Resumen

¿Qué es la motivación?
La motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas
dentro de cada persona, y los empleados tienen un interés especial en tres elementos
de ella:
1. Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad,
creatividad, sentido de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos,
ausentismo, retiro y bajo desempeño).
2. Nivel del esfuerzo aportado (contraer compromiso pleno con la excelencia, en
lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante).
3. Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con
su abandono prematuro).
Un Modelo de motivación
Es tarea de un gerente identificar los impulsos y necesidades de los empleados y
canalizar su conducta para motivarlos al desempeño de las tareas, eligiendo la teoría
más adecuada para cada situación y contexto.
Teorías de contenido
Impulsos motivadores
Las personas con un alto impulso de logro asumen la responsabilidad de sus
acciones y resultados, controlan su destino, buscan una realimentación periódica y
le gusta ser parte de un esfuerzo individual o colectivo para ganar una meta.
Motivación del logro
La gente motivada por el logro elige auxiliares técnicamente capaces, con poca
consideración por sus sentimientos personales respecto de ellos.
Motivación de afiliación
Los motivados por la afiliación tienden a elegir amigos y personas agradables, pues
sienten una satisfacción interna cuando están con amigos y desean libertad en el
trabajo para desarrollar tales relaciones.
Motivación de poder
Las personas con esta necesidad buscan el poder por medios legítimos y ascienden a
puestos de liderazgo mediante un desempeño exitoso, por lo que son aceptados por
los demás.
Aplicación administrativa de los impulsos
El conocimiento de las diferencias entre los impulsos motivadores requiere que los
administradores tengan una visión amplia y entiendan las actitudes laborales de cada
empleado.
Tipos de necesidades
1) Necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias.
2)Necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias.
Las primeras son alimentación, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura
razonablemente cómoda. Estas necesidades surgen de los requisitos básicos de la
vida y son importantes para la supervivencia de los seres humanos.
Las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivadores de los
administradores, pues casi cualquier acción que emprenda las afecta.
Por tanto, la planeación de los administradores debe considerar el efecto de toda
acción propuesta sobre las necesidades secundarias de los empleados.
A pesar de sus limitaciones, las tres perspectivas sobre las necesidades humanas
sirven para crear una base importante de modelos motivacionales más avanzados,
que se examinaran después.
Jerarquía de necesidades de Maslow
La jerarquía de necesidades de Maslow ejerce un efecto poderoso en los
administradores contemporáneos, pues les ofrece algunas ideas útiles para ayudarles
a pensar en la forma de motivar a sus empleados.
Motivadores intrínsecos y extrínsecos
Los motivadores intrínsecos son gratificaciones internas que una persona siente
cuando realiza un trabajo, de manera que hay una conexión directa y a menudo
inmediata entre el trabajo y las recompensas.
Los motivadores extrínsecos son gratificaciones externas que ocurren fuera de la
naturaleza del trabajo, sin una satisfacción directa en el momento en que se realizan
las labores.
El sueldo, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las
prestaciones son elementos que cubren estas necesidades.
Las necesidades de relación, en el siguiente nivel, se refieren a la comprensión y
aceptación por parte de las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado
en el trabajo y otros ámbitos.
Aunque los dos primeros niveles son de requisitos de satisfacción un poco limitados,
las necesidades de crecimiento no solo son ilimitadas, sino que en realidad se
despiertan cada vez más cuando se alcanza alguna satisfacción.
Factores de mantenimiento y motivacionales
Maslow y Alderfer se enfocan en las necesidades internas del empleado, mientras
que Herberg también identifica y distingue las condiciones (contenido o contexto del
trabajo) que pueden plantearse para satisfacerlas.
Las interpretaciones populares de los modelos de Maslow y Herzberg sugieren que
en las sociedades modernas muchos trabajadores ya cubrieron sus necesidades de
orden inferior, de manera que ahora están motivados en primer lugar por las
necesidades y motivadores de orden superior.
La Modificación CO y los diversos modelos que siguen son teorías de proceso de la
motivación, pues aportan perspectivas sobre la dinámica mediante las cuales se
puede motivar a los empleados.
Se requieren dos condiciones para una aplicación exitosa de la modificación de
conducta: el administrador debe ser capaz de identificar algunas consecuencias
poderosas (como las percibe el empleado), y luego, controlarlas y administrarlas de
forma que el empleado vea la conexión entre la conducta que se va a afectar y sus
consecuencias.
Mientras las teorías de contenido argumentan que las necesidades internas prefiguran
la conducta, el modelo Mod CO afirma que las consecuencias externas tienden a
determinarla.
Antes de aplicar varios tipos de consecuencias, los administradores deben vigilar la
conducta de los empleados para determinar la frecuencia o lo adecuado de su
desempeño.
Estas aparecen en el modelo de motivación antes del desempeño del empleado, lo
que acentúa su papel como pista para una conducta aceptable.
Las metas también son útiles después de la conducta deseada, cuando los
administradores comparan los resultados con sus objetivos y exploran las razones
que explican cualquier diferencia.
El establecimiento de metas, como herramienta motivacional, tiene una gran eficacia
cuando todos sus elementos principales están presentes, a saber: la aceptación de la
meta, su especificidad, el desafío, y la supervisión y realimentación del desempeño.
Para cada empleado, la valencia de una recompensa está condicionada por la
experiencia, y varia en forma sustancial en un periodo a medida que las necesidades
antiguas se satisfacen y surgen necesidades nuevas.
¿Cómo funciona el modelo? Se define como la fuerza del impulso hacia la acción. El
efecto de la incertidumbre: el modelo de expectativas depende de la percepción del
empleado de la relación entre esfuerzo, desempeño y recompensas.
Hay dos formas principales en que los administradores atienden esta incertidumbre
con el modelo de expectativas.
El segundo enfoque requiere que los administradores reconozcan y acepten la
legitimidad de la percepción de las recompensas por parte del empleado
Ventajas: el modelo de expectativas es una herramienta valiosa para que los
administradores reflexionen sobre los procesos mentales que conducen a la
motivación.
De acuerdo con este modelo, los empleados no actúan solo por fuertes impulsos
internos, necesidades insatisfechas o la aplicación de premios y castigos.
El conocimiento de la proporción resultados/aportes permite a los administradores
predecir parte de la conducta de sus empleados pues entienden cuándo y en qué
condiciones estos experimentaran inequidad.
El trato interpersonal engloba tanto el respeto de los administradores por las
aportaciones de los empleados como la conducta que muestra claros niveles de
respeto, estima, consideración, y cortesía hacia ellos.
La claridad de expectativas se eleva cuando los administradores otorgan mayor
transparencia al proceso de premiación, de manera que los empleados conozcan y
entiendan la forma en que se evaluaron sus aportes y la aplicación del sistema.
Es probable que los modelos cognitivos (proceso) sigan dominando las practicas
organizacionales por algún tiempo, pues son más congruentes con nuestra visión
holística y de apoyo de las personas como individuos pensantes que toman
decisiones conscientes sobre su conducta.