UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

DOCENTE: Dra. RAQUEL CARRERA CANO

GRUPO 1

∙ Choque Huayhua, Angeles Cristina

∙ Cutire Mamani Brian Axel

∙ Heredia Flores, Nexon Cristian

∙ Ramos Mejía Luis Fernando

 PRESUPUESTO MAESTRO
6.1 INTRODUCCIÓN
6.2 PRESUPUESTO Y CICLO PRESUPUESTAL
Un presupuesto es a) la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la
administración para un periodo determinado y b) una ayuda para coordinar aquello que
deberá hacerse para implementar dicho plan. Un presupuesto incluye, por lo general, los
aspectos tanto financieros como no financieros de un plan y sirve como un plano que la
organización deberá seguir en un periodo próximo. Un presupuesto financiero cuantifica las
expectativas de la administración en relación con los ingresos, los flujos de efectivo y la
posición financiera. Del mismo modo que los estados financieros se preparan para periodos
anteriores, los estados financieros también se pueden elaborar para períodos futuros

A) PLANES ESTRATÉGICOS Y PLANES OPERATIVOS

La elaboración de presupuestos es de mayor utilidad cuando se integra con la estrategia de

una compañía. La estrategia especifica la manera en que una organización combina sus
propias capacidades con las oportunidades que hay en el mercado para alcanzar sus objetivos.
Al desarrollar estrategias exitosas, los gerentes consideran preguntas como las siguientes:
¿Cuáles son nuestros objetivos?
¿Cómo creamos valor para nuestros clientes, en tanto que nos distinguimos de nuestros
competidores?
¿Los mercados de nuestros productos son locales, regionales, nacionales o globales? ¿Qué
tendencia influye en nuestros mercados? ¿Cómo nos vemos afectados por la economía,
nuestra industria y nuestros competidores?
¿Qué estructuras organizacionales y financieras nos sirven mejor?
¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades de las estrategias alternativas, y cuáles son
nuestros planes de contingencia cuando fracasan nuestros planes preferidos?

B) EL CICLO PRESUPUESTAL Y EL PRESUPUESTO MAESTRO

Las compañías bien administradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes
pasos presupuestales durante el curso del año fiscal:
1. Trabajando en forma conjunta, los gerentes y los contadores administrativos planean
el desempeño de la compañía en su conjunto y la actuación de sus subunidades (como
departamentos o divisiones). Tomando en cuenta el desempeño anterior y los cambios
anticipados en el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un entendimiento
común acerca de lo que se espera.
2. La alta gerencia proporcionan a los gerentes subordinados un marco de referencia, es
decir, un conjunto de expectativas financieras o no financieras específicas contra las
cuales se habrán de comparar los resultados obtenidos.
3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con
respecto a los planes, como una disminución inesperada en ventas. En caso de que sea
necesario, se toma una acción correctiva, como una reducción en el precio para
fomentar las ventas, o bien, la búsqueda de una reducción en los costos para mantener
la rentabilidad.
4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentación
del mercado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia,
cuando empiezan a hacer planes para el siguiente periodo. Una disminución en ventas,
por ejemplo, ocasionaría que los gerentes hicieran cambios en las características del
producto para el siguiente periodo.

Los cuatro pasos anteriores describen el proceso continuo del presupuesto.

El documento funcional que se encuentra en la parte medular de este proceso se denomina
presupuesto maestro. El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la
administración para un periodo
especificado (por lo general, un año fiscal), e incluye un conjunto de estados financieros
presupuestados. El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que pretende lograr la
compañía en el periodo presupuestal. El presupuesto maestro evoluciona a partir de las
decisiones tanto operativas como
financieras que toman los gerentes. Las decisiones operativas tratan acerca de la mejor forma
en que se utilizan los recursos limitados de una organización. Las decisiones de
financiamiento tratan de cómo obtener los fondos para adquirir tales recursos.

6.3 VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

● Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades dentro de la
 compañía.
● Brindan un marco de referencia para juzgar el desempeño y para facilitar el
aprendizaje.
● Motivan a los gerentes y a otros empleados.

6.4 DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO

Los presupuestos se desarrollan en periodos establecidos y los cuales se van a dividir en sub
periodos.

A) COBERTURA DE TIEMPO DE LOS PRESUPUESTOS

● Es suficiente un periodo de seis meses para estimar todos los desembolsos de efectivo,
desde la fase de la planeación hasta la actuación final.
● El periodo presupuestal que se usa con mayor frecuencia es un año, el cual se
subdivide a menudo en meses y trimestres, los cuales se revisan frecuentemente
conforme transcurre el año y al final del segundo trimestre la gerencia puede cambiar
el presupuesto de los dos siguientes trimestres a la luz de la nueva información
obtenida durante los primeros seis meses.
● El presupuesto móvil, el cual se denomina también presupuesto continuo, que es aquel
que siempre está disponible para un periodo futuro específico. Se crea mediante la
adición continua de un mes, un trimestre o un año al periodo que acaba de terminar.

B) PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO

Se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Identificar el problema y las incertidumbres: El problema consiste en identificar
una estrategia y en construir un presupuesto para:
● lograr un crecimiento, por ejemplo: 10% en las ganancias.
● Obtener información Por ejemplo, de las ventas de los productos, materiales,
competidores.
2. Realizar predicciones: acerca del futuro Por ejemplo, sobre precios de los productos,
precios de los materiales, utilidad operativa
3. Tomar decisiones mediante la elección entre alternativas: Por ejemplo, si la
estrategia es impulsar uno de los productos, que tiene algunos riesgos, pero puede ser
la mejor opción disponible para el logro de las utilidades planeadas.
 4. Implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender: Los gerentes
comparan el desempeño real con el previsto, con la finalidad de aprender acerca de
porqué las cosas resultaron de esa manera y cómo se harían mejor.

6.5 MODELOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

● Los modelos de planeación financiera son representaciones matemáticas de las
relaciones que hay entre las actividades operativas, las actividades financiamiento y
otros factores que
influyen en el presupuesto maestro.
● El análisis de sensibilidad es una técnica que examina la manera en que cambiaría un
resultado si no se obtienen los datos originales predichos o si cambia un supuesto
fundamental.

Por ejemplo, consideremos dos escenarios que se identificaron que posiblemente

afectarían el modelo de presupuesto de la Mueblería Stylistic para el 2012
 Suposiciones fundamentales Utilidad de operativo
presupuestado
Unidades vendidos Precio de Costo de
venta materiales

Casual De lujo Casu De Encin Granit Dólares Cambio del

al lujo o o presupuesto
rojo maestro

Presupuesto maestro 50 000 10 000 600 800 7.00 10.00 4 860 000

Escenario 1 50 000 10 000 582 776 7.00 10.00 3 794 100 Disminución 22%

Escenario 2 50 000 10 000 600 800 7.35 10.50 4 483 800 Disminución 8%

6.6 PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

La estructura de una organización es un arreglo de las líneas de responsabilidad dentro de la
empresa.
Un centro de responsabilidad es una parte, un segmento o una subunidad de una
organización, cuyo líder es responsable por un conjunto específico de actividades.
La forma en que cada compañía estructure su propia organización determinará en forma
significativa la manera en que se coordinarán los esfuerzos de la compañía.

A) ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD

La estructura de una organización es un arreglo de las líneas de responsabilidad dentro de la
empresa. Una compañía como Exxon-Mobil está organizada por funciones de la empresa —
exploración, refinación, marketing, etcétera—, donde el presidente de cada compañía de la
línea de negocios tiene autoridad para la toma de decisiones sobre su propia función. Otra
compañía, como Procter & Gamble, el gigante de productos para el hogar, está organizada
básicamente por líneas de productos o por marcas. Los gerentes de las divisiones individuales
(dentífricos, jabones y así por el estilo) tendrían cada uno la autoridad para la toma de
decisiones en relación con todas las funciones de la empresa (manufactura, marketing,
etcétera) dentro de esa división. Cualquier gerente, indistintamente de su nivel, está a cargo
de un centro de responsabilidad, que es una parte, un segmento o una subunidad de una
organización, cuyo líder es responsable por un conjunto específico de actividades. Cuanto
más alto sea el nivel del gerente, más amplio será el centro de responsabilidad y mayor será el
número de sus subalternos. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que
mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de
responsabilidad. A continuación se presentan cuatro tipos de centros de responsabilidad:
1. Centro de costos: el gerente es únicamente responsable de los costos.
2. Centro de ingresos: el gerente es únicamente responsable de los ingresos.
3. Centro de utilidades: el gerente es responsable de los ingresos y los costos.
4. Centro de inversión: el gerente es responsable de las inversiones, los ingresos y los costos.

B) DE RETROALIMENTACIÓN
Cuando los presupuestos se basan en una contabilidad por áreas de responsabilidad brindan
una retroalimentación a la alta gerencia, acerca del desempeño en relación con el presupuesto
de diferentes gerentes de centros de responsabilidad. Cuando se usan de manera adecuada, las
diferencias entre los resultados reales y las cantidades presupuestadas —las cuales se
denominan variaciones— ayudan a los gerentes a implementar y evaluar las estrategias en
tres formas:
1. Advertencia oportuna. Las variaciones alertan oportunamente a los gerentes sobre los
eventos que no son evidentes de una manera fácil o inmediata. Los gerentes podrían entonces
tomar acciones correctivas o beneficiarse de las oportunidades disponibles. Por ejemplo,
después de observar una pequeña disminución en ventas durante este periodo, quizá los
gerentes estén interesados en investigar si esto es un indicador de un declive incluso más
pronunciado que se presentará más adelante durante el año.
2. Evaluación del desempeño. Las variaciones motivan a los gerentes para sondear qué tan
bueno ha sido el desempeño de la compañía en la implementación de sus estrategias. ¿Se
usaron con eficiencia los materiales y la mano de obra? ¿Aumentaron los gastos de
investigación y desarrollo como se había planeado? ¿Disminuyeron los costos por garantía de
los productos como se esperaba?
3. Evaluación de la estrategia. En ocasiones, las variaciones indican a los gerentes que sus
estrategias son inefectivas. Por ejemplo, una compañía que esté interesada en competir
mediante la reducción de los costos y el mejoramiento de la calidad podría encontrar que
alcanza tales metas, pero que ello tiene un efecto escaso sobre las ventas y las utilidades. La
alta gerencia podría interesarse entonces por revaluar la estrategia.
C) RESPONSABILIDAD Y NIVEL DE CONTROL
El nivel de control es el grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los costos,
los ingresos o los aspectos relacionados por los cuales es responsable. Un costo controlable es
cualquier costo que esté básicamente sujeto a la influencia de un cierto gerente de centro de
responsabilidad durante un periodo determinado. Un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad podría excluir todos los costos no controlables del reporte del desempeño de
un gerente, o bien, segregar tales costos de los costos controlables. Por ejemplo, el reporte del
desempeño de un supervisor de operaciones mecánicas estaría confinado a los materiales
directos, a la mano de obra directa, a la energía y a los costos por mantenimiento de una
máquina, y podría excluir costos tales como la renta y los impuestos que se pagan sobre la
planta. En la práctica, el nivel de control es difícil de precisar al menos por dos razones: }
1. Pocos costos están claramente bajo la influencia exclusiva de un gerente. Por ejemplo, los
precios de los materiales directos podrían estar influidos por un gerente de compras; no
obstante, dichos precios también dependen de las condiciones del mercado, las cuales están
más allá del control del gerente. Las cantidades que se utilicen suelen estar influidas por un
gerente de producción; sin embargo, las cantidades usadas también dependen de la calidad de
los materiales comprados. Asimismo, los gerentes frecuentemente trabajan en equipos. Piense
qué difícil es evaluar la responsabilidad individual en una situación de equipo.
2. En un periodo de tiempo lo suficientemente largo, todos los costos quedarán bajo el control
de alguien. La mayoría de los reportes de desempeño, no obstante, se concentran en periodos
de un año o menos. Un gerente actual quizá se beneficie de los logros de un antecesor o tal
vez herede los problemas e ineficiencias del predecesor. Por ejemplo, cuando los gerentes
actuales deben trabajar con los proveedores o con los sindicatos laborales regulados por
contratos indeseables que fueron negociados por sus antecesores. ¿Cómo podemos separar lo
que realmente controla el gerente actual de los resultados de las decisiones que han tomado
otras personas? ¿De qué es exactamente responsable el gerente actual? Las respuestas quizá
no sean muy claras.
Los ejecutivos difieren en cuanto a la forma en que adoptan la noción del nivel de control,
cuando evalúan a quienes les reportan. Algunos directores generales consideran el
presupuesto como un compromiso firme que deben satisfacer los subalternos. El hecho de no
cumplir con el presupuesto se concibe como algo desfavorable. Otros directores creen que es
preferible un enfoque que implique más riesgos compartidos con los gerentes, en el cual los
factores y el desempeño no controlables en relación con los competidores se toman en cuenta
cuando se juzga el desempeño de los gerentes que no cumplen con sus presupuestos. Los
gerentes deberían evitar sobrevalorar el nivel de control. La contabilidad por áreas de
responsabilidad incluye mucho más aspectos. Se centra en la obtención de información y de
conocimiento, y no solamente en el control. La contabilidad por áreas de responsabilidad
ayuda a los gerentes a enfocarse sobre todo en aquellos individuos a quienes deben acudir
para obtener información y no en aquellos individuos a quienes deberían culpar. Por ejemplo,
si los ingresos reales de un hotel Marriott son inferiores a los ingresos presupuestados, los
gerentes del hotel podrían sentirse tentados a culpar al gerente de ventas por la deficiencia en
el desempeño. No obstante, el objetivo fundamental de la contabilidad por áreas de
responsabilidad no es señalar culpables, sino recabar información que permita un
mejoramiento futuro. Los gerentes quieren saber quién les brindará más detalles acerca del
asunto específico en cuestión, indistintamente de la capacidad de esa persona para ejercer un
control personal sobre tal asunto. Los gerentes de compras, por ejemplo, pueden mantenerse
como responsables de los costos totales de las adquisiciones, pero no debido a su capacidad
para controlar los precios de mercado, sino debido a su habilidad para predecir precios
incontrolables y para explicar los cambios de precios incontrolables. De manera similar, los
gerentes de una unidad de Pizza Hut serían responsables de la utilidad operativa de sus
unidades, aun cuando: a) no controlen de una manera total los precios de venta o los costos de
muchos alimentos y b) tengan una flexibilidad mínima en relación con qué productos venden
o con los ingredientes de los productos que venden. Sin embargo, se encuentran en la mejor
posición para explicar las diferencias entre sus utilidades operativas reales y sus utilidades
operativas presupuestadas. Los reportes de desempeño de los centros de responsabilidad
algunas veces se diseñan con la finalidad de cambiar el comportamiento de los gerentes en la
dirección que desea la alta gerencia. El gerente de un centro de costos puede hacer énfasis en
la eficiencia, y subestimar la importancia de las peticiones de la fuerza de ventas, en cuanto a
un servicio más rápido y órdenes urgentes. Cuando el gerente se evalúa como un centro de
utilidades, es más probable que considere las formas de influir en las actividades que afectan
las ventas, y que calcule el efecto de las decisiones sobre los costos y los ingresos, en vez de
tan solo sobre los costos. Para inducir ese cambio, algunas compañías han modificado la
responsabilidad de un centro de costos a un centro de utilidades. Los call centers (centros de
atención telefónica) son un ejemplo interesante de esta tendencia. A medida que las empresas
han continuado diferenciando el servicio de un cliente, y a la vez han tratado de controlar los
gastos operativos, el impulso de la eficiencia, siempre que ello sea posible, se ha convertido
en un aspecto trascendental en los call centers, como ha sucedido con el impulso de los
ingresos a través de este canal único. Existe una presión creciente para que los representantes
del servicio al cliente promuevan nuevas ofertas mediante tácticas de sobreventa y de ventas
cruzadas. Microsoft, Oracle y otras empresas ofrecen plataformas de software, cuya finalidad
es que el call center evolucione de un centro de costos a un centro de utilidades. El nuevo
adagio es: “Cualquier llamada de servicio es una llamada de ventas.”
6.7 ASPECTOS HUMANOS DEL PRESUPUESTO
A) HOLGURA PRESUPUESTAL

La holgura presupuestal describe la práctica de subestimar los ingresos presupuestados o

sobreestimar los costos presupuestados, con la finalidad de que las metas presupuestadas se
alcancen con mayor facilidad. Ocurre con frecuencia cuando las variaciones presupuestales
(las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestados) se utilizan para
evaluar el desempeño. También es poco probable que los gerentes de línea sean totalmente
honestos en sus comunicaciones presupuestales si la alta gerencia instituye mecánicamente
reducciones de costos que abarquen todas las categorías (por ejemplo, una reducción de 10%
en todas las áreas), a la luz de las reducciones de ingresos proyectadas.
La holgura presupuestal brinda a los gerentes una protección contra circunstancias adversas e
inesperadas; sin embargo, también desorienta a la alta gerencia en términos del verdadero
potencial de utilidades de la compañía, lo cual conduciría a una planeación y aplicación de
recursos ineficiente, así como a una coordinación deficiente de las actividades en diferentes
partes de la compañía.
Para evitar los problemas de la holgura presupuestal, algunas organizaciones usan los
presupuestos sobre todo para fines de planeación. Evalúan el desempeño gerencial mediante
el uso de indicadores múltiples que tomen en cuenta diversos factores, como el ambiente de
negocios prevaleciente y el desempeño en relación con los competidores. Una evaluación del
desempeño así toma tiempo y requiere de un cuidadoso ejercicio de buen juicio. Otras
compañías usan los presupuestos, tanto para la planeación como para la evaluación del
desempeño, y emplean enfoques distintos para obtener información exacta.

B) PRESUPUESTO KAIZEN

Los presupuestos kaizen incorporan explícitamente en las cifras del presupuesto un

mejoramiento continuo anticipado durante el periodo presupuestal.
Un aspecto significativo de los presupuestos kaizen son las sugerencias de la fuerza laboral.
Las compañías que implementan un presupuesto kaizen consideran que los empleados que
realmente hacen el trabajo, ya sea en las áreas de manufactura, ventas o distribución, tienen la
mejor información y conocimiento en cuanto a cómo se hace mejor el trabajo. Estas
organizaciones crean una cultura donde las sugerencias de los trabajadores se valoran, se
reconocen y se recompensan.
Los presupuestos kaizen también se aplican a actividades como las configuraciones de las
máquinas con la meta de reducir el tiempo y los costos de configuración, o bien, a actividades
de distribución con la meta de reducir el costo por mover cada pie cúbico de una mesa. Los
presupuestos kaizen y los presupuestos de las actividades específicas son los pilares del
presupuesto maestro. Resulta interesante que las compañías no son las únicas instituciones
que se interesan en las técnicas kaizen.

6.8 EJERCICIOS

Empresa industrial el “olivo”

Actualmente debe preparar su presupuesto del año 2011
1. Información correspondiente al año 2010
Materia prima A s/. 40 por unidad
Materia prima B s/. 50 por unidad
Mano de obra directa s/. 60 por hora de MOD(42 salario y contribuciones)
Costo unitario del inventario inicial del:
- Producto 1 es S/. 1,360.00
- Producto 2 es s/. 2,320.
Información para el año 2011

Los gastos de fabricación se aplica tomando como base las manos de obra directa
Cada producto terminado contiene:

Elemento del costo Producto 1(unidades) Producto 2(unidades)

Materia prima A 6 11
Materia prima B 8 10

Mano de obra directa 12 24

2. Información adicional 2011( ventas e inventarios de productos terminados)

Detalle Producto 1 Producto 2

Unidades a vender 10000 6000

Precio de venta por unidades(anterior) 2800 2900

Inventario final esperado en unidades 700 50

Inventario inicial en unidades 100 50

3. Materia prima y productos en proceso

Detalles Unidades

Materia prima A B

Inventario inicial 3000 4000

Inventario final esperado 4000 1500

No hay inventarios de productos en

proceso

4. Gastos reales de fabricación

Materiales directos s/. 900 Impuestos varios s/. 350

Mano de obra directa s/. 1, 600 Seguros s/. 250

Contribuciones sociales s/. 208 electricidad s/. 180

Mantenimiento s/. 400

5. Datos reales de gastos de administración y de ventas

Gastos Ventas Administración

Comisiones de ventas s/. 90000

Publicidad s/. 170000

Sueldo de ventas s/. 560,000

Sueldo de empleados s/. 420,000

CTS s/. 49,648 s/. 34,986

Total s/. 866,648 s/. 454,986

Se pide preparar el presupuesto operativo ra el año 2011

SOLUCION CASO PRACTICO EMPRESA “EL OLIVO”

1. Presupuesto de ventas para el año 2011

DESCRIPCI UNIDADES A PRECIO PRECIO INGRESO

ÓN VENDER ANTERIOR AJUSTADO TOTAL

PRODUCT 10 000 2 800 3 052 30 520,000

O1
PRODUCT 6 000 2 900 3 161 18 966,000
O2

TOTAL 49 486,000

2. Presupuesto de producción para el año 2011

DETALLE PRODUCTO 1 PRODUCTO 2

Inventario final esperado 700 50

(+) ventas presupuestadas 10 000 6 000

Necesidades totales 10 700 6 050

(-) Inventario inicial (100) (20)

Producción requerida 10 600 6 030

3. Presupuesto de consumo de materia prima

DETALLE PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 TOTAL

UNIDADES A PRODUCIR 10 600 6 030

MATERIA PRIMA
CONSUMIDA

MATERIA PRIMA A (6:1 ; 63 600 66 330 129 300

11:2)

MATERIA PRIMA B (8:1 ; 84 800 60 300 145 100

10:2)
 4. Presupuesto de costo de materia prima consumida para el año 2011

DETALLE M. Prima A M. Prima B TOTAL

Materia prima
consumida

Producto 1 63 600 84 800

Producto 2 66 330 60 300

Total 129 930 145 100

(x) Precio de Compra 43.60 54.50

5 664 948 7 907 950 13 572 898