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Reclutamiento de personal

Lo que verá • Investigación interna de las necesidades.


• Investigación externa del mercado.
en este capítulo
• El proceso del reclutamiento.
• Medios de reclutamiento.

Objetivos de • Mostrar el proceso de reclutamiento de personal.


• Indicar cómo las organizaciones atraen talentos.
aprendizaje

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CASO INTRODUCTORIO

El desafío de Paramount
Atraer talentos. Esto llegó a ser el mayor desafío son comunicativos. Pero Marina no quiere sólo un
para Marina Schwarzkopf en la dirección del pro- mayor número de empleados. Quiere atraer perso-
grama de reestructuración y expansión de la indus- nas especiales. Paramount necesita talentos y com-
tria Paramount. La nueva estrategia empresarial se petencias. ¿Cómo atraerlos? Para esto es necesario
enfocaba en la consolidación y cobertura de nue- ordenar la casa para hacerla más agradable, placen-
vos mercados en todo el país. Para hacer posible tera y amigable. No únicamente los muebles, insta-
este crecimiento de la empresa era necesario buscar laciones y colores, sino también el clima interno. Se
nuevos talentos en el mercado. La cultura de Pa- necesita calor humano y mucha solidaridad. ¿Cómo
ramount es abierta y participativa y sus ejecutivos lograrlo?

Las personas y las organizaciones conviven en un inter- mente calificados y capaces para ocupar puestos den-
minable proceso dialéctico; se entrelazan en un continuo tro de la organización. Básicamente es un sistema de in-
e interactivo proceso de atracción. De la misma manera formación, mediante el cual la organización divulga y
en que los individuos atraen y seleccionan a las organi- ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que
zaciones, informándose y formándose opiniones acerca pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, de-
de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos be atraer un contingente suficiente de candidatos para
y obtener información acerca de ellos para decidir si les abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es
interesa aceptarlos o no.1 Desde el punto de vista de la decir, la función del reclutamiento es la de proporcionar
organización, el proceso de atracción y elección no es la materia prima básica (candidatos) para el funciona-
sencillo como lo veremos en los dos capítulos sobre re- miento de la organización.
clutamiento y selección. El reclutamiento se hace a partir de las necesidades
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedi- de recursos humanos presentes y futuras de la organi-
mientos que se proponen atraer candidatos potencial- zación. Consiste en la investigación e intervención sobre

Ofertas de puestos y oportunidades


Salarios ofrecidos
Prestaciones ofrecidas
Imagen transmitida
etcétera

Mercado
Mercado
Organi- de
de
zación recursos
trabajo
humanos

Respuesta a los puestos y oportunidades


Respuesta a los salarios ofrecidos
Respuesta a las prestaciones ofrecidas
Imagen percibida

Figura 5.1 Relaciones entre organización y mercado.

1 PORTER, Lyman W., Edward E. LAWLER III y J. Richard


HACKMAN, Choice process: individuals and organizations attracting and
selecting each other, Behavior in organization, Tokio, McGraw-Hill, 1975.

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 149


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Investigación interna Investigación externa
Lo que la Lo que el
organización mercado de RH
necesita es: puede ofrecer es:
Personas esenciales 3 Fuentes de reclutamiento
para la tarea organizacional Técnicas de para localizar e identificar
reclutamiento
a emplear

Figura 5.2 Las tres fases en la planeación de recursos humanos.

las fuentes capaces de proveer a la organización del nú- como el perfil y características que los nuevos integrantes
mero suficiente de personas que son necesarias para la deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa
consecución de sus objetivos. Es una actividad que tiene investigación interna es sustituida por un trabajo más
como objeto inmediato atraer candidatos, para que de amplio denominado planeación de personal.
ellos se elija a los futuros integrantes de la organización.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planea-
ción que consta de tres fases: Planeación de personal
La planeación de personal es el proceso de decisión res-
1. Qué necesita la organización en términos de per- pecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar
sonas. los objetivos organizacionales en determinado tiempo.
2. Qué puede ofrecer el mercado de RH. Se trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo y los
talentos humanos necesarios para la realización de la ac-
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.
tividad organizacional futura. La planeación de perso-
nal no siempre es responsabilidad del departamento de
A las que corresponden las siguientes tres etapas del
personal de la organización. El problema de anticipar la
proceso de reclutamiento:
cantidad y calidad de personas necesarias para la orga-
nización es extremadamente importante. En la mayoría
1. Investigación interna de las necesidades.
de las empresas industriales, la planeación de la llama-
2. Investigación externa del mercado. da “mano de obra directa” (personal pagado por hora
3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar. directamente relacionado con la producción industrial
y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace el
La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finali- departamento responsable de la planeación y control de
dad de estructurar el sistema de trabajo a ser realizado. la producción (PCP). Para programar la producción, la
PCP la divide, lógicamente, en programación de máqui-
nas y equipo, programación de materiales y programa-
INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES ción de MOD (mano de obra directamente involucrada
en la producción) necesarios para satisfacer los progra-
Es una identificación de las necesidades de la organiza-
mas de producción.
ción respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo
plazo. Hay que determinar lo que la organización nece- Nota interesante: Planeación de personal
sita de inmediato y cuáles son sus futuros planes de cre-
cimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos En las empresas no industriales, la planeación de
aportes de recursos humanos. Esa investigación interna la llamada “mano de obra indirecta” (personal de
no es esporádica u ocasional, sino continua y constante, supervisión, de oficina, de ventas, etc.) se realiza
que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organi- por los diversos departamentos de la organización
zación, para que refleje sus necesidades de personal, así como el de planeación y control de la producción

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(PCP) o se le adjudica al departamento de orga- de una industria) o del servicio (si se trata de una or-
nización y métodos (OyM), especialmente cuando ganización no industrial). La relación entre estas dos
se trata de personal de oficina. Sea como fuere, en variables (número de personas y demanda del pro-
el departamento de PCP o en el de OyM, o el que ducto/servicio) son influidas por las variaciones en la
sea, la planeación de personal se elabora median- productividad, la tecnología, la disponibilidad interna
te criterios de racionalidad estrictamente técnica y y externa de recursos financieros y la disponibilidad de
con un enfoque cuantitativo. El departamento de personas en la organización. Cualquier incremento de la
personal no siempre toma parte en este proceso y productividad como resultado de un cambio en la tec-
recibe los resultados como algo listo y terminado nología, seguramente, tendrá como consecuencia una
en forma de requisiciones de empleados. disminución en las necesidades de personal por unidad
adicional de producto/servicio. Este incremento de la
Para alcanzar todo su potencial, la organización ne- productividad tendrá también como resultado una re-
cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo ducción del precio del producto/servicio, lo que se re-
a realizar. En términos prácticos, esto significa que todos flejará en un aumento de las ventas y, en consecuencia,
los gerentes deben de estar seguros de que los puestos también habrá un aumento de las necesidades de per-
que están bajo su responsabilidad son ocupados por sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolacio-
personas capaces de desempañarlos adecuadamente. nes basadas en datos históricos y está dirigido al nivel
Esto requiere una cuidadosa planeación de personal. operativo de la organización. No toma en consideración
Existen varios modelos de planeación de personal. Al- posibles imprevistos, como estrategias de los competi-
gunos son generales e incluyen a toda la organización, dores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta
mientras que otros son específicos para determinadas de materia prima, etcétera.
áreas.
2. Modelo basado en segmentos de puestos
1. Modelo basado en la demanda estimada
del producto o servicio Este modelo también se enfoca en el nivel operativo de
la organización. Es una técnica de planeación de perso-
Las necesidades de personal son una variable depen- nal utilizada por las empresas grandes. Las planeación
diente de la demanda estimada del producto (si se trata de personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:

Misión de la organización

Objetivos organizacionales

Requisitos de los recursos humanos

Programas de recursos humanos

Expansión: Ajuste: Cambio: Disminución:

Nuevos Adecuación Innovación y Reducción de


ingresos al mercado creatividad personal

Figura 5.3 Bases de la planeación de personal.

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 151


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a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volu- organización. La información para el desarrollo del
men de producción, plan de expansión) para cada sistema debe provenir del sistema de información
área de la empresa. Se trata de elegir un factor orga- administrativo, que se verá más adelante. La figu-
nizacional cuyas variaciones afecten las necesidades ra 5.4 ilustra este modelo de planeación de personal
de personal. y considera la información mínima para la toma de
b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de ca- decisiones respecto a futuras sustituciones dentro de
da factor estratégico. la organización en función del estatus de los diversos
candidatos internos. Este estatus depende de dos va-
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra
riables: desempeño actual y posibilidad de promoción.
en cada área funcional.
El desempeño actual se obtiene de las evaluaciones de
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de ca- desempeño, opiniones de los demás gerentes, socios
da área funcional y correlacionarlos con la proyec- y proveedores. La posibilidad de promoción futura
ción de los niveles (históricos y futuros) del factor está basada en el desempeño actual y en las estima-
estratégico correspondientes.
ciones de éxito futuro en las nuevas oportunidades.
Muchas empresas desarrollan sistemas más sofisti-
Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus
cados por medio de la tecnología de la información,
necesidades totales de personal con base en proyeccio-
empleando inventarios y registros que ofrecen infor-
nes relacionadas sólo con ciertos segmentos (o familias)
maciones más amplias, como formación escolar, expe-
de puestos de su fuerza de trabajo que presenten más
riencia profesional anterior, puestos desempeñados,
variabilidad.
resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y
objetivos personales, etcétera.
3. Modelo de gráfica de reemplazo
Muchas organizaciones utilizan gráficas de reempla- 4. Modelo basado en el flujo de personal
zo u organigramas de carrera. Son una representa-
ción gráfica de quién sustituye a quién, si se presen- Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el
ta la eventualidad de una vacante futura dentro de la interior, dentro y hacia fuera de la organización. La veri-

Director general A: Listo para promoción


José Fagundes (58) B: Requiere + experiencia
A/1 Luis Bento (42) C: No tiene sustituto
B/1 José Soares (43) 1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
Gerente Depto. 3. Desempeño regular
Luis Bento (42) 4. Desempeño pobre
A/1 João Brito (36)
B/1 Milton Sá (32)

Jefe de División Jefe de División


José Soares (43) Sergio Leme(40)
A/2 Daniel Frias A/1 José Soares (35)
B/3 Gil Guedes (29) A/1 Leo França (32)

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor


Milton Sá (32) Daniel Frias (30) João Brito (36) José Soares (35)
C/3 Raul Frol (30) B/1 Saulo Fé (28) B/2 Luis Reis (29) A/2 Silvio Fao (30)
B/2 Idao Tako (27) C/1 Félix Aun (28) A/3 Luiz Lins (29)

Figura 5.4 Ejemplo de gráfica de reemplazo.

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Número
Número Separaciones Transferencias Ingresos Promociones final
Nivel inicial (–) (–) (+) (+) (=)
Dirección 4 1 1 4

Gerencia 12 2 1 11

Jefaturas 30 4 1 3 1 29

Operaciones 360 12 18 25 1 356

Figura 5.5 Planeación de personal basada en el flujo de personal.

ficación histórica y el seguimiento de ese flujo de entra- 5. Modelo de planeación integrada


das, salidas, promociones y transferencias internas per-
miten una predicción a corto plazo de las necesidades Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto
de personal de la organización. Se trata de un modelo de vista de los insumos, la planeación de personal toma
vegetativo y conservador, adecuado para organizacio- en cuenta cuatro factores o variables que son:
nes estables y sin planes de expansión. a) Volumen planeado de producción.
Este modelo es capaz de predecir las consecuencias
b) Cambios tecnológicos que modifiquen la producti-
de contingencias, como la política de promociones de la
vidad del personal.
organización, aumento de la rotación o dificultades de
reclutamiento, etc. También es muy útil en el análisis del c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado
sistema de carreras, cuando la organización adopta una y comportamiento de los clientes.
política congruente en ese sentido. d) Planeación de carrera dentro de la organización.

Entradas Salidas
Separaciones
Ingresos
Dimisiones por la empresa

Transferencias de Fuerzas de Jubilaciones


trabajo de una
subunidad de
Transferencias para
Promociones de la organización

Promociones para
Reingreso por incapacidad
Ausencias Ausencias

Figura 5.6 Modelo integrado de planeación de personal.

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 153


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Desde el punto de vista del flujo interno, la planea- las entradas y salidas de personas, así como su movimien-
ción de personal considera la cambiante composición de to en la organización. El modelo integrado es un modelo
la fuerza de trabajo de la organización y da seguimiento a sistemático e incluyente de planeación de personal.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

El desafío de Paramount
Marina solicitó a todos los gerentes de Paramount expansión. Les solicitó también las características y
un análisis de las necesidades de personal en los competencias deseables. ¿Cómo podría ayudarle us-
próximos 12 meses. Les pidió que las separaran en ted a Marina en esta tarea?
dos clases: personas para reemplazo y personas para

Investigación externa del mercado das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza
distintos medios de comunicación y, por lo tanto, se le
Es una investigación del mercado de RH con objeto de puede abordar de manera diferente. Si la técnica de re-
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y clutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los pe-
posteriormente abordarlo. Así, en la investigación ex- riódicos, ciertamente el periódico elegido para reclutar
terna sobresalen dos aspectos importantes: la segmenta- ejecutivos sería diferente del periódico elegido para re-
ción del mercado de RH y la identificación de las fuen- clutar obreros.
tes de reclutamiento.
Por segmentación del mercado se entiende la divi- Recuerde: ¿Cómo abordar el mercado
sión del mercado en diferentes segmentos o clases de de RH?
candidatos con características definidas, para después
analizarlos y abordarlos de manera específica. La seg- El lector podría preguntar si el reclutamiento debe
mentación se hace de acuerdo con los intereses particu- enfocarse a todo el mercado de RH, como podría
lares de la organización. Cada segmento del mercado sugerir la figura 5.7. El reclutamiento no siempre
tiene características propias, atiende a distintas deman- involucra al mercado de RH en su totalidad. Eso no

Ejecutivos: Supervisores:
• Directores • Jefes
• Gerentes • Encargados
• Asesores • Líderes

Mano de obra especializada Técnicos:


• Herreros • Proyectista
• Mecánicos • Diseñadores
• Electricistas • Procesadores

Mano de obra no calificada: Mano de obra calificada:


• Obreros • Vigilantes
• Mozos • Porteros

Mercado de RH

Figura 5.7 Ejemplo de segmentación del mercado de RH.

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siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente da cas de reclutamiento más indicadas en cada caso. A con-
en blancos imprevistos, cuando no logra dar en los tinuación nos ocuparemos de este aspecto.
blancos pretendidos. El problema básico del reclu-
tamiento es diagnosticar e identificar las fuentes
proveedoras de RH que le interesan al mercado, El proceso de reclutamiento
para concentrar en ellas sus esfuerzos de comu- El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo
nicación y de atracción. Esas fuentes proveedoras con la organización. En muchas organizaciones, el inicio
de recursos humanos son las llamadas fuentes de del proceso de reclutamiento depende de una decisión de
reclutamiento que representan los blancos especí- línea. En otras palabras, el departamento de reclutamien-
ficos sobre los que deberán incidir las técnicas de to no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al
reclutamiento. Se trata de un problema de loca- respecto sin que el departamento en el que se encuen-
lización: dónde buscar los candidatos deseados. tre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión
O, en otras palabras, ¿dónde están los candidatos correspondiente. Como el reclutamiento es una función
que se pretende atraer? Por eso es importante la de staff sus medidas dependen de una decisión de línea,
identificación y localización de las fuentes de re- que se oficializa a través de una especie de orden de ser-
clutamiento que serán los manantiales de aquellos vicio, generalmente denominada requisición de empleo o
candidatos capaces de atender los requerimientos requisición de personal como se puede observar en la fi-
y exigencias de la organización. gura 5.9. Se trata de un documento que debe ser llenado
y firmado por la persona responsable de cubrir alguna
La identificación adecuada de las fuentes de recluta- vacante en su departamento o división. Los elementos
miento permite a la organización: involucrados en el documento dependen del grado de
complejidad que exista en el área de recursos humanos:
a) Aumentar el rendimiento del proceso de recluta- cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los
miento, elevando la proporción de candidatos/em- detalles que el responsable del departamento emisor de-
pleados elegidos para la selección, así como la pro- berá llenar en el documento.
porción de candidatos/empleados admitidos.
b) Reducir la duración del proceso de selección al ser Nota interesante: La requisición de empleo
más rápido y eficaz. (RE) es un punto importante de arranque
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por ¿Quién da la salida? La emisión de una requisición
medio del ahorro en la aplicación de sus técnicas y de empleo o de personal presenta ciertas semejanzas
en la eficacia en la búsqueda de talentos. con la de una requisición de material. En este caso,
cuando la persona encargada la recibe, verifica si
Una vez realizadas la investigación interna y la in- en los anaqueles se tiene el material solicitado para
vestigación externa, el paso siguiente es elegir las técni- entregárselo al solicitante; en caso contrario, emite

Organización

Otras fuentes
La propia Otras Escuelas y
de
empresa empresas universidades
reclutamiento

Mercado de recursos humanos

Figura 5.8 Fuentes de reclutamiento del mercado de RH.

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 155


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Fecha/Emisión
De: Departamento
Para: División de Relaciones Industriales Fecha/Recibido
Área de Reclutamiento y Selección
Núm.
REQUISICIÓN DE EMPLEADO
DIVISIÓN CLAVE DE LA DIVISIÓN

NOMBRE DEL PUESTO CLAVE CANTIDAD CATEGORÍA

POR REEMPLAZO
REGISTRO FECHA/SALIDA NOMBRE PUESTO

POR AUMENTO DEL PERSONAL

CAUSAS DEL AUMENTO DEL PERSONAL

Figura 5.9 Modelo de requisición de empleado.

una orden de compra para que el material sea ad- que buscan atraer candidatos para atender sus necesi-
quirido de algún proveedor. En el caso de la requi- dades.
sición de empleo, cuando el departamento de reclu- También verificamos que el mercado de RH está cons-
tamiento la recibe, éste verifica en los archivos si tituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar
existe algún candidato adecuado disponible; si no ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o
es el caso, debe reclutarlo por medio de las técni- disponibles, (desempleados). Los candidatos ocupados
cas de reclutamiento particularmente más indicadas. o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o
El diagrama de flujo de la figura 5.10 da una idea desean cambiar de empleo) como potenciales (que no
simplificada del proceso. buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales
o potenciales, se encuentran trabajando en alguna empre-
sa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de
Medios de reclutamiento reclutamiento: el interno y el externo.
Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las áreas El reclutamiento es externo cuando se dirige a candi-
del mercado de recursos humanos exploradas por los datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mer- empresas, su consecuencia es una entrada de recursos
cado de recursos humanos presenta diversas fuentes de humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, rea-
recursos humanos que tienen que ser diagnosticadas y les o potenciales, empleados únicamente en la propia em-
localizadas por la empresa que después influirá sobre presa, su consecuencia es el reclutamiento interno de re-
ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento cursos humanos.

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1a.
Emisión de la 2a.
3a.
requisición de
personal

Archivo del
departamento
Firma del jefe que hace
del departamento la requi-
que hace sición
la requisición

¿Se trata
No
de aumento de
personal?


Aprobación de
la dirección

Verificación de las
claves y nombres
en la requisición

Verificación en el
archivo de
candidatos

¿Hay en el No
archivo candidatos
disponibles?


Convocar a Empleo de otras
los candidatos técnicas de
reclutamiento

Atender a
los candidatos

Figura 5.10 Procedimiento de una requisición de empleado.

Reales Reclutamiento
En la propia empresa
Potenciales interno
Empleados
Reales
En otras empresas
Candidatos Potenciales Reclutamiento
externo
Reales
Disponibles
Potenciales

Figura 5.11 El reclutamiento y las situaciones de los candidatos.

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 157


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Reclutamiento interno • Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determi-
nada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el
El reclutamiento interno exige una intensa y continua
reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser pro-
coordinación e integración entre el departamento de re-
movidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
clutamiento y los demás departamentos de la empresa,
horizontal) o transferidos con promoción (movimiento dia-
gonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar: e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas
organizaciones utilizan bancos de talentos y personas
• Transferencia de personal. capacitadas para el reclutamiento interno.
Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos
• Promoción de personal. e informaciones relacionadas con otros subsistemas, a
• Transferencia con promoción de personal. saber:

Datos
básicos

Resultados de
los exámenes
de selección

Resultados de
las evaluaciones
del desempeño

Resultados de
los programas de
capacitación y
entrenamiento Decisión
respecto al
reclutamiento
Exámenes de interno
los análisis y
descripciones Positiva
de puestos
Proceso

Examen de
los planes
de carrera

Verificación de
las condiciones
de promoción y
reemplazo

Figura 5.12 Datos básicos para el reclutamiento interno.

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a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los • Es una fuente poderosa de motivación para los empleados,
exámenes de selección a los que fue sometido al in- ya que éstos vislumbran la posibilidad de crecimien-
gresar a la organización. to dentro de la organización, gracias a las oportuni-
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del dades que ofrece una futura promoción. Cuando la
candidato interno. empresa desarrolla una política congruente de reclu-
tamiento interno, ésta estimula en su personal la acti-
c) Resultado en los programas de capacitación y en- tud de mejoramiento constante y de autoevaluación,
trenamiento en los que participó el candidato in- con objeto de aprovechar las oportunidades o inclu-
terno. so de crearlas.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del can- • Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacita-
didato interno, como del puesto considerado, con ob- ción del personal, que muchas veces tiene su utilidad
jeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requi- cuando el empleado llega a ocupar puestos más ele-
sitos adicionales que puedan ser necesarios. vados y complejos.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización • Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el
de personal para verificar la trayectoria más adecua- personal, al tener en cuenta que las oportunidades se
da del ocupante del puesto considerado. le ofrecen a los que demuestran aptitudes para me-
f ) Condiciones de promoción del candidato interno recerlas.
(si está “listo” para ser promovido) y de reempla-
zo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su 2. Desventajas del reclutamiento interno
lugar).
Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas
Para que el reclutamiento interno funcione bien, se desventajas:
necesita una intensa coordinación del departamento de
RH con los demás departamentos de la empresa. • Exige que los nuevos empleados tengan cierto po-
tencial de desarrollo para que puedan promoverlos
1. Ventajas del reclutamiento interno a un nivel superior al del puesto con el que ingresan,
además de motivación suficiente para llegar ahí. Si
El reclutamiento interno es un procedimiento o moviliza- la organización no ofrece oportunidades de creci-
ción interna de recursos humanos. Las ventajas principa- miento en el momento adecuado, correrá el riesgo
les del reclutamiento interno son: de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que
tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés o
• Es más económico: evita gastos en anuncios de pe- la separación de la organización, con objeto de en-
riódicos u honorarios a empresas de reclutamiento, contrar oportunidades fuera de ella.
costos de atención a candidatos, de admisión, gastos
• Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer
de integración del nuevo candidato, etcétera.
la oportunidad de crecimiento, crea una actitud ne-
• Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclu- gativa en los empleados que no demuestran tener
tamiento externo, la espera del día en que se publi- las capacidades necesarias o no logran obtener aque-
que el anuncio en el periódico, la espera a que lle- llas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de
guen los candidatos, la posibilidad de que el candi- un jefe que no consigue ningún ascenso dentro de
dato elegido tenga que trabajar en su actual empleo la organización o no tiene potencial de desarrollo,
durante un periodo de aviso previo a su separación, pone en los puestos subalternos a personal de po-
la demora natural del propio proceso de ingreso, en- tencial limitado para evitar tener competidores fu-
tre otras demoras. turos, o “estanca” el desempeño y las aspiraciones
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues de aquellos subordinados que en el futuro puedan
el candidato ya es conocido, ya fue evaluado duran- superarlos.
te un tiempo y sometido a la valoración de los jefes • Cuando se administra incorrectamente se puede lle-
involucrados; la mayoría de las veces no necesita de gar a una situación que Lawrence Peter denomina
un periodo experimental, ni de integración e induc- principio de Peter: al promover continuamente a sus
ción en la organización, ni de verificación de datos empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el
personales al respecto. El margen de error es peque- que demuestran su máximo de incompetencia. Así,
ño debido al volumen de información que la empre- en la medida en que el empleado demuestra com-
sa tiene respecto a los empleados. petencia en un puesto, la organización lo promueve

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 159


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continuamente hasta que se detiene en uno por mos- • Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos
trarse incompetente. por medio de los cuales la organización divulga la
• Cuando se realiza continuamente, lleva a los em- existencia de una oportunidad de trabajo en las fuen-
pleados a limitarse cada vez más a las políticas y es- tes de RH más adecuadas. Se les denomina medios de
trategias de la organización. Esto los lleva a perder reclutamiento, ya que son fundamentalmente canales
creatividad y actitud de innovación. Las personas de comunicación.
razonan y piensan únicamente dentro de los patro- • En el reclutamiento externo existen dos maneras de
nes de la cultura organizacional. abordar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo
y el indirecto. Las dos se describen en la figura 5.13.
• No se puede hacer en términos globales en toda la
organización. La idea de que cuando el presidente
Las principales técnicas de reclutamiento externo son
se separa, la organización puede tomar a un ofici-
las siguientes:
nista aprendiz y promover a todo mundo ya fue en-
terrada hace mucho. Eso provoca una descapitaliza-
• Consulta de los archivos de candidatos. De los candida-
ción del capital humano: la organización pierde un
tos que se presentan espontáneamente o que no fue-
presidente y obtiene un oficinista aprendiz novato e
ron elegidos en reclutamientos anteriores debe de
inexperto. Para no dañar el patrimonio humano, el
haber un curriculum vitae o una solicitud de empleo
reclutamiento interno debe realizarse en la medida
archivados en el departamento de reclutamiento. El
en que los candidatos internos tengan condiciones
sistema para archivarlos puede ser por puesto o por
para igualar a los candidatos externos.
área de actividad, lo cual depende del tipo de pues-
tos que existan. Independientemente del sistema
Reclutamiento externo adoptado, es útil archivar los candidatos en orden
alfabético, considerando el género, la fecha de na-
El reclutamiento externo funciona con candidatos que cimiento y otras características importantes. Es im-
provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organi- portante que la empresa tenga siempre las puertas
zación trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, abiertas para recibir candidatos que se presenten es-
con candidatos externos atraídos mediante las técnicas pontáneamente, en cualquier momento, aún cuando
de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre en ese instante no tenga puestos vacantes. El reclu-
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en tamiento debe de ser una actividad continua e inin-
otras organizaciones y puede involucrar una o más de terrumpida que garantice una reserva de candidatos
las técnicas de reclutamiento siguientes: para cualquier eventualidad futura. Además, la or-
ganización debe estimular la presentación espontá-
• Archivos de candidatos que se hayan presentado es- nea de candidatos, recibirlos y mantener, si es posi-
pontáneamente o en reclutamientos anteriores. ble, contacto eventual con ellos, con objeto de que no
se pierda la atractividad ni el interés.
• Recomendación de candidatos por parte de los em-
pleados de la empresa. • Recomendación de candidatos por parte de empleados de
la empresa. Es también un sistema de reclutamiento de
• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.
• Contactos con sindicados o asociaciones de profe- La organización que estimula a sus empleados a pre-
sionales. sentar o recomendar candidatos, utiliza un medio de
• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones los más eficientes y de amplio espectro de cobertu-
de estudiantes, instituciones académicas y centros ra, ya que con él se llega al candidato por medio del
de vinculación empresa-escuela. empleado. Éste al recomendar amigos o conocidos
se siente reconocido ante la organización y ante el
• Conferencias y ferias de empleo en universidades y recomendado. A partir de la forma en que se desa-
escuelas. rrolle el proceso, de manera natural se hace corres-
• Convenios con otras empresas que actúan en el mis- ponsable junto con la empresa por su admisión. La
mo mercado, en términos de cooperación mutua. recomendación de candidatos por los empleados refuerza
la organización informal y le permite colaborar con
• Anuncios en periódicos y revistas.
la organización formal.
• Viajes de reclutamiento en otras localidades.
• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. También
• Reclutamiento en línea (on line) a través de la internet. es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y

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Empresa Empresa

Agencias de Asociaciones
colocación de Sindicatos
Escuelas La o empleo profesionistas
Otras Otras
y universi- propia
empresas fuentes
dades empresa
Mercado de recursos humanos Escuelas La
Otras Otras
Fuentes de reclutamiento y universi- propia
empresas fuentes
(Relación directa empresa-mercado) dades empresa
Mercado de recursos humanos
Fuentes de reclutamiento
(Relación directa empresa-mercado)

Figura 5.13 Los enfoques directo e indirecto de reclutamiento externo.

rapidez en los resultados depende de diversos fac- hace la organización, cuáles son sus objetivos, su es-
tores, como la localización de la empresa, la cerca- tructura y las oportunidades de trabajo que ofrece;
nía con lugares de mucho movimiento de personas, para ello emplea recursos audiovisuales (películas,
proximidad de fuentes de reclutamiento, fácil visua- diapositivas, etcétera).
lización de los carteles o anuncios, facilidad de ac- • Convenios con otras empresas que actúan en el mismo
ceso, etc. En este caso el medio es estático y el can- mercado en términos de cooperación mutua. En algu-
didato va a él, al tomar la iniciativa. Este sistema se nos casos esos convenios interempresariales se con-
utiliza para puestos de nivel bajo. vierten en asociaciones de reclutamiento o departa-
• Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales. mentos de reclutamiento financiados por un grupo
Aun cuando no presenta el rendimiento de las téc- de empresas, los cuales tendrían una mayor ampli-
nicas ya enunciadas, tiene la ventaja de involucrar tud de acción si actuaran aisladamente.
a otras instituciones en el proceso de reclutamiento, • Viajes para reclutamiento en otras localidades. Cuando
sin elevar los costos. Sirve más como una estrategia el mercado de recursos humanos local ya está bastante
de apoyo o esquema residual, que como una estrate- explorado, la empresa puede echar mano del recluta-
gia principal. miento en otras ciudades o localidades. Para esto, el
• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones es- personal del departamento de reclutamiento realiza
tudiantiles, instituciones académicas, centros de vincu- viajes, se instala en algún hotel y hace promoción a
lación empresa-escuela, con el objeto de divulgar las través de la radio y de la prensa local. Los candida-
oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no tos reclutados deben ser trasladados a la localidad
haya vacantes por el momento, algunas empresas en donde se sitúa la empresa, mediante la oferta de
desarrollan este sistema continuamente, mediante una serie de prestaciones y garantías, después de un
un programa institucional para intensificar la pre- periodo de prueba.
sentación de candidatos. Muchas empresas desarro- • Anuncios en periódicos y revistas. El anuncio en el pe-
llan programas de reclutamiento mediante una gran riódico se considera una de las técnicas de recluta-
cantidad de material de comunicación en las institu- miento más eficiente para atraer candidatos. Es más
ciones citadas. cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un
• Conferencias y ferias de empleo en universidades y escue- público general que abarca el medio y su discrimi-
las, con objeto de promover a la empresa y crear un nación depende del grado de selectividad que se
ambiente favorable, con la información sobre qué pretende emplear.

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 161


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• Agencias de colocación o empleo. Con objeto de aten- otro. Las personas anotan su experiencia, aptitudes,
der a pequeñas, medianas o grandes empresas, han aspiraciones, conocimientos y pretensiones para en-
surgido una infinidad de organizaciones especiali- viárselos a las empresas que buscan candidatos. Al
zadas en reclutamiento de personal. Se pueden dedi- acceder a estos sitios web, el internauta encuentra in-
car a personal de nivel alto, medio o bajo, o a perso- formación sobre la empresa, las oportunidades de
nal de ventas, bancos o mano de obra industrial. Al- trabajo, desarrollo de carrera, etc. El único trabajo
gunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, es teclear los datos solicitados y esperar los resulta-
otras, en personal para el procesamiento de datos, dos.
otras más, en secretarias, y así sucesivamente. El re- • Programas de capacitación (training). Muchas empre-
clutamiento por medio de agencias de colocación es uno sas desarrollan programas de capacitación con el fin
de los más caros, si bien está recompensado por los de reclutar, seleccionar y preparar jóvenes salidos de
factores de tiempo y rendimiento. las universidades para que ocupen plazas de nivel
• Reclutamiento en línea (on line). La internet represen- gerencial o altamente técnicas después de un perio-
ta un importante canal de contacto entre organiza- do de prácticas debidamente supervisado. La época
ciones y candidatos. Los sitios web para la búsque- de demanda es al final o al principio de cada año.
da de empleo en internet se multiplican día a día. El número de candidatos (trainers) varía de acuerdo
Las organizaciones apuestan a la internet como un con las necesidades futuras de la organización.
medio para reclutar talentos y reducir los costos de
los procesos de integración de recursos humanos, al La mayoría de las veces se emplean una combina-
mismo tiempo que amplían los horizontes de reclu- ción de estas técnicas de reclutamiento. Los factores cos-
tamiento y les facilitan la tarea a los candidatos. La to y tiempo son importantes en la elección de la técnica o
internet proporciona velocidad de información y fa- del medio más indicado para el reclutamiento externo. De
cilidad para trabajar grandes volúmenes de datos. manera general, entre mayor sea la limitación de tiem-
Permite agilidad, comodidad y economía. El candi- po, es decir, entre mayor sea la urgencia para reclutar
dato puede acceder a varias oportunidades del mer- un candidato mayor será el costo de la técnica de recluta-
cado (nacional e internacional) desde su casa. En el miento empleada. Si el reclutamiento externo se desarrolla
reclutamiento virtual, el espacio principal del sitio de manera continua y sistemática, la organización po-
web está destinado al registro de currículos. El cu- drá disponer de candidatos a un costo de reclutamiento
rriculum vitae es lo que distingue a un candidato de mucho menor.

Mayor Mayor
• Agencias de colocación o empleo • Agencias de colocación o empleo
• Anuncios en revistas • Reclutamiento por medio de volantes
• Anuncios en periódicos • Anuncios en revistas
• Reclutamiento por medio de volantes • Anuncios en periódicos
Tiempo • Carteles en la puerta Costo • Ferias de empleo y conferencias
• Ferias de empleo y conferencias • Contacto con instituciones
• Contacto con instituciones • Carteles en la puerta
• Recomendación de empleados • Recomendación de empleados
• Presentación espontánea • Presentación espontánea
Menor Menor

Figura 5.14 Factores tiempo y costo en la selección de las técnicas de reclutamiento.

Nota interesante: Reclutamiento on line datos de currículos y cobran por administrar a


los candidatos en la web; las cantidades varían
Una gran variedad de empresas (como empresas desde pequeñas cantidades mensuales hasta una
de consultoría y agencias de colocación y selec- parte proporcional de la remuneración inicial de
ción de personal) emplean la internet de mane- la persona que va a ser contratada por medio de
ra intensa. Algunas funcionan como bancos de la agencia. Otras, no le cobran nada al candidato

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por la permanencia de los currículos en la red, 2. Desventajas del reclutamiento externo
sino a la empresa que se interesa en contratar a
las personas registradas. En los sitios web de esas De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas
agencias, el candidato encuentra informaciones desventajas:
y notas interesantes sobre cómo hacer un curri-
culum vitae, cómo comportarse en la entrevista • Por lo general es más tardado que el reclutamiento inter-
de selección, cómo realizar los exámenes y nego- no. El tiempo que se invierte en la elección y puesta
ciar una buena contratación. Además, los servi- en marcha de las técnicas más adecuadas para in-
cios de empleo en la web sirven para investigar fluir en las fuentes de reclutamiento (en la atracción
cómo está el mercado de trabajo. Por lo tanto, y presentación de los candidatos, en la recepción y
basta consultar las vacantes de interés y enviar selección inicial, en el desarrollo de la selección, los
el curriculum vitae, el e-mail y por último esperar exámenes médicos, la documentación, liberación del
el resultado. La internet constituye una valiosa candidato del empleo anterior e ingreso) no es po-
herramienta para acercar a las empresas y a los co. Cuanto más elevado es el nivel del puesto, tanto
candidatos aun cuando estén distantes física- más largo será el periodo y la empresa deberá prever
con mayor anticipación la emisión de la requisición
mente. Los servicios en línea (on line) de reclu-
de empleo; a fin de que el reclutamiento no sea pre-
tamiento abren las puertas de muchas empresas
sionado por los factores de tiempo y urgencia en la
y permiten eliminar etapas de la integración de
obtención del candidato.
recursos humanos. Además, permite la creación
de bancos de talentos con currículos de candida- • Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en
tos internos (los empleados propios) y externos. anuncios de periódicos, honorarios de agencias de
Es la tecnología de la información al servicio de colocación, gastos operativos relativos a salarios y
la ARH. prestaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, formatos, etcétera.
1. Ventajas del reclutamiento externo • En principio es menos seguro que el reclutamiento inter-
no. Los candidatos externos son desconocidos, tie-
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes: nen orígenes y trayectorias profesionales que la em-
presa no tiene manera de verificar y confirmar con
• Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la orga- exactitud. A pesar de las técnicas de selección o de
nización. La entrada de recursos humanos ocasio- predicción, las empresas aceptan al personal con un
na una importación de ideas nuevas, con diferentes contrato por un periodo experimental o de prueba
enfoques a los problemas internos de la organiza- debido a la inseguridad del proceso.
ción y, casi siempre, una revisión de la manera en la
que los asuntos se conducen dentro de la organiza- • Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu-
ción. Mediante el reclutamiento externo, la organi- nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al
zación se mantiene actualizada respecto al ambien- personal que ve barreras para su crecimiento profe-
te externo y al corriente de lo que ocurre en otras sional, las cuales están fuera de su control. Los em-
empresas. pleados pueden percibir el monopolio del recluta-
miento externo como una política de deslealtad de
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organi- la empresa en relación con su personal.
zación, especialmente cuando la política es de admi-
tir personal de categoría igual o mayor a la que exis- • Generalmente afecta a la política salarial de la em-
te en la empresa. presa e influye en los niveles salariales internos, es-
pecialmente cuando la oferta y la demanda de recur-
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de sos humanos no están en equilibrio.
personal hechas por otras empresas o por los mismos can-
didatos. Eso no significa que la empresa deje de hacer Nota interesante: El cazador de talentos
tales inversiones, sino que aprovecha de inmediato (headhunter)
la ganancia de las inversiones hechas por los otros.
Tal es la razón de que muchas empresas prefieren El concepto de headhunter (cazador de talentos)
el reclutamiento externo, además de pagar salarios se relaciona con los profesionales especializados
más elevados, para evitar los gastos adicionales de en el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo,
la capacitación y desarrollo, obteniendo así resulta- el concepto da la idea del ser humano (o animal)
dos de desempeño a corto plazo. que tiene que ser cazado (o matado) con alguna

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 163


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arma (instrumento de guerra), esto es típico de la Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamien-
estrategia militar y agresiva que predominó du- tos interno y externo, la mayoría de las empresas han pre-
rante décadas en nuestras empresas. Actualmente, ferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es
el concepto se está transformando en headbuilding decir, aquel que emplea tanto fuentes internas como ex-
(constructor o generador de talentos) al catalizar ternas de recursos humanos.
y compartir el conocimiento. El coaching y el men- El reclutamiento mixto se puede abordar con tres pro-
toring están detrás de esta transformación.2 cesos alternativos:

a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de recluta-


Reclutamiento mixto miento interno, en caso de que el primero no dé los
En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento resultados deseados. La empresa estará más intere-
interno o sólo reclutamiento externo. Ambos se complemen- sada en la entrada de recursos humanos que en su
tan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo que se transformación, es decir, la empresa necesita a corto
desplaza a la posición vacante necesita que se cubra su plazo personal calificado y necesita importarlo del
posición actual. Si es sustituido por otro empleado, este ambiente externo. Al no encontrar candidatos exter-
otro desplazamiento produce, a su vez, una vacante que nos de la altura deseada, echa mano de su propio
necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento inter- personal, sin considerar en un principio los criterios
no, en algún punto de la organización surge siempre una de la calificación deseada.
plaza que deberá ser llenada mediante reclutamiento ex- b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de recluta-
terno, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que miento externo, en caso de no obtener los resultados
se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le deseados. La empresa da prioridad a sus empleados
tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad y horizonte en la disputa de las oportunidades existentes. No
bajo pena de que busque desafíos y oportunidades en encontrando candidatos internos de la altura desea-
otra organización que le parezca mejor. da, opta por el reclutamiento externo.

Decisiones estratégicas de reclutamiento


Técnicas de reclutamiento a utilizar

Anuncios en
periódicos
Agencias de colo-
cación o empleo
Contactos con Ingenieros
Organización instituciones mecánicos
Ferias de empleo
y conferencias
Método de Mercado de
trabajo Recomendación ingenieros
de los empleados
Coyuntura general Presentación Mercado de RH
espontánea

Decisiones operativas de reclutamiento


Perfil de los candidatos

Figura 5.15 Sistema de reclutamiento externo de ingenieros mecánicos.

2 CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coach-


ing & mentoring, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 1993.

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c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el a los candidatos internos que a los externos, en caso
caso en el que la empresa está preocupada por llenar de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la
la vacante existente ya sea por medio de input (entra- empresa se asegura de no estar descapitalizando sus
das) o mediante transformaciones de los recursos hu- recursos humanos, al mismo tiempo que crea condi-
manos. Una buena política de personal da preferencia ciones de saludable competencia profesional.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

El desafío de Paramount
Además de lo anterior, Marina piensa en atraer ta- 4. Utilizar intensivamente los medios virtuales, co-
lentos a través de todos los medios posibles, princi- mo la internet y la intranet.
palmente a través de: 5. Utilizar a todos los socios de la organización:
clientes, proveedores, accionistas, etc. en el pro-
1. La recomendación de candidatos por los propios ceso de atraer talentos.
empleados.
2. Transformar a cada empleado de la empresa en ¿Qué le podría sugerir usted a Marina?
un reclutador de personas.
3. Crear un banco de datos con los talentos existen-
tes en la organización para aprovecharlos en el
reclutamiento interno.

RESUMEN mendación de candidatos por los empleados, carteles en


la puerta, contactos con sindicatos, con asociaciones de
El subsistema de integración de recursos humanos se dedica profesionales, con escuelas y universidades, asociacio-
al reclutamiento y selección de personal. La organiza- nes de reclutamiento, viajes de reclutamiento, anuncios
ción como sistema abierto, interactúa con el mercado en periódicos o revistas, agencias de colocación o em-
de recursos humanos y sufre profundas influencias del pleo, etcétera.
mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y deman-
da de esos mercados tienen repercusiones tanto para los
candidatos como para las organizaciones que actúan en
CONCEPTOS CLAVE

ellos. Además, como sistemas abiertos, las organizaciones Absentismo


se caracterizan por la rotación de personal (cuyas causas
Candidatos (trainers)
pueden ser internas o externas), que imponen costos pri-
marios y secundarios a la organización. El absentismo Entrevista de separación o de salida
constituye otro factor de incertidumbre y de imprevisi- Fuentes de reclutamiento
bilidad para las organizaciones.
En este escenario, el reclutamiento representa un sis- Mercado de RH
tema que procura atraer candidatos de las fuentes de Mercado de trabajo
reclutamiento identificadas y localizadas en el merca-
Reclutamiento
do de recursos humanos. El proceso de reclutamiento co-
mienza con la emisión de la requisición de empleo: el Reclutamiento externo
departamento que hace la requisición (línea) es el que Reclutamiento interno
toma la decisión de reclutar candidatos. El departamen-
to de reclutamiento (staff) es el que elige los medios, el Reclutamiento mixto
reclutamiento interno, externo o mixto, con objeto de tener Reclutamiento on line
las mayores ventajas en el proceso y los mejores candi-
Requisición de empleo
datos. El reclutamiento externo puede utilizar una o más
de las técnicas siguientes: archivo de candidatos, reco- Técnicas de reclutamiento

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 165


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PREGUNTAS DE ANÁLISIS 7. Defina el concepto y apunte la ecuación de ausen-
tismo.
1. ¿Cuáles son las características del mercado de RH
en situación de oferta? 8. ¿Qué es el reclutamiento de personal y qué son las
fuentes de reclutamiento?
2. ¿Qué es la rotación de personal y cómo puede calcu-
larse? 9. Reclutamiento es una responsabilidad de línea y
una función de staff. Explique.
3. ¿Cuáles son las posibles causas internas y externas
de la rotación de personal? 10. Explique el proceso de reclutamiento.

4. Haga un plan o un formulario para la entrevista de 11. Compare las ventajas y las desventajas de recluta-
separación, que permita identificar y elaborar una miento interno y externo.
tabla con las causas de separación.
12. Explique y compare las principales técnicas de re-
5. Elabore un esquema para hacer una tabla de los cos- clutamiento externo.
tos primarios de la rotación de personal.
13. ¿Cómo se puede utilizar el reclutamiento mixto?
6. Defina los costos secundarios de la rotación de per-
sonal.

CASO
Eli Lilly: Una fábrica de nivel mundial gracias a las personas3
En Cosmópolis, en São Paulo, en medio de una elaboran. Todos participan en la definición de cómo
plantación de mandioca, este laboratorio estadouni- realizar los procesos de la fábrica. A partir de esto se
dense instaló su más moderna fábrica para la produc- establece un compromiso: el de seguir religiosamen-
ción de antibióticos inyectables. Se trata de un lugar te esas determinaciones.
casi desértico y silencioso en donde ingenieros, eje- La clave para que el grupo funcione con indepen-
cutivos y trabajadores se visten como cirujanos. dencia y autonomía son información y capacitación.
En la fábrica de Cosmópolis, la contaminación del En la fábrica cada uno de los empleados, incluso los
ambiente es nula y la calidad de los procesos, altí- altos ejecutivos, tiene en promedio 10 horas mensua-
sima. Sus 300 empleados están capacitados para les de capacitación básica, con cursos que van desde
cuidar los detalles. Eso es lo que la hace una fábrica liderazgo hasta administración del tiempo y de la ca-
de clase mundial. Este año, la fábrica será verificada lidad. Estas informaciones son las que determinan si
por la Food and Drug Administration, FDA (órga- el empleado puede o no desempañar ciertas tareas.
no estadounidense responsable de la inspección de Cada empleado pasa toda una semana aprendiendo
alimentos y medicamentos). Después de esta verifi- a vestirse para entrar en el sector en el que trabaja.
cación, sus medicamentos podrán venderse en todo Esto es importante porque allá dentro todo tiene que
el mundo. ser perfecto y él es el responsable de que sea así. To-
Los antibióticos son productos de la moderni- dos los días antes de entrar en el aséptico y solitario
dad que normalmente funcionan tan bien que sólo mundo de la cristalización estéril, uno de los procesos
se sabe de ellos cuando fallan. Los empleados de la críticos de la producción de antibióticos inyectables,
fábrica saben que la salud de muchas personas pue- el empleado entra a la intranet de Eli Lilly. El objetivo
de depender de la calidad de los productos que ellos es acceder a las novedades en el desarrollo del área de

3 VASSALLO, Claudia, “O futuro mora aqui”, Exame, fe-


brero de 2001, núm. 734, pp. 35-54.

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productos, de tecnología y obtener información sobre La fábrica del futuro depende de profesionales
el desempeño financiero de la empresa, con sede en como él. Quienes deberán utilizar menos las manos
Indianápolis, Estados Unidos. Como el resto de los y más la cabeza. Necesitan estar en constante desa-
32 000 empleados esparcidos en todo el mundo, este fío. Para esto, las líneas de producción deben trans-
empleado es socio de Lilly. Existe una obsesión por la formarse en espacios de desarrollo continuo, en
calidad: en las operaciones con una calidad de nivel donde la administración del conocimiento sea algo
mundial existe una obcecación por la perfección en más que un término de moda.
los procesos de producción.

EJERCICIOS larial de cada uno de ellos, ni tampoco las características


y requisitos que se deberían indagar en los posibles can-
Después de una reunión entre el director presidente, el didatos. Su principal preocupación era que últimamen-
director industrial y el director administrativo, se le so- te el mercado de trabajo de los profesionales de compras
licitó al GRH de Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), había estado muy activo y en situación de oferta, a pesar
Alberto Oliveira, reclutar y seleccionar candidatos para del elevado índice de desempleo en el mercado general.
tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacio- Posiblemente, el jefe de programación de materiales y
nal de la empresa: un gerente del departamento de com- el supervisor de compras técnicas pueden buscarse me-
pras (que estaría subordinado al director industrial), un diante reclutamiento mixto. Pero el gerente del departa-
jefe de programación de materiales (que estaría subor- mento de compras tendría que ser reclutado afuera.
dinado al gerente del departamento de producción) y Para simplificar las cosas, Alberto Oliveira pensó poner
un supervisor de compras técnicas (que estaría subor- sobre papel todos los detalles y acciones que tendría que
dinado indirectamente al gerente del departamento de coordinar con sus subordinados desde las especificacio-
compras). nes de puestos que deberán cubrir hasta el plan de recluta-
Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar al- miento a realizar, así como las técnicas de reclutamiento e
gunos detalles: no tenía información alguna respecto a incluso la redacción de un posible anuncio en el periódico.
esos tres nuevos puestos, no sabía cuál sería el nivel sa- ¿Cómo organizar todas las ideas sobre este asunto?

Capítulo 5 Reclutamiento de personal 167


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