Está en la página 1de 7

La Reingeniera en el desarrollo empresarial

DEFINICIN.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor
agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organizacin.
Empecemos el examen de esta definicin observando la definicin de un proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de
actividades; las que agregan valor (actividades importantes para los clientes);
actividades de trabajo (las que mueven el flujo de trabajo a travs de fronteras que
son principalmente funcionales, departamentales u organizaciones); y actividades
de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a
travs de las fronteras mencionadas).
Toda frontera crea un pase lateral y, por lo general, dos controles: uno para la
persona que hace el trabajo y el segundo para la persona que reciba. Por tanto,
cuanto ms serpentino sea el flujo del proceso dentro de la organizacin es decir,
cuantas ms fronteras tenga que cruzar a su paso a travs de una corporacin
ms actividades que no agregan valor se incorporan al proceso.
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin estn impulsando a las compaas
a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de
los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son:
clientes, competencia y cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es
lo que quieren, cuando lo quieren y cundo pagarn.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna


compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un slo
competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas
del mundo.
El cambio se vuelve constante; con la globalizacin de la economa, las
compaas ser ven ante un nmero mayor de competidores, cada uno de los
cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.
La reingeniera no se puede llevar a efecto con pasos pequeos y cautelosos. A
las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los
mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarn
inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de
hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.
La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no
en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Actualmente en el pas se han venido confrontando una serie de cambios


tanto en lo econmico, cambios tecnolgicos, organizacionales y sociales que
obligan a las organizaciones a ir al comps de las transformaciones.
En lo cual tambin se ha ido recurriendo a las culturas; la reingeniera es hacer
cambios drsticos desde empezar de cero, romper las reglas antes estipuladas
para as realizar nuevas reglas y estrategias, un entorno globalizado exige que los
integrantes de las organizaciones tengan disposicin al cambio, capacidad de
adaptacin al mismo, as como tambin una disposicin ms abierta a la
interrelacin entre ellos.
Las empresas que recurren a la reingeniera son las que desean elevar su
desempeo de calidad; las estrategias mas adoptadas en las organizaciones es la
polivalencia, hay que capacitar al personal para hacer mltiples trabajos para que
las organizaciones no se vean afectados cuando no cuenten con uno de
empleados (es decir tener siempre alternativas, si un trabajador no asiste alguien
ms sepa hacer lo que l hace y sacar el trabajo del da) y as ayudamos a
estimular al trabajador en no caer en rutina, en si la organizacin debe buscar
estrategias nuevas que ayuden a alcanzar los para satisfacer las complejas
necesidades de los clientes, se requiere de un trabajo no individualizado; por el
contrario, la utilizacin exitosa de grupos cuyos miembros tengan diferentes
habilidad.

Las organizaciones al igual deben desarrollar una visin de los objetivos en los
procesos donde la empresa debe ser capaz de producir un cambio decisivo para
mejorar el rendimiento de la organizacin lo cual debe ser comprensiva para todo
el personal, debe de ser motivadora, inspiradora para cada uno de los empleados
y por medio de esto tambin tener mejores resultados con la satisfaccin.
La Reingeniera de Procesos es una reaccin al cambio de las realidades
empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La
Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80.
El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad en los
exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la
Administracin Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los
Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector
manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores.
Introduccin
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De
hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la
dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la
nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin
prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM
(Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De
hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin
cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse
como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras
que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio
profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Definicin de Reingeniera de Procesos

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos


partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta:
Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo
que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?.
A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para
alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales destacamos:
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones
(T. H. Davenport)
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio,
procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs
de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus
trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos, Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro
conceptos
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y
su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una
forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los
supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio.

Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo

que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy
frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la
posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas.
La BPR se concentra en lo que una empresa "debe ser" y no en lo que es".

2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la


palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio
y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que
implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o
no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita
alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de
incrementos de mejora de la calidad.
4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y
Champy es: "procesos".
Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto,
la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la
BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos,
la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida
que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,
cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y

crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de
cada proceso confluyen una o varias tareas.
Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna
de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto
las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de
estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso.
Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael
Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el
espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas".
Tres tipos de compaas que inician Reingeniera
Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la
BPR.
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad econmica.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma
que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas.
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todava ms alto.
Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy
resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de
los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de
Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se
encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn
heridas en el suelo.
Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus
faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente.

An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino


y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera
categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la
vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que
impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.

Conclusin
La reingeniera se aplica cuando hay cambios en los patrones y cuando hay un
bajo incremento en las utilidades o en algunos casos son las competencias que
impulsa a hacerlo por lo cual no se trata de componer algo si no de empezar
desde cero tomando en cuenta como se quiere organizar el trabajo en el presente
dar demandas a los mercados, el poder de la tecnologa de la calidad.

Los autores M. Hammer y J. Champy afirman que a la reingeniera no solo se


recorre cuando una organizacin se encuentra con dificultades si no tambin
cuando se cuenta con la capacidad de detectar cambio importantes dentro de las
organizaciones.