Mintzberg y la dirección

Explicación del mapa:

Lo primero que el autor quiere aclarar en el libro es sobre lo que realizan los Directores
pues muy pocos tienen la idea de lo que en verdad realizan los directores, muchos creen
que lo que hacen los directores es planear, organizar, coordinar y controlar, sin embargo
para aclarar el trabajo del director se tiene que tocar temas como Folklore y los hechos del
trabajo de Dirección que son los siguientes:

1. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

Hechos: El trabajo de dirección no engendra planificadores reflexivos; el directivo tiene

que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo que está condicionado por su
trabajo a preferir la acción viva a la demorada.

2. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.

Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de

varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y
procesar información.

3. Folklore: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se

consigue mejor, mediante un sistema formal de información para la dirección.

Hechos: los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y
reuniones. El énfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos puntos
importantes: primero, la información oral se almacena en el cerebro de las personas.

4. Folklore: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo, rápidamente, en una

ciencia y una profesión.

Hechos: los programas de los directivos: programar el tiempo, procesar información, tomar
decisiones, y así sucesivamente, permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.

Ahora entendiendo estas ideas del Folklore y los hechos del trabajo de dirección, también
tenemos que mencionar que el trabajo de dirección se puede describir en función de
diferentes papeles, como los siguientes:

1. Papeles interpersonales
 Cabeza Visible: En virtud de su posición como cabeza de una unidad
organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de
naturaleza ceremonial. Los deberes que implican papeles interpersonales
pueden ser rutinarios algunas veces, con poca información seria y toma de
decisiones poco importantes. No obstante, son importantes para el
 funcionamiento fluido de una organización y el directivo no los puede
ignorar.
 Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del
trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto
constituyen el papel de líder. La autoridad formal inviste al directivo con un
gran poder potencial; el liderazgo determina, en gran medida, qué cantidad
de éste utilizará de hecho.
 Enlace: El directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de
mando. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema
informativo externo del directivo, informal, privado, oral pero, no obstante,
eficaz.
2. Papeles informativos.

 Como monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscando

información. Una buena parte de la misma le llega en forma oral. En virtud
de los contactos, el directivo tiene una ventaja natural para recabar esta
información blanda para su organización.
 Los directivos tiene que compartir y distribuir gran parte de esta
información. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su
información privilegiada a sus subordinados, quienes de otro modo, no
tendrían acceso a ella.
 En su papel de portavoz, los directivos pasan parte de su información a
personas fuera de sus unidades. Además, todo directivo tiene que informar y
satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa.
3. Papeles decisorios.
 Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las
condiciones cambiantes del entorno. Los proyectos de desarrollo tienen dos
características interesantes a nivel del director general; primero, estos
proyectos no implican decisiones únicas, más bien, éstos emergen como una
serie de pequeñas decisiones y acciones en secuencia temporal. Segundo,
los directores generales parecen mantener una especie de inventario de los
proyectos de desarrollo, algunos en activo y otros en el limbo. A diferentes
intervalos, ponen en marcha nuevos proyectos y desechan los viejos.
 El papel de gestor de anomalías muestra al directivo respondiendo
involuntariamente a las presiones. Aquí el cambio está fuera del control del
directivo.
 Las anomalías surgen, no sólo porque los malos directivos ignoran las
situaciones hasta que alcanzan una proporción crítica, sino también porque
no es posible que los buenos directivos anticipen todas las consecuencias de
las acciones que realizan.
  El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. Sobre el directivo recae
la responsabilidad de decidir quién tendrá qué en la unidad organizativa.
Quizás, el recurso más importante que el directivo asigna es su propio
tiempo. También, tiene la obligación de diseñar la estructura de la unidad,
ese patrón de relaciones formales que determina cómo se tiene que dividir y
coordinar el trabajo. En su papel de asignar responsabilidades, el directivo
autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas en
práctica. La fragmentación de este poder fomentar la toma de decisiones
discontinuas y una estrategia desarticulada.
 El papel decisorio último es el de negociador. Los directivos pasan un
tiempo considerable en negociaciones. Las mismas, son deberes en el
trabajo del directivo; forman parte integrante del trabajo, ya que sólo el
directivo posee la autoridad para consignar los recursos organizativos en
“tiempo real” y sólo él posee la información del centro nervioso que
requieren las negociaciones importantes.

Otra cosa que nos explica el autor que hacen los directores es la creación de
estrategias lo cual Mintzberg menciona que se tiene que crear artesanalmente sus
estrategias para hacerlas más eficaces, con lo de hacerlas artesanalmente lo dice
porque propone la siguiente metáfora.

Dice que los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla. Como la

ceramista, se sientan entre un pasado de capacidades corporativas y un futuro de
oportunidades de mercado. Y si son verdaderos artesanos, ponen en su trabajo un
conocimiento igualmente íntimo de los materiales que tiene a mano. Esa es la
esencia de la elaboración artesanal de la estrategia.

También expone las siguientes ideas de las estrategias:

 La estrategia son las dos cosas, planes para el futuro y patrones del pasado.

Si las estrategias se pueden planificar y prever, también se pueden perseguir y realizar. Las
estrategias pueden formar así como formular. Y un patrón de las acciones del pasado, o una
estrategia realizada, refleja esa persecución. Una estrategia puede surgir, inesperadamente,
en respuesta a una situación cambiante o se puede provocar, deliberadamente, por medio de
un proceso de formulación seguido por su puesta en práctica. Pero cuando estos proyectos
planificados no producen las acciones deseadas, las organizaciones se quedan con
estrategias no realizadas.

 Las estrategias no tienen que ser deliberadas:

Aquí nos indica que igual en la metáfora de la ceramista que está haciendo girar la arcilla
para poder hacer una escultura de porcelana fina, sin embargo, la arcilla por causalidad se
pega en el rodillo y cambia la forma a una redonda, es cuando la ceramista en lugar de
seguir el plan de la escultura, cambia la idea a hacer una jarra cilíndrica. Este mismo caso
se presenta a las estrategias como se va aplicando puede que en el proceso se cambie o se
adapte para poder hacerla más eficaz.

 Las estrategias más eficaces se desarrollan de la manera más extraña:

Las estrategias no siempre se desarrollaran de la manera más brillante, pues puede que las
estrategias más eficaces se den en el lugar y momento más extraño, y desarrollarse por los
medios más inesperados.

 Las Reorientaciones estratégicas tienen lugar según saltos breves

cuantificados:

Nos indica que las estrategias no están para adaptarse a los cambios, si no que para buscar
la estabilidad, esto se da ya que en la dirección se busca una estrategia que defina los cursos
de acción y provoque la cooperación de sus miembros alrededor de unas directrices
comunes establecidas.

 Dirigir una estrategia, es entonces, elaborar artesanalmente:

Esto se dice ya que elaborar una estrategia artesanalmente implica: dedicación, experiencia,
implicación con el material, el toque personal, dominio del detalle, sentido de armonía e
integración. Ya que los directivos están implicados a responder a sus materiales, aprenden
sobre sus organizaciones e industrias por el toque personal.

El autor nos describe que al igual implica mucho desde que hemisferio se puede dirigir y
que es lo que implica esto, para eso aremos una comparación de lo que implica dirigir en
cada uno de los hemisferios.

1. El hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo
mientras que el hemisferio derecho controla los movimientos del izquierdo. En el
hemisferio izquierdo de la mayoría de los cerebros de las personas, el modo de
operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información
secuencialmente, una porción detrás de otra, de manera ordenada. Quizás la facultad
lineal más obvia sea el lenguaje. En agudo contraste, el hemisferio derecho parece
estar especializado en el procesado simultáneo. Un individuo puede ser inteligente
y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está más
desarrollado que el otro.
2. Hay un conjunto de procesos mentales, lineales, secuenciales, analíticos, de los que
los científicos, al igual que todos nosotros, saben un montón. Y hay otro conjunto,
simultáneos, relacionales, holísticos, de los que sabemos poco. Nuestros hemisferios
izquierdos no parecen capaces de articular explícitamente lo que nuestros
 hemisferios derechos conocen implícitamente. la sensación de revelación cuando se
aprende algo que era obvio se puede explicar sugiriendo que el conocimiento
“obvio” era implícito, aparentemente restringido al hemisferio derecho. El
hemisferio izquierdo nunca lo “supo”.
3. Las técnicas de la planificación son secuenciales y sistemáticas; por encima de todo,
articuladas. La planificación formal parece usar procesos semejantes a los que se
identifican con el hemisferio izquierdo del cerebro. Mintzberg plantea como
hipótesis que los procesos importantes de la dirección de una organización
dependen, en un grado considerable, de las facultades que se identifican con el
hemisferio derecho del cerebro. Los directivos eficaces parecen nadar en la
ambigüedad, en sistemas complejos, misteriosos con relativamente poco orden.

El autor indica que con estos descubrimientos los procesos de dirección claves son
enormemente complejos y misteriosos, basándose en la más remota información y
utilizando los procesos mentales menos articulados. Estos procesos parecen ser más
relacionales y holísticos que ordenados y secuenciales, más intuitivos que intelectuales;
parecen ser, en otras palabras, más característicos de la actividad del hemisferio derecho.

Esta conclusión no implica que el hemisferio izquierdo no sea importante en las personas
que hacen las políticas. Todos los directivos acometen muchos cálculos explícitos cuando
actúan y muchos pensamientos intuitivos se tienen que traducir a la orden lineal del
hemisferio izquierdo si se quieren articular y poner en uso posteriormente. Los directivos
sobresalientes son los que pueden acoplar los procesos efectivos del derecho (corazonadas,
intuición, síntesis) con los procesos efectivos del izquierdo (articulación, lógica, análisis).

El autor también nos indica que la eficacia del director también depende del acoplamiento
en los procesos analíticos e intuitivos, ya que ninguna organización puede ser totalmente
analítica o viceversa. Nos describe los puntos y débiles que implica del análisis y la
intuición:

1. COSTE: El análisis tiene un coste elevado de operación, pero el coste de la

inversión es relativamente bajo. La intuición no tiene coste de operación, pero el
coste de inversión es elevado: una persona tiene que conocer bien un tema, tiene
que tener una experiencia larga e íntima con él, ser capaz de manejarlo eficazmente
por medio de la intuición.
2. ERROR: A primera vista, el análisis parece ser sistemático y la intuición fortuita.
Pero diversos estudios han demostrado que, aunque el análisis cuando es correcto
suele ser exactamente correcto, cuando yerra puede producir respuestas extrañas. La
intuición, por el contrario, aunque usualmente no es exacta, generalmente se
aproxima bastante en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que
corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, así también
 tienen que confrontar los resultados del análisis formal con el sentido común
intuitivo.
3. FACILIDAD: Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la
emoción y la experiencia, el análisis resulta ser, a veces, terriblemente pesado en
tareas que son sencillas para la intuición. Tener que elegir puede suponer, o bien la
“extinción por el instinto” o la “parálisis por el análisis”.
4. COMPLEJIDAD: Forrester ha argüido que las intervenciones intuitivas en sistemas
sociales complejos, a menudo han agravado el problema en vez de corregirlo,
porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos
sin la ayuda de modelos formales: Pero alguien también podría decir “el
comportamiento contra-analítico de los sistemas sociales”, porque la comprensión
de algunos de tales sistemas, también depende del uso de datos blandos inaccesibles
a los ordenadores y, en verdad, algunas veces al análisis de cualquier tipo.
5. CREATIVIDAD: Los logros de la creatividad requieren una forma de síntesis más
allá del simple análisis. Por eso, las técnicas analíticas, incluida la planificación, han
tenido tendencia a producir adaptaciones incrementativas más que avances
innovadores. La “terminación prematura” es un problema importante del análisis.
Tiende a imponer una estructura a los problemas demasiado pronto, valiéndose de
alternativas convenientes para que el análisis pueda proseguir con el proceso de
evaluarlas, que es donde la mayor parte de sus técnicas tienen aplicación. Por otra
parte, aunque la intuición pueda ser el origen de la creatividad, también se la puede
forzar por la experiencia y la tradición. Mientras que el análisis puede proporcionar
un cambio moderado y una creatividad limitada, la intuición parecería proporcionar
o bien una creatividad espectacular o ninguna en absoluto, incluso, a veces, se
resistiría al cambio.

El papel del análisis en la toma de decisiones estratégicas.

Los directivos, muchos de los cuales están inclinados a pasar por alto los datos duros,
pueden ser ayudados por analistas que tienen el tiempo y la tendencia a introducir esos
análisis en la toma de decisiones. Lo que esto quiere decir es “análisis blando”, en el cual,
equipos de análisis interdisciplinarios emparejan una cierta cantidad de sentido intuitivo
con sus pensamientos más sistemáticos.

El análisis blando puede proporcionar a los directivos, perspectivas que podrían pasar por
alto a causa de las presiones del tiempo en sus trabajos y su orientación hacia formas orales
de comunicación.

El papel del SID en el procesado de la información.

SID: sistemas de información de la dirección. Los directivos no utilizan la información

como, aparentemente deberían hacerlo. Varias de las razones residen en las insuficiencias
de la información formal, mientras que otras se refieren a problemas del funcionamiento de
las organizaciones y otras tienen sus raíces en el cerebro humano.

Deficiencias de la información formal.

1. A menudo, la información formal es demasiado limitada.

2. La información formal, al resumir los datos es, a menudo, demasiado general para el
directivo: Una discusión informal puede ser, a veces, más reveladora que montones de
estadísticas.

3. Mucha de la información formal llega demasiado tarde: Hace falta tiempo para que los
acontecimientos se conviertan en hechos, más tiempo para que esos hechos se registren y
combinen para aparecer en un informe periódico. A menudo, es la necesidad de una
respuesta inmediata a corto plazo, la que dicta el comportamiento a largo plazo, incluso
para los directivos más altos de las mayores organizaciones.

4. Algunas informaciones formales no son fiables.

Problemas de funcionamiento de las organizaciones.

5. Los objetivos rígidos, disfuncionales, pueden fomentar el uso de información

inadecuada.

6. las políticas pueden distorsionar la información: Las personas tienen tendencia a remitir a
la jerarquía superior, la información que les hace aparecer como buenos.

7. la naturaleza del trabajo de dirección introduce un sesgo a favor de los canales orales de
información a expensas de las fuentes documentadas.

Limitaciones del cerebro humano.

8. las limitaciones cognoscitivas restringen la cantidad de información que las personas

tienen en cuenta en un proceso decisorio complejo.

9. El cerebro filtra, sistemáticamente, la información en línea con los patrones establecidos

de sus experiencias.

10. Los fallos y riesgos psicológicos impiden, aún más, que el cerebro se abra a la
información.

El papel de la planificación (y los planificadores) en la elaboración de estrategias.

Tanto la planificación como los planificadores tienen que desempeñar papeles importantes
dentro de las organizaciones. Asociar la planificación con el pensamiento sobre el futuro en
general es hacer tan amplio el término que pierde todo sentido práctico. También lo es
asociar la planificación con la toma de decisiones. También aclara el autor que la
planificación no es un medio para crear estrategias sino para hacer operativas las estrategias
ya creadas por otros medios.

La programación estratégica parecería ser, entonces, un nombre más apropiado, que acarrea
el cálculo de las consecuencias de las estrategias en función de los presupuestos,
programas, planes de acción y similares. Por tanto, las organizaciones se ocuparían,
lógicamente, de la planificación cuando ya tuviesen estrategias previstas viables y
necesitaran formalizarlas en un futuro que parecería ser estable o, por lo menos, predecible.

El autor también comenta que para un estudiante de la maestría de administración en

negocios que no tenga el don del liderazgo no tiene caso darle un lugar para una Maestría,
ya que cuenta mucho el don de liderazgo para estudiarla. También menciona que la teoría
de la dirección es conceptual y abstracta, eso quiere decir que se necesita tener experiencia,
ya que las personas que no la tienen se les ara complicado apreciar la dirección.
Deducción de las configuraciones

Explicación del mapa:

El autor aquí habla de la existencia de las configuraciones las cuales tienen que ver con las
necesidades de las organizaciones, y otras para las personas que quieren conocer la
organización. Aparte el autor nos dice que las organizaciones pueden que sobrevivan si
evolucionan adecuadamente a unos nichos del entorno, ya que los tipos de entorno son
limitados también deben de serlo los tipos de organización.

Las organizaciones deben de ser dirigidas hacia una configuración con la finalidad de
lograr coherencia en sus características internas, para poder crear sinergismo en su proceso
de trabajo y establecer acoplamientos en sus contextos del entorno.

En las organizaciones tiene más sentido que cambien de configuraciones integradas a otra
por medio de saltos cuantices y no por medio de la adaptación continua y gradual.

Así para entender las configuraciones tenemos que ver los atributos que la componen, en
este capítulo no muestra cómo se combinan para crear las siete configuraciones.
Comenzando con las partes y personas de la organización, como en el mapa indica uno de
los aspectos importantes es conocer las seis partes de la organización. Las personas que
desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas
constituyen el núcleo de las operaciones. Todas las organizaciones requiere cuando menos
de un administrador de tiempo completo que lo que llamaremos el ápice estratégico, desde
donde se vigila la totalidad del sistema. Conforme crece la organización se requieren más
administradores. Entonces se genera una línea intermedia, es decir, una jerarquía de
autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

Por lo general, al volverse más compleja la organización, se requiere de otro grupo de

personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas
administrativas aunque de diferente naturaleza, con frecuencia se les denomina “staff”.
Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, lo que llamaremos
la tecno estructura. Casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas
de diversos tipos, para así proveer varios servicios internos, desde una cafetería o área de
correo, hasta una oficina de asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades, y a la
parte de la organización que conforman, les llamaremos unidades de apoyo administrativo.

Por último, toda organización activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideología.
La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue
del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.

Por otra parte, varias de las personas externas intentan también ejercer influencia en la
organización, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior.
Estas influencias externas, que crean un campo de fuerzas alrededor de la organización,
pueden incluir a los dueños, los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores,
clientes, socios, competidores y toda clase de público, bajo la forma de gobiernos, grupos
de intereses específicos, y demás. Juntos, ellos constituyen lo que se considera una
coalición externa.

Después nos habla de la esencia de la estructura organizativa, donde nos habla de los
mecanismos de coordinación y los parámetros diseño.

Los seis mecanismos de coordinación

Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios dos requisitos fundamentales
y opuestos entre sí, la división del trabajo en varias labores para su realización y
desempeño, y la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión. La
estructura de una organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de
maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después
lograr la coordinación entre tales tareas.

1. La adaptación mutua logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso

de la comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para
coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones
unos con otros.
2. La supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a otros, por lo
general surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas.
La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización - de hecho, en
forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas
hacen y así asegurar la coordinación de su trabajo. Para ello existen cuatro formas:
la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los
conocimientos y habilidades que sirven corno insumos para el trabajo, o de las
normas que, de manera general, guían el trabajo.
3. La estandarización del proceso de trabajo significa la especificación - es decir, la
programación - del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir,
como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los
juguetes para niños.
4. La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se
requiere hacer, sino de sus resultados. De esa manera, la interface entre los trabajos
está predeterminada, como cuando a un maquinista se le ordena taladrar hoyos en
una parte determinada de una defensa, para que después sean colocados los tornillos
que han sido soldados por otra persona.
5. La estandarización de las habilidades, al igual que la de los conocimientos, es otra
manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí lo que se
estandariza es el trabajador, más que el trabajo o los resultados. Él o ella adquieren
ciertos conocimientos y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en
el trabajo.
 6. La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie
de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho.

Parámetros de diseño

La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una parte de parámetros que

determinan la división del trabajo y el lugar de la coordinación. Los siguientes puntos nos
indican los parámetros del diseño estructura:

 La especialización de trabajo: se refiere al número de tareas de un trabajo

dado y el control del trabajador sobre estas tareas.
 La formalización del comportamiento: se refiere a la normalización de los
procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripción de
puesto, reglas, reglamentos y similares.
 La formación se refiere al uso de programas formales de instrucción que
proporcionan a las personas y normalizan las habilidades y los
conocimientos requeridos para hacer trabajos concretos en las
organizaciones.
 El adoctrinamiento se refiere a los programas y técnicas por medio de los
cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización.
 La agrupación de unidades se refiere a la elección de criterios según los
cuales los trabajos se agrupan en unidades y esas unidades en otras de orden
más elevado.
 El tamaño de la unidad se refiere al número de puestos contenidos en una
sola unidad.
 Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los
outputs, se pueden dividir en dos topos los sistemas planificadores de
acciones los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes
de que se realicen, y los sistemas de control de rendimiento lo cuales
especifican los resultados deseados.
 Los dispositivos de enlace se regien a una serie de mecanismos utilizados
para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades.
 La descentralización se refiere a la difusión del poder para tomar decisiones.

Después nos habla de la estructura y contesto, donde toca temas como la edad y tamaño,
sistema técnico, entorno y poder.

Edad y tamaño

Nos explica los siguientes puntos:

  Cuanto más años tiene una organización más formalizada es el comportamiento.
 Cuanto más grande es una organización más formalizado es su comportamiento.
 Cuanto más grande es una organización más elaborada es su estructura.
 La estructura refleja la época de la fundación del sector al que pertenece.

Sistema técnico

 Cuanto más regulado está el sistema técnico más formalizado estará el trabajo de los
operarios y más burocratizadas la estructura del núcleo de operaciones.
 Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más elaborado y profesional será el
staff de apoyo.
 La automatización del núcleo de operaciones transforma una estructura
administrativa burocrática en otra orgánica.

Entorno

 Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización más orgánica será su
estructura.
 Cuanto más complejo sea el entorno de una organización más descentralizada
será la estructura.
 Cuanto más diversificadas sea los mercados de una organización, mayor será la
propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado o divisiones, dad una
economía favorable.
 La hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su
estructura provisionalmente.

Poder

 Cuanto mayo se el control externo de una organización, más centralizado y

formalizado será su estructura.
 Una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada y
viceversa.
 La moda favorece la estructura del momento, aunque a veces sea inadecuada.

Tipos básicos de organización.

Objetivo: indicar las características de los tipos de organización que Mintzberg menciona.
Explicación del mapa:

Organización empresarial

La estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos
gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a través de la unidad que dirige, y un grupo
de operadores que desempeña el trabajo básico. Las actividades giran en el director general
quien ejerce el control a través de la supervisión directa. Es un proceso a menudo
visionario, deliberado en líneas generales pero emergentes y flexibles. Poco del
comportamiento en la organización es formalizado y el uso de la planeación, capacitación o
de los dispositivos de enlace es mínimo. La ausencia de estandarización significa que la
estructura es orgánica y con poca necesidad de analistas staff. De igual manera, existen
pocos gerentes de línea intermedia debido a que mucha de la coordinación es manejada en
la cúpula. Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener la estructura ligera y la
organización flexible. Sin embargo, al igual que el sistema de producción, el ambiente debe
ser sencillo. Con frecuencia se trata de una organización nueva, en parte porque el tiempo la
conduce hacia la burocracia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla
algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con frecuencia
pequeñas, y el tamaño también conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es extraño
que para continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el director ejecutivo mantenga
a la organización pequeña. Es responsable, tiene sentido de misión, pero es vulnerable,
restrictiva, y puede tener peligro de desequilibrio en las estrategia y operaciones.

La organización maquinal

Con una estructura burocrática centralizada, tiene procedimientos formales, con trabajo
especializado, la tecno estructura es clave. El entorno es simple y estable, la organización
tiende a ser más grande y madura. Tiene resistencia en el cambio de estrategias, y su
proceso de planificación es ostensible pero que es programación estratégica. La
organización tipo máquina elabora su propia administración. Primero requiere una gran
tecno estructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, aquellos que
notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la
dependencia de la organización en esos sistemas, la tecno estructura gana bastante poder
informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralización horizontal que se refleja
en el impulso hacia la racionalización. Una amplia jerarquía de gerentes de líneas
intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del núcleo de
operaciones. Aunque por lo general, hasta la cúpula, donde realmente recae el poder de
coordinación, la jerarquía de las líneas intermedias es estructurada sobre una base
funcional. Así, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser más bien centralizada.

Es eficiente, viable precisa y coherente pero tiene obsesión por el control que lo lleva a
tener problemas humanos en el núcleo de operaciones que lo llevan a tener problemas en la
coordinación en el centro administrativo que lo conducen a problemas de adaptación en las
estrategias

La organización diversificada

Al igual que la profesional, la organización diversificada tampoco es una organización

integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura
administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades
en la organización profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son
unidades de línea intermedia, por lo común llamadas “divisiones”, ejerciendo un impulso
dominante hacia la fragmentación. Esta configuración difiere de las otras en cuanto a un
aspecto importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se súper impone sobre
las otras. Cada división tiene su propia estructura.

Una organización se divisionaliza, sobre todo debido por una razón: porque sus líneas de
productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con más frecuencia en las
organizaciones más grandes y maduras. Dicha diversificación estimula a las
organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el
mercado, una por cada distinta línea de productos. Otorgando a cada una de ellas un grado
considerable de autonomía para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma
limitada de descentralización en la cadena de mando.

Es eficiente, viable precisa y coherente pero tiene obsesión por el control que lo lleva a
tener problemas humanos en el núcleo de operaciones que lo llevan a tener problemas en la
coordinación en el centro administrativo que lo conducen a problemas de adaptación en las
estrategias.

La organización profesional

Su estructura es burocrática pero descentralizada. Aquí predomina el impulso hacia la

profesionalización. Al tener que depender de profesionales capacitados - gente altamente
especializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, corno en los hospitales o
las universidades - para desempeñar sus tareas operativas, la organización cede gran parte
de su poder, no sólo a los profesionales, sino también a las asociaciones e instituciones que
los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente
descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas corno
estratégicas, hacia los niveles jerárquicos de los profesionales del núcleo de operaciones.

Dado que los profesionales trabajan tan independientemente, el tamaño de las unidades
operativas puede ser suficientemente grande y los gerentes de primera línea que se
requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de
apoyo es por lo general numeroso.
La organización profesional se requiere cuando una organización se encuentra en un medio
ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere una
descentralización para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar
habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de autonomía. Para asegurar
tal autonomía, el sistema de producción no debe ser ni muy regulado, complejo o
automatizado.

Tiene ventajas en la democracia y la autonomía, pero tiene problemas de coordinación entra

las casillas del mal uso de libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar.

Organización innovadora

Tiene una estructura fluida, orgánica, selectivamente descentralizada. Tiene expertos

funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para
llevar a cabo proyectos de innovadores. Tiene un entorno complejo y dinámico, que incluye
alta tecnología, cambios frecuentes de producto, proyectos temporales y gigantescos.
Puesto que son los medios ambientes los que requieren una innovación sofisticada, estas
organizaciones se encuentran en los medios ambientes complejos y dinámicos, del tipo que
necesita los esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Hay dos tipos
adhocracia para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios.
Uno de los tipos de adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de producción
bastante complejo y, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo
altamente calificado y con influencia para diseñar y mantener el sistema técnico del núcleo
de operaciones. Para proporcionar nuevas facilidades operativas a la línea, aquí los
proyectos tienen lugar en la administración. Otro tipo de adhocracia produce sus proyectos
directamente para sus clientes. Como resultado, los operadores también toman parte en los
proyectos, aportando su experiencia, por tanto el núcleo de operaciones se mezcla con la
estructura administrativa. En promedio, este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven,
ya que al no contar ni con servicios ni con productos estandarizados, muchas de estas
organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la
estandarización de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una forma de
burocracia.

Su estrategia es joven, va evolucionando según una variedad de procesos de abajo arriba,

más bien moldeados que dirigidos por la dirección. Combina más la democracia con menos
burocracia siendo, una estructura de moda. Eficaz en la innovación pero esta se logra por el
precio de la ineficiencia.

Organización Misionera
Lo que mantiene a la organización misionera unida es la estandarización de las normas, el
que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es
su socialización, efectuada mediante el diseño de parámetro de adoctrinamiento. Una vez
que el nuevo miembro ha sido adoctrinado dentro de la organización entonces se le puede
otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. De tal manera que el
resultado de una adoctrinación efectiva constituye la manera más completa de
descentralización. Y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de
coordinación, la organización misionera formaliza muy poco de su comportamiento
haciendo un uso mínimo de la planeación y de los sistemas de control. Como resultado,
cuenta con poca tecno estructura. De igual manera tampoco depende de capacitación
profesional externa, ya que ello forzaría a la organización a ceder cierto control a las
agencias externas.
Las organizaciones misioneras tienden a no ser muy jóvenes. Muchas organizaciones
misioneras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas. Estas organizaciones tampoco
llegan a ser muy grandes dependen de contactos personales establecidos entre sus
miembros. Ni el medio ambiente ni el sistema técnico de la organización misionera pueden
ser muy complejos, dado que ello requeriría la utilización de especialistas altamente
calificados, los cuales mantendrían cierto poder y estatus sobre los otros, lo que serviría
para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse que los sistemas técnicos de estas
organizaciones sean los más sencillos, por lo general no cuentan con ninguno,

Organización Política

Las organizaciones políticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son temporales,
reflejando transiciones difíciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen
conflictos. Otras son más permanentes, tal vez porque la organización deba enfrentar
fuerzas competitivas internas, tal vez debido a una raíz política que se ha introducido pero
que la organización está lo suficientemente atrincherada como para permitirla.
Llega a tener ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada e influencia,
sustituidas por el poder informal. Sus dimensiones de conflicto se combinan dando cuatro
formas: confrontación, alianza inestable, organización politizada, arena política completa.
La política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de papeles funcionales en
las organizaciones.

Más allá de las configuraciones

Explicación del mapa:

El autor nos explica este tema hablando sobre Agrupar y dividir donde en esta parte lo
relevante es que para el autor sin clasificaciones sería imposible, practicar la dirección.
Pues solo con clasificaciones, no se podría realizar eficazmente.
Des pues nos habla de las fuerzas y formas, donde nos indica que las formas pueden
representar una fuerza, y nos habla de los siguientes puntos:
 La fuerza empresarial representa la fuerza de la dirección
 La forma maquina representa la fuerza de la eficiencia.
 La forma profesional representa la forma dela capacitación.
 La forma diversificada representa las fuerzas de la concentración.
 Y la forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje.
También habla de las configuraciones en donde representa la armonía, la coherencia y la
adecuación. Pero también presenta ciertos problemas, como la contaminación, pero el autor
indica que la contaminación no es un problema que se limita a la configuración, ya que, la
contaminación es justamente una forma para decir que las configuraciones no son simples
estructuras, ni siquiera sistemas de poder son culturas. Otro factor es la contención.
Una conclusión importante que nos habla el autor es que para poder obtener la eficacia es
necesario que se dirija la contradicción. Donde toca los puntos de cooperación donde nos
indica que las personas que apoyan una ideología llegan a coordinarse para obtener un
resulta en conjunto. También nos habla de la competición donde las personas se separan
para obtener sus propios fines y estos se interponen en el camino de otros. Y nos habla de la
cooperación combinada con la competición donde el autor indica que la forma para hacer
una organización eficaz es que se equilibren ambas.
El autor finaliza el capítulo dando un comentario: sobre un modelo del ciclo de vida de las
organizaciones. En donde indica que este ciclo de vida pasa por cuatro etapas, las cuales
son los siguientes:
Formación
 Las organizaciones se instalan de manera característica en la forma empresarial.
 Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la formal empresarial mientras sus
líderes fundadores están en activo.
Desarrollo
 Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables: muchas mueren, mientras
otras tienden, más pronto o más tarde, a hacer una transición a una configuración.
 La transición más natural, cuando la más común, de la organización empresarial es
a la configuración misionera, por lo menos después de un líder carismático y
visionario.
 Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen
hacer una transición relativamente rápida a la configuración innovadora o la
profesional.
 Puestas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora, muchas
organizaciones jóvenes optaran por la innovadora, aunque posteriormente algunas
se inclinaran por la transición a la profesional.
  La organización empresarial no vulnerable a presiones ideológicas y que no
dependen de conocimientos técnicos suelen encaminarse con el paso del tiempo a la
configuración maquinal, usualmente en su forma de instrumento primero.
Madurez
 Las configuraciones misioneras, excepto si tiene lugar frecuente definición de la
organización, así como las configuraciones instrumentales maquinales, suele pasar,
posteriormente, a la configuración maquinal de sistema cerrado.
 La naturaleza de sistema cerrado que tiene la configuración maquinal fomenta, y a
su vez es fomentada por una transición a la configuración diversificada.
 La mayoría de las transiciones explicadas hasta el momento suele ser empujadas y
obstruidas por formas de la configuración política, característicamente a breves
confrontaciones aunque a veces prolonguen con alianzas inestables.
Decadencia
 La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las
configuraciones maduras, maquinal cerrada, profesional, llevándola eventualmente
hacia la configuración política.
 A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial, una
configuración política duradera lleva eventual mente a la defunción de la
organización.
Renovación
 La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización gradual
o en ausencia de esta dé un giro espectacular, lo primero probablemente durante la
madurez, lo segundo, durante la defunción.