Universidad Vizcaya de las Américas.

Licenciatura en Contaduría.

3er. Cuatrimestre Grupo “B”

Materia: Planeación estratégica
Docente: Alfredo Gonzáles

Primer parcial

Ensayo

Alumno:
Gerardo Hernández Fernández

Chetumal, Quintana Roo a 09 Julio de 2022.

 INTRODUCCIÓN

En la actualidad muchas pequeñas organizaciones se vienen abajo debido a la falta

de implementación de una planeación estratégica y a la resistencia, que les impide
trazar las rutas para alcanzar cada uno de sus objetivos y metas. Esta situación
resulta bastante preocupante ya que, debido a esto son muchas las organizaciones
que cesan sus actividades terminan yéndose a la quiebra perjudicando la economía
y frenando el desarrollo nacional.

Gracias a la resistencia a la planeación, ésta suele ser percibida como una amenaza
al desempeño, y no como un estímulo al desarrollo. En consecuencia, parece una
buena idea comenzar el proceso identificando en la empresa aquellas actitudes
contra la planeación (o la planeación sin ganas). Es benéfico conocer las causas de
la resistencia a planear antes de acometer un proyecto cualquiera. Pero una vez
vencida la resistencia, el proyecto sólo podrá avanzar si se genera el compromiso
necesario para hacerlo realidad.
La planeación estratégica es un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de
definir la evolución que debe seguir su organización para aprovechar, en función de
su situación interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno, sin
embargo, muchos de los directivos carecen de ambición e innovación, sobre todo
en las PYMES, es cuando surge la resistencia.

No planear es no saber cómo se van hacer las cosas. Las empresas hacen uso de
la planeación estratégica con el fin de establecer los objetivos que se desean
alcanzar, analizando su estado actual y las condiciones del entorno que le ayuden
a determinar el rumbo que deberán tomar para el logro de sus metas. La falta de
una planeación efectiva, o de una consideración sistemática de circunstancias
presentes y futuras que rodean la toma de decisiones, ha sido señalada como una
de las principales causas del alto índice de fracaso de las micro y pequeñas
empresas (MYPES).

Las diferentes averiguaciones indican que la planeación estratégica en las

pequeñas empresas es informal, poco organizada e irregular, soportada por
información insuficiente e inefectiva normalmente recopilada a través de fuentes
informales. Se han identificado diferentes causas de la falta de formalidad del
proceso de planeación estratégica las pequeñas empresas.

Algunas de éstas son la falta de cooperatividad entre los jefes y subordinados, la

resistencia al cambio, costos, experiencia, información, entrenamiento, educación y
habilidades de los propietarios y/o administradores. Muchos autores han incluso
sugerido que una planeación estratégica formal puede no ser adecuada para las
pequeñas empresas ya que creen que un alto nivel de formalidad puede derivarse
poca innovación y falta de creatividad y espontaneidad en los procesos.
Los factores que desalientan o impiden la planeación y las barreras que dificultan
su ejecución son dos aspectos distintos. El primero, se relaciona con la primera
etapa de la planeación y tiene que ver con los factores que obstaculizan planear en
cualquier nivel o grado. El segundo, se refiere a una etapa posterior: la ejecución.
En esta, se parte del supuesto que la empresa ha superado la primera etapa y por
lo tanto tiene un plan, por lo que el propósito es analizar las barreras que dificultan
su ejecución.

Respecto de los factores que desalientan o impiden la planeación, diversas

investigaciones han encontrado que la mayoría de las PYME no planean y la razón
por la que no lo hacen, generalmente no es bien entendida, por tal motivo, diversos
esfuerzos de investigación se han abocado a identificar dichas barreras (Rodríguez,
2005; Beaver, 2003; Berman et al., 1997; Robinson y Pearce, 1984).

Vale la pena destacar, que los factores descritos anteriormente no son los únicos,
otros autores han considerado elementos adicionales. Por mencionar algunos,
Vicere (1995) y Walker y Brown (2004) hicieron patente que los objetivos que
persigue el director, gerente o dueño influyen de manera determinante en el nivel
de planeación de la PYME.

Si sus objetivos están orientados al crecimiento y la maximización de los beneficios

de la empresa, entonces la planeación se reconoce como un vehículo para impulsar
el desarrollo empresarial y la competitividad. En cambio, si se orientan a la
realización de objetivos personales (independencia, satisfacción personal, estilo de
vida, sentimientos de logro) la motivación para planear se verá disminuida
sensiblemente. Adicionalmente, consideraron que posiblemente la causa del menor
compromiso hacia la planeación por parte de los gerentes de las PYME sea la
percepción de que esta actividad es de menor importancia o de poco valor.
Es evidente que la planeación no representa únicamente el contenido de un
documento escrito, sino que además abarca los procesos necesarios para la
ejecución y evaluación del plan.

Incluso, los mejores planes pueden fracasar si no son ejecutados correctamente. Al

respecto, la ineficacia de la planeación se debe, entre otras cosas, a deficiencias en
su ejecución y, a su vez, dichas dificultades trasgreden, de manera determinante,
en el rendimiento de la empresa. Algunos trabajos han identificado diversas barreras
que dificultan la ejecución de la planeación.

En el estudio de O´Regan y Ghobadian (2002), hicieron énfasis en 8 de ellas, 5 de

carácter interno y 3 externo. Las primeras se relacionan con:

(a) comunicación insuficiente;

(b) la aplicación tomó más tiempo de lo previsto;

(c) déficit en la capacidad de los empleados;

(d) falta de claridad en los objetivos generales o no se entendieron adecuadamente;

y (e) ineficacia en la coordinación para la ejecución.

Mientras que las de carácter externo están asociadas con:

(a) crisis que distrajeron la aplicación; (b) surgimiento de problemas externos

imprevistos; y (c) factores externos que impactaron la aplicación. Concluyeron, que
las barreras de ejecución están más asociadas a factores internos, además hicieron
notar que las empresas que planeaban formalmente reducían el efecto de dichas
barreras y garantizaban una aplicación más efectiva.

La manera que tenemos desde las organizaciones de combatir la resistencia

al cambio depende de una adecuada y exitosa estrategia. Son 3 en realidad
los elementos necesarios para aplicar con éxito el cambio: pasión,
metodología y estrategia.
 CONCLUSIÓN

En conclusión, por no planear muchos ejecutivos se la pasan tomando decisiones

urgentes (que hubiesen podido preverse), en vez tomar decisiones importantes (las
que precisamente justifican su puesto). Planear suele caracterizarse por ser una
tarea compleja y a veces ardua; produce fastidio y molestia por la gran cantidad de
detalles a considerarse. De cualquier manera, es mejor planear que no planear; el
punto consiste en saber cuál es la forma más efectiva de hacerlo. Las
improvisaciones facilitan el olvido y por ello no se obtienen los resultados deseados.

Los cambios en la empresa son inevitables y producen un fenómeno que

denominamos resistencia al cambio organizacional. ¿Qué sucede en estos casos?
Los empleados se oponen y muestran resistencia porque no quieren modificar sus
procesos y la manera que tienen de trabajar y de colaborar con los demás. Pero
este fenómeno es más habitual de lo que pensamos y sucede en muchas
organizaciones independientemente de su tamaño. En ocasiones nos encontramos
en una zona de confort en la que nos sentimos cómodos y cualquier cosa que altere
esa normalidad nos incomoda la reacción es la resistencia.
 REFERENCIAS

 Álvarez Torres, M. G. (2006). Manual de planeación estratégica: la

metodología de consultoría más práctica para crecer en un ambiente
competitivo. Panorama editorial.
 Ávila Cifuentes, O., Félix Antonio, C. A., & Andrés Yesid, R. A. (2008).
UNbizplanner: herramienta de software para preparar planes de negocios.
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 Botello Peñaloza, H. A. (2016). Las certificaciones de calidad y la
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http://doi.org/10.1016/j.sumneg.2016.02.009
 Calvo Várguez, J. (2011). La experiencia de los presupuestos participativos
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 (Cárdenas, M., & Rozo, S. (2009). Informalidad empresarial en Colombia:
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