Estrategia

Qué pierde
estrategia con su nueva
por Natalia Weisz
y Roberto Vassolo
Julio 13, 2022

Juan Moyano/Stocksy

Resumen.   Las estrategias de la empresa a menudo fracasan y esto se atribuye

con frecuencia a cambios impredecibles en el contexto. Pero la mayoría de los
fracasos son el resultado de desafíos bastante predecibles, incluido un factor que
se pasa por alto constantemente:... más

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede

contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar
sus comentarios y obtenga información en las preguntas
frecuentes.
Read in English
¿Por qué las estrategias organizacionales se quedan cortas con
tanta frecuencia? Esta pregunta ha perplejo permanentemente a
ejecutivos y gerentes, y una cosa parece cierta: no es por falta de
planificación.

Los líderes de las empresas dedican innumerables horas a pensar,

debatir y planificar sus estrategias. Sin embargo, varios recientes
estudios descubre que aproximadamente dos tercios de los
ejecutivos de negocios informan de que su proceso de
planificación no ofrece una estrategia sólida. Al explorar las
razones, a menudo escuchamos a los ejecutivos decir que el
fracaso de las iniciativas estratégicas se debe a cambios
impredecibles en el contexto competitivo: grandes eventos y
tendencias imprevistos. Pero a partir de nuestra investigación y
trabajo Con empresas grandes y pequeñas de todo el mundo,
hemos llegado a una conclusión sencilla: la imprevisibilidad está
sobrevalorada. Por el contrario, hemos descubierto que las
organizaciones suelen fallar a la hora de anticipar y luego sortear
cambios que son bastante predecibles, que tienen que ver con
desafíos duraderos y repetidos. Además, hay un factor clave que
los responsables de la toma de decisiones estratégicas a menudo
descuidan al formular e implementar sus estrategias: el papel
crucial y el impacto de pérdida.

Prioridades y pérdidas ocultas

Hemos visto una fuerte correlación entre el fracaso de las
iniciativas estratégicas y lo que llamamos las «pérdidas y
ganancias ocultas», por prioridades y pérdidas. Avanzar en las
grandes prioridades nuevas inevitablemente genera pérdidas:
algunas partes de la organización, algunas personas, funciones,
valores y tradiciones serán degradados o incluso abandonados en
nombre del progreso. Las empresas que intentan implementar
iniciativas estratégicas suelen pregonar los beneficios e ignorar
estas pérdidas, considerando la implementación como un desafío
técnico directo. Hacerlo es un cómodo defecto. Da al cambio
estratégico la ilusión de un ganar-ganar: nadie sale lastimado y
nada queda atrás.
Es una ilusión arriesgada, incluso peligrosa. En el mejor de los
casos, la planificación estratégica implica conversaciones
informadas sobre el futuro de la organización, lo que da como
resultado un plan que refleje nuevas prioridades o reordene las
antiguas. Para que cualquier estrategia tenga éxito, los ejecutivos
deben identificar, comprender y asignar tiempo, atención,
energía y dinero a las pérdidas que enfrentará la organización en
pos de sus nuevas prioridades. De esta manera, la planificación
estratégica puede verse como lo que Ron Heifetz, Marty Linsky y
Alexander Grashow han llamado una desafío adaptativo, ayudar a
la organización a aceptar nuevas realidades y a afligir
adecuadamente lo que se ha perdido.

Este desafío «adaptativo» puede contrastarse con el mero trabajo

«técnico», en el que se conocen los factores y las personas siguen
en el mismo sistema y circunstancias básicos. Esto significa
incorporar al proceso de planificación de la estrategia todas las
herramientas y marcos que ayudan a los equipos y las
organizaciones a lidiar con las pérdidas que forman parte del
trabajo de adaptación, e involucrar activamente a las personas
para las que será necesario internalizar las soluciones en las
mentes, los compromisos y los comportamientos.

Hacer frente a las pérdidas directas e indirectas

Las nuevas prioridades estratégicas requieren cambios
organizativos. Todos aceptamos el cambio cuando creemos que va
a ser bueno para nosotros. A lo que nos resistimos es a la pérdida.
El miedo latente y a menudo desarticulado a la pérdida suele estar
detrás de la inercia y la resistencia organizacionales. Por lo tanto,
en cualquier proceso de planificación estratégica, es fundamental
comprender la relación entre las nuevas prioridades que exige el
contexto y las pérdidas a las que se enfrentarán los diferentes
grupos de la organización al abordar estas prioridades.

Algunos tipos de pérdidas son fáciles de detectar y, finalmente,

abordar. Por ejemplo, las pérdidas directas relacionadas con el
poder, el dinero, el prestigio, las perspectivas profesionales y la
autonomía surgen rápidamente en las conversaciones de
planificación. Más ocultas están las pérdidas de competencias. El
miedo a tener que lidiar con nuevas exigencias organizacionales
puede provocar una ansiedad significativa. El dolor asociado a
esta pérdida de competencia real o percibida puede igualar o
incluso superar al de las pérdidas directas. Todavía recordamos a
un gerente de un banco importante que dijo: «Tengo 50 años y no
sé si puedo desarrollar las habilidades necesarias para los cambios
que se avecinan». Nadie desea sentirse incompetente. Sin
embargo, los desafíos de adaptación exigen tanto la
experimentación como el aprendizaje de nuevas competencias.
Requieren resistencia a través de dolorosos períodos de
incertidumbre generados por la falta de conocimientos y
habilidades relevantes. La transformación digital en la industria
bancaria genera pérdidas que son un gran obstáculo para quienes
llevan muchos años en la industria.

La pérdida de la lealtad es otra consideración seria. Ninguna

persona es una isla. Tenemos lealtades a quienes comparten
nuestros valores, intereses o historia. Si es de los que sirven de voz
a sus compañeros de trabajo o amigos, eso significa que esperan
que defienda ciertos valores y perspectivas. Incumplir esas
expectativas puede conllevar un alto coste, principalmente en
términos de identidad y sentido de pertenencia. El miedo a
erosionar la confianza inhibe las conversaciones abiertas sobre el
verdadero trabajo que hay que hacer. Socava el progreso en las
prioridades estratégicas.

Estas pérdidas no están distribuidas de manera uniforme y

afectan a los grupos de manera diferente, variando en tipo y
magnitud. Eso explica los diferentes niveles de compromiso y
resistencia a las prioridades. La buena noticia es que, del mismo
modo que puede anticipar nuevas prioridades ante un contexto
cambiante, también puede anticipar las pérdidas que generarán
estas prioridades.

Creación
adaptativode un proceso de planificación estratégica
Comprender la relación entre prioridades y pérdidas puede
ayudar a los equipos de la alta dirección a hacer que los procesos
de planificación estratégica sean más eficaces a la hora de
movilizar el aprendizaje y el cambio. Aquí hay tres pasos que
puede tomar para ayudar a facilitar esto:

Refuerce el entorno de retención. Un entorno de espera es un

espacio seguro donde los ejecutivos pueden hablar abiertamente
sobre lo que no saben y lo que necesitan aprender, y donde los
valores más profundos que entrarán en juego durante este
proceso puedan hacerse explícitos. Sin un entorno de retención
mínima, las posibilidades de un verdadero aprendizaje
disminuyen y se hace más difícil elaborar una estrategia adecuada
con un conjunto coherente de prioridades.

Puede que nunca logre el entorno de retención perfecto, pero

puede nutrirlo hasta que sea lo suficientemente bueno. Hágalo, en
primer lugar, mostrando una convicción genuina para abordar los
desafíos reales y las exigencias que implican de una manera
cuidadosa. A continuación, cree algunos límites espaciales y
temporales. Saber que ciertos problemas deben resolverse en un
tiempo y espacio determinados ayuda a concentrarse y contener.
Por último, fomente la conexión emocional. Por ejemplo, las
personas que pueden haber trabajado en el equipo directivo
durante años saben menos de las historias, las esperanzas y los
temores de sus compañeros de lo que piensa. Esta desconexión
emocional hace que sea un desafío mostrar la vulnerabilidad y, a
su vez, progresar en el aprendizaje colectivo. Una de nuestras
formas favoritas de reforzar el entorno de espera es establecer un
momento inicial para compartir historias personales. Antes de
entrar en las necesidades corporativas, invitamos a los gerentes a
que aprendan más los unos de los otros compartiendo algunos
aspectos íntimos de su pasado y su presente.

Establezca un momento formal para hablar de las pérdidas.

Recuerde que los sistemas, incluidas las organizaciones, pueden
desarrollar la capacidad de afrontar todo tipo de desafíos, pero
solo aquellos que puedan nombrar. Lo que no reconocemos y
nombramos surgirá más tarde en numerosas formas de
resistencia. Así que, los líderes tienen que hacer de este
nombramiento un paso u objetivo formal. Mientras se discuten y
acuerdan las prioridades, la conversación debe pasar de los
elementos puramente analíticos de la estrategia a poner nombres
y rostros reales a aquellos que tendrían que implementar,
gestionar y soportar las consecuencias de las decisiones que
surjan de un proceso de planificación profunda. Algunos de esos
nombres y rostros también aparecen, inevitablemente, en el
equipo de la alta dirección y en sus subordinados directos. En este
sentido, empezar a tratar la estrategia como un trabajo adaptativo
la humaniza y permite a los equipos tener en cuenta las
necesidades y los temores de quienes necesitan participar en la
realización del cambio estratégico. Puede ser un momento
incómodo, pero también puede ser aliviante o incluso liberador si
fomenta las preguntas curiosas y la escucha profunda.

Mapee los grupos afectados y las pérdidas para cada prioridad

estratégica. Como parte de la fase de implementación, desarrolle
una imagen o gráfico diferente con cada prioridad estratégica en
el centro y los grupos más críticos afectados por ella. Para cada
grupo, analice hasta qué punto es necesario que avance el desafío
de adaptación, cómo contribuyen, qué es esencial para que
preserven y, por último, qué tendrán que dejar atrás porque
restringe su movimiento hacia adelante. Puede que no tenga una
comprensión completa de lo que implican todos estos aspectos.

Por ejemplo, si una de sus prioridades estratégicas es «acelerar la

transformación digital», escriba esta iniciativa en el centro del
mapa y reconozca los cinco o seis grupos o unidades
fundamentales que se verán más afectados por la transformación.
Enumere para cada grupo la perspectiva que tienen con respecto a
la iniciativa y los valores que subyacen a esa perspectiva. A
continuación, evalúe su compromiso y las pérdidas directas, de
capacidad y de lealtad que puedan tener que afrontar. Si es la
principal autoridad de la organización, no olvide incluirse en ese
mapa. ¿Cuáles son las pérdidas que debe reconocer? ¿Cuál es el
aprendizaje que necesita lograr?

Por último, durante todo el proceso, manténgase cerca de las

personas y brinde apoyo interpersonal. Esto no significa resolver
los problemas de la gente, aunque tal vez quiera hacerlo. Como
líder, es posible que pueda resolver algunos de los problemas
 técnicos que requiere el cambio estratégico, pero el trabajo real es
más adaptable. Las prioridades estratégicas exigen un aprendizaje
profundo, sistémico e individual. Hay que enfrentarse a los
miedos; los valores profundamente arraigados deberán
redefinirse y los comportamientos y las actitudes tendrán que
cambiar. La verdad básica: las personas que se enfrentan al
desafío deben ser parte de la solución.

Al tratar la planificación estratégica como una intervención de

liderazgo, puede ayudar a las personas en este proceso. Adoptar
una perspectiva adaptativa puede no ser fácil, pero en última
instancia es más cuidadoso y eficaz.

NW
Natalia Weisz is Professor in Organizational
Behavior at IAE Business School. She is co-
author of Strategy as Leadership: Facing
Adaptive Challenges in Organizations (Stanford
University Press 2022).

RV
Roberto Vassolo is Professor in Strategic
Management at IAE Business School. He is co-
author of Strategy as Leadership: Facing
Adaptive Challenges in Organizations (Stanford
University Press 2022).

Recommended For You

Why Does Your "New" Strategy Look Just Like Your Old One?

How to Build Confidence About Showing Vulnerability

 4 Common Reasons Strategies Fail

3 Stumbling Blocks that Get in the Way of Strategic Planning