COA CHING D E EMPREND IM IENTO

Como piensa un Emprendedor

El neuroemprendimiento asume todas las debilidades y comportamientos
habituales de la mente y conoce la existencia de un modo mental más acorde para
abordar una empresa. o startup. Sugiere iniciar el planteamiento de un proyecto con
cierta distancia mental. ¿Qué es esto? El distanciamiento mental consiste en
alargar mentalmente la concatenación de sucesos entre el estímulo y la respuesta.
"El desafío fundamental es averiguar cómo
conseguir sincronizar, lo que pensamos, decimos,
sentimos y hacemos… el reto consiste en integrar
nuestra razón, visión, emoción y acción"
Amit Goswami

Emprendimiento y las Neurociencias

Como, funciona la teoría del cerebro triuno, La Neocorteza con sus dos
hemisferios el izquierdo y el derecho; el cerebro límbico; y el cerebro reptil.

Neocortex Limbico Reptil

Cerebro Neocortex
Conformada principalmente
por materia gris, es decir,
por somas (los "cuerpos" de
las neuronas, donde se
encuentra el núcleo celular)
y dendritas de las neuronas
que forman parte del
encéfalo.
El cerebro neo córtex no es
una estructura uniforme,
sino que se encuentra
dividido en los dos
hemisferios cerebrales.
Además, la neo corteza
forma configura la mayor
parte de los diferentes
lóbulos cerebrales,
afectando a la integración y
consolidación de
prácticamente toda la
información que llega a
través de los sentidos.
Funciones:
 Capacidad re
razonamiento.
 Pensamiento lógico
 Procesamiento de
información.
Cerebro Limbico Cerebro Reptiliano
En el Sistema Límbico Es el que compartimos con
primeramente encontramos el otros mamíferos y reptiles. Se
tálamo, el cual es una parte encarga principalmente de
del cerebro el cual es poner en marcha nuestras
responsable de descubrir y funciones más básicas y
transmitir cierta información primitivas como por ejemplo,
de nuestros sentidos, como protegernos de posibles
por ejemplo el olfato y la amenazas, defendernos y huir
visión. El tálamo se localiza para asegurar nuestra propia
adentro del tronco encefálico supervivencia. Es el encargado
y es parte de la ruta de también de llevar a cabo
información en el cerebro, es algunas conductas
decir es la parte del cerebro inconscientes e involuntarias
que es responsable de como nuestra respiración, la
nuestro pensamiento y presión sanguínea, la
movimiento corporal. temperatura, el equilibrio, entre
otras. El cerebro reptiliano o
Este sistema, inspecciona la complejo reptílico ocupa
emoción y otras acciones aproximadamente el 5% del
cerebrales referidas con total de nuestra masa cerebral.
nuestros instintos y recuerdos.
Funciones:
Funciones:  La supervivencia.
 Las emociones.  Regular funciones
 Los recuerdos. vitales básicas.
 La estimulación  Evita el dolor.
 Comportamiento
territorial.
 Necesidad reproductiva.
 Ciclo del Emprendimiento.
Las estadística de emprendimientos fallidos indica que sobre el 90% fracasa en el
paso por el Valle de la Muerte, lo que interpretamos como que no hemos logrado
comprender cabalmente el proceso de emprender ni como abordarlo. En segundo
lugar, tenemos la convicción de que la razón más profunda del fracaso al emprender
tiene su origen en la naturaleza impredecible del entorno en que se desempeñarán

las empresas una vez que empiecen a operar.

Donde todo comienza.

1. Startup: Puesta en marcha.

En esta etapa claramente hay una idea. Sin embargo no existe ningún modelo de
negocio definido. No existe un equipo de trabajo. Y por supuesto no hay dinero
suficiente para dar el empujón inicial. Existe mucha emoción y optimismo, pero no
hay resultados tangibles por el momento.

2. Struggle zone: Zona de conflicto. El 70% de las empresas se encuentran en esta

etapa, ya que existe una gran competencia. En este punto, gran parte del futuro del
negocio depende de su fundador y sus habilidades para manejar las situaciones.
En esta fase, el fundador debe invertir la mayor parte del tiempo dentro de la
empresa. Sin la posibilidad de delegar, debido a que apenas se está construyendo
el modelo de negocio y su equipo de trabajo cuenta con máximo 3 empleados.

La falta de claridad y la incapacidad de comunicar la propuesta de valor de la

empresa, mantienen al emprendedor atrapado en esta etapa. Adicionalmente, la
falta de credibilidad por parte del mercado, y la carencia de diferenciación frente a
otras compañías obstaculizan el camino. A esto se suma la falta de dinero para re-
invertir, pagar salarios y mantener las operaciones.

El fundador debe estar en todas las áreas de la empresa; invirtiendo gran parte de
su tiempo en actividades operativas que no cuentan con procesos automatizados.

Si el creador se detiene, toda la empresa se paraliza.

3. Lifestyle Business: Estilo de vida empresarial. El 20% de las empresas logran salir
de la Zona de conflicto y entrar a esta etapa. El fundador ya es reconocido en la
industria como una pieza clave. El nivel de utilidades incrementa
considerablemente, permitiéndole al emprendedor tener un mejor ingreso. Y a la
empresa, cubrir muchos de los gastos e inversiones que se requieren en esta etapa.

Además, el fundador empieza a tener más libertad; teniendo la posibilidad de

alejarse geográficamente sin afectar su negocio. Su equipo de trabajo alcanza
aproximadamente 20 personas. Las oportunidades empiezan a incrementarse y la
empresa tiene más reconocimiento. Adicionalmente, existe una gran seguridad y
habilidad para comunicar la propuesta de valor de la compañía y se ha creado un
modelo de negocio escalable. Por último pero no menos importante, se han creado
alianzas estratégicas con empresas claves en el mercado.
 Reconocer oportunidades
No todo lo que brilla es oro.
Una oportunidad de emprendimiento realmente importante
debería tener alta puntuación en el mayor número de los
siguientes atributos.

1. Creación de valor. Debe haber usuarios o clientes para los cuales el producto
o servicio que estamos creando realmente provea un beneficio
incuestionable o resuelva un dolor importante. Deben apreciarlo a tal nivel,
que estén dispuestos no sólo a pagar por obtenerlo, sino además a cambiar
su forma actual de resolver su necesidad.
El servicio que les entreguemos debe crearles valor real. Idealmente,
buscaremos lograr que alguna parte de su vida sea significativamente mejor
gracias a nuestro producto. Intentaremos tener clientes no sólo interesados,
sino enamorados de él. Con el actual alcance de mercados que nos brinda
la conectividad, basta que logremos un nicho muy específico de usuarios que
realmente necesiten nuestro producto, para tener un gran volumen de ventas
potenciales al proyectar este segmento a nivel global. Normalmente este
valor superior no se obtendrá simplemente de sacar partido de componentes
marginales del producto o servicio, sino de movilizar sus pilares estructurales
para provocar un salto relevante en la percepción de valor del cliente. Por
ejemplo: el valor básico de Facebook está en conectarnos con amigos
fácilmente, no en sus likes. Asimismo, el valor de Amazon está en la facilidad
que nos da para acceder a los libros, no en sus notas editoriales. En ambos
servicios el pilar estructural que se moviliza es la conectividad.
2. Volumen y escalabilidad. La facturación que esperamos obtener de la
comercialización de nuestro producto o servicio debe ser importante, de
escala nacional, internacional o global. Idealmente, ingresos recurrentes de
cada cliente. Para simplemente desarrollar un emprendimiento que nos
pague un sueldo decente, no necesitamos hacer tanto esfuerzo.
 Un parámetro para medir este factor puede considerar las rentas que
obtendría el equipo emprendedor en el caso de simplemente emplearse en
una compañía establecida. El volumen de ingresos a los que debemos
aspirar debe ser varios

múltiplos de ese número, en 2 años. Aún cuando en un inicio nuestro

proyecto sea aparentemente de baja escala, debe poder aumentarla
rápidamente en un plazo breve, sin límites para este crecimiento. Por
ejemplo: un modelo de negocios basado en una particularidad regulatoria de
un país, no escalará a otros países. Tampoco escalará rápidamente un
negocio digital que incluya componentes físicas en su logística. Si cuando
Amazon vende un libro digital requiriera del envío de un elemento físico, con
toda la logística que esto exige, jamás hubiera escalado de la forma que lo
ha hecho. En general, la escalabilidad se debe tratar como una acción
preventiva que evite incluir frenos en el diseño del modelo de negocios.

3. Rentabilidad. El proyecto que abordemos debe ser rentable. Esto que parece
obvio, muchas veces no es tratado en forma apropiada por los
emprendedores. La rentabilidad, si bien es relativa, debe ser medida
comparando el proyecto actual con cualquier otro al que el emprendedor
pudiera dedicar el mismo tiempo y esfuerzo. En este concepto relevamos
especialmente la importancia del margen bruto; debemos buscar que sea
importante. Nuestro emprendimiento debe poder financiarnuestros gastos
fijos rápidamente, para poder alcanzar el equilibrio financiero al menor plazo
posible y luego generar excedentes que nos permitan crecer. Debemos evitar
la trampa de “no importa que en este negocio perdamos, en el próximo
ganaremos”. La rentabilidad de largo plazo es la suma de las rentabilidades
de corto plazo.
4. Timing. Nuestro proyecto debe ser oportuno para el momento en que se
desarrolla. Pensar en los desarrollos de segunda vivienda o viviendas
vacacionales no tenía sentido cuando nuestros países luchaban porque sus
habitantes tuvieran un techo. Nuestro emprendimiento no debe nacer ni
demasiado temprano como para que no se pueda desarrollar un mercado, ni
demasiado tarde como para que ya haya competencia establecida. Su timing
debe ser el preciso.
5. Flexibilidad. Este atributo recoge la experiencia de los emprendimientos que
para ser exitosos han debido apartarse de su modelo de negocios original y
adaptarse a las condiciones de entorno con que se encuentran. Chequear
que nuestra idea presente flexibilidad en cierto modo corresponde al proceso
inverso: debemos evitar que nuestro proyecto tenga insertas inflexibilidades
en su estructura, que nos impidan pivotear al momento de requerirlo, lo que
necesitaremos hacer con toda seguridad. Como de antemano no conocemos
las dimensiones que deberemos modificar en nuestro modelo, simplemente
restaremos puntaje a las ideas que en cualquier dimensión presenten
inflexibilidades. Un proyecto tendrá menor atractivo si, por ejemplo: requiere
de inversiones en activos específicos antes de la fase de validación de sus
resultados; requiere de asociaciones que no puedan ser disueltas
posteriormente; nos obliga a firmar contratos de exclusividad; o no nos
permite probar productos con inversiones pequeñas (o al revés, requiere de
tener un producto muy terminado antes de poder testearlo).
6. Apropiabilidad. Este es uno de los aspectos más relevantes de una
oportunidad de negocios y el de mayor importancia para un eventual
inversionista que financie nuestro proyecto. Representa la forma en que
aseguraremos que, una vez que pongamos nuestra oferta en el mercado,
podamos crear barreras de entrada a la competencia y, en consecuencia,
lograremos posiciones monopólicas –lo que es legítimo de buscar–.
Debemos tener muy claras las medidas para evitar que un competidor,
atraído por nuestras altas rentabilidades iniciales, simplemente replique lo
que hacemos y, a través de ofrecer un precio menor (ya que no incurrió en el
 costo de inventar el negocio), nos impida apropiarnos luego de las “sobre
rentas” que nos corresponderían por ser exclusivos.

¿Cual es su modelo de negocio?

Un modelo de negocio
describe las bases sobre las que
una empresa crea, proporciona
y capta valor.

Modelo de negocio de cola larga

Término acuñado por Chris Anderson en 2004, es uno de los modelos de negocio
más innovadores que han surgido en los últimos tiempos. La innovación del modelo
de negocio de larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta un amplio abanico
de artículos con poca demanda, pero que pueden convertirse en negocios rentables
y generar beneficios debido a un gran volumen de ventas pequeñas.

En el modelo tradicional, el que se rige por el Principio de Pareto, el 80% de la

población compraba el 20% de los artículos. Este hecho, hacía poco rentables los
productos menos vendidos, por los altos costes de desarrollo, almacenamiento,
distribución y comercialización.

Las empresas para ahorrar costes, limitaban su producción y comercialización,

únicamente, a los artículos más vendidos, es decir el 20%.

Pero con la llegada de internet, se han generado nuevos modelos de negocio

innovadores, que consisten en tener un enorme abanico de productos de poca
demanda, pero que se convierten en negocios rentables por conseguir vender a
nivel mundial, lo que genera en conjunto, una elevada facturación.

Este tipo de modelo de negocio es especialmente interesante a la hora de vender

productos de software (Google Play), digitales (Itunes, Grooveshark) e incluso para
productos físicos (Amazon o Ebay). Seguro que se te ocurren otras ideas
innovadoras de negocio.

Cebo y anzuelo o de los productos atados

La novedad que introduce la idea innovadora de Cebo y anzuelo, consiste en ofrecer

un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas para la empresa
que lo ofrece (cebo) y entonces cobrar con precios altos el producto asociado, los
recambios, o servicios (anzuelo).

Son ejemplos de este tipo de modelos de negocios, el de las compañías telefónicas

que “regalan” el teléfono móvil (cebo) a cambio de un contrato de permanencia
durante un cierto tiempo (anzuelo). El usuario siente que le regalan el teléfono, pero
la compañía recupera la inversión y gana dinero en la facturación mensual del
servicio durante el periodo contratado.

Plataformas multilaterales

Tal como explica Alex Osterwalder en su libro Generación de modelos de negocio,

las plataformas multilaterales están basadas en modelos de negocios que reúnen a
dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes.

En este tipo de modelos de negocios, solo hay interés si todos los actores que
intervienen encuentran una propuesta de valor y por tanto todos están presentes.
Las plataformas multilaterales proporcionan el canal que permite la interacción entre
los grupos, y por tanto su valor aumenta al aumentar el número de usuarios que la
emplean.

Un ejemplo de innovación de mercado en este tipo de plataformas es la web

Puromarketing, donde se ofrecen contenidos gratuitos de calidad a un gran número
de usuarios. Los ingresos de Puromarketing se obtienen por la publicidad de
empresas, que quieren aprovechar el tráfico generado por esta web de contenidos.

Google es otro ejemplo de modelo de negocio innovador, donde la inmensa mayoría

son usuarios que no pagan, pero generan beneficios gracias a un porcentaje de
empresas o personas que pagan por algunos servicios como Google Adwords.
Estas empresas pagan porque detrás hay un montón de usuarios gratuitos, que son
el público objetivo de las empresas anunciantes.

Gratis como modelo de negocio disruptivo

En este modelo al menos uno de los actores que intervienen se beneficia de una
oferta gratuita. Para ello, otra parte del segmento de clientes debe financiar los
productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a la otra parte o segmento. En
estos últimos años, las ofertas de productos y servicios, sobre todo en Internet, han
crecido de manera exponencial. La publicidad o el modelo Freemium son algunos
de los mecanismos que soportan poder ofrecer servicios gratuitos a una parte de
los usuarios.

El modelo de negocio Freemium consiste en ofrecer servicios básicos de manera

gratuita, cobrando para los servicios Premium una cuota mensual o un pago por
uso. En Internet existen innumerables ejemplos de este tipo de modelo de negocio;
Unbounce, Dropbox, Linkedin o Spotify.

Modelo de negocio de afiliación

En este modelo de negocio, la empresa que desea vender un producto o servicio

establece algún tipo de recompensa para los proveedores, empresas o personas
que atraigan clientes o pedidos para sus productos. Este tipo de modelos de negocio
se basan en una comisión o recompensa.
 Modelo de negocio de franquicia o licencia

Es un modelo de negocio donde una empresa o persona física que cuenta con
productos o servicios de éxito y reconocidos en el mercado, permite a otras
personas o empresas que exploten su imagen de marca, sus productos o servicios,
bajo la supervisión del dueño del negocio, a cambio de unos Royalties.

Este tipo de modelo de negocio, de franquicia, permite a emprendedores o

inversores apostar por explotar un negocio que ya está probado, que funciona y que
“únicamente” se replica en un lugar donde todavía no existe. La ventaja más clara
es aprovechar la imagen de marca que ya existe y está posicionada en el mercado,
tener clientes casi antes de abrir el negocio y sobre todo disponer de la ayuda y el
apoyo de la franquicia en los primeros pasos.

Las desventajas son: el royalty que hay que pagar por explotar la franquicia, el
hecho de que el franquiciado está más limitado en la toma de decisiones y
naturalmente porque una franquicia no te asegura el éxito, no obstante son negocios
en auge y especialmente, se pueden convertir en negocios rentables en época de
crisis. Por ejemplo, la franquicia de 100 Montaditos o Equivalenza, han sabido
desarrollar negocios innovadores rentables de franquicia y expandirse a nivel
internacional, aún en tiempos de crisis.

Modelo de negocio de suscripción

Es un modelo de negocio clásico, pero llevado a otros sectores de mercado resulta

un modelo de negocio totalmente novedoso. El modelo consiste en que el usuario
paga una suscripción y a cambio recibe una propuesta de valor que compensa la
cuota que paga. Ejemplos clásicos son las suscripciones a revistas, periódicos o
canales de televisión.
La innovación en el modelo de negocio no solo pasa por desarrollar nuevos modelos
de negocio, si no por adaptar y combinar modelos de negocio existentes a otros
segmentos de mercado.

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