para logística

A1: Surgimiento de nuevos competidores potenciales en el rubro de

3.3. ANÁLISIS MATRIZ FODA

F8-D4: Actualizar las presentaciones y D3-03 Mediante el crecimiento de la industria

F5-D8: Ampliación del almacén de productos O3-D7 Aprovechar el crecimiento de la

F3-A3 Capacitaciones al personal de ventas D5-A8 Mejorar los controles de calidad en la

JEFE DE UNIDAD DE JEFE DE UNIDAD DE JEFE DE UNIDAD DE

Proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a empleados, internos

El proceso de reclutamiento es un conjunto de procedimientos que consiste en

El reclutamiento ha adquirido una nueva importancia para los gerentes. Hoy,

Para dar continuidad al reclutamiento del personal se tienes tipos, de forma

Tradicional: Es una de las formas más eficaces de obtener candidatos para un

que aumentó la motivación, la retención y la mejora de clima laboral. (Urdiales,

Virtual: Esta herramienta ha proporcionado a las empresas un medio muy útil,

La selección de personal en una organización es un filtro donde únicamente se

Es un proceso técnico científico con el fin de hallar a la persona entre los

La selección adecuada es significativa por tres razones: desempeño (empleados

(cuando se realiza de manera irresponsable: una selección discriminatorios o si

5.3. Técnicas de reclutamiento y selección

a) Los programas de referidos

A través del establecimiento de una guía de requisitos, la empresa podrá

b) Las bases de datos de antiguos candidatos

A través de técnicas de big data, se puede contar con documentación

En base a la conformación de una línea de carrera en el trabajo, se podrá

Se puede llevar a cabo mediante el reingreso de trabajadores a la empresa

e) Consultar a los profesionales referentes del sector

En base a la apertura de blogs de comentarios y charlas virtuales que

competidores externos del sector que puedan brindar información en

5.4. Tipos de entrevista

El entrevistador hace preguntas muy concretas, muchas veces con un