1.

REINGENIERIA
Por: Guillermo Murillo Vargas, Msc.

INTRODUCCIÓN

El presente documento contiene los principales elementos de orden teórico y la aplicación en las
organizaciones colombianas de uno de los modelos de gestión mas importantes en la década de los años
noventa: La Reingenieria de procesos.

La reingenieria se constituye en la meta básica de todos los esfuerzos de transformación, llámense Gerencia
de Calidad total, Reestructuración, Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han tenido el mismo propósito;
realizar cambios fundamentales en la forma como es administrada la organización, para ayudar a liderar un
nuevo y más exigente ambiente en el mercado.

Algunas compañías no solo necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse así misma. Organizar la
gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del
cliente y los equipos autogestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relación con los clientes,
proveedores y competidores; obteniendo así una mayor ventaja competitiva.

La reingenieria de procesos genera profundos cambios de la manera de hacer gestión y de establecer

relaciones laborales y de mercado es por esta razón que la consideramos de gran importancia en nuestra
investigación y la presentamos como uno de los modelos de gestión administrativos aplicados en nuestras
empresas Colombianas.

1.1. CONTEXTO HISTORICO

Durante la segunda década de los años 80s, el movimiento que promovía la calidad inicio una serie de
cuestionamientos a las practicas y conductas tradicionales de la dirección de empresas. La actividad
gerencial ha estado concentrada tanto en los clientes como en los procesos, lo que genero en los
diferentes negocios, el estimulo hacia un pensamiento gerencial mas global.

Durante la década de los 80s se comienzan a presentar los resultados de la denominada La revolución
competitiva, la cual tendría un importante impacto en las organizaciones de servicios públicos al igual
que en los grandes conglomerados industriales. La revolución tecnológica presento considerables
oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. La revolución ocurre tanto en los programas de
tecnologías blandas como el hardware. Las bases de datos relacionales, la tecnología de las
comunicaciones y el poder de la computadora personal permiten trabajar de manera mas integrada y
significa una nueva forma de hacer el trabajo.

En el marco de todos estos cambios empiezan a presentarse factores de resistencia al nuevo que hacer
organizacional. Evidenciados a traves de factores que refuerzan la organización tradicional de las
empresas. En casi todas ellas, la organización es por funciones, de tal manera que se obstaculiza, y con
frecuencia se ocultan, los procesos fundamentales que impulsan el desempeño y la satisfacción de los
clientes.
 1.1.1. ¿Cómo surgio el concepto de reingeniería?
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el misionero del cambio
organizacional masivo. Utiliza él termino “Reingeniería”, para impulsar el trabajo bajo el esquema del
diseño radical.

Hace unos 13 años aproximadamente, Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas
compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando
radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían
alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco
examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones que no los lograron,
y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo,
le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de “Reingeniería”.

1.1.2. El concepto de reingeniería

“Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramática en velocidad, calidad y
servicios”33[1]

“Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido
por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia
el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales”34[2]

“Es la revisión fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiencia y
rapidez”35[3]

Hammy & Champy explican el concepto de la Reingeniería en cuatro palabras claves:

Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas
más básicas sobre su compañía y su funcionamiento, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada
unas de las reglas tácitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio.

Radical:
Rediseñar de manera radical significa llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniería, el rediseño
radical consiste en destacar todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas
maneras el realizar de trabajo.

Espectacular:
La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales, sino de dar salto gigantesco
en rendimiento. Se debe recurrir a la Reingeniería solamente cuando exista la necesidad de mejorar todos
los procesos existentes; la mejora espectacular exige cambiar lo viejo por algo totalmente innovador.

33[1]
JERRY L. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Editorial Panorama, 1995.Pp14
34[2]
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. Reingeniería de Procesos de Negocios,
Editorial Limusa, 1994, Pp 31
35[3]
HAMMER & CHAMPY. Reingeniería. Editorial Norma. 1994,p Pp.34
Procesos:
Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o más
insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los
clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los
rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la competencia.

1.1.3. ¿Qué no es la reingeniería?

Es muy común que las personas que no tienen la información suficiente piensen que la reingeniería es mas o
menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. O bien
piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro remedio comercial del mes.

La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun
de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común. En primer lugar, a pesar del papel destacado de
la información en la Reingeniería, no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes
con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece
maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

Tampoco se debe confundir la Reingeniería de negocios con la llamada Reingeniería de software, que
significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. La Reingeniería de
software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan
sistemas obsoletos. La Reingeniería no es reestructurar ni reducir, Pero reducirse y reestructurarse solo
significa hacer menos, mientras que la Reingeniería significa hacer mas con menos.

La Reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra
manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la
Reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos
empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás.

La Reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino
descartándolos por completo y cambiándolos por otros nuevos.

1.1.4. Elementos clave de la reingeniería

 Identificación de los procesos empresariales más importantes, a cualquier nivel, con el propósito
de reconceptualizar.

 Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen entre
unidades que concurren en un mismo proceso

 Apoyo y compromiso de cambio por parte e la alta gerencia y de los trabajadores.

 Uso de nueva tecnología, como elemento sinérgico y dinamizador de los cambios36[4]

1.1.5. Tipos de empresas que requieren de la reingeniería

Existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la reingeniería, tres maneras distintas de alcanzar el
éxito, siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto.

36[4]
HAMMER & CHAMPY.Reingeniería. Editorial Norma. 1994,p Pp.34
En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen mas
remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el
servicio a los clientes es sumamente defectuoso y estos viven quejándose, si la competencia se encuentra
un 500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir
Reingeniería.

En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia,
pero tienen la capacidad de predecirlos. En dichas compañías, los resultados financieros podrían ser
satisfactorios, pero pueden ser detectadas adversidades como las siguientes: competidores, varias clases
de exigencias por parte de la clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de
compañías siga por el buen camino por el que están acostumbradas a transitar, es necesario que se
rediseñen antes de tener percances.

En tercer y ultimo lugar, tenemos a las compañías que se encuentran en optimas condiciones y emprenden
la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores levantando mas la
barrera que han logrado imponer durante mucho tiempo. El sello de una empresa de verdadero éxito es la
voluntad de dejar de lado la formula que le ha dado dicho éxito, con la esperanza y la firme convicción de
salir con algo mejor.

1.2. OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA

La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las
metas del cambio:

 Racionalizar las operaciones

 Reducir los costos
 Mejorar la calidad
 Aumentar los ingresos
 Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:

 Definir responsabilidades funcionales.

 Distribución de carga de trabajos.
 Reducción de tiempo y papeleo.
 Apoyo computacional.
 Apoyo de otras áreas y departamentos.
 Evitar duplicidad e inconsistencia.
 Orientación al servicio al cliente.

1.3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

1.3.1. Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia

Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva.
Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido
(Paradigma Cambiante)
 1.3.2. Paradigma Cambiante
Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo
pueden mejorarse mediante una constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las
razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar
abierta a la investigación de oportunidades.

1.3.3. Comenzar sobre una base limpia

Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificación trascendental,
quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que
presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicación creativa de
nuevas técnicas, materiales y procesos

Organizar con base en resultados, no en tareas

Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa
persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.

Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados

Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no
después de que el mismo haya terminado.

Piense en grande
Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniería. Crea confusión y afecta las
costumbres de la gente si la gerencia respalda el esfuerzo de las personas que llevan a cabo este cambio
podría aplicarse de una forma adecuada. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería
proveerá el cambio.

1.3.4. Cultura Corporativa

Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa. Se generan
problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el
problema, la cultura corporativa o institucional podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda
experta.

1.4. ¿DONDE APLICAMOS LA REINGENIERÍA?

La Reingeniería es aplicada en los tópicos más relevantes de una organización:

1. Recursos Humanos
2. Tecnología
3. Procesos

1.4.1. Recursos Humanos

La Reingeniería reconoce el valor del recurso humano de la organización como el medio que permitirá la
implantación con éxito de los nuevos procesos y el alcance de los objetivos trazados, buscando en ellos
habilidades y destreza para realizar el trabajo definido
Las principales actividades que permitirá alcanzar las propuestas diseñadas:

 Definir posiciones y destrezas.

 Definir una nueva organización.
 Reubicación de personal.
 Entrenar y reestructurar.
 Reclasificar.
 Retirar si se quiere.
 Implementar los cambios.

1.4.2. Tecnología
La tecnología es un factor en todos los niveles del modelo de cambio en la actualidad no-solo existe
confusión sobre como poner en funcionamiento la tecnología, sino respecto a como aplicarla, en el
ambiente tecnológico.

La informática, es él mas alto grado de la tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de

Reingeniería, es un capacitador esencial porque permite a las compañías rediseñar sus procesos. Para
aplicar la informática a la Reingeniería es necesario pensar en forma inductiva, que es la capacidad de
reconocer primero una solución a los problemas que se tienen (que muchas veces la compañía ni siquiera
sabe que existen). El problema real de la tecnología no esta en que puedan funcionar mejor los viejos
procesos, sino que le permite a la organización romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar, es
decir rediseñar.
El verdadero poder de la tecnología esta en ofrecer al negocio soluciones para problemas ya reconocidos.

1.4.3. Procesos
En la Reingeniería el cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso o un pequeño Grupo de
procesos relacionados entre sí.
La Reingeniería de procesos propone formular un plan de acción para lograr un crecimiento sano y
sostenido que en definitiva tiene como ultima finalidad tener una institución modelo en bienes o
servicios. La característica más común de los procesos rediseñados es que desaparece el diseño. Es decir,
muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

Los beneficios de los procesos integrados son enormes. Eliminan los errores, las demoras y las
repeticiones que ellos crean. Los procesos integrados reducen también los costos de administración
indirecta.

1.5. ¿QUIÉNES PARTICIPÁN EN EL PROCESO DE REINGENIERIA Y CUALES SON SUS

CUALIDADES?

Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniería.

Revisor del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de
Reingeniería enfocado a el.

Equipo de Reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que

diagnostican el proceso y supervisan su Reingeniería y su ejecución.
Comité ejecutivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisión.

Zar de Reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de Reingeniería y

de lograr armonía entre los distintos proyectos de Reingeniería de la compañía.

1.5.1. CUALIDADES
Orientación al proceso: analizando un proceso total, global que cruce fronteras organizacionales

Ambición: mejoras pequeñas NO; se trata de avances trascendentales, mejoras espectaculares en todas
las áreas de la empresa.

Infracción de reglas: romper con algunas viejas tradiciones al rediseñar los procesos.

Uso creativo de la información: un agente que capacita a las compañías para romper las viejas reglas y
crear nuevos modelos de procesos es la informática. Esta trabaja como un agente capacitador que permite
a las empresas hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente.

1.6. BASES PARA QUE LA REINGENIERIA ALCANCE EL ÉXITO.

 Un firme compromiso a largo plazo
 La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía, junto con la identificación de las
relaciones entre los departamentos
 Información relacionada con los procesos de negocios que responda los 5 interrogantes básicos:
quién, que, cuando, como y porque?.
 La comprensión de la estrategia corporativa.
 La comprensión de las responsabilidades de cada departamento.
 La definición de los problemas operacionales y de producción.
 El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
 Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
 La comprensión de la tecnología actual.
 La comprensión de la cultura corporativa.
 La comprensión del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos los
cambios.

1.7. ¿QUÉ SÉ REDISEÑA?

Son los procesos que sé rediseñan, es decir estos son el objeto de la Reingeniería y siendo estos el
propósito que busca una Reingeniería, se debe tomar en cuenta que no sé rediseñan los departamentos ni
las unidades organizacionales, si no el trabajo que realizan las personas que trabajan en esas
dependencias.

Para rediseñar un proceso también se debe tomar en cuenta la sugerencia de técnicas a elegir, el orden que
se ha de proceder y la importancia de entender los procesos específicos. Una vez que se identifiquen y se
diagramen estos procesos, se debe aplicar 3 criterios para ver cuales en verdad necesitan una
Reingeniería.
Disfunción: en este criterio se ve cuales de los procesos están en dificultades, es decir los procesos
quebrantados que vienen a ser los que presentan fallas y no es fácil dejarlos pasar por alto. Cual de los
procesos es el que peor esta funcionando.

Importancia: este criterio se debe considerar al decidir cuales son los procesos más importantes que se
deben rediseñar y en que orden, estos procesos son los de mas prioridad para los clientes, de allí viene su
importancia. Cual es él más importante.

Factibilidad: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad
de que tengan éxito un esfuerzo en particular de la Reingeniería.

1.8. ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA

Muchos esfuerzos de Reingeniería y mejora de procesos fracasan debido a que carecen de un plan, es decir
no existe un método, sin embargo, para evitar tales fracasos según Harbour, se requiere un método, una
forma sistemática de aplicar la Reingeniería de procesos. Es preciso un método capaz de proporcionar
resultados cuantificables, que ayuden a identificar rapidez en las áreas de mejora, que repare lo que esta
descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo. Este método se conoce como mejora de
proceso, y presenta 7 pasos diferentes, los cuales son:

1. Definir los limites de proceso. Primero se identifica el proceso, que se desea mejorar, después
se definen los limites del mismo y así mismo se identifican rendimientos y se seleccionan las
medidas pertinentes.

2. Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en
realidad ocurre y cual es el flujo del proceso y se registra lo que se descubre.

3. Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o después de la fase de observación
también se recaba todos los datos cuantitativos relativos al proceso.

4. Analizar los datos recolectados. Se analizan y se resumen los datos. En otras palabras, se
determinan lo que significa y de que manera son importantes.

5. Identificar las áreas de mejoras. Se identifican áreas de mejoras, primero se va detrás de las
más grandes y después con las más pequeñas.

6. Desarrollar mejoras. Se desarrolla algún tipo de mejora.

7. Implantar y vigilar las mejoras. Después de desarrollar un arreglo, implantarlo y comprobarlo.

Durante este periodo de prueba se vigila así misma la mejora para determinar su funcionamiento.

1.8.1. ¿Cómo rediseñar un proceso?

La experiencia comienza cuando el equipo se reúne para empezar a formar una nueva visualización de la
compañía y a inventar una nueva manera de hacer el trabajo.
Es la parte más creativa de todo el proceso de Reingeniería ya que exige imaginación, inducción. Hay que
abandonar lo tradicional y buscar lo escandaloso37[5]

Según Hammer & Champy. La desventaja de rediseñar un proceso de trabajo, es que no existe reglas
ni pasos a seguir, es decir que no existe un procedimiento como tal. La ventaja es que si bien se
puede requerir de mucha creatividad no necesita empezar con una hoja de papel totalmente en blanco.

1.8.1.1. TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS

1. Aplicar audazmente uno o más principios de Reingeniería, creatividad del grupo
2. Buscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de todo proceso comercial existente.
3. Buscar oportunidades de aplicación creativa de la tecnología.

Al aplicar la Reingeniería en algunas empresas se obtuvieron estos comentarios:

 No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso

 Hay que destacar ideas preconcebidas.
 Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
 La Reingeniería se hace mejor en equipo.
 No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.
 No es difícil concebir buenas ideas.

La Reingeniería puede ser divertida.38[6]

Implantar una Reingeniería no es cuestión de colocarla a funcionar, ya se trata de persuadir a la gente de

una organización, que acoja o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.
Para combatir estos es necesario organizar campañas educativas y de comunicación que acompaña la
Reingeniería desde el principio hasta el fin.

En este caso se utiliza dos documentos que contienen los siguientes argumentos:

Argumento Pro-Acción. Este argumento dice el motivo por el cual se a rediseñar la compañía. Debe ser
conciso, global y persuasivo, es decir tienen que ser un verdadero argumento a favor de la acción. Este
documento debe decir lo siguiente:

 Si la compañía corre peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios.

 Si ve erosionar continuamente sus márgenes de utilidad.

 Si esta llamada a un total fracaso.

Declaración de la visión. La visión dice "Aquí es donde queremos llegar”, es el medio que la
administración emplea para comunicar la idea del tipo de organización que la compañía desea llegar a ser.
Describe como va a operar y que resultados debe obtener, para crear una visión de una organización

37[5]
JJER L. HARBOUR. Manual de trabajo de reingeneieria de procesos, Editorial Panorama, 1995,
Pp74, 75
37[5]
HAMMER & CHAMPY. Reingeniería. Editorial Norma. 1994, Pp141, 142
38[6]
HAMMER & CHAMPY. Reingeniería. Editorial Norma. 1994, Pp141, 142
rediseñada, se requiere cierto arte ya que una visión es una imagen sin mucho detalle, la visión es un
estimulo.

1.9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

La Reingeniería como técnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las empresas,
también debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecería de sentido su aplicación.
Los beneficios que otorga una Reingeniería bien aplicada serian:

 Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios

 Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo
 La auto capacitación del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad
 El conocimiento integral de los procesos administrativos de la áreas elimina la recaptura
innecesaria de datos.

 Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.

 En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniería satisfactoria, ampliaran
mas la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras.

 Entre las desventajas mas evidentes aparecen como elemento central el desplazamiento de fuerza
de trabajo, que conlleva desempleo. Esto debido a que la reingenieria incorpora en su accionar
nuevas tecnologías que reemplazan fuerza de trabajo menos calificada.

 Otro factor que no deja se presentar problemas es la incorporación de personal con una mayor
calificación y por lo tanto las exigencias académicas son mayores incluso para cargos de nivel
operativo, lo que trae con ello la separación de los cargos a personal con una menor calificación.

1.10. TRANSICCION NECESARIA EN LOS PROCESOS DE LA REINGENIERÍA

El periodo de transición entre el estado funcional de una organización y el estado de orientación de los
procesos es una tarea ardua y difícil. Un punto muy importante en este cambio es recordar que existe una
estructura durante la aplicación de la Reingeniería de procesos. Cada ente de dicha estructura juega un
papel relevante en la transición y se requiere de una estrecha coordinación entre los mismos, durante el
proceso de transición surgirán cambios en las practicas administrativas, en las tareas, procesos, en los
trabajadores, en la agencia y hasta en el ambiente mismo, orientándose hacia una mejora constante que
conlleva al logro de una creciente rentabilidad empresarial.

Podríamos decir que el sentido de dicho cambio serian:

 Los objetivos irían de la uniformidad a la flexibilidad

 Las tareas de simple a lo complejo
 Los trabajadores de poco capacitados a una alta capacitación
 La gerencia supervisora hacia un liderazgo facilitador.
 Transición DE HACIA

Objetivos Uniformidad Flexibilidad

Tarea Simple Complejas

Procesos Fragmentados Simples

Trabajadores Poco Capacitados Altamente Capacitados

Estructura Departamental Equipos de Trabajos

Gerencia Supervisora Facilitador/ Liderazgo

Eje Funciones Proceso

Ambiente Estable Cambiante

Enfoque Interno Externo

1.11. LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERIA EN COLOMBIA

Antes de todo, daremos una breve reseña de cómo se iniciaron las reestructuraciones. Cuando empezó el
siglo XX el sistema fabril predominaba en Estados Unidos y en gran parte de Europa occidental. Su
mayor desarrollo en Europa se alcanzó en Alemania, Inglaterra, Holanda y Bélgica, que se convirtieron
fundamentalmente en importadores de alimentos y materias primas y en exportadores de bienes
manufacturados. En 1913 Henry Ford, el pionero fabricante de motores, realizó una enorme contribución
a la difusión del sistema fabril cuando introdujo las técnicas de las cadenas de montaje en la producción
de coches en la fábrica de motores Ford. Con el tiempo, el sistema fabril se extendió a Oriente, donde la
mano de obra barata atraía al capital de los países industrializados de Occidente. Japón, que inició su
industrialización a finales del siglo XIX, se convirtió rápidamente en una de las principales potencias
industriales de Asia y en un serio competidor para los países occidentales.

El desarrollo del sistema fabril tiende, en general, hacia fábricas con mayores inversiones de capital por
trabajador. Sin embargo, mediada la década de 1980 muchas fábricas occidentales empezaron a padecer
serios problemas en las industrias manufactureras, especialmente en lo que concierne a la producción de
textiles, aceros, coches, maquinaria y equipos electrónicos. Una de las principales preocupaciones era la
proliferación de importaciones foráneas baratas. Los recortes en estas industrias han conllevado una
reestructuración de los negocios y cierre de fábricas, con las consiguientes pérdidas de empleos e incluso
la ruina económica de algunas regiones. Esto es el reflejo del desplazamiento del sistema fabril hacia
países en desarrollo, donde los costes laborales son más baratos.

Otras tendencias importantes han sido la ascensión a posiciones de liderazgo de gestores profesionales
que analizan la organización y el funcionamiento de las fábricas desde una óptica científica, y el
desarrollo y utilización de equipos cada vez más sofisticados en el funcionamiento de las fábricas.
Algunas máquinas, con la ayuda de ordenadores, semiconductores, robots y otras innovaciones
tecnológicas de la segunda mitad del siglo XX, se autocontrolan de tal manera que se puede hacer
funcionar una fábrica empleando a muy pocos trabajadores para manejar los paneles de control. Este
método de producción ha implicado muchos cambios económicos, que pueden ser tan importantes como
los que se derivaron de la Revolución Industrial. Podemos ver en los párrafos anteriores, que la
reestructuración viene de tiempo atrás, la razón por la cual se confunden estos términos, es por que las
reestructuraciones generan en la empresa minimización de costos, aumento de la rentabilidad, reducción
de personal, y estos aspectos se constituyen en algunos de los fundamentos de la reingeniería. Igualmente,
la reingeniería es confundida con la automatización de las empresas, que consiste en utilizar nuevas
tecnologías para una mayor eficiencia, y este a su vez, es otro de los fundamentos de la reingeniería.

Por ultimo, la política de apertura de la economía colombiana, en ejecución desde principios de la década
de 1990, se centra principalmente en la liberación del comercio exterior, que ha producido efectos
importantes sobre las industrias nacionales en términos de reestructuración, reconversión, modernización,
alianzas, fusiones, ventas a consorcios internacionales, ingreso de capitales, modificaciones en la
estructura financiera y aceleración de obras de infraestructura para potenciar al país como plataforma
competitiva a nivel internacional.

En cuanto a Colombia, se pueden mencionar algunas de las empresas que por su necesidad de expandirse
a nivel nacional como internacional, han realizado grandes cambios en sus procesos administrativos.
Podemos mencionar algunos casos, como por ejemplo el del Grupo Empresarial Antioqueño, la
integración de Rica Rondo – Noel y la Alianza Summa, entre otros.

En el caso de la Alianza Summa se tratan de nuevos procesos administrativos, nuevas formas de trabajo,
nueva estructura, nueva imagen, etc. La sociedad gestora se encargará de administrar las operaciones de
Avianca, Sam y Aces. La Alianza, generará ahorros entre US$58,2 y US$98,8 millones gracias a la
integración operacional y administrativa de las tres aerolíneas y en el futuro les ayudará a conseguir un
aliado internacional. “En latín, summa significa el punto más alto. El símbolo son las alas de tres
mariposas (tres empresas) que se unen y dan forma a una nueva creación: la Alianza Summa. 7500
colaboradores en Colombia y en el exterior (400 personas tuvieron que salir, debido a la integración).
Durante los dos primeros años, la alianza Summa espera generar unas sinergias importantes que
redunden en un crecimiento del 7,8% en sus ingresos. Se espera que el negocio integrado empiece a dar
ganancias en el 2004.” (Revista Dinero No. 158).

La reingenieria en Colgate Palmolive

El éxito de cualquier producto o servicio, ha sido estudiado con detenimiento y se han identificado
factores claves que permitan que esto suceda. Colgate Palmolive y su departamento de investigación de
mercados a nivel mundial ha identificado una estrategia que, con una correcta aplicación, puede lograr el
éxito de cualquier producto.

Esta estrategia denominada 5 P´s, se ha implementado con éxito en todas las subsidiarias de Colgate
Palmolive, las 5 P´s, consiste en lograr que cada producto cumpla con los siguientes parámetros

 PRODUCTO – Objetivo tener el producto correcto en el lugar correcto.

 PRECIO – Valor que esta dispuesto a pagar el consumidor por un producto de C.P
 PROMOCIÓN – Herramienta que utilizamos para impulsar la venta de nuestros productos.
 PLACEMENT – Exhibir en la cantidad y con la calidad optimas, las marcas y tamaños de CP, en
cada Retail Environment
 POP (Media) – Comunicación excelente, atractiva para anunciar nuevos productos, las ofertas y
el precio

En la identificación de estos factores interviene fuertemente características culturales, regionales y

sociales, de esta forma la estrategia de las 5 P´s esta definida por regiones y por tipos de ambientes de
compra.
En Colombia debido a la recesión y el estancamiento de los últimos meses, después de una muy ligera
recuperación, se ha venido notando que el factor Precio, toma cada vez mayor importancia. En el último
estudio de Investigación de mercados, el 7%, de las personas encuestadas, están cambiando su marca
preferida, especialmente de detergentes y jabones, por otras más baratas. De igual forma los
competidores directos de Colgate Palmolive, han iniciado fuertes estrategias seguidas por descuentos en
los precios, estrategias que deben ser contrarrestadas por Colgate.

Tener información de precios en el mercado, es una ventaja competitiva que permite evaluar a tiempo
estrategias y corregir posibles errores antes que se traduzcan en perdidas de participación de mercado.
Los factores claves en este caso son; Información a tiempo, confiable y que permita ser analizada
fácilmente.

Antecedentes del proceso

Colgate Palmolive Cia, realiza un seguimiento a los precios de sus productos y los de la competencia, a
través de datos suministrados por empresas externas, contratadas por Colgate Palmolive Cia, llamadas
Eficacia S.A. y Punto merca LTDA, que se encargan del proceso de recolección de información, la
consolidación y el envió de la información a través de correo electrónico y formatos Excel. Debido a la
gran cantidad de datos que se tienen mensualmente, y a la poca libertad de manipulación de los datos, esta
información es prácticamente subutilizada. Desafortunadamente realizar un seguimiento de la misma a
través del tiempo, por una ubicación geográfica o cualquier otro criterio, implica una labor manual que
puede tomar demasiado tiempo, lo que estratégicamente pone en desventaja a la compañía en el momento
de establecer una estrategia de precios que los lleve a incrementar su porcentaje de participación en el
mercado.

Global Sales, a través de su departamento de iniciativas comerciales con sede en New York, ha
desarrollado una herramienta considerada como “best practics” a nivel mundial, pero es necesario antes
de implementarla, una evaluación del proceso actual en Colombia y realizar un rediseño en el caso de ser
necesario.

Situación actual
Colgate Palmolive & Cia desarrolla toda su estrategia comercial a través de revisiones mensuales del
negocio, en ellas participan las áreas de Consumer Marketing, Customer Marketing, Planeación
Financiera, Producción y ventas, el objetivo es formular planes estratégicos de acción y revisar el negocio
de una forma integral. Data la situación económica del país y las condiciones del mercado, negociaciones
fuertes con clientes y proveedores, guerras de precios, contrabando, actividades ilegales que afectan el
negocio, el monitoreo de los precios en los estantes “Shelf Price” de los productos de Colgate Palmolive
Cia y de los competidores es una información cada vez más indispensable para el desarrollo de una
estrategia competitiva.

En cada una de las reuniones, se observan inconsistencias en la información, ya cada uno de los
departamentos usa diferentes fuentes y métodos para obtener información de precios, en ocasiones existe
desconfianza en esta información por que sus mediciones son muy variables y no permiten tomar
decisiones confiables, en otros casos la información es fraccionada y con apreciaciones muy subjetivas.

A continuación se presenta una revisión del proceso actual, recursos y la arquitectura actual en cuanto a
sistemas de información y redes en Colgate Palmolive Compañía, seguida de una serie de definiciones
clave que están estrechamente relacionadas con el proceso de chequeo de precios en los diferentes
autoservicios del País. El proceso de recolección, almacenamiento y análisis de información son descritos
en el siguiente gráfico, este proceso es que se usó hasta noviembre del 2002, y el cual debe ser mejorado
o reconstruido utilizando las herramientas con que Colgate Palmolive cuenta a nivel mundial.

Infraestructura
La reingeniería de un proceso requiere de una elevada inversión en tecnología, por tal motivo es necesario
analizar el estado de los sistemas de información y la infraestructura de red de Colgate Palmolive Cia.
Colombia.

Arquitectura de red
Colgate Palmolive posee en la actualidad una infraestructura de red sólida, dentro de la cual existe una rama
que esta conformada por una típica red Microsoft bajo protocolo TCP/IP, la cual en caso de que se decida
implementar el sistema de recios (RSP) será la utilizada.

Para el trabajo diario Colgate Palmolive Cia. Posee una muy moderna infraestructura, representada en una
compleja red a nivel local, con conexiones satelitales a New York, en donde están los servidores principales
que soportan todos los procesos de las subsidiarias en el mundo. El sistema principal para todas las
transacciones comerciales es SAP, y los sistemas de reportes son utilidades de SAP a través de Intranet.

La arquitectura local la podemos ver en la gráfica No1, esta red a la fecha no esta siendo utilizada por que
el sistema de precios se maneje a través de correo electrónico. Los usuarios, están interconectados bajo la
red Microsoft y además tienen acceso al servidor de base de datos, el cual trabaja con Oracle Express
Server.
 INICIO

1. Definición de 2. Elaboración del 3. Revisión del

Productos y tiendas Formato para Formato y
Objetivo del estudio Chequeo de Correcciones
Precios Finales
CUSTOMER MARKETING ADMON VENTAS CUSTOMER M. ADMON
VENTAS

SI Es autoservicio? NO

4.1. Envió del Formato 4.2. Envió del Formato

a los coordinadores a los coordinadores
Nacionales de Nacionales de
Eficacia Puntomerca
EFICACIA PUNTOMERCA

6. Recolección de 5. Distribución del

Información en Formato a los
el supervisores
Campo
SUPERVISORES COORDINADORAS NACIONALES

7. Envió de 8. Consolidación de 9. Distribución de

Información en Excel Información en Excel Información a
a los coordinadores Por canal Customer
Marketing
COORDINADORAS NACIONALES
Fuerza de ventas
COORDINADORAS NACIONALES
SUPERVISORES

11. Se presenta 10. Recibe

FIN Información en
Reunión
Información y
Consolida total País
comercial
CUSTOMER MARKETING ADMON VENTAS

Figura 1. Proceso actual de Recolección de Precios.

 Grafica No. 1 Red Local Existente para el chequeo de precios.

Estructura de ventas

La comercialización de los productos de Colgate Palmolive Cia. Se concentra en dos canales de

distribución:

El CANAL DIRECTO: Denominado así por que los productos que se ubican en los almacenes que
conforman este canal, Supermercados e Hipermercados, son comprados por los consumidores
directamente. En este canal se concentra el 40% de las ventas en volumen de la compañía.

CANAL INDIRECTO: En este canal existes intermediarios , distribuidores, mayoristas, drogueros,

supermercados de plaza, que venden sus productos a pequeños mayoristas, tiendas, superettes y mini
mercados, convirtiéndose en una compleja de red de intermediarios que llegan por último al consumidor
final.

En el gráfico No, 2 podemos ver como es el comportamiento de los canales de distribución.

 Grafico No. 2. Estrategia de mercado y distribución por canales.

El Canal Directo es manejado por dos divisiones que tiene influencia regional:

La División Occidente que comprende los departamentos del pacifico, Antioquia y la zona cafetera y los
departamentos del atlántico.

La División Oriente que comprende los departamentos de Cundinamarca, Boyacá, Santanderes y los
llanos orientales.

1.12. REINGENIERÍA DEL PROCESO EN COLGATE PALMOLIVE

Es claro para el director de ventas de Colgate Palmolive, que el proceso de chequeos de precios se debe
cambiar o construir uno nuevo, de esta forma desde junio del 2002 se inicio la REINGENIERÍA del
proceso, para tal efecto se plantearon las siguientes fases.

GRUPO DE TRABAJO. Selección del personal calificado con experiencia, conocimiento en los
procesos comerciales y técnicos de la compañía y habilidades de comunicación, liderazgo y trabajo en
equipo.

FASE DE ANÁLISIS. Consiste en estudia el proceso actual y detectar las fallas del mismo, en esta
etapa también se formulan los objetivos de acuerdo con los requerimientos de los departamentos.
REDISEÑO DEL PROCESO. Modificación o construcción de un proceso nuevo para el chequeo de
precios.

CAPACITACIÓN. Desde el grupo de gerencia hasta los supervisores de mercaderistas.

EVOLUCIÓN Y CONTROL, una retroaliemtació efectiva de todo el proceso.

1.12.1. Fase A

Análisis conformación del equipo

El primer paso del proceso de reingeniería fue la conformación de un grupo multidisciplinario con
experiencia el las áreas de ventas, mercadeo y sistemas, el grupo debe estar dirigido por dos
coordinadores, uno de negocios y otro de sistemas de información. En acuerdo con la dirección de
iniciativas comerciales la responsabilidad de liderar el proyecto recayó directamente sobre el Director de
Ventas de Colombia, apoyado por el líder de Consumer Marketing, un soporte en el área de sistemas, un
soporte en administración de ventas y soportes en el área de mercadeo, el grupo de 6 personas empezó a
trabajar en la evolución del software, para ellos los coordinadores de ventas y sistemas viajaron New
York y Londres para una capacitación en la herramienta y para observar y analizar el proceso en estos
países. El resultado de la visita es que el software cumplía con las necesidades y requerimientos de
Colombia.

Objetivo de la fase de análisis

Evaluar el sistema de chequeo de precios actual, rediseñar el proceso de acuerdo a los estándares
mundiales de Colgate y desarrollar una metodología que permita la implementación de RSP en Colombia
y Latinoamérica.

Objetivos específicos
Diseñar las encuestas pro grupos de usuarios.
Identificar los requerimientos de información
Identificar las jerarquías de clasificación de la información.
Evaluación del proceso de recolección, consolidación y análisis de datos.
Definir políticas de auditoria y control

Evaluación del proceso actual

En la figura 1, se detallan las diferentes actividades que componen el proceso de chequeos de precios de
Colgate Palmolive Cia.

Los errores encontrados en el proceso son los siguientes.

La selección, en la actividad No1, no es el resultado de una planeación y no sigue ninguna estrategia, es

una decisión tomada unilateralmente por el departamento de Customer Marketing, El departamento de
mercadeo no participa y no da retroalimentación de las estrategias de precios para cada marca de
productos.

La elaboración de los formatos en administración de ventas, es diferentes dependiendo del canal a donde
va dirigido el chequeo de precios, la información no esta estandarizada.
Existe un alto porcentaje de errores en los datos de precios, por lo general en la toma de la información y
en la digitación. Hay más de trescientos productos a los que se les hace seguimiento de precios, muchos
de ellos ya no se están vendiendo o fueron descodificados de los autoservicios, existen errores en las
descripciones t tamaños de productos.

No existen días específicos para la toma de la información, esto ocasiona inconsistencias por que la
tendencia de los Supermercados es incrementar los precios los fines de semana y normalizarlos los días
lunes.

La información es consolidada, para el canal indirecto por una persona a nivel nacional, para el canal
directo por 5 personas a ubicadas en las principales ciudades (Cali, Bogotá, Barranquilla, Medellín y
Bucaramanga).

Una vez consolidada la información, esta se envía por mail al departamento de administración de ventas
de Colgate Palmolive Cia, donde se elaboran los reportes para las reuniones mensuales de estrategia
comercial. En la consolidación del informe y la elaboración de reportes pueden pasar un promedio de 15
días, en ocasiones la información solo llega a un departamento y los demás departamentos se ven
obligados a solicitar información de otras fuentes. Esto ocasiona inconsistencias en los precios y no
permiten fijar una estrategia adecuada por que existe desconfianza en la información. Los reportes no son
amigables y no permiten ningún tipo de análisis por regiones geográficas o jerarquías de clientes.

Ya con los datos en Colgate Palmolive se procede a realizar el seguimiento a precios. Debido a la
cantidad de información que se tiene mensualmente, y a la poca libertad de manipulación de los datos,
esta información es prácticamente sub - utilizada, desafortunadamente realizar un seguimiento de la
misma a través del tiempo, de una ubicación geográfica o utilizando cualquier otro criterio, implica una
labor manual que puede tomar demasiado tiempo, lo que estratégicamente pone en desventaja a la
Compañía, en el momento de establecer una estrategia de precios que los lleve a incrementar su
porcentaje de participación en el mercado.

Rediseño del nuevo proceso.

Con base en toda la información de los antecedentes, y dada la necesidad de información de la empresa,
se procedió a revisar el proceso de chequeo de precios y se llego a la conclusión, soportado por la
dirección de iniciativas comerciales en New York, de analizar un software utilizado en Europa y Estados
Unidos denominado RSP tool. La utilización del software hacia evidente la construcción de un nuevo
proceso de para el chequeo de precios en Colombia.

Después se realizaron una serie de reuniones y encuestas a todas las personas involucradas en el proceso,
el resultado fue la estandarización de datos, estrategias, productos y jerarquías que harán parte del nuevo
proceso.

Requerimientos del proceso.

El nuevo proceso debe permitir la recolección, almacenamiento y análisis de precios, de igual forma
evaluar las estrategias de precios de Colgate Palmolive Cia, y sus competidores, los reportes deben ser
obtenidos directamente por cada usuario final sin necesidad de que estos sean enviados por mail, el
análisis debe cubrir todas las jerarquías y estructuras manejadas en la subsidiaria, de tal manera que se
puedan detectar problemas de una forma sistemática.

A las conclusiones que se llegaron fueron las siguientes:

 La información debe ser clasificada por jerarquía geográfica, jerarquía de productos, estructura
de ventas, áreas Nielsen y tipo de retail. Definidos en el gráfico No 2.

 Las estrategias de precios son establecidas en consenso por Mercadeo, Customer Marketing y
Ventas y se deben evaluar periódicamente de acuerdo al comportamiento del mercado.
 Los días de recolección en la calle deben ser estandarizados de la siguiente forma:

 Para el Canal Directo, los días sábados y Martes, esto por que los fines de semana los precios
cambian y vuelven a la normalidad el día lunes.

 Para el Canal Indirecto, el primer viernes de cada mes, después que los mayoristas y
distribuidores sean abastecidos.

 Se debe tener un limite de 100 productos en cada uno de los canales, y no de 250 productos, el
criterio a usar es la distribución de la venta acumulada año, de tal forma que los productos
seleccionados represente el 8º% de la venta de la compañía, esto permite enfocar la estrategia de
precios a los productos más vendidos.

 Las cuentas seleccionadas por ciudad también conservan el mismo criterio.

 Al igual que la estrategia de precios, la selección de los productos y cuentas debe ser en consenso
con los tres departamentos involucrados.

 El tiempo de recolección de información no debe ser superior a tres días.

 INICIO

1. Definición de
2. Actualización
Estrategias de
del Sistema RSP,
precios,
apertura del
productos
Periodo
cuentas
ADMON VENTAS
CUSTOMER MARKETING
MARKETING Y VENTAS

SI NO
Tiene Acceso
a Internet

3.2. Administración
3.1. Entra a Internet, ventas envía formato de
busca la cuenta y digitas recolección único
los precios

ADMON VENTAS
SUPERVISORES DE
MERCADER
3.3. Se recolecta la
información en el
formato y se envía
3.5. Se revisa la
archivo a Admón.
información en sistema,
Ventas
se cierra el período
SUPERVISORES DE
MERCADER
ADMON VENTAS

5. Los usuarios 3.4. Admón. Ventas

finales Obtienen actualiza el sistema a
los reportes través de un archivo
personalizados plano

ADMON VENTAS

CUSTOMER MARKETING
MARKETING Y VENTAS 6. Se presenta
Información en
Reunión
FIN comercial

CUSTOMER MARKETING
MARKETING Y VENTAS

Después del rediseño del proceso se debe iniciar una capacitación a los supervisores encargados de la
recolección de datos, a los usuarios finales de la herramienta y a los gerentes de áreas.CHEQUEO DE
PRECIOS.

Este nuevo proceso de caracteriza por una inversión alta en tecnología que incluye:
Activación de la red existente de chequeo de precios, actualización de las versiones existentes de Oracle,
Actualización del IIS (Internet Information System) para que la base de datos de preciso se pueda acceder
a través de Internet.

Instalación del Software RSP Tool en el servidor y en cada uno de los equipos de los usuarios finales.

Todo el proceso se basa en una herramienta informática llamada RSP tool, el grafico No. 4, resume la
estructura de la herramienta:

Módulo de Captura de Datos.

Este modulo permite que los supervisores de mercaderistas digiten la información a través de Internet o
construyan un archivo plano para enviarlo por mail al administrador del sistema.

Módulo de Administración
Este modulo permite configurar el sistema con las estrategias de precios, el número y la ubicación des
cuentas en las diferentes estructuras jerárquicas, la seguridad para el uso de la herramienta por parte de
los usuarios, las fechas a que corresponde la información (semana o período).
Módulo de Reportes
Permite a los usuarios finales utilizar una serie de reportes estándar a través de los cueles pueden navegar
por las diferentes jerarquías y construir sus informes personalizados, dependiendo de sus necesidades.

1.12.2. Implementación del nuevo proceso.

Estandarización de datos.
El equipo de trabajo estandarizo, de acuerdo a los archivos de carga del sistema, los productos, las cuenta
y asigno a cada una de ellas su estructura jerárquica geográfica, de ventas y de producto. Estos datos
fueron cargados en el sistema bajo la supervisión del Gerente de Sistemas de Colgate Reino Unido y líder
global de RSP.

Se definieron dos grupos de supervisores, los que tenían acceso a Internet y los que por su ubicación
geográfica no disponían de acceso aceptables a este servicio, para este último grupo se diseño un formato
único de recolección de información que cumplía con los requerimientos del sistema.

Capacitación
Una vez definidos los requerimientos y después de analizar la herramienta RSP, se procedió a buscar la
colaboración y el compromiso del grupo de gerencia, para tal efecto se desarrollaron capacitaciones con
los directores de las diferentes áreas, los gerentes de categoría y marca y los generotes de ventas, esto se
logre a través de una capacitación que mostraba las bondades, ventajas y utilidades de la herramienta y
hacia énfasis en el cambio de proceso y cultura, que era necesario abordar para el éxito del proyecto.

Esta capacitación inicial se extendió a todas las áreas y envíeles de la organización que participaron en el
proyecto.

Uno de los aspectos más importantes de la implementación de RSP es la calidad en los datos, esta calidad
depende exclusivamente de los supervisores de mercaderistas, quienes recogen la información en el punto
de venta. Fue necesario diseñar un programa de entrenamiento especial, que permitiera formar una cultura
en este grupo de personas.

El programa reforzaba el trabajo en equipo, la honestidad y la veracidad de la información y el

compromiso con la empresa, y enseñaba como usar el formato único de recolección de información, por
último una capacitación en el uso de la página Web para aquellos supervisores que tenían acceso a ella.

Se entreno además de los supervisores a los gerentes de Eficacia y Puntomerca, con el fin de que sirvan
de soporte y primer entrenamiento a sus subalternos y cuando se presenten nuevas contrataciones.

Prueba piloto
Con todos los procesos listos, la capacitación y el nuevo sistema configurado se inicio una prueba piloto,
el la región occidente, con un numero reducido de cuentas. La prueba piloto pretendió validar la
información de los reportes, corregir cualquier configuración errónea del sistema y establecer una base
histórica para el siguiente paso.

Capacitación de los usuarios finales

Con los resultados satisfactorios de la prueba piloto, se inicio la capacitación de los usuarios finales de
mercadeo, Customer Marketing y ventas y la instalación en cada uno de sus equipos de trabajo la
aplicación.
Evaluación y control.

Paralelo al nuevo proceso se definieron responsabilidades para cada persona, la administración del
sistema recae sobre el área de administración de ventas, el grupo de trabajo sigue con un seguimiento,
evaluación y retroalimentación continua de la información y los reportes, además es el encargado de
coordinar que las nuevas estrategias de precios sena implementadas en el sistema. Las áreas de Consumer
Marketing y Consumer Marketing, son las encargadas de evaluar mensualmente los formatos de preciso
en las reuniones comerciales, cualquier inconsistencia en el sistema debe ser reportada al administrador.

Para garantizar la formación de una cultura en la recolección de datos, se hace participe a los supervisores
de planes de incentivos que garanticen la veracidad y la calidad de la información.

Inconvenientes durante el proceso

No todo el proceso se desarrollo dentro del la armonía y el cumplimiento esperado, se presentaron
problemas en la coordinación de las áreas para el suministro de información, en algunos casos la
información era parcial y desactualizada.

El grupo de trabajo no estaba completamente capacitado para trabajar en equipo y bajo presión, por lo
cual los roces, en un principio fueron inevitables.

Al ser un proyecto liderado mundialmente por un extrajera, fue necesario invertir tiempo y esfuerzo en
enseñarle la manera de manejar el negocio en Colombia, diferente totalmente de los países europeos.

Sin embargo el empeño puesto, y varios seminarios y ejercicios de trabajo en equipo, lograron superar
estos obstáculos, el proceso en este momento esta el la prueba piloto y se espera que para abril del 2003
este completamente implementado en todo Colombia.

Conclusión del proceso de reingenieria en Colgate Palmolive.

El éxito del un proyecto no depende exclusivamente de los recursos tecnológicos, o del capital humano,
depende la sinergia que se logre cuando se identifican objetivos comunes, cuando se logra convencer,
desde la alta gerencia, hasta el mas modesto de los empleados de la organización, de que los beneficios de
un nuevo sistema van encaminados a garantizar un mejoramiento en su trabajo, y más oportunidades de
desarrollo personal y profesional, lograr antes que la implementación de un nuevo proceso o proyecto, un
compromiso y una cultura corporativa, permite que el desarrollo de cualquier proyecto sea una actividad
de iniciativa común, el mejoramiento continuo, esta dentro de cada uno de los empleados, cualquier
aporte, individual o colectivo, debe ser considerado valioso, y por ultimo la mente abierta y la aceptación
de metodologías efectivas a nivel mundial es mas que una moda una necesidad para mantener la
competitividad en las empresas.

1.13. REINGENIERIA EN ETERNIT PACIFICO S.A.

Con respeto al tema de la reingeniería, vale la pena aclarar que en la empresa Eternit Pacífico S.A. no se
ha realizado la reingeniería como tal, de acuerdo con el Director de Producción de la empresa, resulta
muy complicado cambiar un proceso radicalmente como lo plantea la reingeniería. En la empresa Eternit
Pacífico S.A. se han realizado algunos cambios durante el tiempo que ella ha estado prestando sus
servicios en el mercado. Estos cambios que bien podrían llamarse reingenieria no en su sentido mas puro,
han afectado su forma de trabajo y su estructura organizacional tanto a nivel general como a nivel de
áreas, también han implicado una fuerte movimiento de fuerza laboral (la empresa inició sus actividades
con un total de 450 personas. En la actualidad la empresa cuenta con 97 personas).
Enfocándonos en al área de producción, los cambios que en ella se han realizado se deben a la necesidad
de dar fluidez y flexibilidad al trabajo de tal manera que sin necesidad de la existencia de algunos niveles,
los cuales fueron agrupados en uno solo, pudiera hacerse un trabajo más rápido y eficaz.

Con la reestructuración que se hizo en el área de producción, se mantuvo el cargo de Jefe de

Mantenimiento y el cargo de Supervisor de Mantenimiento se eliminó. Se nombró un Supervisor
General, eliminando así los cargos de supervisor de moldaje, placas y coloración. Entre los grupos de
trabajo se nombraron líderes los cuales están a cargo de rendir informes sobre los aspectos de trabajo al
Supervisor General.

Estos cambios en la empresa Eternit Pacífico S.A. fueron realizados en el transcurso del año 2002.

Estos cambios de estructura conllevaron a otros de tipo económico, en cuanto a costos de productos se
refiere, con lo cual se buscaba que estos lograran disminuirse.

 MANTENIMIENTO: Las máquinas son sometidas a un mantenimiento de tal manera que ya no

se espera a que una pieza se dañe para reemplazarla. El mantenimiento de las máquinas consisten
en cambiar las piezas en el momento en que comienzan a presentar algún tipo de falla evitando
así posibles retrasos en la producción.

 Con lo relacionado a la Seguridad Industrial, la empresa antes contaba con un servicio de

ambulancia propio, ahora este servicio es prestado por EMI (Emergencias Medicas Integrales),
con lo cual se ahorró gran parte del dinero que se destinaba al mantenimiento de las ambulancias
de propiedad de la empresa.

 ALMACENAJE: Anteriormente en la empresa se manejaban stocks para 2 meses. Actualmente,

la empresa maneja un stock para 3 semanas.

Con estos cambios realizados en la empresa Eternit Pacífico S.A., se ha logrado obtener mejoras en sus
procesos de trabajo y le ha permitido también destinar recursos hacia lograr mejoras en otros aspectos de
la organización. Para el año 2003 se tiene planeado realizar cambios sobre el suministro de materias
primas para lo cual se tiene estipulado un tiempo de un año y medio a dos años.

1.14. CONCLUSIÓNES.
La reingeniería es un enfoque administrativo en la cual se apoyan muchos empresarios para mejorar los
procesos de trabajo de su organización. Sin duda la reingeniería es un arma poderosa para las empresas,
capaz de revivirlas proporcionándoles nuevos métodos administrativos y estrategias productivas. Pero
dadas las condiciones tan cambiantes que se dan en los mercados la reingeniería no es aplicada
exactamente de acuerdo con los criterios bajo los cuales es propuesta teóricamente.

La reingeniería implica cambios radicales y por este hecho genera temor y mucha incertidumbre. Con
respecto a este punto, se ha preferido emplear la palabra reestructuraciones y no la de reingeniería, pero
de una u otra forma, es algo que indiscutiblemente supone movimiento de la fuerza de trabajo dada la
tecnología de punta que se maneja y que está en constante desarrollo.

La incertidumbre que genera la reingeniería se fundamenta en que no se sabe como va a reaccionar la

empresa con un cambio radical y como va a reaccionar el mercado también, razón por la cual se prefieren
realizar cambios de manera que no exista una gran distancia con relación a los procesos establecidos con
anterioridad y si se trata de evidenciar cambios radicales, esto se logra con tiempo de trabajo y con
reestructuraciones, que poco a poco conllevaran a una mejora espectacular.
Entre los cambios que implica la reingeniería está el mejoramiento del desempeño organizacional,
aumento de competitividad, rentabilidad, procesos de trabajos más simples y a la vez más eficaces, ahorro
de dinero y tiempo para dar una respuesta más rápida al cliente para que estos cambios también se vean
reflejados en el cliente, que este los acepte y los asuma como positivos, ya que actualmente los clientes se
convierten en uno de los puntos de referencia más importantes de las empresas y ocupan una posición
determinante en el mercado dado a que cada día están exigiendo productos de mejor calidad y de acuerdo
con sus necesidades específicas. Es por este motivo que la calidad siempre debe estar presente en los
productos de cualquier empresa. La reingeniería por sí sola no permitirá un avance extraordinario si los
productos no presentan un respaldo de calidad.

Definitivamente, el panorama corporativo esta cambiando rápidamente, la competencia es cada vez más
global, la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo giro.
Estas presiones están creando Gerentes deseosos de nuevos enfoques.

La Reingeniería surge como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y
tecnológicas.

Aplicar la Reingeniería implica cambio radical en las áreas de las empresas, tanto en la estructura
organizativa y sus cargos como en los sistemas de información, de evaluación y recompensas dirigidas al
personal

Para llevar acabo un buen proceso de reingeniería debemos crear una visión compartida de la
administración teniendo en cuenta la claridad de sus objetivos y la pronta ejecución de los mismos,
permitiendo ser responsables.

1.15. BIBLIOGRAFÍA
HAMMER, M. y Champy, J.(1993) Reingeniería. Bogotá: Norma, 1994, para la primera edición en español
de Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Capítulos 2 y 3.
SUESCUM Mutis, Fernando (1996). Reingeniería y Mercadeo una Alianza que hace Sentido.
SUESCUM Mutis, Fernando (1996). Una Respuesta para Optimizar la Reingeniería de Procesos.
LUQUE Lucas, Luis (1994) “Llegó la hora de la corporación horizontal". En Oficina Eficiente, No. 58
Marzo/Abril 1994.
MANGANELLI, R. L. y KLEIN, Mark ¿Se debe comenzar de cero?
WHITE, Joseph ¿Se les habrá ido un poco la mano?, The wallStreetJournal Americas.
BRANDON, Joel y MORRIS, Daniel. “Reingeniería como Aplicación con éxito en los negocios”.
McGrawHill, Bogota – Colombia, 1994.
HAMMER, Jerry; L. “ Manual de Trabajo de Reingeniería de procesos”. Editorial Panorama, 1995.
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. “Reingeniería de procesos de negocios”,
editorial limusa, 1994.
MACDONALD, Jhon “Como entender la Reingeniería de Proceso en una semana”, Editorial Trillas,
México. Primera Edición, 1996.