REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para ingresar al estudio de lo que es la Reingeniería de Procesos primero

debemos saber en qué consiste la palabra Reingeniería y la palabra Procesos.

¿Qué es la Reingeniería?

La Reingeniería constituye una reinvención y reconfiguración de las actividades y

procesos de la empresa, y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser
una gran ventaja competitiva para las organizaciones, lo cual implica volver a crear
y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de
lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtención de ventajas competitivas.

La reingeniería debe conceptualizarse como un cambio de los paradigmas

vigentes. Es por ello que implica el volver a crear los procesos a la luz de las
nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El hecho de
que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del
mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.

¿Qué son los Procesos?

Se entiende por Procesos a una sucesión de acciones continuas y regulares, que

ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de
algún resultado. También se define como un conjunto de elementos o
componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo
unificado.
El objetivo de la Reingeniería de Procesos es lograr incrementar
significativamente en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos
propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan
incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo.

Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar

como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry
Ford, para pasar luego a la invención del sistema Justo a Tiempo desarrollado por
la empresa Toyota en Japón.

Características de un proceso

• Una secuencia específica de actividades de trabajo en tiempo y espacio

• Un principio y un fin

•Insumos y productos claramente definidos

•Enfocado en un cliente

• Resultados mensurables y con significado

Reingeniería de Procesos

Entonces, la Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process

Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas
herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto
que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores:
Michael Hammer y James Champy.

“El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es

verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo
podemos aprovechar la tecnología para realzar, dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendo? Por el contrario, debieron preguntarse: ¿Cómo podemos
aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La
reingeniería a diferencia de la automatización es innovación. Es explotar las
más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente
nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares...”

Hammer y Champy [2, p. 90]

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos

partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos
que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la
tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un
consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un
rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en
la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:

“Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones” (T. H. Davenport)

“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,

procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través
de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus
términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de
Procesos, Hammer y Champy:

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Características de una reingeniería de procesos

• Parte de una visión agresiva de algo que se quiere lograr

• Cuestiona TODO: Olvidarse de lo que se hace actualmente, y volver a empezar

desde cero (“con un papel en blanco”)

• Significativamente impacta y transforma la organización en todos sus aspectos

– Estructuras organizacionales

– Políticas de negocio

– Procesos operacionales

– Sistemas y tecnología

– Gente

• Maximizar en lo absoluto el uso de la tecnología de informática

¿Qué NO es reingeniería de procesos?

•“Downsizing”

•“Outsourcing”

• Automatización

• Mejoría continua
• Restructuración

• Calidad total (TQM)

• ISO 9000

• Manejo de cambio

• Gerencia (y gerencia de proyectos)

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y
su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una
forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los
supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una
revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer
la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da
cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el
cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo
que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La
BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de

la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio
y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben

ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de
mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar
incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de
la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR
en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas
como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de
mejora de la calidad.

4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y

Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la
definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados
de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de
Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba,
estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos

Tres tipos de compañías que inician Reingeniería

En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de

subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad económica.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma
que se detectan con anticipación la aparición de problemas.

Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todavía más alto.

Síntomas de necesidad de reingeniería de procesos

• Redundancia y duplicidad de tareas

• Inconsistencia en la aplicación de procedimientos

• Colas en etapas críticas

• Demasiados controles y puntos de cotejo

• Varios intermediarios (y/o “guardias” en cada punto)

• Reprocesos, iteraciones, duplicidades

• Incertidumbre sobre los resultados a esperar

• Calidad de servicio pobre

• Complejidad, excepciones y casos especiales

Objetivos subyacentes de un proceso de reingeniería

• Lograr ahorros en costes

– A corto y/o a largo plazo

• Mejorar la eficiencia y/o la efectividad

– Reducir tiempo de entrega

– Un producto de mayor calidad

– Una mejor experiencia para el cliente

• Viabilizar crecimiento futuro

 – Mayor capacidad de procesamiento

– Mejoras de tiempo y espacio

• Mejorar las condiciones de trabajo

– Horarios

– Trabajo remoto

• Mejorar flexibilidad y la capacidad de adaptarse a un cambio

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas,

empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de
20 o 30%.

3. Está enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos

principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya
no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visión holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.

5. La división del trabajo ya no funciona.

La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento

lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la
reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).

La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su

defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es
flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).

En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni
precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera
creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un
espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las
ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu
organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que
hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación
organizacional.

9. No hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto
de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire,
por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los
procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería
necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de
la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervisión externa, porque de lo
contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo
una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un
nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y
respete todos los conceptos y su metodología.

10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues

viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y
que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si
no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un
cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto
fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un
organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de
ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque

si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.

12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido

inverso, de abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo

boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse
por convencimiento o por “amor a la camiseta”.

13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que

funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos
quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno
del futuro.

Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su

metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya
cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería,

para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-
comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del
feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan
habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al
cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.

Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es
necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese
cometido.

Herramientas usuales recomendadas:

• Brainstorming (Lluvia de ideas)

• Diagrama de afinidades

• Diagrama de interrelaciones
• Matriz de actividades con problemas

• Diagrama de causa y efecto

• Gráfico de control

• Diagrama de Pareto

• Histograma

• Benchmarking

Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso

• Procesos con tecnología obsoleta.

• Recursos ociosos o faltantes.

• Deficiente calidad de los recursos.

• Excesivo consumo de recursos.

• Tareas sobrantes y/o duplicadas.

• Tareas faltantes.

• Recursos faltantes.

• Gastos injustificables.

• Demoras/atrasos.

• Cuellos de botellas.

• Excesiva documentación.

• Deficientes sistema de información.

• Tiempos excesivos.

Factores críticos para el éxito

• Visión clara y detallada de lo que se quiere lograr

• Compromiso ineludible con el éxito por parte de la alta gerencia y la organización

en su totalidad

• Composición correcta del equipo de trabajo

• Conocimiento de técnicas de reingeniería

• “Gurús” y externos con perspectiva

• Persistencia y resiliencia institucional

• Tolerancia al fracaso y la adversidad

• Manejo del cambio

Factores comunes del fracaso

• Intentar arreglar un proceso, y no cambiarlo

• Enfoque y visión borrosos

• Liderazgo insuficiente

• Compromiso insuficiente, y límites de participación del grupo

• Comunicación inefectiva

• Complacencia (conformarse con resultados menores)

• Proceso muy largo

• Proceso no sensitivo hacia la cultura a ser cambiada

Algunas críticas a la reingeniería de procesos

• Falla mucho

• Incondicionalmente asume que el factor que limita el rendimiento de una

institución es la inefectividad de los procesos

• Por diseño, hace caso omiso a lo que hoy día tiene la institución, que debiera
tener algo de valor

• A veces es mejor sólo hacer mejoras incrementales

• Demasiado riesgoso, demasiada envergadura

• Es un concepto “demasiado estadounidense”

Recomendaciones
• Atar el proceso de reingeniería al proceso de planificación y desarrollo
estratégico

• Desde el principio, abrirse hacia la tecnología de informática como herramienta

competitiva y de cambio

• Colocar al cliente en el centro

• Garantizar que el proceso pertenece a la institución (no a un grupo reducido, ni a

personal externo)

• Pero asegúrese que cuenta con el talento necesario para llevar a cabo el
proceso

• Llevar a la empresa a desear el cambio fuertemente, entonces ejecutar

CONCLUISIONES

Reingeniería es una doctrina radical de evaluación y replanteamiento fundamental

de los procesos de una institución, con el fin de lograr mejoras dramáticas en los
mismos

• En esencia, requiere de lo siguiente

– Una visión claramente establecida de lo que se pretende lograr

– Una institución enteramente comprometida con la visión

– Un nivel alto de adopción de tecnología de informática

– Una metodología estructurada de ejecución

– Una gestión de excelencia para el manejo de cambio

• El proceso está lleno de retos que requieren de competencia técnica y gerencial

por parte de la institución
• Pero es algo que debemos considerar para mejorar nuestra gestión en el futuro