Seis Formas de Construir Modelos de Negocio Circulares

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Seis formas de construir modelos de negocio circulares
Bocken Nancy, Ritala Paavo
Esto es un Manuscrito aceptado por el autor (AAM) versión de una publicación
publicado por Editorial Esmeralda Limitada
en Revista de estrategia empresarial
DOI: 10.1108/JBS1120200258
Copyright de la publicación original: © 2021, Esmeralda Publishing Limited
Cite la publicación de la siguiente manera:
Bocken, N. y Ritala, P. (2021), "Seis formas de crear modelos de negocio circulares", Journal of Business
Strategy, vol. avance de impresión No. avance de impresión. https://doi.org/10.1108/JBS1120200258
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Esta versión puede diferir del artículo original publicado.
Seis formas de construir modelos de negocio circulares
Nancy Bocken
Instituto de Sostenibilidad de Maastricht
Universidad de Maastricht, Maastricht, Países Bajos
Paavo Ritala*
Escuela de Negocios y Gestión Universidad
LUT, Lappeenranta, Finlandia *autor
correspondiente: ritala@lut.fi
Publicado en línea en Journal of Business Strategy (2021)
DOI: 10.1108/JBS1120200258
Depositado bajo CC BYNC 4.0; Se

permite cualquier reutilización de acuerdo con los términos descritos en la licencia.
Abstracto
Propósito: Los modelos de negocios circulares pueden mejorar el uso de recursos de una manera financiera y
ambientalmente viable. Sin embargo, las empresas luchan por elegir entre la gran variedad de formas de lograr
la circularidad dentro de un modelo de negocio. El propósito de este artículo es ofrecer una guía pragmática
para la toma de decisiones estratégicas sobre modelos de negocio circulares.
Diseño/metodología/enfoque: este documento desarrolla un modelo conceptual de seis enfoques estratégicos

diferentes para los modelos de negocios circulares y proporciona ejemplos de casos de negocios y prácticas
para ilustrarlos.
Hallazgos: Este estudio identifica dos decisiones estratégicas críticas que las empresas deberían tomar. En
primer lugar, una estrategia de innovación aborda hasta qué punto se logra la circularidad con las partes
interesadas internas o externas. En segundo lugar, una estrategia de recursos aborda cómo las empresas logran
la circularidad estrechando, desacelerando o cerrando ciclos de recursos. Utilizando ejemplos de la práctica
empresarial, este estudio ilustra cómo las combinaciones de estas dos estrategias pueden utilizarse para diseñar
modelos de negocio circulares competitivos. También se identifican cuestiones de gestión clave para ayudar a
decidir una estrategia viable para la innovación del modelo de negocio circular.
Originalidad: si bien se han descrito diferentes tipos de modelos de negocio circulares, está menos claro cuáles
son las opciones estratégicas que las empresas deben tomar para encontrar casos de negocio viables para la
circularidad en términos de propuesta de valor, creación y entrega de valor y captura de valor. . Este estudio los
describe a través de un "marco estratégico de modelo de negocio circular".
Palabras clave: economía circular; modelo de negocio; innovación de modelos de negocio; innovación abierta;
colaboración; innovación cerrada; estrategia
1. Introducción
La economía circular es un nuevo paradigma económico que pretende liberarse de lo destructivo y
prácticas industriales derrochadoras que dependen de altos volúmenes de ventas y un consumo acelerado. Este
El cambio eventualmente afectará a todas las industrias y empresas, lo que plantea un gran desafío para ambas empresas emergentes.
y las empresas tradicionales para desarrollar nuevos tipos de modelos de negocios circulares que sean a la vez financieros pero también
ecológicamente factible. Nuestro estudio tiene como objetivo proporcionar un marco estratégico para la toma de decisiones que pueda ser
Se utiliza para crear o renovar modelos de negocio que se basan en los principios de la economía circular.
Para responder a la creciente demanda de circularidad, las empresas han desarrollado diferentes tipos de circularidad.
modelos de negocio (Ferasso et al., 2020) que ofrecen propuestas de valor superiores para el cliente, al tiempo que
Resolver problemas de recursos y combatir el modelo de negocio lineal dominante de 'tomarhacereliminar'.
(Bocken et al., 2016). Estos no sólo son beneficiosos para la sociedad y el medio ambiente, sino que también constituyen un buen
caso de negocio. En primer lugar, la gente se ha vuelto más consciente de los aspectos ambientales y considera cada vez más
las cuestiones medioambientales como parte de sus opciones de consumo y empleo. En segundo lugar, los reguladores están
centrándose en la economía circular con diferencias entre contextos institucionales, proporcionando gradualmente
incentivos y aplicación de la ley hacia la circularidad (Ranta et al., 2018). Por ejemplo, la UE ha adoptado
un nuevo 'Plan de Acción de Economía Circular de la UE' centrado en una Europa más limpia y competitiva
(Comisión Europea, 2020). En EE. UU., existen varias políticas de economía circular en una ciudad y
nivel sectorial (ver, por ejemplo, Fundación de la Cámara de Comercio de Estados Unidos, 2015). Finalmente, la circular
La economía puede ser una fuente de innovación y nuevos ingresos, especialmente cuando se cuenta con un modelo de negocio adecuado.
se encuentra (Hopkinson et al., 2018). Sin embargo, se necesitan directrices estratégicas claras sobre cómo
y las nuevas empresas pueden lanzar iniciativas de modelos de negocio circulares.
Sugerimos comenzar con dos opciones estratégicas críticas: la estrategia de innovación y la estrategia de recursos.
estrategia. En cuanto a la estrategia de innovación, las empresas deben elegir en qué medida pretenden mejorar
circularidad en sus modelos de negocio mediante procesos internos impulsados por la empresa, mediante procesos colaborativos con
partes interesadas externas, o ambas. Estas opciones corresponden a la idea de innovación cerrada versus abierta.
(Chesbrough, 2003). Estos modelos de circularidad innovadora aportan diferentes beneficios y desafíos
(Brown et al., 2019). En cuanto a la estrategia de recursos, las empresas deben decidir qué tipo de circularidad desean.
perseguir: reducir, desacelerar o cerrar los circuitos de recursos (Bocken et al., 2016). A continuación discutiremos un
combinación de opciones que dan como resultado una matriz 2x3 de diferentes enfoques estratégicos para el negocio circular
modelos.
2. Modelos de negocio circulares: ¿Cuáles son los recursos y la innovación factibles?
¿estrategias?
2.1 Estrategia de recursos
La estrategia de recursos se refiere a los objetivos medioambientales del modelo de negocio circular: reducción,
cerrar o ralentizar los ciclos de recursos (ver Bocken et al., 2016).
Estrechar el círculo se centra en la eficiencia en los procesos de diseño y producción, por ejemplo, cuando un
El producto se fabrica utilizando menos recursos (es decir, energía, agua, materiales), lo que se facilita mediante
procesos de producción más limpios y mejor diseño de productos (por ejemplo, reduciendo el embalaje). esta estrategia
ya prevalece en la economía "lineal" actual, ya que a menudo ahorra costos y al mismo tiempo ahorra recursos.
Las empresas deben seguir esta estrategia independientemente de su modelo de negocio general, dado que
Las mejoras en tecnologías y procesos les permiten hacer más con menos. Estas ganancias de eficiencia
Naturalmente, sin embargo, no se debe lograr sacrificando la calidad o el valor para el cliente.
Cerrar ciclos se refiere a la reutilización del material después del consumo y, a menudo, se lo denomina "reciclaje".
Por ejemplo, los metales preciosos obtenidos de la electrónica pueden transformarse en un nuevo lote de dispositivos.
Cuando los materiales desechados son de calidad inferior, se pueden utilizar para fines de menor valor (p. ej.,
material aislante) o peor aún, simplemente quemado para generar energía, lo que se conoce como
'downcycling'. Cuando se crea un producto de mayor calidad (por ejemplo, un mueble de calidad de
Madera recuperada: esto se denomina "reciclaje" (McDonough y Braungart, 2013). De ahí que el negocio
El caso depende de la calidad del material recolectado y del producto final para el que se utiliza.
Los bucles de desaceleración se refieren a extender la vida útil del producto, por lo que el producto permanece en su valor más alto durante un tiempo.
largo tiempo. La idea está bien descrita por el ex director ejecutivo de eBay, John Donahoe, quien argumentó que “el
El producto más ecológico es el que ya existe” (Bocken et al., 2016, p. 310). Considere cualquier producto
durar toda la vida y ralentizar la necesidad de obtener nuevas materias primas. Esta estrategia se centra
sobre la calidad y durabilidad del producto (y, posiblemente, la capacidad de actualización, por ejemplo, para la electrónica) e implica
Estrategias de mantenimiento y reparación. Los modelos de servicio pueden implicar estrategias para ampliar el producto.
toda la vida. Por ejemplo, la "potencia por horas" establecida por RollsRoyce ya en 1962 implicaba un
“servicio completo de sustitución de motores y accesorios” (…) “sobre la base de un coste fijo por hora de vuelo”
(Rolls Royce, 2020). Airbus ofrece paquetes de mantenimiento como 'Servicios de horas de vuelo' (Airbus,
2020). En los mercados de segunda mano, los productos de consumo usados, antiguos y de segunda mano, se revenden después de potenciales
limpieza y reparación.
Estas tres estrategias no son mutuamente excluyentes y más bien compatibles. Por ejemplo, un producto
se puede producir mediante procesos de producción más limpios (estrechando el círculo), utilizando materiales reciclados
(cerrando el círculo) y de manera que el producto sea duradero y que los servicios permitan una larga duración del producto.
vida útil (ralentizando el ciclo). Además, la desaceleración de los bucles podría complementarse más adelante con una iniciativa empresarial.
modelo que permite cerrar el círculo, por ejemplo, cuando el material de un producto de alta calidad que se
eventualmente abandonado se adopta como fuente para la creación de nuevo valor en otros lugares.
2.2 Estrategia de innovación
La estrategia de innovación se refiere a la división clásica entre innovación “cerrada” y “abierta”, y en el caso de
contexto de nuestro estudio, a la apertura del modelo de negocio desarrollado en cuestión (Chesbrough y
Appleyard, 2007).
Una estrategia de innovación cerrada en relación con un modelo de negocio circular consiste en organizar la circularidad.
principios dentro de los límites de la empresa. Esto se refiere, por ejemplo, a la reutilización interna de recursos y
mejoras en la calidad de los productos, haciéndolos más duraderos. Iniciativas impulsadas por la empresa para
animar a los clientes a devolver productos usados es un ejemplo de innovación cerrada. Empresas presionando
La circularidad con una estrategia de innovación cerrada se beneficia de mantener el proceso circular bajo su propio control.
control. Esto es beneficioso en muchos sentidos, incluido el seguimiento estrecho de la eficiencia de los recursos, la reutilización y la
reciclaje, pero también la posibilidad de aprovechar directamente los beneficios económicos de estas actividades.
Una estrategia de innovación abierta en el contexto de modelos de negocio circulares se refiere a conectarse con
socios externos o comunidades de clientes y usuarios para impulsar la circularidad del modelo de negocio.
Los ejemplos incluyen el compromiso con comunidades y plataformas que venden los productos de las empresas en
mercados de segunda mano, como la venta de equipos Patagonia antiguos y usados en Asos Marketplace.
Alternativamente, las empresas también pueden establecer operaciones circulares a escala industrial en el uso de energía y recursos,
como se ha observado recientemente con los planes de reutilización del calor de los centros de datos regionales (Kokoulina et al., 2019). Abierto
La innovación para la circularidad proporciona beneficios como una rápida ampliación de la reutilización de materiales, así como nuevos
formas de utilizar el exceso de recursos en otras organizaciones. El desafío de los modelos abiertos es la pérdida de
control sobre todo el proceso y los costos y riesgos relacionados con la coordinación relacional y organizacional.
3. Seis arquetipos estratégicos para modelos de negocio circulares
Para ayudar a afrontar el desafío de gestión de elegir la forma correcta de abordar la circularidad,
Desarrollar un modelo conceptual que respalde el desarrollo de innovaciones en modelos de negocio circulares.
(Figura 1). El "marco estratégico del modelo de negocio circular" representa dos aspectos críticos de
Innovación del modelo de negocio circular: la estrategia de recursos y la estrategia de innovación. Dentro de cada uno de
En las células del marco, identificamos los aspectos clave de los modelos de negocio circulares según el
propuesta de valor (qué valor se proporciona y a quién; ver, por ejemplo, Ranta et al., 2020), y la clásica
componentes del modelo de negocio (por ejemplo, Teece, 2010) de creación y entrega de valor (¿cómo se genera el valor?
proporcionada?) y captura de valor (¿cómo gana dinero la empresa y captura otras formas de valor?).
Estrategia de recursos
Bucles de estrechamiento Bucles de desaceleración Cerrando bucles
Estrechamiento abierto desaceleración abierta aperturacierre

Propuesta de valor (ejemplo):
Propuesta de valor (ejemplo): Propuesta de valor (ejemplo): reutilizar
Una oferta circular que implica una menor huella
Reducir residuos y recursos en los procesos de diseño y recursos para ampliar la oferta al cliente (por ejemplo,
ambiental y carga de recursos.
producción. vintage, segunda mano)
Creación y entrega de valor:

Creación y entrega de valor: Reduzca los costos y el Creación y entrega de valor: cree valor conectando flujos
Combine los flujos de recursos del ecosistema
impacto negativo a través de nuevas de recursos internos y externos a través de modelos
externo en ofertas para los clientes.
tecnologías y procesos en colaboración con proveedores, generativos.
clientes y otros.
Lógica de captura de valor:
Lógica de captura de valor:
Reducir el costo de los recursos utilizados en las ofertas a
Lógica de captura de valor: Incrementar el número de transacciones en un
Abierto
Ahorre costos y recursos los clientes, mejorar la marca y la imagen corporativa.
ecosistema mediante la reutilización de productos.
Ejemplos de casos:
Ejemplos de casos: Ejemplos de casos:
Redes de interfaz para 'alfombras circulares' con
colaboración de la industria en tecnología H&M – Colaboración con Sellpy en el mercado de ropa
Estrategia de de refrigeración más limpia; sony y de segunda mano; plataforma de reparación iFixit; ResQ
ZSL, Aquafil y comunidades pesqueras; JLR y Novelis
Modelo de club de exceso de ventas de alimentos cierran el círculo del aluminio

Colaboración de Samsung en la eficiencia de LCD
innovación
estrechamiento cerrado desaceleración cerrada cerradocierre
Propuesta de valor (ejemplo): Propuesta de valor (ejemplo):
Propuesta de valor (ejemplo): Productos de alta calidad con alto valor para el cliente. Conéctese con los clientes mediante el uso, la recuperación
Reducir residuos y recursos en los procesos de diseño y y el mantenimiento de materiales posconsumo.
producción.
Creación y entrega de valor: Creación y entrega de valor:

Cerrado Creación y entrega de valor: Reduzca los costos y el
Servicios de reparación y diseño duraderos; Cree más Aumente la retención de clientes y las recompras mediante
impacto negativo a través de innovaciones valor con menos recursos planes de devolución
internas en tecnología, procesos y diseño.
Lógica de captura de valor: Lógica de captura de valor:

Lógica de captura de valor: Prima de precio mediante el logro de liderazgo en Eficiencia de recursos, mejora la marca y la
Ahorre costos y recursos
calidad y lealtad del cliente; crear valor a partir del reputación, reduce el costo de los materiales
mismo producto varias veces
Ejemplos de casos: Ejemplo de caso:
Empresas como Apple que minimizan los embalajes y Modelos de takeback, renting y leasing para
Ejemplos de casos:
utilizan materiales reciclados; Los “fritos como Garantías de larga duración; Servicios de alquiler de recuperar materiales propios como MUD Jeans Lease y
combustible” de McDonald's
ropa de hotel centrados en la longevidad del producto. Philips pay per lux
Figura 1 Marco estratégico del modelo de negocio circular

3.1 Reducción cerrada: ahorrar costos y recursos internamente
La reducción cerrada es quizás una de las prácticas industriales más comunes en las que se trata de crear valor.
Ahorrar recursos y costes utilizando diversos tipos de innovación dentro de los límites de la empresa. Valor
La captura se lleva a cabo a través de ahorros de costos directos, y el uso de estos ahorros a menudo también contribuye a la
Aspectos simbólicos de la propuesta de valor para el cliente al señalar el carácter ambientalmente sostenible.
productos y procesos. En primer lugar, existen varias oportunidades, como utilizar calor y energía combinados.
y la recuperación de calor para reducir el uso de energía, pero también la reutilización directa de residuos o desechos de fabricación.
dentro de los límites de la fábrica. Un segundo ejemplo es el de aligerar y reducir los materiales utilizados por
producto. Muchos gigantes de productos de consumo como Apple han tratado de minimizar el embalaje por
producto y aumentando el contenido reciclado del embalaje. Un tercer ejemplo es el sector industrial interno.
simbiosis, donde un 'residuo' se utiliza como recurso para otro proceso dentro de la misma empresa (Zhu
et al., 2007). Por ejemplo, en 2006, McDonald's lanzó "fritos como combustible" para producir biodiesel a partir de
Aceite frito generado en sus restaurantes, que impulsa los camiones de la empresa y reduce los costos de combustible de eliminación.
(Albino y Fraccascia, 2015).
3.2 Limitación abierta: eficiencia colaborativa
La reducción abierta se trata de colaboraciones, a menudo en nuevas tecnologías y procesos, para reducir la
Impacto ambiental asociado a los productos y procesos productivos. Las empresas capturan valor
ahorrando costos y recursos y creando propuestas de valor que comunican la reducción de
uso de materiales a clientes finales y partes interesadas cada vez más conscientes de la ecología. Sin embargo, el valor
La creación se lleva a cabo a través de los límites de la empresa, donde se utilizan varios tipos de colaboración para
Reducir el uso de materiales y recursos. Un ejemplo intersectorial es el Foro de Bienes de Consumo, un
organización de membresía que facilita la colaboración, por ejemplo, en la eliminación gradual de hidrofluorocarbonos
(HFC) de la refrigeración (The Consumer Goods Forum, 2020). Otro ejemplo es horizontal.
Colaboración industrial (o “coopetición”) entre fabricantes para mejorar la eficiencia de los recursos en
sus procesos (ver, por ejemplo, Christ et al., 2017).
3.3 Desaceleración cerrada: vivir con menos que dure más
La desaceleración cerrada consiste en crear más valor con menos recursos centrándose en un diseño duradero
y servicios, desarrollados internamente. Las propuestas de valor suelen implicar ofertas de alta calidad,
aumentando la satisfacción y fidelidad del cliente. Esto permite a las empresas capturar valor por precio.
primas en virtud del liderazgo en calidad. Un ejemplo típico es el desarrollo de productos duraderos y
ofrecer a los clientes garantías y servicios de reparación y mantenimiento. Una gama de empresas que venden
cualquier cosa, desde equipos para actividades al aire libre hasta utensilios de cocina, calcetines y muebles, ofrecen algún tipo de vida útil.
garantía para ayudar a extender la vida útil de los productos y ralentizar el ciclo. El costo de los servicios adicionales.
y las garantías suelen correr a cargo de la empresa mediante un precio relativamente más alto. desaceleración cerrada
También podría implicar un modelo de ventas diferente. Por ejemplo, la empresa de muebles Vitsœ se centra en el diseño.
que permite a la gente “vivir con menos que dure más”. Parte de esta estrategia implica no realizar ventas.
comisiones, bonificaciones o descuentos. Un estudio de caso de Vitsœ sugiere que el negocio ha sido
financieramente viable a pesar de su estrategia de ventas poco convencional (Bocken y Short, 2016). Ralentizando el
El bucle también puede verse facilitado por un modelo de servicio. Por ejemplo, los modelos de alquiler permiten que el producto
ser reutilizado con el tiempo. En el caso del alquiler de vehículos, a la empresa de alquiler de vehículos le interesa garantizar
que el coche sea reparado y mantenido. Lo mismo ocurre con los servicios de alquiler de ropa de hotel y ropa de trabajo.
donde el producto sigue siendo propiedad del proveedor de servicios, quien está incentivado a cuidarlo
el producto para que pueda reutilizarse una y otra vez.
3.4 Desaceleración abierta: gestión colaborativa del producto
La desaceleración abierta crea valor al extender la vida útil del producto al asociarse y desarrollar soluciones innovadoras.
soluciones en colaboración con partes interesadas externas. Las propuestas de valor se centran en la reutilización de
productos a lo largo del tiempo con nuevos clientes, lo que permite a las empresas capturar valor del creciente
número de transacciones de los mismos productos. En el mejor de los casos, los intereses comerciales de los socios y
Los miembros del ecosistema se combinan con un flujo circular de material que garantiza una mayor usabilidad.
para una ofrenda. H&M, por ejemplo, comenzó a asociarse (y en 2019 compró una participación mayoritaria)
Vendedor online de segunda mano Sellpy para fomentar la reutilización de la ropa. Otro ejemplo es el iFixit.
comunidad, que incluye 'guías de reparación para todo, escritas por todos'. Mientras que la reparación
La información está disponible gratuitamente, la empresa obtiene ingresos mediante la venta de piezas y herramientas para reparación.
Finalmente, la empresa finlandesa ResQ Club permite almuerzos para vender el exceso de comida a los usuarios de
la plataforma ResQ Club para premios reducidos, redistribuyendo así la buena comida para que no se desperdicie
(Mattila et al., 2020).
3.5 Cerradocierre: reutilización continua del material
Las estrategias de cierre cerrado parecen bastante similares a la categoría de estrechamiento cerrado, pero la principal
La diferencia es que el "cierre cerrado" crea valor a través de materiales recuperados posconsumo, mientras que el "cierre cerrado" crea valor a través de materiales recuperados posconsumo.
la reducción se produce en la "etapa previa al consumo" (por ejemplo, reutilización de desechos metálicos dentro de los límites de la fábrica).
El cierre cerrado se lleva a cabo dentro de los límites de la empresa y le permite ofrecer valor.
Propuestas que se basan en la recuperación de recursos de consumidores o clientes comerciales de diversas maneras.
Esto permite capturar valor mediante la eficiencia y el ahorro de costos. Como ejemplo de cierre cerrado, el
El modelo de negocio de la empresa permite la recuperación de los materiales y cerrar completamente el ciclo después.
El consumidor (u otra empresa en el caso de empresas B2B) ha utilizado la oferta. Los vaqueros
La empresa MUD Jeans (mudjeans.eu), por ejemplo, ofrece un modelo de leasing y devolución para sus vaqueros,
para que los materiales puedan recuperarse y usarse nuevamente para nuevos pares de jeans y otras prendas. En el
En el caso del modelo de pago por lux de Philips, utilizado en oficinas y aeropuertos, ofrece la luz como servicio,
Philips conserva la propiedad de las luces para que al final puedan reciclarse (Kramer et al., 2019).
3.6 Aperturacierre: reducción de residuos mediante la integración del ecosistema externo
El cierre abierto crea valor al traer recursos de ecosistemas externos y reconectarlos
de diferentes maneras en las ofertas de los clientes. La propuesta de valor normalmente implica un producto con una
menor huella ambiental y menor carga de recursos. Esto permite capturar valor guardando en
recursos así como mejorar la marca y la imagen de la empresa entre los clientes. Una colaboración entre
la Sociedad Zoológica de Londres, Interface (fabricante de alfombras), Aquafil (fabricante de hilos) y
comunidades locales en Filipinas llevaron a la limpieza de redes de pesca desechadas que fueron devueltas
en alfombras nuevas (Bocken et al., 2018). En la industria automotriz un ejemplo de apertura y cierre es el
colaboración entre Jaguar Land Rover y su proveedor de aluminio Novelis para cerrar el mercado de aluminio
bucle. Se necesitaba una estrecha colaboración para recolectar los recortes y desechos de la fabricación y tenerlos
reprocesado y reenviado a fábrica. Desde 2011, la empresa ha aumentado sus insumos reciclados.
del 33 % a casi el 50 % y continúa persiguiendo este objetivo, ya que el aluminio reciclado requiere hasta el 95 %
menos energía durante la producción que el material virgen (Instituto de Cambridge para el Liderazgo en Sostenibilidad,
2020).
4. Conclusión
Las empresas persiguen cada vez más modelos de negocio circulares, pero los directivos se enfrentan al desafío de
navegando por las muchas posibilidades. Este estudio aporta claridad a esta área en rápida evolución a través de la
'marco estratégico de modelo de negocio circular' (Figura 1), que presenta seis enfoques estratégicos
a la innovación en modelos de negocio circulares. Estos se basan en las estrategias de recursos de estrechar, cerrar
o bucles de desaceleración (Bocken et al., 2016), estrategias cerradas o abiertas para la innovación (Chesbrough y
Appleyard, 2007) y literatura sobre modelos de negocio y propuestas de valor (Teece, 2010; Ranta et al.,
2020).
Hay muchas formas de lograr la circularidad en los modelos de negocio, como lo demuestran las seis estrategias.
Se encuentran disponibles enfoques cerrados y abiertos, pero cada enfoque tiene distintos beneficios y
desventajas. Los enfoques cerrados permiten a las empresas mantener el control sobre la coordinación del conjunto.
proceso circular, lo que lleva a una menor incertidumbre y un mejor control sobre la captura de valor. Lo ideal es que todos
Los flujos de materiales y recursos circulan y se procesan internamente, lo que maximiza el material.
eficiencia en el contexto local. Sin embargo, recuperar y procesar material requeriría un cambio.
en los procesos, tanto a nivel físico (recogida) como financiero y contable. Enfoques abiertos,
Permitir a las empresas incorporar de manera flexible nuevas capacidades, como servicios de devolución de productos para reacondicionamiento.
y servicios de reparación y mantenimiento, aprovechando los ecosistemas de usuarios y productores. Sin embargo, con el tiempo,
Puede ser beneficioso desarrollar estas capacidades internamente cuando el nuevo modelo de negocio se vuelva más
importante para el negocio. Por lo tanto, las empresas necesitan tomar decisiones críticas sobre qué estrategias
a seguir cuando se persigue la circularidad. Cada estrategia implica beneficios y riesgos específicos. por lo tanto, nosotros
describieron preguntas clave que los gerentes necesitan para desarrollar la circularidad en su modelo de negocio (Tabla 1).
Tabla 1. Preguntas gerenciales clave para decidir una estrategia para la innovación del modelo de negocio circular
Bucles de estrechamiento Bucles de desaceleración Cerrando bucles
Innovación en ¿Cuáles de nuestros socios ¿Podemos crear plataformas digitales o ¿Existen productores de material sobrante
modelos actuales del ecosistema están preparados asociarnos con proveedores de plataformas que sea valioso pero que actualmente esté
de negocio abiertos para mejorar la eficiencia de sus que permitan reutilizar y compartir recursos infrautilizado?
recursos junto con nosotros? valiosos entre los clientes?
¿Podemos crear ecosistemas
¿Hay nuevas líneas horizontales o externos que recopilen dichos
colaboraciones verticales que ¿Cuál es nuestro propio valor añadido? materiales?
puede iniciar para aumentar los recursos tales ecosistemas?
y eficiencia material? ¿Podemos agrupar estos materiales en
¿Podemos aprovechar una base de propuestas competitivas de valor para el

clientes existente o necesitamos cliente?
atraer nuevos clientes?
negocio cerrado ¿Cómo podemos minimizar ¿Podemos crear una organización de ¿Podemos identificar formas valiosas de
modelo ¿Uso de recursos en procesos reparación o renovación que recuperar productos de nuestros
innovación internos? funcione bien y ofrecer un mejor servicio a los clientes existentes y utilizarlos como insumo
clientes existentes? en el mismo producto o en productos
¿Podemos aprovechar esos ahorros de diferentes?
recursos para generar ahorros de ¿Podemos correr el riesgo de garantías
costos concretos? largas? ¿Podemos diseñar un plan de devolución
o recompra beneficioso para todos con
¿Podemos comunicar esas ¿Podemos cobrar a los clientes nuestros clientes?
eficiencias a precios superiores a cambio de la longevidad
clientes y negocios del producto? ¿Podemos utilizar procesos de circuito cerrado
¿socios? de forma eficaz en marketing y marca?
Después de evaluar el potencial de las diferentes estrategias, las empresas deben decidir cuál es la mejor
configuración y hoja de ruta para desarrollar estos enfoques. De hecho, hemos notado que muchos líderes
Las empresas combinan varios enfoques dentro de su modelo de negocio. Para empezar, la innovación
Las estrategias son mejores cuando combinan las mejores características de la innovación cerrada y abierta.
(Dbrowska et al., 2019), y esto es muy cierto para los modelos de negocio circulares. Las empresas necesitan
No nos conformamos con una sola estrategia dentro de las seis posibilidades identificadas en este estudio. En cambio, muchos
Los pioneros de la economía circular están combinando varias (si no todas) seis formas de construir negocios circulares.
modelos. La Patagonia, por ejemplo, incorpora varias estrategias de negocio circular, desde el uso de material reciclado
contenido material para cerrar el ciclo y establecer una plataforma de ropa de segunda mano para frenar el ciclo,
además de todo tipo de eficiencias en el diseño y la producción para reducir el círculo. Mientras que algunos de sus
Las iniciativas se realizan internamente, la plataforma de segunda mano fue inicialmente una colaboración con eBay.
De manera similar, los fabricantes de bienes de consumo, impulsados por los crecientes intereses y políticas de los consumidores, necesitan
encontrar todos los medios para reducir los residuos plásticos, lo que llevaría al desarrollo de modelos de negocio circulares en todo el mundo.
todas las dimensiones de nuestro marco.
Para concluir, proponemos que para que las organizaciones hagan la transición a un modelo de negocio circular, necesitan
considerar tanto sus estrategias de recursos como de innovación. La decisión de cerrar, desacelerar y
Reducir el círculo se combina con la consideración de realizar estos intentos solo o trabajar con otros.
Esta decisión depende de la disponibilidad de capacidades internas y de si la nueva circular
La actividad comercial (por ejemplo, devoluciones de productos usados, reparaciones) será una parte central y significativa del
modelo de negocio. En este caso, la decisión clásica de hacercomprarsocio debe considerarse junto con
la evaluación de los beneficios (o desventajas) de la economía circular que los diferentes modelos de organización
permitir. Además, las decisiones de organización ciertamente no son estáticas y evolucionarán a medida que la empresa avance.
El modelo madura. Por ejemplo, una empresa podría comenzar perfeccionando los procesos internos y luego
avanzando para generar un mayor impacto en sus socios de la cadena de suministro, los ecosistemas de usuarios y, en última instancia, incluso
todas las industrias. Sin embargo, el viaje debe comenzar en alguna parte. En este sentido, las seis estrategias
debería proporcionar apoyo a los directivos en la transformación empresarial hacia la economía circular.
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Seis Formas de Construir Modelos de Negocio Circulares

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Seis formas de construir modelos de negocio circulares

Bocken Nancy, Ritala Paavo

Esto es un Manuscrito aceptado por el autor (AAM) versión de una publicación

publicado por Editorial Esmeralda Limitada

en Revista de estrategia empresarial

Copyright de la publicación original: © 2021, Esmeralda Publishing Limited

Cite la publicación de la siguiente manera:

Esta es una versión publicada paralela de una publicación original.

Seis formas de construir modelos de negocio circulares

Publicado en línea en Journal of Business Strategy (2021)

Depositado bajo CC BY­NC 4.0; Se

Diseño/metodología/enfoque: este documento desarrolla un modelo conceptual de seis enfoques estratégicos

Resolver problemas de recursos y combatir el modelo de negocio lineal dominante de 'tomar­hacer­eliminar'.

y las nuevas empresas pueden lanzar iniciativas de modelos de negocio circulares.

2. Modelos de negocio circulares: ¿Cuáles son los recursos y la innovación factibles?

2.1 Estrategia de recursos

cerrar o ralentizar los ciclos de recursos (ver Bocken et al., 2016).

2.2 Estrategia de innovación

3. Seis arquetipos estratégicos para modelos de negocio circulares

Bucles de estrechamiento Bucles de desaceleración Cerrando bucles

Estrechamiento abierto desaceleración abierta apertura­cierre

Creación y entrega de valor:

Modelo de club de exceso de ventas de alimentos cierran el círculo del aluminio

Creación y entrega de valor: Creación y entrega de valor:

Lógica de captura de valor: Lógica de captura de valor:

Figura 1 Marco estratégico del modelo de negocio circular

3.1 Reducción cerrada: ahorrar costos y recursos internamente

(Albino y Fraccascia, 2015).

3.2 Limitación abierta: eficiencia colaborativa

ahorrando costos y recursos y creando propuestas de valor que comunican la reducción de

Reducir el uso de materiales y recursos. Un ejemplo intersectorial es el Foro de Bienes de Consumo, un

sus procesos (ver, por ejemplo, Christ et al., 2017).

3.3 Desaceleración cerrada: vivir con menos que dure más

el producto para que pueda reutilizarse una y otra vez.

3.4 Desaceleración abierta: gestión colaborativa del producto

(Mattila et al., 2020).

3.5 Cerrado­cierre: reutilización continua del material

3.6 Apertura­cierre: reducción de residuos mediante la integración del ecosistema externo

El cierre abierto crea valor al traer recursos de ecosistemas externos y reconectarlos

la Sociedad Zoológica de Londres, Interface (fabricante de alfombras), Aquafil (fabricante de hilos) y

Bucles de estrechamiento Bucles de desaceleración Cerrando bucles

¿Podemos aprovechar una base de propuestas competitivas de valor para el

todas las dimensiones de nuestro marco.

Esta decisión depende de la disponibilidad de capacidades internas y de si la nueva circular

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Depositado bajo CC BYNC 4.0; Se

Resolver problemas de recursos y combatir el modelo de negocio lineal dominante de 'tomarhacereliminar'.

Estrechamiento abierto desaceleración abierta aperturacierre

3.5 Cerradocierre: reutilización continua del material

3.6 Aperturacierre: reducción de residuos mediante la integración del ecosistema externo

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