Tema 3

Diseño y Desarrollo de Tesis

Los productos y servicios

– EL diagnostico
organizacional y sectorial
 Índice
Ideas clave 3
3.1.EL USO DE HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL PARA LA PRODUCCIÓN DE
CONOCIMIENTO REFLEXIVO DE LA DIVERSIDAD. 3
3.1.1.Diagnóstico Organizacional, una modalidad de
producir aprendizaje para el aprendizaje 3
3.1.2.Problema abordado, área temática, tipo de
investigación e hipótesis iniciales. 4
3.1.3.Secuencia y complementariedad de técnicas
aplicadas 5
3.1.4.Consideraciones generales de los resultados del
diagnóstico 6
3.1.5.Factores de riesgo detectados en el caso
investigado y alternativas propuestas 7
3.2.Perspectiva teórica del diagnóstico organizacional
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9
3.2.1.Diagnóstico organizacional: una visión desde la
teoría 9
3.2.2.Factores externos 12
3.2.3. Factores internos 16
3.2.4. Conclusiones 21
 Ideas clave

3.1.EL USO DE HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL PARA LA PRODUCCIÓN DE
CONOCIMIENTO REFLEXIVO DE LA DIVERSIDAD.

3.1.1.Diagnóstico Organizacional, una modalidad

de producir aprendizaje para el aprendizaje
Las organizaciones que integramos y en las que nos desenvolvemos, evocan la
metáfora del agua para el cardumen, transparenta lo que resulta nuestra visión,
nuestras certezas, nuestros temas obvios o evidentes, en tanto opaca el agua misma,
el medio en el cual vemos, entre el que nos vemos y por el cual transitamos huyendo
del predador y de las incertidumbres, acercándonos al plancton y a lo que se nos
promete. Volviendo a un discurso más usual en la disciplina, las organizaciones
contemporáneas, han intentado de diversas formas volver visible el agua, a partir de
los últimos cincuenta años bajo el impulso de las investigaciones de clima y cultura
en las organizaciones (Alcocer de la Hera 2003), Más allá de sus diferencias y
solapamientos, estos constructos han funcionado para comprender la homogeneidad
y heterogeneidad de las actitudes, significaciones, percepciones, comportamientos y
valores que se producen en organizaciones e instituciones; para dar forma a una
intervención proyectada; para elaborar el cómo de un proceso de cambio planificado;
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para morigerar disfunciones y conflictos existentes.

Enfatizo aquí el término diagnóstico, con mayor propiedad, diagnóstico socio
organizacional, y su objetivo Psicosocial como el ejercicio de la autocrítica, la
reflexividad y la transformación que el conocimiento que busca producir traerá para
sus productores, de un alto impacto en cuanto, conocer la situación presente de una

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Tema 3. Ideas clave
 organización resulta clave para proyectarse en expectativas de funcionamiento
(Rodríguez, 2003).
Uno de los ejes del diagnóstico socio-organizacional consiste en problematizar lo que
entendemos por situación actual a partir de diferenciar niveles de análisis y
herramientas para caracterizarla, combinando condiciones objetivas y subjetivas
presentes en la organización y en las relaciones laborales, y usando técnicas
cualitativas y cuantitativas en la recolección de información y análisis de datos.
El enfoque adoptado es tributario también de la teoría sociotécnica, al considerar
que el objetivo de la optimización organizacional, se logra sólo si los subsistemas
tecnológico y social se ajustan al entorno (Shani y Lau, 1992). Sostiene una
concepción de organización como sistema abierto, pero enfoca este sistema como
compuesto a su vez por subsistemas, formales e informales, que para la metáfora
organicista no es siempre promesa de una coordinación y funcionamiento inter/ intra
sistemas/entorno (Luhmann y De Giorgi, 1992). En efecto, si bien las estructuras
laborales actuales son más adaptativas, holísticas y colaborativas, esto no siempre
puede atribuirse a la funcionalidad sistémica en forma exclusiva propia de los
modelos compartidos y de la gestión como autocontrol, como lo sostienen Senge
(1994) y Schein (1985) sino al papel a jugar en esta era postindustrial por las redes
sociales que se establecen en los contextos laborales (Pashmore y Khalsa, 1993).

3.1.2.Problema abordado, área temática, tipo de

investigación e hipótesis iniciales.
El valor del valor de la gestión por información y comunicación abarca el amplio
espectro que va, desde el control de los procesos y los trabajadores hasta los modelos
de participación limitada de los actores en los escenarios y decisiones del trabajo
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diario. Al elegir la presentación de un caso empírico, la investigadora, que participó

en su desarrollo, entiende y advierte que la exposición estará teñida de esa
polarización entre control y participación que se imbrica en la mayoría de las
experiencias sociolaborales producidas en el interior de las organizaciones
contemporáneas.

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Tema 3. Ideas clave
  Una primera hipótesis exploratoria, consistió en afirmar que las empresas
producen infinidad de “ datos” que suelen ser “ desconocidos” como indicadores
de sus procesos.
 Una segunda hipótesis, consistió en sostener que la actividad diagnóstica
empresarial, cuando se centra en procesos tales como clima laboral, liderazgo,
trabajo en equipo, comunicaciones y otros, esto es, procesos con alto
requerimiento e impacto en las relaciones interpersonales, debe sustentarse en
modelos múltiples de soporte. Modelos cuali/cuantitativos que se complementen
recíprocamente, y que permiten establecer las condiciones de funcionamiento
presente de las relaciones y praxis laborales.
 Una tercera hipótesis, consistió en sostener que el uso de métodos de análisis
estadístico nos permite descubrir, estudiar y diseñar intervenciones sobre
subculturas (Hofstede, 1994) y subclimas organizacionales (Petrick y Furr, 1997), a
partir de la detección de diferencias “ objetivas” de funcionamiento y
composición.
Unidad de análisis de la presentación: empresa de servicios de 300 empleados.

3.1.3.Secuencia y complementariedad de técnicas

aplicadas
 FODA,
 Encuesta de Clima de la organización,
 Etnografias de Cultura Organizacional
 Técnicas de detección de estilos de liderazgo gerencial y de estimación de madurez
de los Colaboradores.
 Entrevistas individuales y grupales focalizadas en los roles de ayuda y obstáculo en
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las relaciones interpersonales y de tarea.

 Técnicas de análisis estadístico aplicado a la organización

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Tema 3. Ideas clave
 3.1.4.Consideraciones generales de los resultados
del diagnóstico
Los análisis de resultados cualitativos permitieron establecer en un principio,
diferencias perceptuales y de significación entre niveles jerárquicos de la
organización y también diferencias horizontales, que situamos como
intradepartamentales. El estudio de las relaciones intradepartamentales se
circunscribió- orientado por los resultados más favorables y menos favorables de la
encuesta de clima y a los efectos del recorte de este trabajo – a presentar el
diagnóstico de las relaciones interpersonales y de tareas. Con este segundo nivel de
análisis, obtenido mediante la aplicación del test de estilos y los de madurez de
colaboradores, se extrajeron una serie de inferencias relativas al funcionamiento de
las interacciones, flexibles o rígidas, de la capacidad de adecuación y adaptación, del
uso de roles de ayuda y obstaculización, de los modos de ejercicio del poder, del papel
de la motivación y de los supuestos en juego en cada caso; insumos estos y no juicios
de valor, para el diseño del plan de capacitación.
Finalmente se trabajaron y posteriormente analizaron, una serie de datos
cuantitativos de la población de la empresa, basados en la trayectoria laboral de los
empleados durante los dos años previos al diagnóstico. En este nuevo nivel de
análisis, se ratificaron inferencias previas en cuanto a los datos cualitativos, tales
como cantidad, calidad y oportunidad de incentivos y desarrollo de carrera,
supervisión centralizada o descentralizada. También se incorporaron nuevas
precisiones diagnósticas como la hipótesis discriminante antigüedad-salario
predictora de género, y correlaciones entre oportunidad de carrera y crecimiento por
género, entre otras.
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Tema 3. Ideas clave
 3.1.5.Factores de riesgo detectados en el caso
investigado y alternativas propuestas
 Supuestos básicos observados en procesos de diagnóstico, los que resumimos
como:
 Supuestos automatistas: "les damos un curso y listo", "vas a ver que no pasa
nada".
 Supuestos éticos: "las desigualdades salariales, las vemos más adelante".
 Supuestos conspirativos: "son dos o tres jefes nomás".
 Supuestos anti-reglas: "¿un reglamento disciplinario común?, pero si no hay
sanciones nunca".
Los puntos de reserva, hacen a la prospectiva del diagnóstico en la medida en que
actúan como riesgos instalados, son no sólo riesgo de obstáculo a la implementación
de políticas de cambio, sino y fundamentalmente, propiciadores de formas reactivas
de administración racional como respuesta. Políticas de reconocimiento y respeto en
relación a diferencias salariales interdepartamentales que en su máximo llegan al
41%.
 Tales diferencias no serán corregidas en el corto plazo, ni pueden ser absorbidas
por un mero procedimiento de nivelación hacia arriba.
 Un programa de ajuste por análisis comparado de puestos - que incluya objetivos,
contribución e impacto del puesto en el área y en la organización debe
efectivizarse en el largo plazo; en paralelo y para el corto plazo, una estrategia de
compensaciones y beneficios más equitativa tiene un carácter remedial y no
debiera ser anclada al salario. Toda política de compensaciones de mediano plazo
debe contemplar los aspectos poco motivantes producidos por el mantenimiento
de estas diferencias.
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 Promover un sistema de compensaciones variables equitativo entre los

departamentos acorde al cumplimiento de objetivos anuales de los mismos,
reduciendo al mínimo los aumentos incorporados al sueldo en el mediano plazo.
Incorporar un sistema de presupuesto base a cada departamento que contemple
mínimos y máximos en materia de incentivos a distribuir entre sus integrantes,

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Tema 3. Ideas clave
 consensuando con sus responsables los procedimientos de distribución y un
cronograma común de efectivización.
Diferencias de flexibilidad /rigidez en los estilos de conducción: las diferencias
detectadas, fundamentalmente la rigidez del gerenciamiento del área de
operaciones, resultará un obstáculo fuerte a los objetivos del cambio, potenciado
negativamente por los aspectos diferenciales de clima y cultura detectados en dicha
área. En ese sentido el entrenamiento previsto debe intensificarse tanto en
contenidos como actividades y debe prever el fortalecimiento de los niveles medios
del área, como agentes más efectivos para el programa de cambio. En paralelo el
trabajo con los niveles gerenciales, debe orientarse hacia la incorporación de
modelos participativos de gestión y delegación, neutralizando los efectos
tradicionales de resistencia a la pérdida de una cultura de autoridad unilineal que no
es patrimonio exclusivo del área operaciones sino que atraviesa horizontal y
verticalmente la organización.
Diferencias de clima y cultura: la detección de climas y subculturas por niveles
jerárquicos además de modalidades verticales de tipo departamental, refuerzan la
idea de que el cambio debería sustentarse y profundizarse a partir de los niveles
medios de la organización, que actúen no sólo en forma vertical sino
transversalmente. La modalidad de equipos de mejora continua,
interdepartamentales, que se aboquen, entrenados en paralelo, a la resolución de
problemas y rediseño de procesos es una de las vías de mejor pronóstico para dar
cumplimiento a los objetivos del cambio.
Finalmente, los aspectos descubiertos en materia de género y diferencias de
oportunidades y carrerai[i][i], que aparecen a la manera de techo de cristal; pueden
caracterizarse como los factores mudos de riesgo, que se intensifican, en los
departamentos de clima menos favorable y cultura más tradicional, pero que
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atraviesan la totalidad de la organización. Estos elementos de riesgo silencioso,

actúan como disposiciones bloqueadas en su contribución para el cambio,
atendiendo a que no son prioritarias para la organización al momento del estudio, es
posible comenzar a dinamizarlas asegurando la inclusión y participación mixta en los
equipos de mejora continua.

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Tema 3. Ideas clave
 3.2.Perspectiva teórica del diagnóstico
organizacional
3.2.1.Diagnóstico organizacional: una visión desde
la teoría
Para comprender que implica el diagnóstico organizacional se hace necesario iniciar
con su definición, desde la perspectiva de diferentes autores, en este sentido, para
Francés (2001), el diagnóstico organizacional consiste en el análisis del entorno para
identificar las oportunidades y amenazas de la empresa, así como, el análisis interno
para identificar las fortalezas y debilidades. En tanto, Thompson y Strickland (2004),
sugieren que el diagnóstico implica considerar dos grupos de factores: 1) las
condiciones competitivas y de la industria y 2) las capacidades competitivas, recursos,
fortalezas y debilidades internas, y la posición en el mercado que ocupan las
organizaciones.
Un análisis integral de la situación de cualquier empresa, orientado a generar un
diagnóstico veraz y oportuno, abarca un proceso complejo, constituido por factores
externos e internos que afectan la toma de decisiones de dicha organización. En este
orden de ideas, David (2003), plantea la necesidad de una auditoría integral de la
organización, para abarcar la evaluación del entorno (factores externos) y la
evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa (factores internos).
Con base a lo anterior, el diagnóstico organizacional implica el análisis de los aspectos
externos y su impacto en la organización, equiparándolos, a su vez, con los aspectos
internos, la evaluación de estos escenarios permite diseñar estrategias de
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maximización de oportunidades y de minimización de amenazas haciendo uso

eficiente de los recursos organizacionales.
En otro orden de ideas, con el fin de lograr dilucidar lo referente a la situación
estratégica de la empresa, es necesario el estudio de las políticas, normas, funciones
y acciones organizacionales como centro de actividad en el proceso de planeación el

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Tema 3. Ideas clave
 cual está dirigido directamente por los gerentes de la compañía, en los diferentes
niveles organizacionales, alta gerencia, media o baja, siendo las planificaciones
estratégicas, operativas o funcionales la directriz para la ejecución y toma de
decisiones.
Vale resaltar, el origen de la definición de estrategia, este término se originó en el
campo militar y se puede afirmar que el libro más antiguo e influyente que explica su
definición yaplicación en el área gerencial es el arte de la guerra de Tzu (1963) el cual
fue escrito aproximadamente 500 años A.C. El significado etimológico de estrategia
proviene de la palabra griega strategos que significa líder de ejército esquema que ha
sido implementado por las organizaciones militares para intentar alcanzar sus
objetivos.
Al respecto, Tzu (1963) afirma que el arte de la guerra considerada como la estrategia
es de vital importancia para el Estado, convirtiéndose en un factor de vida o muerte,
para el caso gerencial se trata de la supervivencia de la empresa. La estrategia sería
entonces un camino que conduce al éxito, en caso de ganar ventaja o a la ruina en
caso de perderla. Así mismo, hace mención a cinco factores: el camino como guía que
induce al pueblo a tener el mismo objetivo que sus dirigentes; el clima; el terreno en
términos de distancia, facilidad o dificultad de desplazamiento y seguridad; la
autoridad, como el valor de la inteligencia, honradez y severidad; y por último, la
disciplina en la organización, cadena de mando y logística. En general el que tenga
claro estos factores alcanzará la victoria (Tzu, 1963).
Por su parte, Francés (2006), define la estrategia como la combinación de medios que
se emplean para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre, de hecho
cuando se tiene certeza de la eficacia de los medios no se requiere la formulación
estratégica. El autor, plantea el asunto de la planificación estratégica como un
proceso en el cual se logran definir de forma sistemática los lineamientos estratégicos
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o líneas maestras de la empresa u organización, los cuales se desarrollan como guías

a detalle para la acción, se asignan los recursos y se plasman por escritos como
planes. Adicionalmente, la planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre
a través de la identificación de oportunidades y amenazas en el entorno y anticipa a
su vez lo que los actores pueden hacer.

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Tema 3. Ideas clave
 Ampliando la definición de planeamiento estratégico, está compuesta por la visión,
misión y los objetivos clave (Carrión, 2003). La visión se refiere a lo que se quiere
llegar y es una declaración de las intenciones de la situación que se pretende alcanzar
en el futuro, lo cual debe ir más allá de los objetivos financieros y debe involucrar al
personal. Por otro lado, la misión responde a la interrogante de la esencia de lo qué
hace la empresa mostrando su razón de ser, siendo más específica que la visión de la
empresa.
Un análisis estratégico se desarrolla, por lo tanto, a través de tres etapas, según
Gimbert (2003), la primera se denomina como planeación estratégica corporativa
que involucra la misión, la visión y los objetivos, ya previamente mencionados; la
segunda etapa, se trata de la planeación estratégica funcional donde se ejecutan los
proyectos estratégicos basados en lo establecido en la primera etapa, la tercera parte
es la planeación estratégica operativa en donde se ponen en marcha los planes de
acción de la organización.
Por último, para ejecutar los planes es necesario llevar a cabo un análisis estratégico
interno y externo en las organizaciones mencionando desde el inicio del desarrollo
organizacional y el cual puede ser estructurado desde el modelo de las 5 fuerzas de
Porter (1999), uno de los modelos más frecuentemente utilizados en el campo de la
gerencia, más adelante se hará una descripción del mismo.
Vale aclarar que este no es el único modelo disponible para realizar análisis
estratégicos organizacionales, entre los más comunes también se encuentra el
análisis FODA, el cual considera tanto los factores del entorno como los internos, para
evaluar a las organizaciones, generalmente, este análisis situacional sirve como base
para el desarrollo de otros.
Por otro lado, para el análisis de los factores exógenos que condicionan el desempeño
de la organización, tanto sus aspectos positivos (oportunidades) como negativos
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(amenazas), también resultan de utilidad las matrices de evaluación de los elementos

tanto externos como internos, entre los que resaltan: la Matriz de Evaluación de
Factores Externos (MEFE) y la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
El uso de estas matrices permite inferir, luego de un proceso que implica análisis,
discusión y evaluación, oportunidades y amenazas que viabilizan o impiden el logro

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Tema 3. Ideas clave
 de los objetivos establecidos y la misión y visión del negocio. Resaltan entre los
factores externos: los económicos, políticos, legales, gubernamentales, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, tecnológicos, competitivos. También
permiten la identificación de fortalezas y debilidades a nivel interno de la
organización.
A continuación, se presentan los planteamientos teóricos de autores tales como
Thompson y Strickland (2004), David (2003), Hitt et al, (2004), Francés (2001), Porter
(2000) expertos en materia de diagnóstico, con la finalidad de exponer los aspectos
más importantes que se deben considerar en esta temática.

3.2.2.Factores externos
Para Thompson y Strickland (2004), los factores externos están constituidos por todas
las fuerzas que están fuera de los límites de la compañía; considerándose relevantes
porque son lo suficientemente importantes como para afectar la toma de decisiones
dentro de la entidad, por su parte, David (2003), define las fuerzas externas como las
situaciones que se traducen en cambios en la demanda de los consumidores, lo cual
afecta los tipos de bienes y servicios desarrollados, el posicionamiento estratégico
empresarial, las estrategias de segmentación del mercado y la selección de empresas
para adquirir o vender.
En función de lo expuesto anteriormente, se hace evidente que los factores externos
representan variables que quedan fuera del dominio de las organizaciones; no
obstante, afectan la gestión interna, razón por la cual deben ser monitoreadas y
vigiladas para adaptar las estrategias organizacionales a los cambios del entorno, ya
sea por un impacto negativo o, por el contrario, por beneficios que los factores
externos puedan presentar.
Según, Hitt et al, (2004), entre los factores más importantes que afectan la gestión
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de las organizaciones están los factores económicos, referidos al carácter y al curso

de la economía en el lugar donde ésta compite o podría hacerlo, considerando,
además, el monitoreo, pronóstico y evaluación de las economías extranjeras debido
a la interrelación de mercados causada por el fenómeno de la globalización, de esta
forma se busca detectar posibles amenazas y oportunidades.

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Tema 3. Ideas clave
 Puntualmente, Francés (2001), comparte los planteamientos de David (2003), al
identificar como variables clave para la evaluación del contexto económico de las
empresas, el comportamiento de los siguientes elementos: política monetaria,
política fiscal, cambios en la demanda, fluctuaciones de precios, disponibilidad de
créditos, patrones de consumo, tasas de intereses, acuerdos de integración, inflación,
entre otros factores, que afectan la gestión en las organizaciones. Las organizaciones
constantemente sufren las consecuencias o disfrutan los beneficios derivados de los
factores económicos mencionados anteriormente.
Asimismo, David (2003), hace mención a otros factores importantes para el
diagnóstico de las organizaciones, a los cuales denomina factores sociales; estos
factores ejercen un impacto determinante en el comportamiento de todos los bienes,
servicios, mercados y clientes, es decir, definen la forma de vida, de trabajo, de
producción y de consumo de la población, llamando la atención de todas las
organizaciones, sean lucrativas o no lucrativas. Al respecto, Thompson y Strickland
(2004), plantean que los factores sociales pueden constituirse en fuerte promotores
de cambios en la demanda de la industria.
Según, Hitt et al, (2004), los factores socio-culturales se refieren a los valores
culturales de una sociedad, debido a que éstos representan la base de toda
organización social, y generalmente impulsan los cambios demográficos,
económicos, tecnológicos y políticos. En cuanto a los cambios demográficos, el autor
plantea la intervención de diversas variables entre las cuales se encuentran: tamaño
de la población, estructura de los grupos de edad, distribución geográfica,
composición étnica y distribución del ingreso.
Otro factor considerado por David (2003), es el ambiental, referido a las
características físicas y climáticas, y las consecuencias de las operaciones
empresariales en la degradación del medio ambiente, como una de las mayores
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amenazas para la sociedad. Para Sapag y Sapag (2008) toda organización debe
gestionar el diseño de un proceso productivo orientado a considerar el mejoramiento
ambiental en toda su cadena de transformación.
Además de los factores ambientales descritos anteriormente, toda organización se
encuentra inmersa en un ambiente político y jurídico, el cual, según Hitt et al (2004),

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Tema 3. Ideas clave
 compiten por influir en el rumbo de las políticas gubernamentales y en la finalidad de
las leyes que rigen las actividades económicas de cualquier país. Fisher y Espejo
(2004) mencionan que los factores políticos y legales consisten en un conjunto
interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen
y limitan la conducta de organizaciones y personas en la sociedad.
David (2003) y Thompson y Strickland (2004), plantean que las acciones de
regulación, implementadas por los gobiernos locales, generan cambios importantes
en las prácticas gerenciales y en lo enfoques estratégicos desarrollados por las,
representando oportunidades o amenazas clave para las mismas. En la actualidad, es
de carácter estratégico, para cualquier organización, analizar la filosofía de gestión
que tienen los gobiernos locales en donde desarrollan sus operaciones. Las acciones
gubernamentales generalmente abarcan: promulgación de leyes referidas al sector
de la empresa, ordenamientos fiscales, políticas de regulación, leyes relacionadas con
los trabajadores, financiamiento de instituciones educativas, entre otros.
Para complementar lo expuesto, Thompson y Strickland (2004), consideran para el
diagnóstico organizacional a los factores tecnológicos como un elemento importante,
es decir, según los autores, éstos tienen el poder de influir determinantemente en el
contexto El desarrollo de tecnología aplicada a cualquier producto de, puede originar
un efecto directo sobre el nicho de mercado. Productos avanzados logran ampliar la
base de clientes de una empresa, revitaliza el crecimiento y amplia el grado de
diferenciación de sus productos.
Según David (2003), los avances tecnológicos tienen el poder de revolucionar
cualquier industria y un ejemplo de ello es el Internet, que funge como un motor
global de los negocios, esto permite el estímulo de la productividad de los países y
sirve como medio para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
Adicional a los factores anteriores, existen factores como los competitivos, los cuales
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según Francés (2001), representan otro elemento estratégico a considerar en el

diagnóstico organizacional externo, debido a que según el autor, en los últimos años
se ha asumido la idea de la competencia en el mercado, la cual no se desarrolla al
considerar sólo las condiciones de cada organización, es decir, se expande hasta el
contexto global de los sectores industriales pertenecientes a una economía.

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Tema 3. Ideas clave
 El éxito de una planificación estratégica, para cualquier organización, depende en
gran medida del análisis y diagnóstico del sector industrial al cual ésta pertenece
(David, 2003), para el autor la recolección y evaluación de la información sobre los
competidores del sector es un factor básico para la formulación de estrategias con
éxito.
Además de lo anterior, existen otros modelos para realizar diagnósticos
organizacionales, donde se asume un enfoque hacia la competitividad de los sectores
industriales, tal es el caso del modelo planteado por Porter (1999), donde se expone
el análisis de la competencia de un sector dentro de un determinado país. Dicho
modelo parte del supuesto de que los participantes compiten entre sí para apropiarse
de la mayor porción de los beneficios derivados del sector. de mercado.
Para Porter (1999), los beneficios derivados de un sector económico dependen de
cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre empresa competidoras, 2) entrada potencial de
nuevos competidores, 3) desarrollo potencial de productos sustitutos, 4) poder de
negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los consumidores, las
cuales se describen a continuación.
 Rivalidad entre empresas competidoras: es considerada la fuerza más poderosa
de las cinco presentes. Plantea que el éxito de una organización, consiste en lograr
el alcance de una ventaja competitiva en sus estrategias sobre el resto de las
empresas que conforman el sector.
 Entrada potencial de nuevos competidores: esta fuerza plantea la estrategia de
identificar las empresas nuevas con posibilidad de ingresar al mercado, con la
finalidad de vigilar sus estrategias rivales, contraatacar y obtener beneficios de las
fortalezas y oportunidades existentes.
 Desarrollo potencial de productos sustitutos: esta fuerza la representan las
presiones derivadas de los productos sustitutos de empresas de otros sectores. La
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presión se origina porque se establece un tope en el precio de los productos

ofrecidos, antes de que los consumidores empiecen a optar por el producto
sustituto.

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Tema 3. Ideas clave
  Poder de negociación de los proveedores: esta fuerza plantea que las
organizaciones deben tener una estrategia de negociación hacia atrás, para
obtener el control de los proveedores.
 Poder de negociación de los consumidores: se refiere al poder de los
consumidores en las negociaciones de compra y venta. Se plantea ofrecer
garantías y servicios especiales para obtener un mayor poder en la negociación
con los consumidores sobre el resto de la competencia.
Las cinco fuerzas propuestas por Porter (1999) tienen un mayor impacto en sectores
económicos, donde la competencia entre las organizaciones que los conforman, está
caracterizada por una intervención disminuida del Estado y atienden a las
condiciones de oferta y demanda en un ambiente de libre mercado. La información
antes presentada, se constituye en la base fundamental, para la realización del
diagnóstico situacional externo en el sector objeto de estudio.

3.2.3. Factores internos

A lo interno, las organizaciones deben realizar igualmente un diagnóstico de sus
recursos, partiendo de la premisa de que toda empresa posee fortalezas y debilidades
en sus áreas funcionales es esencial la definición clara de estos elementos, ya que los
mismos están bajo el control de la gerencia y, como tal, deben ser manejados de
manera adecuada (David, 2003). de cualquier sector económico, a través del
desarrollo de nuevos productos que pueden salir al mercado a un menor costo y con
la posibilidad de abrir las fronteras del sector ante los consumidores.
Considerando que, el análisis de los factores internos permitirá determinar las
fortalezas y las debilidades de la empresa, respecto a sus competidores y, a partir de
ellos, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
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amenazas, entonces, el conocimiento y dominio de las fortalezas de la organización

demostrarán su superioridad frente a los competidores ya que se establecerán como
ventajas competitivas David (2003), plantea realizar dicho diagnóstico a través del
análisis de factores internos que constituyen la organización tales como: gerencia

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Tema 3. Ideas clave
 estratégica, mercadotecnia, finanzas, producción y el manejo de los sistemas de
información de la gerencia, los cuales se describen a continuación.
 La gerencia : Constituye el eslabón responsable de gestionar la eficiencia de
factores internos de las organizaciones tales como: planeación, organización,
motivación, recurso humano y control, con la finalidad de definir las estrategias
necesarias para alcanzar el éxito en cada uno de ellos. Para Hitt et al (2004), la
gestión del recurso humano es fundamental, ya que abarca factores como:
conocimientos de la organización, la confianza del personal y la capacidad de los
administradores. Otro elemento a considerar en la gerencia es su capacidad para
fomentar la organización interna, considerada como la estructura de relaciones
entre las tareas y la autoridad dentro de la empresa. (David, 2003)
 Mercadotecnia : Representa una herramienta que tiene como finalidad definir,
anticipar, crear y satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a bienes y
servicios. Para David (2003), existen siete (7) funciones básicas de mercadotecnia:
a) análisis del cliente, b) venta de productos y servicios, c) planeación de productos
y servicios, d) establecimientos de precios, e) distribución, f) investigación de
mercados y g) análisis de oportunidades.
 Factores financieros : Frecuentemente se consideran como la posición competitiva
de la entidad y la atracción más poderosa para los inversionistas. Las debilidades
y fortalezas financieras determinan en muchas ocasiones el rumbo de las
estrategias de una organización, que se diseñan al considerar factores financieros
como: a) liquidez, b) financiamiento, c) capital de trabajo, d) rentabilidad, e)
utilización de activos y f) flujo de capital (David, 2003). El autor añade, que la
gerencia de operaciones es la instancia de la organización encargada de gestionar
la transformación de entradas al proceso, tales como: materia prima, mano de
obra, capital, maquinaria e instalaciones, en productos terminados. La gerencia de
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operaciones y producción según Schroeder (1992), comprende cinco áreas básicas

de decisión: a) proceso, b) capacidad, c) inventario, d) fuerza laboral y e) calidad.
 Sistemas de información Generan la información que constituye la piedra angular
de todas las organizaciones pues proporcionan la base para la toma de decisiones
gerenciales. Por esta razón, el manejo oportuno de información puede potenciar

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Tema 3. Ideas clave
 las fortalezas y disminuir las debilidades internas en una empresa. El sistema de
información es la herramienta de que dispone una organización para recaudar,
almacenar, sintetizar y presentar la información veraz y pertinente para la toma
de decisiones (David 2003). En este mismo orden de ideas, existen otros factores
internos de interés que ejercen influencia en la gestión de una empresa y vale la
pena mencionar, estos son:
 Estructura organizativa : La estructura organizacional es aquel conjunto de
relaciones estables entre los roles de una empresa, ésta define cómo se dividen,
agrupan y coordinan las tareas de una organización; la estructura organizativa
debe ir alineada a las estrategias establecidas; sin embargo, la estructura
establece límites a la definición de las estrategias, es decir, la organización no
puede formular éstas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone. En
función de la estructura establecida se definen procesos de trabajo, los cargos y
las responsabilidades asociados a los mismos y se evidencian las relaciones
jerárquicas y responsabilidades de las áreas funcionales de la organización. Una
adecuada estructura conlleva a la eficiencia en el trabajo (Francés, 2001).
 Planeación y Control : El cambio es lo único constante en una organización y la
planeación, entendida como el puente entre el presente y el futuro de una
organización, debe asumir los cambios existentes en el entorno. La planeación no
es más que el proceso por medio del cual se determina si se debe realizar una
actividad o tarea, se constituye en un mecanismo eficaz para alcanzar los objetivos
propuestos y, ayuda a la empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo dado,
de igual forma permite reunir los recursos necesarios y realizar las tareas de la
manera más eficiente posible, con miras a evitar el menor desperdicio y obtener
una utilidad justa (David, 2003). La planeación ejerce un impacto positivo en el
rendimiento de la empresa y de su recurso humano, pues permite identificar y
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aprovechar las oportunidades externas, y al mismotiempo minimiza el efecto de

la amenaza. La planeación ofrece a una empresa la posibilidadde adaptarse a
mercados cambiantes y poder trazar su rumbo desarrollándose como una
organización proactiva más que reactiva. La planeación se realiza a nivel de toda
la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, define planes

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Tema 3. Ideas clave
 estratégicos sobre los cuales se establecen objetivos y estrategias generales que
conducen a una gran variedad de actividades. Sobre la base de la planeación
estratégica es donde se elaboran los demás planes de la empresa, tanto los
tácticos como los operativos, razón por la cual un plan estratégico no se puede
considerar como la suma de éstos, sino, como uno que los contiene a todos (David,
2003). Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada
cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales
deben estar comprometidos con ella y motivados al logro de los objetivos. En la
realización de las actividades planeadas debe estar garantizada la función de
control que permite la conducción de estas, es decir, es necesario el control para
medir el rendimiento y detectar a tiempo las deviaciones, de esta manera, es
posible aplicar las acciones correctivas y reducir al mínimo los efectos negativos.
De acuerdo con David (2003) el control en la realización de todas las actividades
se basa en cuatro pasos básicos. El establecimiento de normas de rendimiento. La
medición del rendimiento individual y de la empresa. La comparación del
rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas. La toma de acciones
correctivas. Importar lista Govindarajan y Anthony (2003), plantean que el control
de la gestión se encuentra entre la formulación de la estrategia y el control de las
operaciones, es decir, la formulación está enfocada a largo plazo y el control se
centra en las actividades a corto plazo, la formulación de las estrategias nace de
datos inciertos del futuro, por su parte el control de las actividadesutiliza datos
reales y exactos, entonces el control de la gestión es un punto intermedio entre
los datos futuros y los datos reales del momento.
 Objetivos y Estrategias : En toda organización se definen objetivos, como guías de
acción para lograr el fin establecido y estipulado en los planes elaborados, estos
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objetivos se desagregan por áreas funcionales y se definen para su cumplimiento

estrategias para lograrlos. Francés (2001) plantea que todos los seres humanos
tienen la capacidad de fijarse objetivos y dirigir las acciones para alcanzarlos,
correspondientemente, se habla de las estrategias y tácticas necesarias para su
consecución, las cuales se definen según Thompson y Strickland (2004) como las

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Tema 3. Ideas clave
 acciones y enfoques de negocio empleados por la administración para lograr un
adecuado desempeño organizacional. En las organizaciones, la estructura definirá
el funcionamiento de su gestión, establecer las pautas para la definición de
objetivos y éstos a la vez se constituirán en la base para la definición de estrategias,
en función de lograr lo estipulado en los planes estratégicos, tácticos y
operacionales establecidos en los diferentes niveles de la estructura organizativa
de la empresa. Otra herramienta de diagnóstico es la desarrollada por Peters y
Waterman (1990) basada en un modelo que une los 7 factores básicos para
cualquier estructura organizativa, denominado Las 7S de McKinsey (figura 1), este
enfoque suele emplearse para evaluar si la implementación de las estrategias en
una organización está alineada con dichos factores. En caso negativo sería
necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. Estos factores son: 1)
Style (estilo): el estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula
quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que
marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los
directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2) Staff(recurso humano): los empleados son la columna vertebral de cualquier
organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de
tratar a los recursos humanos debe estar alineada con la estrategia. 3) Systems
(sistemas): incluye los procesos internos y los sistemas de información que
posibilitan el funcionamiento de la empresa. Los procesos y la información pueden
compararse con la sangre al fluir por un cuerpo. 4) Strategy (estrategia): se basa
en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de
la organización. Podría compararse con el cerebro de una organización. 5)
Structure (estructura): es la manera mediante la cual se organizan, se relacionan
e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede
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ser departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro
tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional),
de gestión centralizada o descentralizada. También la estructura puede depender
de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada,
cooperativa) y el modelo de expansión buscada(franquicias, orgánica, fusiones).

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Tema 3. Ideas clave
 6) Skills (habilidades): se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organización. Es lo que Porter llama Competencias Centrales.
También puede referirse al knowhow de la compañía. 7) Shared values (valores
compartidos): los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a
sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección. Los elementos
anteriores pueden orientar la realización del diagnóstico interno en las
organizaciones, en este sentido, ambos grupos de factores, tanto los externos
como los internos, representan información básica para la definición de
estrategias y la toma de decisiones en entornos altamente cambiantes y volátiles,
como los que actualmente atraviesa Venezuela y dentro de este sus estados y las
empresas que conforman el sector empresarial. Adicionalmente, la utilización de
alguno de los modelos de orientación para el diagnóstico organizacional, permite
ampliar la visión al momento de la comprensión integral de la cadena de
suministro en un sector estratégico como pudiera ser el sector alimenticio
gestionado, en muchos casos, apegado a concepciones tradicionales y altamente
empíricas.
·

3.2.4. Conclusiones
El diagnóstico organizacional es un instrumento de gran valor para aquellas
organizaciones que apuestan por el crecimiento y la competitividad, sobre el tema
existen diferentes aportes teóricos traducidos en modelos que sirven para el análisis
organizacional y, consecuentemente, para la definición de estrategias acordes a los
resultados obtenidos. sin lugar a dudas, el diagnóstico organizacional representa una
pieza clave en el proceso de consultoría, asimismo, se constituye en herramienta
básica para detectar cualquier amenaza hacia la organización y, a su vez, corregirla,
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principalmente, prepara a la empresa para aprovechar las oportunidades con base a

las fortalezas favoreciendo la creación de estrategias que sirven como mecanismo de
defensa ante cualquier situación.
En este sentido, un buen diagnóstico permite conocer el entorno organizacional,
reduce la incertidumbre, apuntando a una mayor estabilidad y aumenta su

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Tema 3. Ideas clave
 competitividad en contextos altamente desafiantes y globales, aun cuando no resulta
fácil, diagnosticar oportunamente la situación empresarial es una habilidad gerencial
que debe ser potenciada y acompañada por un equipo de alto desempeño.
Es importante resaltar que el diagnóstico, como tal, es un paso previo pero
sumamente importante para la definición de la situación actual de la empresa,
posterior, se hace necesario el diseño de los planes y la ejecución de las acciones
correspondientes, así como, la asignación de recursos para el logro de los objetivos
planteados.

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