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Ingeniera de

Procesos
La Reingeniera de
Procesos
Carrera:

Ingeniera de Sistemas

Alumno:
Pezo

Jean Paul Carlos Del

Cdigo:

UT 02200575

Docente:

Jorge Espinoza Carmona

2015

REINGENIERA DE PROCESOS

Universidad Privada
TELESUP

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NDICE

Pg.
1.

INTRODUCCIN

03

2.

HISTORIA DE LA REINGENIERA

03

3.

DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS

04

4.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

07

5.

CARACTERSTICAS DE LA BPR

08

6.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS

10

7.
8.

11

LO QUE NO ES REINGENIERA
CUNDO DEBERA ENCARARSE UNA REINGENIERA

13

DE PROCESOS?
9.
10.
11.
12.
13.

14

REINGENIERA DE PROCESO

16

CONCEPTO DE BPM
CICLO DE VIDA BPM

17

EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES

19

ALCANCE DEL BPM

20

14.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL MODELOS DE

15.

NEGOCIO
AUTOMATIZACIN Y ORQUESTACIN DE PROCESOS,

21
22

ORGANIZACIN Y SISTEMAS
16.
17.
18.

PRINCIPALES FUNCIONALIDADES

24

BENEFICIOS

25

MONITORIZACIN DE PROCESOS Y RECURSOS

26

EMPRESARIALES
19.

DIEZ PRCTICAS RECOMENDADAS DE BPM

REINGENIERA DE PROCESOS

27
2

20.
21.
22.

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LOS 10 ESCOLLOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM

29

CONCLUSIN

32

WEB GRAFA

34

DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios que siempre est presente en mi vida, a mis
padres, hermanos, a mi esposa y en especial a mi hijo quien es el motor que
me impulsa a seguir adelante.

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1.

INTRODUCCIN
La

Reingeniera

de

Procesos,

BPR

(Business

Process

Reeingeniering), puede considerarse como una de las herramientas de


gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que
aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos
autores: Michael Hammer y James Champy. Se sabe que la BPR no es
la nica herramienta de gestin que goza de importancia y aplicacin
prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que
destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin
de la Calidad Total. La BPR, como una ms de las nuevas herramientas
de gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las
realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan
combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y
fugaz de la realidad empresarial.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse

como

una

reaccin

al

cambio

de

las

realidades

empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los


retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia
y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.

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En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de


acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una
forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado.

2.

HISTORIA DE LA REINGENIERA
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante
la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la
antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde
hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de
las necesidades. As tenemos, despus de la organizacin industrial de
Taylor, la reinvencin de los procesos ideada por Henry Ford, y la
recreacin de los procesos generados por Toyoda y Ohno para la
empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de
materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido
en materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y
frente a Corea del Sur y Taiwn en un segundo lugar. Originado en los
Estados Unidos bajo los valores de la civilizacin occidental, Michael
Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creacin
formulando un enfoque y tcnicas para su prctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la
gestin de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su
xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas
corporaciones japonesas se han caracterizado durante dcadas por la
gestin y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de
sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas tan
esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el
marketing.

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Posteriormente, los avances tecnolgicos en materia de tele-informtica,


juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin flexible, han
acelerado los procesos de reingeniera e innovacin.

3.

DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS


Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos
debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una
pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero,
teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera
mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso generalizado
acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de
los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la
gestin, existen muy diversas definiciones de entre las cuales
destacamos:
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y
entre organizaciones (T. H. Davenport)
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las
estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de
sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno
de sus trminos con la definicin de los padres del concepto de
Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro
conceptos claves:
I.

Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera


en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas
sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas
de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas

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preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms

bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una


revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento
eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo.
Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar
la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin
considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas.
La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo
que es.
II.

Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal


sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas.
No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que
ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR
implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos
existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar
el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del
negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

III.

Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las


mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales (propias de
procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una
compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir,
al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos.
Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la
calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la
cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compaa. tipo de situaciones bastara con
aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los
empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

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Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que


emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con
graves

problemas

de

subsistencia,

aquellas

en

situaciones

desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica.


Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms
remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para
seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por
emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el
negocio conozca su fin en breve.

4.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la
consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los
principios clave en los que se basa la BPR:
a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratgico, que debe liderar el programa.
b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
la BPR.
c) El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a
los que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el
proceso de Reingeniera.
f) La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que
permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los
objetivos.
g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si
bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben
ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.

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h) Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de


cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo

programa para distintos negocios.


i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin
del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el
tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible
y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.
j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o
reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un
fracaso, o al menos retrasos en el programa.
k) La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean
nuevos retos.
l) La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo
a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus
fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).

5.

CARACTERSTICAS DE LA BPR
Enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban
el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos
principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que
reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente.
Debe ser Rpida: En general debe ser rpida porque se esperan
resultados en tiempos cortos.
Visin Holstica: Observa todos los procesos desde una perspectiva
integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
Multiespecialista (generalista): La reingeniera es anti-especializacin. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad.
En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos): En
reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte
del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe
nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o

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manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad,


ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin

conocer la otra orilla.


Destruccin creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos
procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o
cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o tu viejo "yo" o tu
organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene
que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la
transformacin organizacional.
Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada
quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento
que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No
debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si
sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada
nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus
comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es
para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio
cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.

6.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS

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Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el

objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora


radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar)
de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de
los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales objetivos.
Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales
vamos a resaltar los siguientes:
a) Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que
considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una
correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo
concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso
objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los
costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
b) Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una
metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias
al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en
los pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas
de investigacin en cinco pasos bsicos:
Identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin,
prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y,
finalmente, la utilizacin de los resultados.
c) Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera
de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y
por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico
como el que propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y
resultar traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de
repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que el modo en
el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que

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aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como


ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los
empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la
gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin,
etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar
que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
d) Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se
trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes
en el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de
los procesos operativos en las organizaciones responsables de
dichos productos. Esta tcnica se emplea habitualmente para
encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio nuestros
productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora
de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.

e) Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la


Reingeniera de Procesos. En el siguiente captulo analizaremos con
mayor profundidad el papel relevante de la infotecnologa en la BPR.
De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas,
la infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La
mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado
en la tecnologa, dejando en un segundo plano al resto de los
mecanismos aqu mencionados.

7.

LO QUE NO ES REINGENIERA
El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy
activa el componente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo
de automatizar la empresa. La Reingeniera no es igual que la
automatizacin, ya que esta ltima, en palabras de Hammer, no es ms
que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
El concepto radical de transformacin de procesos choca claramente
con la automatizacin de los mismos. No se trata de mejorar lo

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deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente


desde su concepcin.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina
Reingeniera de Software, que no es ms que la reconstruccin de
sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. No se
trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos
empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms difcil que
consiste en hacer ms empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniera

con

reorganizacin.

La

reorganizacin de una empresa suele desembocar en el aplanamiento


de sus estructuras jerrquicas, algo que s se puede producir mediante
BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura
organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organizacin jerrquica con
menos niveles y ms eficiente, si los procesos viejos se mantienen,
permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al
centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminacin de
gran parte de los trmites burocrticos. Para ello, se redisean los
procesos de forma que no estn fragmentados, puesto que la burocracia
se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden
teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la
compaa puede prescindir de su burocracia.
La Reingeniera de Procesos no es lo mismo que la Gestin de la
Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten
ciertos temas comunes, sin embargo los programas de calidad trabajan
orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compaa y
buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses
llaman kaizen).
La Reingeniera de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio
tan profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de
carcter ms conservador o de menor alcance. Emprender las labores
de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es fcil
bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora,
reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser
parches para los problemas existentes. Lo realmente difcil es asumir el
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riesgo necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y

reinventar por completo la actividad de la compaa y sus procesos.


En ocasiones las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya
que su situacin es tan desesperada que cualquier solucin puede
parecer buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar
la empresa cuando esta es lder con los procesos que tiene en ese
momento.

8.

CUNDO DEBERA ENCARARSE UNA REINGENIERA


DE PROCESOS?
Si su empresa est atravesando por las siguientes situaciones usted
debera pensar en revisar sus procesos.
Constantemente

aparecen

urgencias

que

no

le

permiten

organizarse, planificar y ver cules son las prioridades reales.


Sus costos de produccin y/o productividad varan
constantemente y no puede determinar la causa.
Su empresa ha crecido y sus procesos no acompaaron dicho
crecimiento
Su produccin sufre cambios constantes por falta de una
adecuada planificacin e insumos.
Sus clientes se quejan del tiempo de entrega de sus productos y/o
servicios.
No puede tomar decisiones rpidas y acertadas por falta de
informacin sobre lo que sucede en su empresa o errores en la
misma.
No dispone de financiamiento para encarar planes de mejora.
Cortocircuitos entre distintos sectores
El da a da lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo
acciones de mejora.
Se encuentra en una posicin desventajosa frente a sus
competidores en lo que respecta a costos, tiempos de entrega y
satisfaccin de sus clientes.
Usted est empleando

ms

personas

para

hacer

determinados trabajos de los que estn utilizando sus


competidores.

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Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando


la supervivencia de la empresa.

9.

REINGENIERA DE PROCESO
La reingeniera en los procesos es una filosofa de mejora por la cual se
busca lograr beneficios sustanciales en el rendimiento, calidad de los
productos y/o servicios, en la eficacia en la atencin de los clientes y en
la disminucin de costos, rediseando los procesos mediante los cuales
una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado.
Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales, tanto
productivos como administrativos, o a toda la organizacin.

Es

conducido desde arriba hacia abajo en la organizacin, con el objetivo


de revisar y reformular completamente sus principales procesos de
trabajo, de forma tal de conseguir los beneficios antes citados
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es decir, los
resultados deben ser notables y hasta sorprendentes.
Procesos
Es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte
unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs),
aadiendo un valor a los mismos. Estos pueden ser productivos y/o
administrativos.
Objetivos de la reingeniera de proceso
Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el

mercado
Importantes reducciones de costos
Mejoras rpidas en la calidad de servicios
Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin
Reduccin de desperdicios
Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y

externo
Mejoras en los tiempos de ciclos.
Mejorar el flujo de fondos de la empresa.

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Principales fases para realizar una reingeniera

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Factores de la reingeniera
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
La satisfaccin absoluta del cliente
Procesos internos eficaces y eficientes.
El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la
eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta
demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro
hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir
las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente
que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a los
empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa,
sino para que la firma pueda competir en el mercado.
La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos
ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms
corto que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan
inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. La clave es
centrarse en los siguiente tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovar; procurar y desarrollar el conocimiento especfico
(know how) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento
creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.
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Principales errores que se cometen en los procesos de reingeniera


Las diez principales formas de fracasar en la reingeniera son:

a) No aplicar la reingeniera, pero decir que se lo est haciendo.


b) No centrarse en los procesos.
c) Dedicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin
actual.
d) No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los
procesos.
e) No ser lo suficientemente atrevido a la hora de redisear y
reconfigurar los procesos.
f) Pasar directamente del diseo conceptual a la implantacin.
g) Implantar lentamente la reingeniera.
h) Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando
debidamente en cuenta aspectos psicolgicos, entre ellos la
resistencia al cambio.
i) Adoptar un estilo de implantacin convencional.
Centrarse slo en los aspectos tcnicos del cambio, dejando de
lado los cambios en materia de participacin, supervisin,
liderazgo, trabajo en equipo, y capacitacin.

10.

CONCEPTO DE BPM
Las empresas constantemente necesitan adaptar y mejorar sus
procesos, sin embargo frecuentemente estn limitadas por aplicaciones
y sistemas que no estn preparados para explotar nuevas oportunidades
y adaptarse a los cambios de manera gil.
El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologas de punta, ha
emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de
la Agilidad y Flexibilidad necesaria para responder de forma rpida a
los nuevos cambios y oportunidades de mercado.
Ms conocido como Gestin de Procesos de Negocio (BPM Business
Process Management) a la metodologa empresarial cuyo objetivo es
mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos
de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y
optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca
en la administracin de los procesos del negocio.
BPM Es mucho ms, es un conjunto de herramientas, tecnologas,
tcnicas, mtodos y disciplinas de gestin. Y cmo deseamos gestionar

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esos procesos, ese conjunto nos va a permitir identificar procesos,


modelizar,

analizar

el

comportamiento,

ejecutar

los

procesos

(automatizacin), control la ejecucin de los procesos y optimizar los


procesos para la mejora continua.

11.

CICLO DE VIDA BPM


Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en
etapas, cada una con un enfoque especfico. La primera es una etapa
previa: Visin, y otras cinco son cruciales para el proceso: Diseo,
Modelamiento, Ejecucin, Monitoreo y Optimizacin.
Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es cclico, lo que
implica que al final de la ltima etapa (Optimizacin) se retoma la
primera (Visin), con el objetivo de hacer el proceso permanente,
dinmico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que
genere

conocimiento

nuevo

(experiencias

informacin

bien

relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que


antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen
valor).

Visin
Se disean funciones (las funciones de negocio son actividades,
acciones, pequeos procesos y operaciones) de modo que estn
alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que

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la organizacin tiene. Cada funcin es asociada con una lista de

procesos.
Diseo
Se identifican procesos existentes y se re-estructuran o eliminan y se
disean nuevos que sean tericamente efectivos. Se representan flujos
de proceso, actores, alertas y notificaciones, escalaciones, Acuerdos de
Nivel de Servicio, Procedimientos de Operacin Estndar y mecanismos
de entrega de tareas.
Modelamiento
Modelamiento toma el diseo terico e introduce combinaciones de
variables a tener en cuenta (costos, eficiencia, indicadores de
rendimiento). Tambin incluye anlisis Qu pasa si (Ej. Qu pasa si
se quiere desarrollar la misma actividad con el 80% del presupuesto?)
Ejecucin
Personas y herramientas de software comienzan a automatizar y
cambiar los procesos actuales y comienzan a funcionar los nuevos. Se
documentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las
compras en infraestructura tecnolgica necesarios, se entrena al
personal, se establecen metas y se pone en marcha el diseo ya
planteado, se producen resultados tangibles.
Monitoreo
Se hace seguimiento de los procesos individualmente, se evala su
rendimiento, se analizan resultados y se comparan con los anteriores.
Los tractores organizacionales o jefes son encargados de motivar y
corregir a los que realizan las tareas.
Optimizacin
Se toma informacin de la etapa de modelamiento y datos de
desempeo de la etapa de monitoreo y se comparan, identificando los
cuellos de botella en los procesos (capacidad o agilidad que se ve
limitada por uno o ms recursos) y las oportunidades de ahorro
potenciales y de mejoramiento. Luego se aplican estas mejoras al
diseo. Si la optimizacin no es buena, se realiza una re-ingeniera del
proceso (re-estructurar los procesos de una manera ms drstica).

12.

EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES


Uno de los principales retos de las organizaciones es conseguir la
flexibilidad y agilidad necesarias para adaptarse a los rpidos y

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continuos

movimientos

del

mercado,

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gestionando

los

riesgos

operacionales y financieros, incrementando a su vez la rentabilidad


empresarial y la satisfaccin de sus clientes. Para ello, hoy en da, las
experiencias de muchas organizaciones que han implantado Business
Process Management (BPM) reportan grandes beneficios, con altsimos
ahorros en costes y reducciones importantes en tiempos de servicios a
sus clientes, dndose cuenta que BPM junto con sus tecnologas se
hacen imprescindibles para convertir los retos en una realidad.
Los procesos y recursos empresariales deben dirigirse hacia la meta
estratgica de la empresa, pero debemos ser capaces de conocer qu
est impidiendo no llegar a los objetivos marcados, qu cuellos de
botella estn ocurriendo, cmo solventar las excepciones y cmo
orquestar los procesos y recursos para conseguir el reto buscado. Para
lograr tener un conocimiento y control absoluto de los procesos y
recursos empresariales, se requieren de tecnologas que orquesten los
procesos, la organizacin y los sistemas con los clientes, colaboradores
y otros entes externos que garanticen el buen funcionamiento de la
empresa hacia los objetivos empresariales. La solucin hay que buscarla
en BPM y sus tecnologas SOA, BPA, BRMS, BAM, y BI.
Para tener xito en la implantacin del BPM, las organizaciones no
deben de cometer el gran error de centrarse solo en las tecnologas,
sino en el conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos,
datos, y recursos empresariales. Se sugiere detectar una necesidad de
mejora en la empresa para la primera experiencia en BPM, de forma que
se haga un anlisis del proceso actual, se optimice, y se fijen los
indicadores clave que muestren los hitos conseguidos. La monitorizacin
del proceso lleva a una mejora continua.
Las organizaciones buscan una agilidad empresarial, que optimice los
procesos de negocio, que controle los riesgos operativos, que gestione
los recursos y se encamine hacia el cumplimiento de objetivos
empresariales.

13.

ALCANCE DEL BPM


El alcance del BPM est conformado por un conjunto de soluciones de
software especializado que logra automatizar de una manera eficiente

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todo el ciclo de vida de los procesos, reglas y servicios de negocio,

desde la identificacin y modelizacin, hasta la monitorizacin,


permitiendo as un entorno de Mejora Continua totalmente automatizado.
La siguiente figura muestra las distintas tecnologas del BPM por cada
una de las etapas del ciclo de vida de la gestin de los procesos del
negocio, definiendo as el alcance del mismo.

14.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL MODELOS DE


NEGOCIO
Es determinante que para poder gestionar cualquier elemento
empresarial, se debe tener presente lo siguiente:
Tenerlo adecuadamente identificado y definido.
Asignarle objetivos y metas.
Disponer de medidas para valorar su actuacin.
El Proceso es ese elemento empresarial fundamental e intangible que
est presente en toda la organizacin, pero que an muchas empresas
no lo estn gestionando. Por esta y muchas otras razones tales como
competitividad, nuevos canales, compras y fusiones, y nuevas
tecnologas y soluciones, cada vez hay ms empresas que implementan
la Gestin de Procesos en sus organizaciones. Para lograr implementar
esta gestin, se requiere de un elemento fundamental que se denomina
Modelos de Negocio. Dichos modelos son un conjunto de tcnicas y
representaciones grficas plasmadas sobre una base de datos orientada
a objetos, y basados en estndares, que permiten representar y
entender cules son:

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Los puntos de encuentro con los clientes.


Los puntos de encuentro con proveedores, colaboradores y otros
entes externos.
Los problemas y oportunidades de mejora.
Los procesos, datos y flujos de informacin.
La organizacin.
Los sistemas informticos
Los indicadores de gestin y calidad.
Y como gestionar y optimizar stos de forma que asegure el ms alto
grado de satisfaccin al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de
calidad y costes. La utilidad que se les da a los Modelos de Negocio
vara de empresa a empresa segn sus necesidades, objetivos y
prioridades. No obstante, desarrollndolos con los enfoques y tcnicas
adecuadas, tienen muchas utilidades las cuales se enumeran las ms
relevantes a continuacin:
Hacer Anlisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de
Sistemas.
Desarrollar y Evolucionar Sistemas ms Integrados, ms de
Negocio.
Disponer de una base ms slida al Plan de Sistemas y
Tecnologa.
Implantar tecnologa BPM / WORKFLOW.
Mejora continua de Procesos de Negocio (Reingeniera

15.

Rediseo).
Apoyar a los procesos de Benchmarking.
Diseo y Reestructuracin Organizativa.
Formar y Guiar al personal de la Organizacin.
Calidad Total - ISO 9000.
Diseo y Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios.
ABM / ABC (Activity Based Management / AB Costing).
Gestin de Competencias.
Control Interno.
Implantar ITIL.

AUTOMATIZACIN Y ORQUESTACIN DE PROCESOS,


ORGANIZACIN Y SISTEMAS
Muchas organizaciones se han dado cuenta de que aunque han hecho
grandes inversiones en tecnologas, sistemas y aplicaciones, an no han
alcanzado el control total de cada proceso, de principio a fin, adems de
la flexibilidad y agilidad necesaria.

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Parte de estas tecnologas, conocida tradicionalmente como WorkFlow,


ha evolucionado desde la simple automatizacin del enrutamiento de
documentos y actividades entre personas, a la coordinacin y
orquestacin de los procesos de negocio utilizando todos los recursos
(trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos,
imgenes, datos, comunicaciones y otros). Adems, las tecnologas para
la Integracin de aplicaciones, motores de reglas de negocio,
WebServices, ESB (Enterprise Service Bus), SOA (Services-Oriented
Architecture) y otras tecnologas complementarias, estn permitiendo
implementar soluciones cada vez ms eficientes y ms giles.
Las capas en la arquitectura empresarial consta de: Bases de datos,
Sistemas y Aplicaciones, Procesos de Negocio y Roles (Clientes,
personal, proveedores, partners, etc.). El objetivo de un sistema de
workflow es, a travs de un motor gestionar de forma automatizada los
procesos y flujo de actividades, documentos, imgenes y datos,
orquestando e integrando los Recursos Informticos y los Roles:

Con BPM:
El trabajo no queda atascado o extraviado.
Los jefes pueden enfocarse ms en los problemas del negocio y del
personal, tal como el rendimiento y capacitacin individual, mejoras
de procedimientos, y casos especiales, ms que en la rutina de
asignacin de tareas.

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Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de


forma exacta y estndar, asegurando que el trabajo es llevado a cabo
en la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos
y normas del negocio y externos.
La persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada
caso, y los casos ms importantes o crticos en el tiempo, son
asignados primero. Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre
cual caso trabajar, aplazando quizs aquellos casos ms importantes
pero de mayor dificultad.
Se logra el procesamiento paralelo, donde 2 o ms actividades no
dependientes pueden ser realizadas concurrentemente, generando
as beneficios en cuanto a reduccin de tiempo de los procesos,
mejor servicio al cliente y reduccin de costes.
Convertimos el entorno de trabajo de Reactivo a un entorno
ProActivo, con todas las ventajas y beneficios que esto conlleva.

16.

PRINCIPALES FUNCIONALIDADES
En cuanto a las principales funcionalidades que BPM provee, tenemos:
Asignar actividades a las personas de forma automtica y segn
cualquier criterio, o segn cargas de trabajo.
Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de
una cola de WorkFlow.
Optimizar la colaboracin entre personas que comparten
actividades.
Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imgenes.
Asignarle proactivamente a las personas que deben ejecutar las
actividades,

todos

los

recursos

necesarios

(Documentos,

informacin, Aplicaciones, etc.) en cada una de ellas.


Definir y controlar alertas segn criterios de tiempo, de evento o
de condicin, provocando as algn mensaje a un supervisor, un
escalado de actividades a otras personas para que las
resuelvan, y/o una resignacin automtica.
Modificar los procesos y gestionar excepciones en vivo, o al
vuelo, y desde cualquier lugar, es decir, permitir modificar
cualquier instancia de proceso ya iniciada, sin necesidad de
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volver

iniciarla

sin

necesidad

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de

meter

mano

informticamente. Adems, a travs de cualquier navegador para


que realmente se pueda realizar desde cualquier lugar.
Proveer una vista on-line para supervisores del estado e
histrico de cada instancia de proceso, de cada actividad, y del
desempeo de las personas.
Hacerles llegar a cada persona sus actividades y alertas,
independientemente de su ubicacin geogrfica, a travs de la
WEB, Email, SMS, o cualquier otro dispositivo mvil.
Proveer mtricas para responsables de reas, organizadores,
gestores de procesos y calidad, tanto para efectos de Mejora
Continua como de Indicadores de Calidad y de Gestin.
Integrarse fcilmente con otros sistemas, aplicaciones y ERPs.
Proveer un alto nivel de soporte para la interaccin humana.

17.

BENEFICIOS
Los beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A
continuacin se describen los ms importantes:
Mejora la atencin y servicio al cliente.
Incrementa el nmero de actividades ejecutadas en paralelo.
Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a
la documentacin, aplicaciones y bases de datos.
Disminuye drsticamente el tiempo de transferencia de trabajo,
informacin y documentos entre actividades.
Asegura la continua participacin y colaboracin de todo el
personal en el proceso.
Disminuye drsticamente el tiempo que los participantes,
supervisores y administradores necesitan para conocer la
situacin de un tem de trabajo (P.ej.: Orden de compra,
participacin de siniestro, pedido de cliente).
Simplificacin de salidas - outputs automticas. Documentos
Word, Faxes, e-mails, mensajes cortos a mviles, etc.
Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestin y
optimizacin de procesos.

18.

MONITORIZACIN DE PROCESOS Y RECURSOS


EMPRESARIALES

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La gestin del rendimiento empresarial es el proceso de medir y analizar


indicadores claves con el fin de ser ms eficientes y lograr objetivos
tcticos y estratgicos, bajo cuatro perspectivas: el aprendizaje y el
crecimiento, los procesos de negocio, el cliente, y las finanzas. Los
procesos y recursos empresariales deben ser monitorizados con el fin de
saber cules son sus resultados, su rendimiento, y su comportamiento.
Slo de esta manera podremos implementar en la empresa u
organizacin un ciclo permanente de Mejora Continua, y tener realmente
dominados nuestros procesos de negocio.
Las diferentes tecnologas que se estn implantando en esta etapa del

ciclo, son el BAM (Business Activity Monitoring), el Business Intelligence


y el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, y el CPM
(Corporate Performance Management). La monitorizacin puede ser
activa o en tiempo real, o ms bien pasiva o de anlisis posterior. Sea
una u otra, sta permite a las empresas reaccionar a tiempo, cambiar
procesos y recursos existentes, e incluso, cambiar sobre la marcha la
terminacin de aquellos procesos que estn fallando.

19.

DIEZ PRCTICAS RECOMENDADAS DE BPM


Tenga en cuenta estas diez recomendaciones y estar en el buen
camino para el xito de BPM:
I.

Piense en el proceso; sea el proceso. Establezca una


organizacin

interdisciplinaria

que

impulse

respalde

su

orientacin de los procesos. Los equipos de procesos y los


propietarios de los procesos deben elaborar planes juntos,
reunirse peridicamente y trabajar en colaboracin. Asegrese de
II.

que el principal stakeholder participe directamente.


Sea listo! BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos
pueden ser difciles de adquirir. Pero las personas que le rodean
tienen la mayor parte de lo que necesita. Es posible que no
posean ttulos, pero tendrn la comprensin adecuada de su
negocio, las personas, los procesos y las habilidades bsicas
adecuadas para tener xito. Frmelos! Haga un llamamiento a

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los proveedores de servicios para que le ayuden, especialmente a

corto plazo a medida que realice los preparativos. Y, lo crea o no,


todo no lo va a aprender completamente con este libro! Salga y
vea qu hacen las personas que le rodean. Asista a conferencias,
visite sitios web, lea blogs. Busque compaas que hayan hecho
III.

esto antes, y logrado crear valor empresarial real.


Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de ms experiencia
cuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas y
recltelos como patrocinadores, partidarios o BPM puede hacer
por ellos. Hgales una demostracin de lo que es posible y se

IV.

subirn a bordo.
Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a
muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y
definicin del xito. Sea claro en lo referente a las propuestas de
valor de sus programas y proyectos. Reptalas a menudo y
presnteselas

V.

directamente,

evitando

que

aumenten

las

expectativas.
Seleccione una metodologa. Cuenta ya en su compaa con un
programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si
es as, estos programas constituyen una base efectiva para BPM.
Si no, seleccione algo. Seleccione la metodologa de mejora y
gestin de los procesos que le sea ms adecuada, y convirtala

VI.

en la piedra angular de su arquitectura de procesos.


La tecnologa adecuada. Haga los deberes y elija la tecnologa
que mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnologa
vara ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha
encontrado una tecnologa que encaje con su arquitectura,
asegrese de ejecutarla recorriendo sus distintos pasos: pida
demostraciones personalizadas y asegrese de que el proveedor

VII.

le muestre lo que puede hacer.


Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor
para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus
clientes. A sus clientes no les importa cmo se hacen las cosas, lo
nico que les preocupa es experimentar un servicio excepcional y
recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en que

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lo desean. Recuerde que todo lo que hace debe crear en ltima


VIII.

instancia ms valor para sus clientes.


Seleccione un proyecto. Tantos procesos y tan poco tiempo!
Cmo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor
rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres
meses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos

IX.

enteros de una vez.


Primero mida. No comience a disear nuevos procesos hasta que
comprenda lo que ocurre con los actuales. Verdad que no
permitira que un mdico le administrara un tratamiento sin un
minucioso diagnstico? De modo que no empiece a implementar
cambios en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado
actual de estos. Mediante BAM, establezca las mtricas bsicas.
Slo

entonces

estar

actuando

desde

una

posicin

de

conocimiento.
Planee qu cambiar. BPM es un sistema para el cambio. Est
concebido para ayudarle a identificar dnde se necesita el cambio
y para que realice cambios rpidamente y pase al siguiente nivel
en cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto
de herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de
elementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio,
implemente polticas para realizar cambios, articule aprobaciones
de cambio, reconozca eventos de cambio, mida el cambio,
recompense el cambio.

20.

LOS 10 OBSTCULOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM


Se debe restar atencin a estas seales de advertencia y podr evitar
cometer errores con BPM:
I.

Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnologa BPM le tentar


con promesas de visibilidad, productividad y resultados rpidos.
Puede que se deje convencer para avanzar sin metodologa,
arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tmese su
tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y
de gestin de BPM antes de atacar la tecnologa.

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28

II.

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Pensar en silos. No piense funcionalmente! El pensamiento


centrado

en

los

procesos

es

diferente.

Las

soluciones

interdisciplinarias son diferentes. Tiene que pensar de manera


integral; acerca de cmo se junta una cadena de valor; cmo el
papel que desempea, el rendimiento y la productividad crean
valor dentro del proceso ms grande. Conseguir que todo el
mundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser
perseverante. Si dispone de un modelo centrado en los procesos,
pero deja los incentivos y controles en manos de los propietarios
funcionales, su iniciativa se alejar sin rumbo. Los procesos
III.

deben ser propiedad de los propietarios de procesos.


Crear un programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de
reduccin del personal, es seguro que fracasar. Las personas
son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una
iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reduccin de
personal (RIF, Reduction-In- Force), el programa morir. La
finalidad de BPM es ayudar a la gente a trabajar de manera ms
efectiva y a generar ms valor. Si los empleados redisean un
proceso que les va a hacer perder su trabajo, vuelva a formarlos y

IV.

reubquelos. Y hgalo a bombo y platillo!


Resolver los problemas de manera

puntual.

No

forme

simplemente a un equipo de implementacin en cmo crear una


solucin puntual. Busque formacin y desarrollo profesional que
les ensee a pescar. Asegrese de que comprende cmo
facilitar el cambio continuo y sostenido. Cercirese de incluir altos
V.

ejecutivos, personal de TI y usuarios.


Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de los
procesos y a los que participan en estos a implementar el cambio.
Asegrese de respaldarlos con polticas, autoridad, recompensas
y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores.
En concreto, BPM faculta a los usuarios de negocio de maneras
que

VI.

requieren

que

los

sistemas

de

TI

compartan

responsabilidades. No descuide la necesidad de que esto suceda.


Ignorar a los usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la
infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los

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usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes;


haga que sean ms productivos y la tecnologa ms invisible, de

forma que sus tareas diarias puedan aadir continuamente ms


VII.

valor.
Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele
tardar dos aos es motivo de celebracin. Conseguir un elevado
objetivo empresarial de productividad o de satisfaccin del cliente
es motivo de celebracin. Los proyectos BPM pueden ser ms
cortos y las mejoras ms graduales, pero debe medir y celebrar el

VIII.

xito.
Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para
ayudarle a crear procesos de adaptacin. Pero tiene que disear
para la flexibilidad. No limitarse nicamente a definir de un modo
inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que
garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el

IX.

mundo del maana.


Utilizar el instinto visceral. BPM proporciona la visibilidad y las
medidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no
permite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y
deja que la intuicin y la tradicin sean las que las controlen,
estar desperdiciando su inversin y sus oportunidades.
Automatizar el fallo. Un proverbio chino dice: El hombre que se
cava su propia fosa sin darse cuenta no debera comprar armas
automticas. Si un proceso se estropea, solo generar
automticamente errores con ms rapidez. Que BPM permita un
nivel de automatizacin sin precedentes en lo referente a
acciones, actividades y decisiones, no significa que tenga que
comenzar a automatizar las cosas. BPM le proporciona los
mtodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos,
pero automatcelos slo cuando su rendimiento sea ptimo.

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21.

CONCLUSIN
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio.
Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar
moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte
del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern
aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.
Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga xito y
posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a
dnde quiere llegar esa posicin despus enfrentarse al desafo de la
competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los
presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniera se
tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la
capacidad y competir en el mercado, as mismo implementar nuevos
diseos y procesos en la produccin.
La implantacin del BPM est emergiendo como un factor clave y
estratgico, el cual las organizaciones estn adoptando con ms
frecuencia para mejorar sus procesos y recursos empresariales.
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Claramente la tecnologa BPM, combinada con una adecuada Gestin

de Procesos, debe tener caractersticas especficas para ofrecer


flexibilidad y agilidad en la evolucin y dinamismo de los procesos de
negocio y sistemas informticos asociados. El primer requisito es que el
proceso automatizado debe ser fcil de modificar sin ayuda de un
programador, de forma que la barrera del cambio disminuya. La
tecnologa BPM ha evolucionado en esta direccin con la introduccin
de descripciones grficas de los procesos, motores de reglas de
negocio, y otros mecanismos, y la posibilidad de modificar el proceso de
forma inmediata, sobre la marcha y sin interrupciones.
BPM nos guiara hacia una interactiva y continua mejora de sus procesos
de negocio.
Los procesos de negocio son elementos importantes de su negocio,
permite visibilizar como el trabajo se hace.
Es necesario definir y conocer perfectamente a la compaa, las
personas y las metas que se pretenden mejorar con BPM.
BPM no siempre lo soluciona todo.

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22.

WEB GRAFA

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http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-deprocesos-empresariales-y-su-gestion-2/
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa
%20_I_.pdf
http://reingenieria-trabucv.blogspot.com/2007/10/caractersticas.html
http://www.club-bpm.com/
http://qperformance.com.ar/QP/index.php?
option=com_content&view=article&id=12&Itemid=19

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