Unidad 2: Aplicar herramientas de análisis y control estadístico para la gestión de calidad

Gestión de la Calidad

Paso 3

Cristian Julián León Espitia

Tutor:

Natalia Molina

Grupo: 212023A_474

UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

CEAD José Acevedo Gómez

Ingeniería Industrial

Bogotá D.C 2018

 OBJETIVO

 Conocer a fondos los términos y conceptos acerca de un tema tan importante como la
Gestión de Calidad y los temas que la envuelven.
 ¿QUÉ ES EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS?
El objetivo del control estadístico de procesos (CEP) es obtener un proceso controlado usando
técnicas estadísticas para reducir la variación continuamente. 

La reducción de la variación conduce a: 

 Mejorar la calidad;
 Menores costos (residuos, desechos, reprocesos, reclamaciones, etc.);
 Mejor comprensión de la capacidad del proceso.
A fin de lograr un proceso controlado debe (ver la figura siguiente):
 Registrar los datos medidos de la manera correcta (MSA);
 Analizar los datos registrados en la forma correcta (CEP);
 Tomar decisiones basadas en análisis realizados (OCAP);
 Registrar y controlar las acciones correctivas para evaluar los efectos (PDCA)
 Control Estadístico de Procesos (CEP)
En la producción tradicional, los datos de la medición se comparan con los límites de la
especificación y el resultado deriva en la aprobación o rechazo. Es importante determinar la
variación causada por las causas habituales o comunes y vigilar si ocurren causas especiales de
variación. Cuando hay una causa especial, la causa debe buscarse y la causa tiene que ser
eliminada. Posiblemente se deben tomar las acciones preventivas, para prevenir esta causa se
puede apoyar con el CEP, quien ofrece la tecnología para registrar y analizar los datos de
medición, y apoya a tomar la decisión correcta. Cuando se resuelven todas las causas especiales
y no existen más, hablamos de un proceso estadísticamente controlada. El CEP va más allá del
análisis de un proceso técnico. La introducción de los gráficos de control es una parte importante
de un programa de calidad total.
La filosofía de Deming se resume en 14 reglas para el manejo consciente de la calidad: 
1. Crear constancia de mejorar en el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos,
permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una nueva
y radical definición de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio
brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora
continua y el mantenimiento".
2. Adoptar una nueva filosofía. "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el
servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo resulten inaceptables"
3. Dejar de depender de la inspección en masa. "Las empresas anticuadas típicamente
inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del
camino, desechando o retrabajando los productos defectuosos. Una y otra práctica resultan
innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que
hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora
del proceso".
4. Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio. "Los
departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto, frecuentemente conduce a materiales de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinados materiales"
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. "La mejora no es un esfuerzo
que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de
reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
6. Implantar la formación. "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
erróneas en su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
7. Adoptar e implantar el liderazgo. "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué
hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un
mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos, y preguntar quién necesita ayuda
individual".
8. Desechar el miedo. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan
segura".
9. Derribar las barreras entre departamentos. "Muchas veces los departamentos o las unidades de
la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo
para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento
puede causarle problemas a otro."
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. "Estas cosas nunca le
ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus
propios lemas".
11. Eliminar las cuotas para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección. "Las
cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son
una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
12. Eliminar las barreras que privan a la persona de estar orgullosas de su trabajo. "La gente
desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".
13. Estimular la educación y la auto mejora en todo el personal. "Tanto la administración como
la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y
las técnicas estadísticas".
14. Actuar para lograr la transformación. "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se
necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no
pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de
personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
Los clientes aceptan que cada uno de los productos tiene límites de especificación, por lo que es
imposible producir un producto sin variación. Estos límites de especificación se utilizan
tradicionalmente como la base para el control de calidad. Sobre la base de control del producto
se realiza una decisión de aprobación o rechazo, o con el uso de NCA se acepta o se rechaza
todo un lote de producción. El problema con este método es que no toma en cuenta las diferentes
causas de la variación y con inspecciones en el almacén es casi siempre demasiado tarde para
detectar problemas de producción, para buscar la causa fundamental y para corregir el problema.
El CEP tiene el objetivo de eliminar y evitar todas las anormalidades en el proceso y por lo tanto
realizar un proceso de mejora continua. Las anormalidades en el proceso como el desgaste de la
herramienta, los ajustes incorrectos, materiales defectuosos, etc. se detectan a través del tiempo
en el cual se tiene menos variación y el rechazo se reduce.
Objetivos del CEP
El propósito principal de CEP es mejorar los procesos continuos mediante la reducción de la
variación. En el logro de la meta principal también se logran los siguientes objetivos:
 Mejorar la satisfacción del cliente y reducir las quejas de los clientes;
 Reducir o eliminar la cantidad de inspecciones por lotes;
 La realización de un nivel de calidad predecible y constante;
 Reducir los costos de los rechazos, reprocesos e inspección;
 Mejorar la comunicación entre departamentos y entre el personal;
 Aumentar la motivación de los empleados;
 Aumente la productividad.

¿QUÉ SON LOS GRÁFICOS DE CONTROL?

Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una
condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.
En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de
variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden hacer inferencias con
respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que se esté midiendo. En
cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice,
impidiendo la predicción de su comportamiento futuro.
Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de
control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73%
de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.
La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el
“límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control”
(LIC). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de
grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control
marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.

Las gráficas de control sirven para:

 Determinar el estado de control de un proceso.
 Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
 Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
 Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
 Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Tipos de gráficas de control
1. Gráficas de Control de Variables
 Gráfica x – R Promedios y rangos
 Gráfica x – s Promedios y Desviación Estándar
 Gráfica x – R Medianas y Rangos
 Gráfica x – R Lecturas Individuales y Rangos
2. Gráficas de Control por Atributos
 Gráfica p Porcentaje de unidades o procesos defectuosos
 Gráfica np Número de unidades o procesos defectuosos
 Gráfica c Número de defectos por área de oportunidad
 Gráfica u Porcentaje de defectos por área de oportunidad
Bibliografía

Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 7: Carta de Control para atributos. En Control estadístico de la

calidad y Seis Sigma. (pp. 178-185). Mexico: McGraw Hill. Recuperado
de  http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280
Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 7: Carta de Control para atributos. En Control estadístico de la
calidad y Seis Sigma. (pp. 173-178).  Mexico: McGraw Hill. Recuperado
de  http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280