Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

Tema N.º 1
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
INTRODUCCIÓN.

Uno de los fenómenos más notables de este nuevo siglo es el rápido crecimiento del
tamaño y complejidad de las organizaciones humanas. Tan sólo el tamaño de las
empresas modernas implica que las decisiones administrativas pueden tener un efecto
sobre grandes cantidades de capital y gran número de personas. Los errores pueden ser
tremendamente costosos y una sola decisión equivocada puede requerir años para
rectificarse. Más aún, si el ritmo de la empresa moderna es tal, que las decisiones se
requieren más rápidamente que nunca; simplemente posponer la acción puede dar una
decidida ventaja a un competidor.

No es sorprendente, por tanto, que el aumento de la dificultad de tomar decisiones ha

requerido de esfuerzos para dar a esta actividad una base más objetiva y rutinaria. La
ciencia de la investigación de operaciones, que está en pleno desarrollo y que depende
ampliamente de los métodos que han demostrado tener éxito en las ciencias físicas,
constituye un aspecto de estos esfuerzos.

FIGURA Nº 1
LA TOMA DE DECISIONES

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La Ciencia de la Administración se basa en la filosofía de que una gran parte de la toma

de decisiones que consiste básicamente en:

- Identificar y analizar problemas cuantificables,

- Comprender las relaciones entre los factores interrelacionados y
- Aislar los factores sobre los cuales tiene el control quien toma las decisiones.

De esta manera, el objetivo de la Administración es proporcionar procesos y

procedimientos que ayuden a resolver problemas; para lo cual necesita de ciertas
herramientas como la Investigación Operativa, que hoy en día tiene un gran impacto, lo
cual se debe, a su vez, al desarrollo paralelo de los sistemas computarizados, que han
permitido agilizar los cálculos que deben efectuarse para encontrar una solución.

Un Administrador puede estructurar diversos cursos de acción, analizando y comparando

los diversos factores que intervienen en él, cada uno aplicando en los principales grados
o niveles en que se pueda utilizar. Pero esto lo puede hacer en un área muy reducida, y
con fundamentos generalmente subjetivos; la IO, ayuda a ampliar dicha área, y le
proporciona fundamentos más precisos, haciendo que esos factores tengan una
representación lo más objetiva y cuantitativa que sea posible, inclusive bajo series de
fórmulas matemáticas; y, sobre todo, le permite que pueda apreciarse la relación entre
las diversas combinaciones de esos factores, en forma más técnica, objetiva y
cuantitativa, mediante un Modelo.

Ello permite que, las casi infinitas combinaciones de factores, fijando ciertos límites de
optimización, puedan ser trabajadas mediante algoritmos fijados y la computación
electrónica, cuyos resultados, indicarán las mejores soluciones, con sus ventajas y
desventajas.

De esta manera, la IO es aplicable en empresas tanto a problemas tácticos como

estratégicos. Los primeros tienen que ver con las actividades diarias de la organización.
Ejemplo de este tipo de problemas comprende la programación de la producción y el
control de inventarios, planes de inspección para el control de calidad, el número de
estaciones que atiende una cola, entre otros. Los problemas estratégicos tienen una
orientación y una planeación más global, apoyándose en las operaciones diarias de la
organización en forma indirecta. Así se tiene, el desarrollo de un programa a largo plazo
para la expansión de la planta, la planeación de un nuevo producto, su introducción,
crecimiento, etc., los cuales son planes que requieren de esfuerzo en tiempo y recursos;
para lo cual la IO, es una herramienta muy útil que permite asumir posiciones en diversas
elecciones de alternativas de cursos posibles de acción.

1.1. LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: De la Ingeniería

Industrial a la Investigación de Operaciones.

Mucho del progreso de la humanidad, se puede atribuir a la aplicación del método

científico a los problemas donde la costumbre, la inercia y la tradición habían imperado
previamente. La metodología científica, importante inicialmente en las ciencias naturales,

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se aplica ahora cada vez más a la Administración de Empresas (a la planeación,

organización y control de operaciones).

La Ingeniería Industrial nació cuando se aplicó el método científico a los problemas

administrativos, pero la fecha de nacimiento no se conoce con certeza. Ejemplos
individuales en los que parece que se usó la esencia del método científico para resolver
problemas administrativos, se han encontrado en escritos con miles de años de
antigüedad. Los antiguos barcos de Venecia fueron reacondicionados y reparados por
una línea de ensamble extremadamente ingeniosa; cada barco era movido (flotando) a
lo largo de la línea de ensamble en la que, un grupo de trabajadores expertos efectuaban
operaciones específicas en cada estación de la línea. Mucho más recientemente (1832),
Charles Babbage escribió acerca de la Economía de la Maquinaria y los Fabricantes,
demostrando mucha perspicacia en ingeniería industrial.

Al final del siglo XIX, Frederick W Taylor, convirtió la ingeniería industrial en una
profesión; así con justificación, se le puede considerar el padre de la Administración
Científica. El estudio de paleo de Taylor es un ejemplo excelente de la aplicación del
método científico a un problema gerencial, a saber, la productividad de hombres paleando
mineral. La gerencia siempre había supuesto que la pala más grande que un hombre
podía llenar y llevar era el tamaño para maximizar la producción. Aunque esto parece ser
una suposición razonable, Taylor lo puso en duda y diseñó una serie de experimentos
para probarlo o rechazarlo.
Después de probar todas las variables que parecían pertinentes, Taylor determinó que
la única variable realmente significativa era el peso combinado de la pala y su carga.
Demasiado peso en la pala, el trabajador se cansaba fácilmente y se movía con
lentitud. Demasiado poco, y tenía que hacer muchos viajes.

Para un “hombre de primera clase” la carga adecuada resultó ser de 20 lb. Puesto que la
densidad de los minerales varía grandemente, se diseñó una pala para cada mineral con
el fin de que tuvieran el peso apropiado cuando la pala estuviera correctamente llena. De
esta manera la productividad subió sustancialmente después de este cambio.

Otro hombre de la era inicial de Administración Científica fue Henry L. Gantt, quizá mejor
conocido por su trabajo de programación de producción. La mayoría de los métodos de
programación de trabajo previos a Gantt, eran más bien fortuitos. Por ejemplo, un trabajo
de maquinado podría pasar por una etapa de su producción sin problemas, y después
esperar días para ser aceptado en el siguiente centro de máquinas. Gantt diagramó cada
trabajo de máquina a máquina, tomando en cuenta cada retraso y minimizándolo.

Con el método Gantt es posible planear con meses de anticipación las cargas de máquina
y cotizar fechas de entrega con exactitud. Mientras que Taylor se interesaba en “mejor
camino único” para completar una sola tarea, Gantt adoptó un punto de vista más amplio;
él observó las diversas fases o pasos en una operación completa.

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De esta forma, la Administración se hizo cada vez más científica, pretendiendo con esto,
lograr mayor productividad y eficiencia en las operaciones, siempre con el fin de alcanzar
objetivos trazados por la organización.

1.2. ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA

Este cambio de interés en la Administración, de consideraciones específicas hacia

consideraciones más amplias, fue en realidad una transferencia de énfasis de la
Ingeniería Industrial a la Investigación de Operaciones, con un enfoque multidisciplinario
a problemas más complejos.

Se puede decir que la Investigación Operativa, Investigación de Operaciones o

Investigación Operacional (IO) emergió como un campo separado, cuando:

- Los ingenieros industriales se interesaron en la totalidad de las operaciones de la firma

- Los especialistas en ciencias naturales y sociales se interesaron en los problemas
administrativos.

La mezcla de ideas, métodos y técnicas de las ciencias básicas, de la ingeniería y de las

nuevas disciplinas de la administración no fue accidental. Aquellas personas que
impulsaron el desarrollo de la IO, reconocieron la necesidad de tener especialistas, cada
uno altamente experto en su propio campo de conocimientos, reunidos para trabajar en
equipos de investigación altamente integrados, para experimentar con sistemas
completos en vez de trabajar con elementos individuales de un sistema.

1.2.1. EL INICIO DE LA IO: Antes de la Segunda Guerra Mundial

Los científicos e ingenieros han estado involucrados con actividades militares, por lo
menos desde que existen registros históricos. Uno de los ejemplos individuales mejor
conocido en la historia antigua ocurrió en 212 a. de J.C., cuando la ciudad de Siracusa
empleó a Arquímedes para idear métodos de romper el sitio naval a la ciudad, que
estaba bajo el ataque de los romanos.

Los científicos e ingenieros que lograron el desarrollo del submarino, la ametralladora, el

telégrafo inalámbrico y el aeroplano estaban, sin embargo, más interesados en los
instrumentos que en el proceso de guerra.

El nacimiento del concepto de IO, desde el punto de vista militar, ocurrió en ambos lados
del Océano Atlántico durante la Primera Guerra Mundial. En Inglaterra, en los años 1914-
1915, F. W. Lanchester intentó tratar cuantitativamente las operaciones militares. Obtuvo
ecuaciones que relacionaban el resultado de una batalla, tanto a la fuerza numérica
relativa de los combatientes como a su capacidad relativa de fuego.

Las ecuaciones de Lanchester sugerían que el poder total de las fuerzas de pelea
proporcional al cuadrado de la fuerza numérica de esas fuerzas; probó su teoría contra
el plan del Almirante Nelson en la Batalla de Trafalgar y determinó que el plan de Nelson
había sido óptimo. Si fue Nelson o Lanchester quien tenía la razón no es realmente

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perceptible; lo que es importante, sin embargo, es que Lanchester modeló una situación
que involucraba opciones estratégicas, y después probó ese modelo contra una situación
conocida del mundo real. Desde ese entonces los investigadores de operaciones han
estado haciendo precisamente eso.

Durante el período en que Lanchester habría camino en la IO de fuerzas militares en

Inglaterra, Tomás Alva Edison en los Estados Unidos estudiaba el proceso de la guerra
antisubmarina. Reunió estadísticas por ser usadas en el análisis de maniobras mediante
las cuales los barcos de superficie pudieran evadir y destruir submarinos. Ideó un juego
de guerra a ser usado en la simulación de problemas de maniobras navales.

Al final del siglo XIX, los primeros en consultoría administrativa e ingeniería industrial
estaban probando el valor de las técnicas científicas en los campos de la producción y
planeación (específicamente las técnicas de Taylor) que la IO refinaría y extendería.

Taylor fue importante en formas directamente afines a la IO. Sus contribuciones,

importantes en sí como técnicas, fueron aún más valiosas al demostrar el valor de crear
grupos dentro de las organizaciones, cuya misión era analizar las organizaciones
mismas, esto es, formar organizaciones para investigar sobre las operaciones. Otro punto
de semejanza entre el trabajo de Taylor y la IO, atañe a los equipos mezclados o
multidisciplinarios que se ha dicho, son fundamentales para la IO.

Con la apertura de los mercados internacionales y el desarrollo de la tecnología, las

organizaciones industriales se enfrentaron a problemas nuevos y muy complejos. Taylor
y los esposos Gilbert formularon técnicas adecuadas para la optimización de los tiempos
y movimientos en la especialización del trabajo. A fines de la década de los veinte, los
matemáticos húngaros Koning y Egervary plantearon métodos para resolver los
problemas de asignación de recursos humanos como económicos. Más adelante el ruso
Kantarovich estudió el problema de distribución.

En 1917, A. K. Erlang, un matemático danés que trabajaba con la Cía. Telefónica de

Copenhagen, publicó su trabajo más importante, “Soluciones a Algunos Problemas en la
Teoría de Probabilidades Importantes en las es Telefónicas Automáticas”, contenía sus
fórmulas de tiempos de espera que había desarrollado sobre la base de principios
estadísticos. Estas, ahora bien, conocidas fórmulas, son de importancia fundamental en
la teoría del tráfico telefónico. Unos cuantos años después de su publicación su fórmula
para la probabilidad de pérdida fue aceptada por la Oficina Postal Británica, como la base
para los cálculos acerca del número de circuitos necesarios.

Erlang trató de resolver varios problemas técnicos, el primero de los cuales fue medir
perturbaciones de corriente en los registros de las calles de Copenhagen. Las ideas y el
trabajo de Erlang se adelantaron por casi medio siglo a los conceptos modernos de la
teoría de colas o de líneas de espera.

En el área de control de inventarios, los bien conocidos modelos de tamaño de lote

económico, tienen una larga genealogía. Aunque se ha reportado que G. D. Babcock

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desarrolló un modelo enunciado en la forma de ecuación cúbica, su técnica nunca fue

publicada. El primer modelo publicado sobre tamaño del lote económico del inventario es
generalmente atribuido a Ford W. Harris, quien describió su modelo en 1915. Otros
contribuyentes iniciales al desarrollo de modelos de control de inventarios fueron: H. S.
Owen (1925), Benjamín Cooper (1926), y R. H. Wilson y W. A. Mueller (1926 – 1927).
Por consiguiente, las técnicas matemáticas del control de inventarios son, entre las más
antiguas de las herramientas de la IO.

La teoría de probabilidades y deducción estadística ha sido una parte de la teoría de la

Administración por un tiempo relativamente corto. Walter Shewhart, hizo las primeras
aplicaciones registradas de la deducción estadística en 1924, cuando introdujo el
concepto de gráficas de control de calidad. La mayoría de la teoría que él esbozó se usa
aún hoy en día.

La utilización de la deducción estadística y la teoría de probabilidades, fue ayudada por

el trabajo de H. F. Dodge y H. G. Romig, compañeros de trabajo de Shewhart en los Bell
Telephone Laboratories. Desarrollaron la técnica de inspección por muestreo en conexión
con el control de calidad, y publicaron tablas de muestreo estadístico que son
ampliamente usadas hoy en día, aunque inicialmente se aceptaron lentamente.

Otro ingeniero T. C. Fry, hizo importantes contribuciones adicionales hacia las bases
estadísticas de la teoría de colas. Una serie de conferencias dictadas por Fry en 1928,
respecto a las aplicaciones de ingeniería de la teoría de probabilidades, se convirtió en
la base de su importante libro sobre la materia.

Por supuesto, el trabajo de Sir Ronald Fisher relativo a diversos métodos estadísticos
modernos, debe ser incluido en cualquier esbozo general del desarrollo de la IO. Cuando
fue escrito, el trabajo de Fisher, tuvo muy poco efecto directo en el pensamiento gerencial;
pero ahora es la base para la mayoría de la teoría estadística aplicada. Un modelo inicial
ampliamente usado en la gráfica del punto de equilibrio, desarrollada por Walter
Rautenstrauch, un ingeniero industrial, en la década de 1930.

El desarrollo de modelos para asignar recursos escasos entre actividades competitivas

para alcanzar un resultado deseado (ahora conocido como “Programación Lineal”), se
originó alrededor de 1760, cuando los economistas empezaron por primera vez a
describir sistemas económicos en términos matemáticos. El problema se trató por
primera vez en el Tableau Economique de Quesnay, quien intentó interrelacionar los
papeles del terrateniente, el campesino y el artesano. Pero la preocupación con las
teorías y mediciones de insumo – producto ínter industriales (ocasionadas por la gran
depresión de los años 30) estimuló el trabajo de Wassily Leontieff, un profesor de
Harvard, quien desarrolló un modelo de programación lineal que representa la totalidad
de la economía de los Estados Unidos. Muchas aplicaciones militares e industriales de
los modelos de programación lineal han resultado de estos esfuerzos iniciales.

Uno de los primeros proponentes en Estados Unidos de la IO en los negocios, fue Horace
H. Levinson, un astrónomo, quien empezó su investigación de operaciones en la década

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de 1920 a 1930. Aplicó los métodos de la ciencia a problemas del comercio, además de
estudiar problemas, tales como la relación entre la publicidad y ventas, y las relaciones
entre los ingresos y ubicación de los hogares de los clientes, y tipos de artículos
comprados.

1.2.2. EL INICIO DE LA IO: La Segunda Guerra Mundial

Como Inglaterra estuvo en guerra dos años antes que los Estados Unidos, fue casi
inevitable que la primera investigación de operaciones militares efectiva ocurriera ahí. En
1939 había ya en existencia un núcleo de una organización británica de investigación de
operaciones y, sus contribuciones fueron rápidamente seguidas y aumentadas en
diversas formas importantes: en mejorar el sistema de radar de aviso tempranero, en
cañonero antiaéreo, en la guerra antisubmarina, en defensa de la población civil, en la
determinación de tamaño de convoyes y en la conducción de ataques de bombardeo
sobre Alemania.

Uno de los grupos de investigación de operaciones británicas con más publicidad, fue aquel
bajo la dirección del profesor P.M.S. Blackett de la Universidad de Manchester, un ministro
de la Royal Society, laureado Nobel y un ex oficial naval. “El Circo de Blackett” como se le
decía al grupo, incluía “tres fisioligistas, dos físicos matemáticos, un astrofísico, un oficial del
ejército, un topógrafo, un físico general y dos matemáticos. El valor del equipo heterogéneo,
fue efectivamente demostrado por este grupo una y otra vez.

Dos americanos que contribuyeron al desarrollo de la IO en los Estados Unidos, durante

la Segunda Guerra Mundial fueron James B. Conant, en aquel entonces Presidente del
Comité de Investigación de la Defensa Nacional, y Vannevar Bush, Presidente del
Comité sobre Armamentos y Equipos, Estado Mayor Conjunto. Estos dos investigadores
habían observado tales grupos en Inglaterra en 1940 y 1942, respectivamente.

Durante esta misma época, J. Von Neuman creó la Teoría de Juegos como un aporte a
las Matemáticas, sin embargo, su aplicabilidad en las estrategias de guerra tuvo éxito
importante para EE.UU. en el Pacífico; en la actualidad se constituye en el camino
obligatorio como base matemática para comprender y aplicar la Teoría de Decisiones.

En octubre de 1942, a petición de los Generales Spaatz y Arnold envío una carta a todos
los comandantes generales de los comandos de las fuerzas aéreas, recomendando
incluir en sus estados mayores “grupos de análisis de operaciones”. El primero de tales
equipos de análisis de operaciones fue asignado al octavo Comando de Bombardeo
estacionado en Inglaterra. Casi simultáneamente, la Armada Estadounidense formó
grupos de investigación de operaciones.

1.2.3. EL INICIO DE LA IO: Después de la Segunda Guerra Mundial

La actividad de la IO fue considerada tan valiosa, por los dirigentes militares de los
Estados Unidos, que tales funciones no fueron descontinuadas al final de la guerra. El
ejército continuó sus funciones de IO en Chevy Chase, Maryland, con Ellis A. Johnson,
como director. La Fuerza Aérea continuó empleando los grupos de análisis de

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operaciones como una parte de las diversas comandancias bajo su División de Análisis
de Operaciones. Adicionalmente, la fuerza Aérea estableció el proyecto RAND,
administrado por la RAND Corporation, para estudios a largo plazo de la guerra aérea.

Al final de la guerra, el clima industrial en ambos lados del Atlántico estaba a punto para
la introducción de la IO en la planeación de los negocios. La industria debía renovar su
producción y organización para servir rápidamente las necesidades en tiempos de paz.
En los EE.UU., el aspecto de la competencia era primordial. En Gran Bretaña, una
situación económica crítica exigía aumentos drásticos de eficiencia en producción y en el
desarrollo de nuevos mercados.

Finalizada la guerra, muchos de estos investigadores de operaciones fueron contratados

por diversas corporaciones y empresas dedicadas a la producción de bienes y/o
servicios, los cuales se enfrentaban a una nueva oportunidad mundial de mercado.
Estimulados por el evidente éxito de la IO en lo militar, los industriales comenzaron a
interesarse en este nuevo campo.

Como la explosión industrial seguía su curso al terminar la guerra, los problemas

causados por el aumento de la complejidad y especialización dentro de las
organizaciones pasaron a primer plano. Comenzó a ser evidente para un gran número
de personas, incluyendo a los consultores industriales que habían trabajado con o para
los equipos de IO durante la guerra, que estos problemas eran básicamente los mismos
que los enfrentados por la milicia, pero en un contexto diferente. De esta manera, la IO
comenzó a introducirse en la industria, los negocios y el gobierno.

Se pueden identificar por lo menos otros dos factores que jugaron un papel importante
en el desarrollo de la IO durante este período:

Uno es el gran progreso que ya se había hecho en el mejoramiento de las técnicas

disponibles en esta área. Después de la guerra, muchos científicos que habían
participado en los equipos de investigación de operaciones o, que tenían información
sobre este trabajo, se encontraban motivados a buscar resultados sustanciales en este
campo; de esto resultaron avances importantes.

Un ejemplo sobresaliente y que podría considerarse un hecho que causó la creación de esta
disciplina fue la invención del MÉTODO SIMPLEX, para resolver problemas de programación
lineal, desarrollado en 1947 por George Dantzig, basado en trabajos de matemáticos muchos
más antiguos como Jordan y Gauss.

Muchas de las herramientas características de la IO, como la programación lineal,

programación dinámica, líneas de espera y teoría de inventarios, fueron desarrolladas
casi por completo antes del término de la década de 1950.

Posteriormente se hicieron investigaciones en otras áreas, como la programación

dinámica por Bellman que tuvo su aplicación en el desarrollo de las comunicaciones
telefónicas; la programación entera por Gomory que es una extensión de la
programación lineal para evitar resultados fraccionarios; Redes de programación de

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actividades por Morgan Walker, James Kelly y Willam Fazard; Simulación por
Markowitz; Teoría de Inventarios por Arrow, Shamblin y Stevens y muchos modelos
que constituyen el gran cuerpo de la IO.

Además del rápido desarrollo histórico, el segundo factor que dio un gran ímpetu a
la IO, fue el advenimiento de las computadoras. Para manejar de una manera efectiva
los complejos problemas inherentes a esta disciplina, por lo general se requiere un gran
número de cálculos; llevarlos a cabo a mano puede resultar casi imposible. Entonces el
desarrollo de la computadora electrónica digital, con su capacidad para realizar cálculos
aritméticos, miles o talvez millones de veces más rápido que los seres humanos, fue una
gran ayuda para la IO.

En la siguiente FIGURA se muestran los principales aspectos del desarrollo de la IO:

FIGURA N.º 2

PRINCIPALES APORTES PARA EL DESARROLLO DE LA IO

1.2.4. LA IO HOY EN DÍA

La actividad de la IO ha crecido rápidamente en los negocios, las unidades

gubernamentales y las instituciones privadas. Simultáneamente, el campo de aplicación
de los problemas estudiados por lo que ejercen la investigación de operaciones también
se ha expandido.

A principios de la década de 1960, grupos de personas interesadas en la IO organizaron

la ORSA (Operations Research Society of América) y la TIMS (The Institute of

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Management Science). Ambas publican revistas como Operations Research. Dos

décadas más tarde, las dos sociedades están cooperando para producir Interfaces, una
publicación trimestral de trabajos y artículos relacionados con los problemas
operacionales del uso de la Ciencia Administrativa y la IO y OR/MS today, una carta
noticiosa bimestral para las dos organizaciones.

Las investigaciones en este campo pertenecen principalmente al mundo occidental y

particularmente a los países desarrollados; sin embargo, las necesidades de nuestros
países en desarrollo bien pueden emplear este conjunto de técnicas de optimización para
realizar una adecuada asignación financiera, humana, y técnica, evitando el despilfarro
de recursos. Los investigadores latinoamericanos en IO. son muy pocos, entre ellos se
destacan, el mejicano Juan Prawda y el colombiano Jaime Varela de la Universidad de
los Andes.

En la actualidad, la combinación adecuada de los modelos de IO y el conocimiento del

diseño de Sistemas de Información Administrativa, otorgan al Director, Gerente o
responsable de alguna organización herramientas poderosas para transformar las viejas
organizaciones en eficientes y dinámicas.

En el siguiente cuadro se muestra el desarrollo histórico indicando de forma precisa la

técnica o modelo de la IO desarrollado:

CUADRO N.º 1
DESARROLLO HISTÓRICO DE LA IO

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1.3. EL ENTORNO DE LA IO

En la actualidad no es sorprendente el aumento de la dificultad de tomar decisiones lo

cual ha requerido de esfuerzos para dar a esta actividad una base más objetiva y rutinaria.
La ciencia de la investigación de operaciones, que está en pleno desarrollo y que
depende ampliamente de los métodos que han demostrado tener éxito en las ciencias
físicas, constituye un aspecto de estos esfuerzos.

Desde el punto de vista de la investigación de operaciones, una decisión es una

recomendación de que se lleve a cabo un curso de acción particular que afecta al sistema.

Quien toma de la decisión intenta escoger el curso de acción que se espera que produzca
los mejores resultados en términos de los objetivos generales de la organización, de la
cual el sistema es una parte. Se puede decir, también, que quien toma la decisión intenta
hacer que el sistema sea más efectivo para alcanzar las metas de la organización.

En la siguiente FIGURA se muestra el entorno en el cual se desenvuelve la IO:

FIGURA N.º 3
ENTORNO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

NUEVA ECONOMIA

NUEVA ORGANIZACIÓN

TOMA DE DECIONES

INVESTIGACION
DE
OPERACIONES

Cuando se habla de la Nueva Economía nos referimos a la nueva forma de definición que
se les ha dado a los negocios y a la forma de administrarlos. Los Factores que la modelan
son:
– La globalización
– Los cambios tecnológicos
– Los nuevos sectores de trabajo
– La diversidad cultural
– Los cambios en las expectativas sociales
– Los nuevos empresarios
– El nuevo consumidor

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FIGURA N.º 4
DIFERENCIAS ENTRE LA ANTIGUA Y LA NUEVA ECONOMÍA

La organización evidentemente es afectada por esta nueva economía. Ahora se verá

cómo se concibe en la actualidad a la nueva organización:

FIGURA N.º 5
LA NUEVA ORGANIZACIÓN

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FIGURA N.º 6
DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN ANTIGUA Y MODERNA

En este ambiente de cambios dinámicos también ha cambiado el cliente interno, es decir

al propio empleado de nuestra organización; el cual también debe ser analizado y ver los
cambios en sus actitudes que debe desarrollar este de modo que pueda adecuarse de la
mejor manera a los cambios del entorno

En la siguiente FIGURA se muestran los principales aspectos que hoy en día se deben
tomar en cuenta al momento de ver a nuestros empleados en función de tomar decisiones
más efectivas:

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FIGURA N.º 7
EL NUEVO EMPLEADO

Siendo sus diferencias las siguientes:

FIGURA N.º 8
DIFERENCIAS CLIENTE INTERNO ANTIGUO Y MODERNO

En este entorno se da la toma de decisiones, es decir en un contexto definido por el

decisor, la organización y el entorno. Las organizaciones se desenvuelven en un entorno
global denominado Nueva Economía. El activo más importante de la organización es el
potencial humano porque tiene la capacidad de tomar decisiones porque de ésta depende
el éxito o el fracaso de la organización.

La Investigación de Operaciones es una herramienta fundamental para la toma de

decisiones organizacionales aplicable en empresas tanto a problemas tácticos como

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estratégicos. Desde el punto de vista organizacional, la investigación de operaciones

ayuda a la toma de decisiones, de ahí que hoy en día se la considera como una
herramienta estratégica en el desarrollo de las organizaciones

Por todo lo anterior, la Investigación de Operaciones (IO) es una disciplina, orientada a apoyar
en el proceso de la decisión, la cual se basa en una idea elemental: un mayor conocimiento del
proceso de toma de decisiones (PTD), seguido por el individuo en particular, y por el sistema
empresarial en general, así el conocimiento de sus características principales permitirá tomar
mejores decisiones.

La toma de decisiones es un proceso que se inicia cuando una persona observa un

problema y determina que es necesario resolverlo procediendo a definirlo, a formular un
objetivo, reconocer las limitaciones o restricciones, a generar alternativas de solución y
evaluarlas hasta seleccionar la que le parece mejor, este proceso puede ser cualitativo o
cuantitativo.
Así la Investigación Operativa o Investigación de Operaciones es una ciencia moderna que se
dedica a la identificación, estudio y solución de problemas relacionados con el quehacer de todo
tipo de organizaciones y otras entidades a las cuales identifica como sistemas. Asesora también
en la planificación de actividades desde un punto de vista estratégico, sistémico e integral.
Siendo uno de sus principales propósitos, lograr que la gestión empresarial sobre la base de la
toma de mejores decisiones, científicamente sustentadas y en el logro de sus objetivos en
condiciones óptimas.
La Investigación de Operaciones se desempeña en diferentes tipos de organizaciones
relacionadas con la industria, el comercio, la banca, seguros, agricultura, salud,
transporte, educación, alimentación, trabajo, municipios, telefonía, minería y otras.
También actúa en instituciones de investigación para el desarrollo socio-económico,
ecológico, militar, industrial, agropecuario, educativo, protección del medio ambiente,
entre muchas otras entidades

Su campo de aplicación es muy grande y diverso. Así la IO resuelve problemas de diversa

naturaleza, en distintos campos como ser:

 Problemas de optimización de los servicios brindados por organizaciones como hospitales,

bancos, transporte público, municipios, instituciones educativas entre otras.
 Problemas de congestión o demoras en los procesos de producción, que ocasionan
grandes pérdidas en la industria.
 Problemas de racionalización del uso de recursos, es decir, determina cómo usar de la
mejor manera los recursos escasos, tales como personal, capital, materiales y equipos,
que poseen las organizaciones para desarrollar sus diferentes actividades y busca obtener
óptimos resultados.
 Planificación de las actividades de las organizaciones usando el enfoque de Planificación
Estratégica.
 Problemas de la distribución de los bienes producidos por la industria a fin de que lleguen
a los consumidores en las mejores condiciones y con los menores costos.
 Problemas de congestión vial, semaforización, determinación de rutas apropiadas para el
transporte público.
 Problemas de localización adecuada de centros de producción para que realicen su labor
al mínimo costo y con mayores ganancias.
 Problemas de transporte aéreo, marítimo y terrestre y Problemas de exploración y
explotación de recursos naturales.

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1.4. LA IO: UN ENFOQUE CUANTITATIVO A LA TOMA GERENCIAL DE

DECISIONES

La toma de decisiones es una responsabilidad gerencial clave. Este proceso se inicia

cuando un Gerente observa un problema. Inconscientemente quizá, el Gerente primero
define el problema y después formula el objetivo, reconoce las restricciones y evalúa las
alternativas. Después, él o ella seleccionan el curso de acción aparentemente “mejor”, es
decir, aquel que nos llevará a la solución óptima.

FIGURA N.º 9
RELACIÓN ENTRE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE
DECISIONES

Considere la siguiente FIGURA, donde se combina los tres primeros pasos del problema
de toma de decisiones bajo el título de “Estructuración del problema” y los últimos dos
pasos bajo el título “Análisis del problema”.

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FIGURA N.º 10
SUB-CLASIFICACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA ANALIZAR EL PROBLEMA

Definir el Identificar las Determinar Evaluar las Elegir una

problema alternativas los criterios alternativas alternativa

Ahora se considera con mayor detalle cómo realizar las actividades que conforman el
proceso de toma de decisiones. En la siguiente figura se muestra que la fase de análisis
del proceso de toma de decisiones puede adoptar dos formas básicas: cuantitativa y
cualitativa.

FIGURA N.º 11
EL PAPEL DEL ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO

Análisis
ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA cuantitativo

Resumen Tomar la
Definir el Identificar Determinar
y Decisión
problema las los criterios
evaluación
alternativas

Análisis
cuantitativo

Este proceso de análisis es formal e informal y toma dos formas básicas: cualitativo y
cuantitativo.

Usando solamente un enfoque cualitativo, un Gerente confiaría en el juicio personal o

experiencia pasada con problemas similares. Tal “sentimiento” intuitivo de la situación

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puede ser suficiente para tomar una decisión. Aun así, los gerentes pueden necesitar el
análisis cuantitativo.

Este sería el caso cuando no tienen experiencia con problemas similares, u ocurriría
cuando un problema es tan importante y complejo que requiera un análisis exhaustivo (si
está involucrada una gran cantidad de dinero o un conjunto perplejo de variables). O el
problema puede ser repetitivo y simple y un procedimiento cuantitativo puede ahorrar
tiempo al Gerente.

Las habilidades en el análisis cuantitativo son inherentes en el Gerente y generalmente

aumentan con la experiencia.

Las habilidades en análisis cuantitativo se pueden adquirir por el estudio de las

“herramientas” matemáticas, métodos de la IO y la administración. Al usar estas
herramientas, los Gerentes pueden maximizar su efectividad en la toma de decisiones.
Un gerente informado acerca de los procedimientos cuantitativos de la toma de
decisiones está en una posición mucho mejor para comparar y evaluar las fuentes
cualitativas y cuantitativas de una recomendación y a la larga podrá combinar ambos
aspectos para tomar la mejor decisión.

De esta manera la IO proporciona a los Gerentes bases cuantitativas para la toma de

decisiones. La IO debe elevar la habilidad de un Gerente para hacer planes a largo plazo
y para resolver problemas diarios de llevar un negocio, una unidad gubernamental o una
institución privada.

A continuación, se presentan algunas de las razones para utilizar un enfoque cuantitativo

en el proceso de toma de decisiones:

 El problema es complejo y el gerente no puede encontrar una buena solución sin la ayuda
del análisis cuantitativo.
 El problema es especialmente importante (por ejemplo, hay mucho dinero involucrado) y el
gerente quiere hacer un análisis minucioso antes de intentar toma la decisión.
 El problema es nuevo y el gerente no tiene la experiencia previa en la cual basarse.
 El problema es repetitivo y el gerente ahorra tiempo y esfuerzo al basarse en procedimientos
cuantitativos para hacer recomendaciones cuando se toma una decisión de rutina.

1.5. CARACTERIZACIÓN DE LA IO.

La Investigación de Operaciones aspira a determinar el mejor curso de acción, o curso

óptimo, de un problema de decisión con la restricción de recursos limitados.

Como técnica para la resolución de problemas, la investigación de operaciones debe

visualizarse como una ciencia y como un arte:

 Como Ciencia, porque, la IO se desarrolla sobre la base de técnicas y algoritmos

matemáticos para resolver problemas de decisión adecuada y
 Como Arte, debido al éxito que se alcanza en todas las fases anteriores y posteriores a la
solución de un modelo matemático, las cuales dependen de la forma apreciable de la
creatividad y la habilidad personal de los analistas encargados de tomar las decisiones.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

En un equipo de Investigación de Operaciones es importante la habilidad adecuada en

los aspectos científicos y artísticos de Investigación de Operaciones. Si se destaca un
aspecto y no el otro, probablemente se impedirá la utilización efectiva de la Investigación
de Operaciones en la práctica.

En la Investigación de Operaciones, la parte de "Investigación" se refiere a que aquí, se

usa un enfoque similar a la manera en la que se lleva a cabo la investigación en los
campos científicos establecidos. La parte de "Operaciones" es porque en ella se
resuelven problemas que se refieren a la conducción de operaciones dentro de una
organización.

En este contexto, la investigación de operaciones significa “hacer investigación sobre

las operaciones”. Esto implica hablar tanto del enfoque como del área de aplicación.
Entonces, la IO se aplica a problemas que se refieren a la conducción y coordinación de
operaciones o actividades dentro de una organización. La naturaleza de la organización
es esencialmente inmaterial y, de hecho, la IO se ha aplicado en los negocios, la industria,
la milicia, el gobierno, los hospitales, etc.

La IO adopta un punto de vista organizacional. Puede decirse que intenta resolver los
conflictos de intereses entre los componentes de la organización, de forma que el
resultado sea el mejor para la organización completa. Esto no significa que el estudio de
cada problema deba considerar en forma explícita todos los aspectos de la organización,
sino que los objetivos que se buscan deben ser consistentes con los de toda ella. Una
característica adicional, que se mencionó incidentalmente, es que la IO intenta encontrar
la mejor solución, o la solución óptima, al problema bajo consideración. En lugar de
contentarse con sólo mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso
de acción posible. Aun cuando debe interpretarse con todo cuidado, esta “búsqueda de
la optimalidad” es un aspecto muy importante dentro de la IO.

Todas estas características llevan de una manera casi natural a otra. Es evidente que no
puede esperarse que un solo individuo sea un experto en todos los múltiples aspectos
del trabajo de IO o, de los problemas que se estudian; se requiere un grupo de individuos
con diversos antecedentes y habilidades.

Entonces, cuando se va a realizar un estudio de IO completo de un nuevo problema, por

lo general, es necesario organizar un equipo. Éste debe incluir individuos con
antecedentes afines en matemáticas, estadística y teoría de probabilidades, al igual que
en economía, administración de empresas, computación electrónica, ingeniería, ciencias
físicas y del comportamiento y, por supuesto, en las técnicas especiales de IO.

El equipo también necesita tener la experiencia y las habilidades necesarias para permitir
la consideración adecuada de todas las ramificaciones del problema, a través de la
organización y, para ejecutar eficientemente todas las fases del estudio.

En resumen, la IO se ocupa de la toma óptima de decisiones y del modelado de sistemas

determinísticos y probabilísticos que se origina en la vida real.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

Estas aplicaciones que ocurren en el gobierno, en los negocios, en la industria, en

ingeniería, en economía y en las ciencias naturales y sociales, se caracterizan, en gran
parte, por la necesidad de asignar recursos escasos.

En estas situaciones, se puede obtener un conocimiento profundo del problema a partir

del análisis científico que proporciona la IO. La contribución del enfoque de la IO y que
se relaciona con sus características proviene principalmente de:

 La estructuración de una situación de la vida real como un modelo matemático, con lo que
se logra una abstracción de los elementos esenciales para que pueda buscarse una
solución que concuerde con los objetivos del tomador de decisiones. Esto implica tomar
en cuenta el problema dentro del contexto del sistema completo, adoptando para tal fin,
un enfoque de sistemas,
 El análisis de la estructura de tales soluciones y el desarrollo de procedimientos
sistemáticos para obtenerlas, para lo cual requiere de un equipo multidisciplinario, y
 El desarrollo de una solución, incluyendo el método científico y la teoría matemática, si es
necesario, que lleve al valor óptimo de la medida de lo que espera del sistema (o quizá
que compare los cursos alternativos de acción evaluando esta medida para cada uno)

1.6. DEFINICIÓN

La Investigación de operaciones de puede definir de la siguiente manera:

Ciencia y arte que aplica el método científico, por grupos intradisciplinarios a

problemas que involucran operaciones en la organización con enfoque sistémico y a
través de modelos matemáticos, de modo que apoye en la toma de decisiones gerencial
proporcionando alternativas de solución, para el logro de objetivos establecidos

De la definición se pueden derivar las características de los grupos que trabajan en

Investigación Operativa:

 Uso de la investigación científica

 Punto de vista organizacional (análisis de sistemas)
 Grupo de trabajo multi - inter e intradisciplinar
 Uso de Modelos Matemáticos

Por lo tanto, la mejor forma de entender la naturaleza única de la IO sea examinar sus
características sobresalientes:

 La Investigación de Operaciones, usa el método científico para investigar el problema en

cuestión. En particular, el proceso comienza por la observación cuidadosa y la
formulación del problema, incluyendo la recolección de datos pertinentes y su posterior
análisis e interpretación.
 La Investigación de Operaciones, adopta un punto de vista organizacional. De esta
manera intenta resolver los conflictos de interés entre los componentes de la
organización, de forma que el resultado sea el mejor para la organización completa.
 La Investigación de Operaciones, intenta encontrar una mejor solución (llamada solución
óptima), para el problema bajo consideración. En lugar de contentarse con mejorar el
estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de acción posible.
 En la Investigación de Operaciones, es necesario emplear el enfoque de equipo. Este
equipo debe incluir personal con antecedentes firmes en matemáticas, estadísticas y
teoría de probabilidades, economía, administración de empresas, ciencias de la

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

computación, ingeniería, etc. El equipo también necesita tener la experiencia y las

habilidades para permitir la consideración adecuada de todas las ramificaciones del
problema.
 La Investigación de Operaciones, ha desarrollado una serie de técnicas y modelos muy
útiles a la Administración de Empresas. Entre ellos tenemos: la Programación Lineal y
No Lineal, Teoría de Colas, Programación Entera, Programación Dinámica, entre otras.
 La Investigación de Operaciones, tiende a representar el problema cuantitativamente
para poder analizarlo y evaluar un criterio común.
 La IO utiliza para la representación de situaciones modelos matemáticos, los cuales
deben considerarse como un vehículo para resumir un problema de decisión en forma
tal que haga posible la identificación y evaluación sistemática de todas las alternativas
de decisión del problema. Después se llega a una decisión seleccionando la alternativa
que se juzgue sea la mejor entre todas las opciones disponibles.

En este contexto, la gama de aplicaciones es extraordinariamente amplia. El enfoque de

la IO es el mismo del método científico. En particular, el proceso comienza por la
observación cuidadosa y la formulación del problema y sigue con la construcción de un
modelo científico (por lo general matemático), que intenta abstraer la esencia del
problema real. En este punto se propone la hipótesis de que el modelo es una
representación lo suficientemente precisa de las características esenciales de la
situación, como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean válidas también
para el problema real. Esta hipótesis se verifica y modifica mediante las pruebas
adecuadas.

Entonces, en cierto modo, la IO incluye la investigación científica creativa de las

propiedades fundamentales de las operaciones. En particular, la IO se ocupa también de
la administración práctica de la organización. Así, para tener éxito, deberá también
proporcionar conclusiones positivas y claras que pueda usar el tomador de decisiones
cuando las necesite.

En términos simples y concretos un modelo se puede definir como:

Un modelo se define como una abstracción selectiva de la realidad

El modelo matemático en la IO se define como una función objetivo y restricciones que

se expresan en términos de las variables (alternativas) de decisión del problema.

Una solución a un modelo, no obstante, de ser exacta, no será útil a menos que el modelo
mismo ofrezca una representación adecuada de la situación de decisión verdadera.
En la IO se utilizan los modelos simbólicos o modelos matemáticos que comprenden
principalmente tres conjuntos básicos de elementos. Estos son: 1) variables y parámetros
de decisión, 2) restricciones y 3) función objetivo.

 Variables y parámetros de decisión. Las variables de decisión son las incógnitas

(o decisiones) que deben determinarse resolviendo el modelo. Los parámetros son
los valores conocidos que relacionan las variables de decisión con las restricciones y
función objetivo. Los parámetros del modelo pueden ser determinísticos o
probabilísticos.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

 Restricciones. Para tener en cuenta las limitaciones tecnológicas, económicas y

otras del sistema, el modelo debe incluir restricciones (implícitas o explícitas) que
restrinjan las variables de decisión a un rango de valores factibles.
 Función objetivo. La función objetivo define la medida de efectividad del sistema
como una función matemática de las variables de decisión. La solución óptima será
aquella que produzca el mejor valor de la función objetivo, sujeta a las restricciones.

En la siguiente FIGURA se muestra la clasificación de los modelos de la IO, tomando en

cuenta por sobre todo la naturaleza de los datos con los cuales se trabaje

FIGURA N.º 12
CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE LA IO

1.7. BENEFICIOS DE LA IO

Además del apoyo a la toma de decisiones, la IO brinda los siguientes beneficios:

 Permite analizar los probables resultados de muchas más alternativas de solución a un

problema dado.
 Limita el área de decisión, eliminado factores o soluciones totalmente inconducentes, a
través de la formulación matemática.
 Da objetividad y solidez a la “toma de decisiones” por parte del Administrador de
Empresas.
 Permite encontrar cuáles serían los resultados de los cursos de acción y analizar el por
qué, con bases objetivas.
 Revela nuevos cursos de acción que de otro modo difícilmente se descubren.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

1.8. LIMITACIONES DE LA IO

Sus limitaciones están dadas en siguientes aspectos:

 No substituye al criterio y decisión del Administrador de Empresas, solamente ayuda y

apoya.
 Debe contener un número adecuado y limitado de factores internos y externos a
considerar.
 Los factores de índole “humana”, (capacidad, habilidad, etc.), lógicamente, no pueden ser
medidos con exactitud, aun supuesto el uso de medios estadísticos, tendencias, etc.

1.9. RELACIÓN ENTRE LA IO Y LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Anteriormente, se pudo comprender que la IO tiene en su proceso como características

lo que implica un proceso sistémico, en lo que se refiere a la investigación científica. De
este proceso, se pudo apreciar, de manera implícita, la estrecha relación entre el
especialista de IO y el Gerente, director de una organización, cualquiera sea su rama o
actividad.

En este contexto, la IO tiene una fuerte relación con la administración de empresas, por
el apoyo e importancia que tiene ésta en la toma de decisiones en todas las áreas de la
administración como ser: Administración de la Mercadotecnia, Administración Financiera,
Administración de Recursos Humanos y la Administración de Producción y Operaciones.

En la siguiente FIGURA, se muestra el apoyo de la IO con sus diferentes modelos

matemáticos en la solución de varios problemas en distintas operaciones que se
desarrollan en los negocios para el logro eficaz y eficiente de los objetivos.

La FIGURA muestra de forma precisa los modelos de la IO, en apoyo a la función de la

mercadotecnia. Ésta contempla como elementos básicos y esenciales a la 4 Ps, siendo
una de esas la plaza, es decir, el elemento referido al lugar en el cual se deben estar
presentes nuestros productos y/o servicios; y para lo cual, existen una serie de modelos
de la IO, que apoyan en este fin: Almacenaje, transporte, Inventarios.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

FIGURA N.º 13
APOYO DE LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA A LA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y ADM LOGÍSTICA

MODELO
IO
• PROGRAMACIÓN LINEAL
MODELO
IO
• TRANSPORTE Y TRANSBORDO
MODEL
O IO
• INVENTARIOS

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

FIGURA N.º 14
RELACIÓN ESTRECHA ENTRE LA IO Y LA ADM DE EMPRESAS
PARTICIPACIÓN: ESPECIALISTA EN IO PASOS EN EL RECONOCIMIENTO,
O RESPONSABLE ADMINISTRATIVO FORMULACIÓN Y SOLUCIÓN
DE UN PROBLEMA

Reconocer mediante los síntomas organizacionales

que existe un problema

Decidir qué variables están involucradas; plantear

el problema como relaciones cuantitativas entre las
variables

Investigar los métodos para resolver los problemas

según se han planteado antes; determinar las
herramientas cuantitativas apropiadas que se deben
usar

Intentar soluciones a los problemas; encontrar

varias soluciones; enunciar suposiciones que se
asumen para estas soluciones; probar soluciones
alternas

Determinar qué solución es la más efectiva debido a

restricciones prácticas dentro de la organización;
decidir lo que las soluciones significan para la
organización

Escoger la solución a usar

Presentar la decisión a los Gerentes operativos;

obtener su comprensión y cooperación

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

En pocas palabras, el papel del especialista en IO es ayudar al Gerente a tomar mejores

decisiones. La toma de decisiones es aún responsabilidad gerencial clave. Ahora y en el
futuro, los Gerentes necesitan especialistas en IO, porque el mundo globalizado y el
tamaño de las organizaciones están creciendo, hasta el punto en que se están volviendo
complejas y difícilmente administrables por los métodos tradicionales.

Aun sin este problema, los Gerentes se enfrentan a situaciones enormemente

complicadas y cambiantes con rapidez. Soluciones creativas y prácticas a estos
problemas requieren la participación cooperativa de especialistas cuantitativos y
Gerentes. La siguiente figura ilustra una división sugerida de trabajo entre estos dos
miembros organizadores.

La relación tan estrecha entre la IO y la Administración, significa que los Gerentes

necesitan de un conocimiento básico de las herramientas cuantitativas que usan los
especialistas. Por ejemplo, necesitan suficiente conocimiento para poder describir un
problema y después proporcionar los datos pertinentes a su solución. No es necesario
que el Gerente pueda ejecutar cada paso intrincado de las matemáticas usadas por los
investigadores de operaciones.

1.10. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

El enfoque de sistemas a un problema, es característico en la IO, consiste en examinar

toda el área que es responsabilidad del administrador y no una en particular; esto permite
que el grupo de IO observe los efectos de acciones fuera del área de localización del
problema, lo que puede permitir resolver el problema verdadero y no sólo sus síntomas.
Además, debe incluirse una base cuantitativa o modelo para la toma de decisión en la
solución del problema, pero en algunos casos, las respuestas dadas por la computadora
conducirán a la necesidad de ciertas modificaciones que reflejen la futura condición del
negocio o bien será una guía a seguir por el administrador sin necesidad de hacer
cambios.

La investigación de operaciones proporciona la oportunidad de que sus resultados se

utilicen en la toma de decisiones a niveles administrativos superiores, medianos y bajos.
La experiencia del administrador, las futuras condiciones del negocio y los resultados de
un modelo matemático forman la mejor combinación para la planeación, organización,
dirección y control de las actividades de la empresa.

El procedimiento de siete pasos mostrado en la siguiente FIGURA, puede constituir una

metodología de acción al aplicar la IO.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

FIGURA N.º 15
DIAGRAMA DE LA METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES

A continuación, se hace una descripción de los pasos en la metodología de la

investigación de operaciones:

Paso 1.- Identificar el problema.

Comienza con la observación de los fenómenos que rodean el problema; hechos

opiniones y síntomas relativos al mismo. Esto incluye la especificación de los objetivos
de la organización y de las partes a analizar de la misma. En algunas ocasiones puede
que el problema no esté bien definido porque entran en conflicto los objetivos, como es
maximizar la utilidad, pero también es deseable minimizar los costos totales, lo cual es
improbable lograr simultáneamente; por tal motivo se requiere diálogo y acuerdos entre
los miembros del equipo de IO y la parte corporativa para decidir un objetivo global.
También las primeras observaciones pueden resultar con objetivos en conflicto como es
un departamento de producción que desea programar grandes y prolongadas campañas
de un sólo artículo para disminuir los costos de preparación y montaje de sus máquinas.

Pero en contraste, si se cumple lo anterior, crecerían los inventarios de materia prima y

de producto, tanto en proceso como terminado, causando serios problemas en
departamentos de: ventas, contabilidad y finanzas. De este modo, ventas desea un gran
inventario, pero muy variado, con una producción muy flexible; por su parte finanzas
desea mantener el inventario bajo y mejorar las inversiones de capital. Cuando muchos

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

factores de esta clase concurren en el problema es indispensable la aportación de la

interdisciplinaria del equipo de IO, pues es razonable que las fases individuales de un
problema se comprendan y analicen mejor por los que tienen el adiestramiento especial,
necesario en los campos apropiados.

Por ejemplo, un banco desea reducir los gastos relacionados con los salarios de los
cajeros, pero manteniendo un nivel adecuado de servicio a los clientes (tiempo de espera
razonable para el cliente y de ocio para los cajeros). Los aspectos funcionales del banco
que influyen para conseguir los objetivos pueden ser los que siguen:

 Llegadas promedio al banco de clientes por hora, pues conforme aumenta se deben
instalar cajeros adicionales para tener el nivel deseado de servicio.
 Promedio de clientes servidos por hora de uno o más cajeros.
 Efecto sobre los objetivos del banco, de mantener filas (colas) para cada caja o formar
una sola que distribuye clientes conforme se desocupan las cajas.
 Intercambio entre filas de clientes, con desorden, en sistema de cola por caja.

Paso 2.- Observar el sistema

Se determinan aquellos factores que afectan, como son: variables, limitaciones y

suposiciones. Los factores variables que requieren decisiones como es el nivel de
inventario y la necesidad de publicidad; las limitaciones restringen el uso de recursos
como: dinero, tiempo, personal, capacidad productiva, existencias de materia prima; las
suposiciones pueden ser para: precios de producto y competencia del mercado. Hay que
reunir datos para estimar valores de los parámetros que afectan el problema de la
organización. En el ejemplo del banco, algunos parámetros pueden ser:

 Llegadas promedio de clientes por hora (tasa), durante la jornada bancaria.

 Promedio de clientes servidos por hora en caja con diferente tamaño de fila.

Paso 3.- Formular un modelo matemático del problema

Consiste en el desarrollo de cursos alternativos de acción o hipótesis, en la forma de

modelo matemático que generalmente se diseña para usarse en computadora con el
software correspondiente para obtener la solución óptima o una aproximación a ella.
Frecuentemente en este paso, hay necesidad de desarrollar varios modelos que a
primera vista parecen prometedores, posteriormente se van desechando conforme
muestran sus deficiencias para seleccionar el que se ajusta más a los objetivos
planteados, los que no deben descuidarse especificando una ecuación como medida de
efectividad con el objetivo preciso.

Se puede construir (formular) un modelo que represente la estructura del sistema real en
términos cuantitativos para manipularse y experimentar cambiando ciertas variables y
manteniendo como constantes a otras para conocer los efectos sobre el sistema que se
estudia. De esta manera, se puede experimentar con el mundo real en términos
abstractos.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

La construcción de los modelos matemáticos puede ser muy difícil incluyendo

expresiones complejas con variables controlables como son: precios de venta, número
de unidades producidas, algunos costos, número de vendedores, restricciones
presupuestadas; por otra parte, las variables no controlables por la administración
pueden ser: precios de los competidores, costo de las materias primas, costos de mano
de obra, demanda de los clientes y su localización. Las variables controlables y las no
controlables se relacionan con matemáticas en forma precisa, el conjunto de expresiones
forma lo que se llama modelo matemático cuya solución es función de los valores que
tomen dichas variables.

La construcción del modelo debe incluir una ecuación objetivo, con la previa definición
del significado cuantitativo de las variables involucradas y puede necesitar el
complemento de un grupo de expresiones restrictivas para los valores posibles de las
variables controlables.

Por ejemplo, unidades que se producen, dinero gastado, demanda de clientes,

asignación de recursos, disponibles o requeridos, como son las desigualdades (<= ó >=)
para no exceder lo especificado o para cumplir el mínimo requerido. Hay dos
procedimientos para obtener la mejor solución a un problema partiendo de un modelo: el
analítico y el numérico. El analítico emplea la deducción matemática con base en el
álgebra y/o cálculo para lograr la solución óptima de acuerdo a las consideraciones de
diseño; por otro lado, el numérico prueba diversos valores de las variables de control del
modelo, compara los resultados obtenidos y selecciona la serie de valores que optimizan.

Estos procedimientos varían, desde los de tanteo hasta los iterativos. Para ciertas
situaciones complejas no hay modelo analítico que las represente en forma válida, en
estos casos se puede recurrir a un modelo de simulación que permite, con la ayuda de la
computadora, aproximar el comportamiento del sistema y buscar la mejor solución. En
este paso es común el regreso al paso 2 para ajustes de observación.

Paso 4.- Verificar el modelo y usarlo en predicciones

Se trata ahora de verificar si el modelo matemático diseñado en el paso 3 anterior, es una

buena representación de la realidad que se estudia, calificando su validez para
situaciones actuales. Cuando sea posible, se debe obtener información respecto al
comportamiento del modelo al cambiar valores en sus variables y parámetros,
especialmente si estos últimos no se pueden determinar con exactitud, esto se conoce
como análisis de sensibilidad o experimentación sobre el modelo y con ayuda de la
computadora, cambiando los valores a variables y parámetros, que representen las
situaciones reales, incluyendo las desventajosas. Frecuentemente, si la experimentación
es muy limitada, se pueden tener resultados engañosos que posteriormente en aplicación
a población mayor, se debe regresar a corregir los criterios equivocados en los pasos
precedentes 2 y 3. Con el análisis de sensibilidad se puede ajustar:

 La medida de efectividad u objetivo como es el dinero como utilidad o costo.

 Revisión de las variables bajo control o de decisión.

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

 Revisión de las variables no controlables y ambientales como demanda y ubicación de

clientes, precios de la competencia, o nivel de actividad económica.
 Relación de los factores ya mencionados con las restricciones propuestas.

En particular para el ejemplo del banco, si los valores de predicción para el tiempo de
espera en cola y el nivel de servicio no están cerca de los valores reales obtenidos en la
observación del paso 2, seguramente se necesitará otro modelo o al menos revisar los
parámetros considerados al mismo. Este caso es para analizar, si el modelo es válido
para las situaciones de poca demanda de clientes y para los días de pago
acostumbrados.

Paso 5.- Seleccionar una alternativa

Si existe una alternativa que se adapte mejor a los objetivos de la organización con el
modelo matemático propuesto, entonces debe seleccionarse para su presentación a los
responsables de decidir, pero frecuentemente la situación no es clara para hacerlo así,
porque el conjunto de opciones resultantes está sujeto a restricciones difíciles de cumplir
o imposibles.

Paso 6.- Presentar resultados a la organización

Al terminar la etapa de pruebas y desarrollo de un modelo con solución aceptable, se

puede presentar una recomendación o bien varias alternativas para que la organización
seleccione la que mejor se ajustan a sus necesidades. Generalmente hay necesidad de
mostrar varias corridas de computadora, en cuyo caso es conveniente instalar un sistema
bien documentado para aplicar el modelo según lo establecido por la administración. Este
sistema debe incluir, tanto el modelo como el procedimiento de solución, análisis de
sensibilidad y los procedimientos operativos para su probable implantación. Pero dado el
caso muy frecuente de rechazo a la solución propuesta, ya sea por definición incorrecta
o debido a la poca participación del tomador de decisión, entonces será necesario
regresar al paso 1,2 o 3.

Paso 7.- Implantar y evaluar las recomendaciones

Si la organización acepta el estudio con la propuesta de solución, se procede a la

implantación que incluye el sistema de cómputo y la vigilancia constante para las
actualizaciones por cambios en el sistema. Con frecuencia se requiere un número
considerable de programas integrados. Las bases de datos y los sistemas de información
administrativos pueden proporcionar información actualizada cada vez que el modelo se
utilice, en cuyo caso se necesitan programas de interfaz (interacción con el usuario) para
hacer amigable la operación del sistema propuesto.

También se pueden instalar programas adicionales que manejen los resultados del
implante de manera automática o bien un sistema interactivo de computadora
denominado sistema de soporte de decisiones, para ayudar a la dirección con
información relevante en sus decisiones. Se puede generar informes con la terminología
usual en el medio, que relacionen los resultados entregados por el sistema implantado y

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Investigación de Operaciones M.Sc. Javier Beltrán S.

las implicaciones. Dependiendo del tamaño del estudio se pueden requerir meses o años
para implantar (desarrollar, probar e instalar) el sistema computarizado y posteriormente
su mantenimiento en las indispensables actualizaciones de programas, modelo y aún de
equipo (hardware). Cualquier falla o rechazo en la implantación puede hacer necesario
la revisión y ajuste en los pasos 1, 2, 3 y 4.

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