Formulación y Evaluación de Proyectos: Iván Álvarez Valdés 2023

Formulación y Evaluación de
Proyectos
Iván Álvarez Valdés

2023
Unidad II
Estructura de Mercado y Estrategia
Mercado
• Un mercado esta constituido un grupo de compradores y

vendedores de un bien o servicio particular.
• Los términos oferta y demanda se refieren al

comportamiento de la gente, a como las personas
interactúan en los mercados.
• Los compradores determinan la demanda y los vendedores

la oferta.
Estructura de Mercado
• Los proyectos de inversión producen cambios en el uso y

disponibilidad de los recursos que utilizan (materias
primas, energía, mano de obra, etc.) y en los bienes que se
producen directa o indirectamente (producto/servicio del
proyecto, sustitutos, complementarios).
• La entrada de un proyecto a un mercado tendrá por efecto
un aumento de la oferta y, dependiendo del tamaño del
proyecto y la estructura del mercado, se alcanzará un
nuevo precio y cantidad transada.
Estructura de Mercado
• Conocer la estructura de mercado permitirá al evaluador

identificar los efectos que tendrá el proyecto en los
mercados que afecta, para así poder valorar los beneficios
y costos que generará.
• Por ello es relevante conocer los resultados que la teoría
microeconómica predice para distintas estructuras.
Preguntas
1. ¿Cómo están organizados y estructurados los mercados

relevantes para el proyecto?
2. ¿Cómo afecta la forma en qué están estructurados y

organizados los mercados al proyecto?
3. ¿Cómo afecta el proyecto la estructura y organización de

los mercados?
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Estructura de mercado: modelos básicos.
El ambiente competitivo en que se desenvuelve el proyecto

puede ser:
• Competencia Perfecta
• Monopolio
• Competencia Monopólica
• Oligopolio.
Competencia Perfecta
• En un mercado perfectamente competitivo hay muchos

compradores y vendedores, ninguno de los cuales influye en
modo alguno en el precio al que vende.
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• La competencia perfecta describe un caso extremo en

comparación con la experiencia diaria, ya que en muchos
mercados reales los vendedores pueden influir, de hecho, en
el precio.
• La teoría de la oferta en condiciones de competencia

perfecta resulta muy útil e importante para comprender los
mercados del mundo real.
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Para que haya competencia perfecta deben cumplirse cinco

condiciones:
1. Los oferentes son pequeños en relación con el mercado, es

decir, ninguna empresa puede influir significativamente por sí
sola en la cantidad total ofrecida.
2. El producto es homogéneo, los consumidores estarán

satisfechos comprando el bien a uno u otro.
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3. Los compradores están bien informados de los precios de

los vendedores, los compradores son conscientes de los
precios de todos los vendedores. El oferente que eleve su
precio perderá sus clientes.
4. Los vendedores actúan independientemente y no pueden

reunirse para acordar un precio o la cantidad total que
ofrecen.
5. Las empresas pueden entrar y salir en la industria

libremente. Así toda empresa que tenga un mejor método de
producción podrá entrar a la industria y las que pierdan
dinero podrán salir si así lo desean.
Ejemplos de productos en Mercados de
Monopolio
Las características de éste mercado se consideran opuestas a

las del mercado con competencia perfecta:
1. Existencia de una sola empresa, la cual domina

completamente la oferta del sector considerado.
2. Inexistencia en el mercado de productos capaces de

sustituir aquel que es producido por la empresa
monopolística, por lo tanto, no hay alternativas posibles para
los consumidores.
Monopolio
3. Existencia de barreras (económicas, legales o técnicas) para

el ingreso de nuevas empresas en el sector.
4. Considerable poder de influencia sobre los precios y sobre

el sistema de abastecimiento del mercado.
Competencia Monopolística
Esta, identifica un gran número de situaciones de mercado

existentes en la práctica y que están localizadas entre los
extremos de la competencia perfecta y el monopolio.
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Sus características más importantes son las siguientes:
1. Existencia de un gran número de empresas, relativamente

iguales en poder competitivo.
2. Notoria diferenciación de los productos de cada empresa.
Tiene particularidades capaces de distinguirlo de los demás y
de crear un mercado propio para él.
3. Apreciable, aunque no total, capacidad de control de los
precios.
4. Relativa facilidad de incursión de nuevas empresas en el
mercado.
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La característica que distingue más a la competencia

monopolística es, naturalmente, que cada empresa produce
un artículo que los compradores consideran diferente a los
otros artículos vendidos por las otras empresas.
Esto hace que cada empresa sea el monopolio de su propio

producto.
Sin embargo, hay competencia porque existen muchos

vendedores que ofrecen productos que son parecidos, pero
no sustitutivos perfectos.
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• La diferenciación del producto da a cada competidor

monopolístico un cierto poder de mercado, ya que cada uno
puede elevar algo el precio sin perder todos sus clientes.
• Por lo tanto, los vendedores deben decidir los productos que

van a producir.
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Oligopolio
Situación intermedia entre competencia perfecta y

monopolio.
a)Existe un pequeño número de empresas dominando el
mercado, es decir, la oferta es controlada por un grupo
relativamente reducido de productores).
b) El control sobre los precios puede ser amplio, lo cual da
lugar a acuerdos entre ellas (colusión).
c)El producto puede ser homogéneo o diferenciado
d) Generalmente, existen grandes barreras para el ingreso de
nuevas empresas debido, en gran parte, el dominio ejercido
por las grandes empresas que controlan partes vitales del
mercado.
20
Oligopolio
Oligopolio
• Los oligopolistas pueden influir en el precio por sí mismos,

pero éste depende de lo que hagan todos los oferentes.
• Esto hace que las sus decisiones sean más complejas que las
de las empresas de otros mercados.
• Aquí, cada empresa tiene que imaginar no sólo cómo

reaccionarán los compradores a lo que haga, sino también
cómo responderán otras empresas de la industria, ya que
estas respuestas afectarán a sus beneficios.
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Oligopolio
• En los mercados oligopolísticos, los productos pueden estar

diferenciados, o ser aproximadamente idénticos.
• Cuando la diferenciación del producto es posible, las

empresas deben decidir su diseño y la publicidad.
• Para calcular los efectos de estas variables, así como los

efectos de las variaciones del precio, los oligopolios deben
predecir las reacciones probables de sus rivales.
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Estructura de mercado: resumen
• Competencia perfecta: Muchos compradores y vendedores (no influyen
en el precio), producto idéntico y homogéneo, existe movilidad perfecta
de los recursos. No hay barreras a la entrada o salida y los agentes
económicos están perfectamente informados de las condiciones de
mercado.
• Monopolio: Un solo proveedor vende el producto que no tiene

sustitutos perfectos. Las dificultades para ingresar son grandes.
• Competencia Monopolística: existen numerosos vendedores de un

producto diferenciado. No hay dificultades para entrar o salir de esa
industria.
• Oligopólio: pocos vendedores de un producto homogéneo o

diferenciado. El ingreso o salida de la industria es posible, aunque con
dificultades.
Resumen
La elasticidad de la demanda
Si aumenta el precio disminuye (aumenta) la cantidad

demandada (ofrecida), pero ¿cuánto?
ELASTICIDAD: medida de la sensibilidad de la cantidad

demandada (u ofrecida) a uno de sus determinantes.
La elasticidad de la demanda con respecto al precio
Elasticidad precio de la demanda (ηp):
Medida del grado en que la cantidad demandada de un bien

responde a una variación porcentual de su precio.
 % QD
P 
% P
La elasticidad de la demanda con respecto al precio
Ejemplo: supongamos que aumenta un 10% el precio de un

helado, lo que hace descender la cantidad demandada en un
20 % ¿cuál es la elasticidad-precio de la demanda?
% QD 20 %
P   2
% P 10 %
Nota: La variación porcentual de la cantidad demandada siempre tiene

signo contrario a la variación porcentual del precio (ley de la demanda).
Expresamos ηp en valor absoluto.
La elasticidad de la demanda con respecto
al precio
La demanda es:
ELÁSTICA si ηp > 1
INELÁSTICA si ηp < 1
ELASTICIDAD UNITARIA si ηp = 1
La elasticidad de la demanda con respecto
al precio
DETERMINANTES de la elasticidad demanda-precio:
• Existencia de sustitutivos cercanos

• Definición del mercado
• El horizonte temporal
• La proporción del gasto total que se gasta en ese bien
Influencia de los precios de otros bienes en
la demanda
• Bienes sustitutos: Satisfacen una necesidad similar a la del
bien del proyecto. (Mantequilla y margarina).
• Bienes complementarios: Se consumen de manera conjunta.

(autos y gasolina).
• Bienes independientes: No tienen ninguna relación entre sí,

el cambio de precio no tendrá influencia en la demanda del
bien del proyecto.
La elasticidad de la oferta
Elasticidad precio de la oferta (εp):
Medida del grado en que la cantidad ofrecida de un bien

responde a una variación porcentual de su precio.
 % QO
p  % P
Ejemplo: supongamos que aumenta un 10% el precio de un

helado, lo que hace aumentar la cantidad ofrecida en un 15 %.
¿Cuál es la elasticidad-precio de la oferta?
 P
% Qo 15 %

% P 10 %
1,5
Nota: La variación porcentual de la cantidad siempre tiene aquí el mismo

signo que la variación porcentual del precio (ley de la oferta).
La oferta es:
ELÁSTICA si εp > 1
INELÁSTICA si εp < 1
ELASTICIDAD UNITARIA si εp = 1
DETERMINANTES de la elasticidad-precio de la oferta:
• De la flexibilidad de los oferentes para alterar la cantidad

que producen del bien. Por ejemplo: si están utilizando al
máximo su capacidad productiva o si, por el contrario, están
por debajo de ésta.
• El horizonte temporal (periodo de tiempo examinado): a

corto plazo la oferta es más inelástica, pues la capacidad de
respuesta es menor. A largo plazo, la respuesta es mayor.
¿Cómo pasar de la idea a un proyecto?
• Se puede partir con un modelo de negocios (CANVAS), pero

este no considera el entorno.
• Se requiere de un Análisis Estratégico, que considere aspectos

externos (potenciales amenazas y oportunidades) e internos
de una organización (fortalezas y debilidades)
El CANVAS
Introducción
Análisis Estratégico de
Mercado
Análisis estratégico de mercado
Objetivo
Enseñar una metodología para la generación, análisis y
justificación de la estrategia competitiva de una empresa y de
las ideas de proyectos asociados.
Bibliografía
Capitulo 2 “Diseño y Evaluación de Proyectos: Un enfoque
integrado”, Eduardo Contreras y Christian Diez, JC Sáez editor.
2015.
Planificación Estratégica
• Proceso organizacional que apunta a la definición de la estrategia de

una empresa y la asignación de las tareas y responsabilidades
necesarias para llevarla a cabo.
• Relación con la Evaluación de Proyectos:
• La planificación estratégica da origen a proyectos de inversión.
• El proyecto es parte de una estrategia más general.
• Algunas veces una idea de proyecto da origen a una nueva estrategia.

Planificación Estratégica
Existen tres Niveles de Planificación Estratégica:
• Corporativo: decisiones afectan la organización como un

todo. Se decide en qué negocios participar.
• Negocios: definiciones centradas en un negocio específico
• Funcional: decisiones que consolidan los requerimientos

funcionales de la empresa.
Proceso de Planificación Estratégica de Negocios
1. Misión/Definición del Negocio
-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)
2. Análisis Externo 3. Análisis Interno

(Desempeño pasado y (Desempeño pasado y
proyecciones futuras) proyecciones futuras)
Identificación de factores externos Identificación de factores internos
que contribuyen al atractivo de la críticos para lograr una ventaja
industria competitiva
Definición de Oportunidades Definición de Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
4. Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
5. Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión
1. Misión y Visión del Negocio
(Nivel Corporativo)
1. Definición del Negocio (Misión/Visión)

de Negocios
1. Definición de Negocio
Se define donde se espera competir con un producto

específico.
Descripción específica de:
• Producto (¿Qué ofreceremos?)

• Mercado actual y futuro (¿A quién satisfacemos?)
• Localización geográfica del negocio, actual y futura
(¿Dónde?)
mision y vision
Misión de Negocio
• Define quienes somos.
• Es una declaración de los negocios actuales y una definición del

modo de lograr liderazgo competitivo.
Descripción amplia de:
• Productos actuales (¿Qué ofrecemos?)

• Mercados (clientes) actuales (¿A quiénes?)
• Cobertura geográfica actual del negocio (¿Dónde?)
• Ventaja competitiva (¿Cómo permanecer en el negocio?)
Visión de Negocio
• Define donde se quiere ir (rumbo o norte de la organización)
•Es una declaración de los negocios a futuro y una definición del

modo de lograr liderazgo competitivo.
Descripción amplia de:
• Productos futuros (¿Qué ofreceremos)

• Mercados (clientes) futuros (¿A quiénes?)
• Cobertura geográfica del negocio futura (¿Dónde?)
Misión
• Elaboramos productos saludables y de alta calidad para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y aumentar el valor de la
Cooperativa.
• Realizamos nuestras actividades contribuyendo al desarrollo

sustentable de nuestros socios, de nuestros colaboradores, y de la
comunidad en la que estamos insertos.
Visión
• Ser una empresa líder en la industria láctea aumentando en el
tiempo el volumen procesado y valor económico de la Cooperativa.
Valores
• Austeridad
• Prudencia
• Trabajo en equipo
• Compromiso
• Integridad
2. ANALISIS EXTERNO

de Negocios
Análisis externo
Se realiza en dos niveles:
• Entorno global – PESTEL

• Industria del negocio – Análisis Industrial
Análisis PESTEL
Análisis PESTEL
• Acrónimo de factores: Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos, Ambientales y Legales.
• Herramienta de análisis del entorno externo a la organización
• Las preguntas a responder en cada factor deben ser específicas, de

acuerdo a cada problema particular
• Es la herramienta previa al análisis FODA
• Conclusión Análisis PEST: Resumen de Oportunidades y Amenazas
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2. Análisis externo
Industria Conjunto de firmas que ofrecen productos

o servicios que son sustitutos cercanos
unos de los otros.
Análisis Proceso ordenado que intenta captar los

competitivo de factores estructurales que definen las
perspectivas de rentabilidad de una industria
la industria a largo plazo así como identificar y
caracterizar la conducta de los competidores
más significativos.
El marco más influyente y el que más se

utiliza para la evaluación del atractivo de la
industria es el Modelo de las Cinco Fuerzas
de Porter
Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco
Fuerzas (Michael Porter)
Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman

típicamente la estructura de la industria:
• Intensidad de la rivalidad entre competidores

• Amenaza de nuevos participantes
• Amenaza de sustitución
• Poder de negociación de los compradores
• Poder de negociación de los proveedores
•
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo
del capital invertido.
(Ver tb análisis FODA y PEST…)ANALISIS EXTERNO
2. Nuevos
Participantes
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Poder de
Negociación 1. Competidores
de Proveedores Actuales
5. Proveedores 4. Compradores
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales
Amenaza de
Sustitución
3. Sustitutos
1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores
Determinantes de rivalidad entre competidores:

•Crecimiento de la industria
•Costo fijo (o de almacenamiento)
•Diferenciación de productos
•Concentración
•Incrementos de capacidad intermitentes
•Costos de cambio de los compradores
•Barreras a la salida
• especialización de activos
• costos de salida por una vez
• interrelaciones estratégicas con otros negocios
• barreras emocionales
• restricciones gubernamentales y sociales
2. Amenaza de nuevos participantes
En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la

empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores,
sino que dirigir la atención hacia una posible entrada en la
industria de nuevos participantes.
La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser:
•La Creación de Barreras de Entrada
•Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas

y distintivas
Barrera de Entrada
•Economías de escala
•Diferenciación del producto
•Identificación de la marca
•Costo de cambio de los compradores
•Acceso a canales de distribución
•Requerimientos de capital
•Acceso a la última tecnología
•Experiencia y efectos del aprendizaje
Acciones del gobierno

•Protección a la industria
•Regulación de la industria
Barreras de entrada y salida
Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente

con el atractivo de la industria. En tanto que las barreras a la
salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.
Barreras de salida
Bajas Altas
Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Bajas y riesgosos
y estables
Barreras de entrada
Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Altas y estables y riesgosos
ANALISIS EXTERNO
3. Amenazas de productos sustitutos
El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la

rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de
una serie de factores, tales como:
•Disponibilidad de sustitutos cercanos

•Costos del cambio para el usuario
•Agresividad de los productores de sustitutos
•Relación valor-precio del sustituto
ANALISIS EXTERNO
4. Poder Negociador de los Compradores
Factores que influyen en el poder de los compradores:

•Número de compradores de importancia y concentración
•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
•Costos de cambio de los compradores
•Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás
•Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
•Contribución a la calidad o servicio de los productos de compradores
•Costo total de los compradores contribuido por la industria
•Rentabilidad de los compradores
ANALISIS EXTERNO
Definiciones: Una empresa está integrada hacia atrás en un
insumo dado si satisface todas las necesidades de ese insumo
particular a partir de fuentes internas.
Una empresa está integrada hacia adelante para un

producto dado, si es autosuficiente para proveer
internamente la demanda de ese producto o fuente.
ANALISIS EXTERNO
5. Poder negociador de los proveedores
Factores que influyen en el poder de los proveedores
•Número de proveedores de importancia y concentración

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
•Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores
•Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores
•Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria
•Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos
de la industria
•Costo total de la industria contribuido por los proveedores
•Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores
ANALISIS EXTERNO
En resumen:
Fuente: "Diseño y Evaluación de Proyectos: Un enfoque integrado", Eduardo Contreras y Christian Diez, Juan Carlos Sáez editores
Comentarios:
• No todas las fuerzas son igualmente importantes. Depende
de cada caso.
• No todos los factores son igualmente importantes.
Depende de cada caso.
• No todos los factores están en la lista (son una guía).
El caso extremo de intensidad competitiva en un sector
industrial está representado por la competencia perfecta:
• ingreso libre,
• empresas existentes sin poder negociador con los
proveedores y los clientes,
• rivalidad intensa debido a que las numerosas empresas y
los productos son muy similares.
ANALISIS EXTERNO
Análisis industrial
Sector cafeterías
Objetivo
• Realizar una análisis industrial, de carácter genérico, al

sector de las cafeterías, utilizando el modelo de las cinco
fuerzas de Michael Porter.
2. Nuevos
Participantes
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Poder de
Negociación 1. Competidores
de Proveedores Actuales
5. Proveedores 4. Compradores
Poder de
Negociación
de Compradores
Amenaza de
Sustitución
3. Sustitutos
Antecedentes
• El café es uno de los productos preferidos por los chilenos y

así lo demuestran las cifras.
• Envasado en supermercados y tiendas del retail, en grano o

en cafeterías especializadas, las cifras van al alza.
• De acuerdo a un estudio llamado “Principales cafeterías de

la Región Metropolitana”, realizado por Mapcity en 2017, el
27% de las cafeterías de la capital se ubican en las comuna
de Las Condes, 20% en Providencia y 18% en Santiago.
1. La rivalidad entre competidores
• Es alta entre las grandes cadenas cafeteras, las cuales

acaparan gran parte del mercado gracias a la imagen de
marca que pueden otorgar, así como la capacidad de
instalarse en ubicaciones estratégicas.
• Entre los competidores más pequeños la rivalidad es más

distendidas, es decir, baja.
1. La rivalidad entre competidores
• Barreras de salida: las principales barreras de salida pueden

surgir de las inversiones que se han realizado para la
creación del negocio, considerando tanto el local como
maquinarias, muebles y equipo.
2. Amenaza de entrada de competidores
potenciales
• Barreras de entrada: para ingresar a la industria de las cafeterías es
necesario contar con capital para cubrir los costos fijos que
provienen de arrendamiento o compra del local, sueldo de
trabajadores, y otros gastos, además de la necesidad de invertir en
muebles y tecnología.
• Si se desea instalar un espacio que otorgue cierta exclusividad, los

costos pueden ser más elevados.
• Se requiere contar con alianzas estratégicas con proveedores (no solo

de café), que permitan mantener un flujo constante de productos
frescos en el caso de los acompañamientos.
2. Amenaza de entrada de competidores
potenciales
• Por lo anterior, la entrada potencial de nuevos competidores
se vuelve media, lo que mantiene a la industria con un
potencial de rentabilidad también medianamente atractivo,
siempre y cuando la cafetería en sí sea capaz de satisfacer al
cliente y lograr una valorada diferenciación, ya sea en
producto o servicio.
3. Poder de productos sustitutos
• Existen variados sustitutos para una cafetería gourmet.
• El ambiente, un bar/pub que ofrezca un ambiente grato y

relajado será un excelente sustituto.
• El producto es posible reemplazarlo con jugos o té de

sabores, de alta calidad y satisfagan las exigencias del
consumidor, los que se pueden preparar fácilmente en casa
o adquirirlas en negocios no especializados a un precio
incluso menor que el de una cafetería.
3. Poder de productos sustitutos
• Los sustitutos en cuanto a productos es medio, ya que es

posible ofrecer varios bebestibles dentro de la carta de la
cafetería.
• Los sustitutos al considerar el lugar, presentan un bajo poder

ya que no es posible visitar gran cantidad de lugares que
hagan sentir igualmente cómodo.
• Al combinar ambos conceptos se determina entonces que el

poder de los sustitutos es medio bajo, lo que vuelve a la
industria atractiva en cuanto a rentabilidad.
4. Poder de negociación de los
compradores
• Los clientes que asisten regularmente a cafeterías o sitios
parecidos, varían en sus perfiles, aun cuando existan
características comunes entre sí, como ubicación geográfica
(cercanía a donde trabajan) o segmento socioeconómico, su
concentración es muy baja.
• Es importante considerar que las redes sociales facilitan la

comunicación incluso entre desconocidos, por lo que un mal
comentario puede causar un efecto negativo sobre la marca.
compradores
• Posibilidad de integración hacia atrás: La posibilidad de que
un grupo de consumidores se integre hacia atrás es baja más
que nada porque se requiere cierto nivel de inversión,
conocimiento del negocio, establecimiento de alianzas
estratégicas, y otros temas, que actúan como barreras de
entrada.
• El comprador tiene un bajo poder de negociación debido a

que su concentración es muy baja.
proveedores
• Existe una gran variedad de proveedores para cada uno de
los productos que ofrece una cafetería, por lo que es posible
acceder a diversos precios y estándares de calidad, los cuales
vienen dados principalmente por el origen de las materias
primas y el proceso productivo que se sigue.
• Por lo tanto, la concentración de proveedores es baja, lo que

facilita el cambio en caso de que no cumplan con las
exigencias requeridas.
proveedores
• Riesgo de integración hacia adelante: es bastante alto,
existen casos de marcas de café que han ingresado al
mercado de las cafeterías gozando de una reputación que les
confiere el mantener una marca propia, lo que facilita la
preferencia y la lealtad del consumidor.
• Se concluye entonces que el poder de negociación de los

proveedores es medio alto ya que depende en gran medida
del tamaño que presente el proveedor, sus recursos, su
marca, y la exclusividad que es capaz de hacer sentir en el
cliente final.
En resumen
Si se asignan puntajes a la intensidad de la fuerza
Intensidad Puntaje
Alta (A) 5
Media Alta (MA) 4
Media (M) 3
Media Baja (MB) 2
Baja (B) 1
Para el caso se tiene

Fuerza
Rivalidad AoB 1 Cafeteria pequeña
Nuevos Participantes M 3
Sustitutos MB 2
Compradores B 1
Proveedores MA 4
11
Promedio 2,2 MB
Rentabilidad MA - A
Conclusiones
• La industria tiene un atractivo promedio ya que se encuentra

en un auge de crecimiento gracias a la llegada de nuevas
marcas que han impulsado el consumo y la cultura cafetera
al mismo tiempo que han incentivado la entrada al sector
industrial de pequeños competidores que al tener una
propuesta diferenciadora logran posicionarse y crecer a
nivel nacional.
Conclusiones
• Se deduce que existe la necesidad de establecer un modelo

de negocios que permita entregar un servicio con atributos
diferenciadores.
• De igual forma se debe de establecer lazos con los

proveedores, los que a pesar de incrementar su poder de
negociación traen consigo beneficios, como el
aseguramiento de la calidad.
3. ANALISIS INTERNO

de Negocios
3. Análisis del Medio Interno
El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de factores
críticos que determina la posición competitiva que va a adoptar el
negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
La metodología para realizar el análisis es:
 Identificar los competidores relevantes

 Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en
las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva
sostenible.
 Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y
debilidades del negocio frente a cada uno de los
competidores de mayor importancia.
 Resumen de la identificación de las fortalezas y debilidades
generales.
1. Análisis de las Capacidades de la Firma:
Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan

valor y separarlas en etapas estratégicamente relevantes.
Metodología utilizada Cadena del Valor.
Grupos de Actividades
1.1 Actividades Primarias 1.2 Actividades de Apoyo
 Logística Interna Adquisiciones

 Operaciones Desarrollo de Tecnología
 Logística externa Manejo de Recursos Humanos
 Marketing y Ventas Infraestructura de la Firma
 Servicio
1.1 Actividades Primarias:
Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales,

bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y
devolución a proveedores.
Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio
final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de
calidad, reemplazo de equipos.
Logística Externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de
productos terminados, operación de vehículos de despacho,
procesamiento y programación de pedidos.
Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los
clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de
distribución, determinación de precios, apoyo publicitario,
cotizaciones, política de descuentos y despachos.
Servicio: realza o mantiene el valor del producto. Instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
1.2 Actividades de Apoyo:
Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros

ítems.
Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto,

procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada
actividad de la cadena del valor.
Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y

colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo
y relación accionistas(dueños) / ejecutivos / empleados.
Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación,

finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y
gestión de calidad.
Análisis Interno: Cadena de Valor
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística LogísticaMarketing
de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor Starbucks
Actividades primarias
Logística de entrada
• Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas
(granos de café) conseguida a través de productores de café en
América Latina, África y Asia.
• Los granos de café verde o sin tostar se obtienen directamente de
las granjas por los compradores de Starbucks.
• Una vez tostados y envasados son enviados a los centros de
distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y
otros son operados por empresas de logística.
• La empresa no externaliza sus actividades de contratación para
asegurar altos estándares de calidad desde el punto de selección
de los granos de café.
Operaciones
• Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21.000 tiendas

a nivel internacional, ya sea en forma de tiendas operadas
por la empresa o como tiendas con licencia.
Logística de salida
• Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en

la venta de productos.
• La mayoría se venden sólo en sus tiendas.

Marketing y ventas
• Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un

alto nivel de servicio al cliente.
• Las estrategias que emplea esta compañía se basan en la
experiencia de tomar un café, en el valor emocional de la
marca y en la pertenencia a una comunidad única.
• Para Starbucks, es fundamental que los usuarios perciban
que son importantes y ahí interviene el trato personalizado y
amable, el producto, el diseño del local, los servicios
adicionales.
Servicio
• Sus empleados transmiten el “Espíritu Starbucks” uno de los

pilares que tiene Starbucks como objetivo de fidelización del
cliente, además de la calidad, variedad de producto /
sabores y entorno.
• La formación de los empleados es clave para conseguir el

vínculo emocional con el cliente.
Actividades secundarias
Infraestructura
• Las tiendas de Starbucks son agradables y cuentan con un

buen diseño, esto acompañado del buen servicio
proporcionado por los empleados y gestores del local, ofrece
al cliente un gran valor que marca la diferencia.
Desarrollo tecnológico
• Starbucks es conocido por el uso que le da a la tecnología,

no sólo por los procesos relacionados con el café (para
asegurar la consistencia en sabor y calidad, junto con el
ahorro de costes), maquinas específicas para ofrecer un
Espresso perfecto, sino también por comunicarse con sus
clientes.
Compras
• Los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y

África para la adquisición de materia prima de alta calidad
para llevar el mejor café a sus clientes.
• Los agentes establecen relaciones estratégicas con los
proveedores, basada en y la asociación con un proveedor
que se construye después el reconocimiento y la
comunicación sobre los estándares de la compañía.
• Agregando valor en la cadena de aprovisionamiento y
comercialización, los márgenes mejoran en cada proceso y
los beneficios para la empresa incrementan.
Infraestructura
• Esto incluye todos los departamentos como administración,

finanzas, legal, etc. que se requieren para mantener
operativas las tiendas de la compañía.
• Las tiendas bien diseñadas y agradables de Starbucks se

complementan con un buen servicio al cliente brindado por
el dedicado equipo de empleados en delantales verdes.
Gestión de recursos humanos
• La fuerza de trabajo comprometida de la empresa se considera un

atributo clave en el éxito y el crecimiento de la empresa a lo largo de
los años.
• Los empleados de Starbucks están motivados a través de generosos
beneficios e incentivos.
• La empresa es conocida por cuidar a su fuerza de trabajo y esta es
quizás la razón de una baja rotación de empleados, lo que indica una
gran gestión de recursos humanos.
• Hay muchos programas de capacitación dirigidos a los empleados en
un entorno de una cultura de trabajo que mantiene a su personal
motivado y eficiente.
Análisis Interno y Ventaja Competitiva
La cadena del valorpresenta una manera efectiva de

diagnosticar/identificar la posición del negocio frente a sus
principales competidores.
Permite definir así la base para llevar a cabo acciones que

apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva.
Como son capacidades internas son controlables por la firma.
ANALISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA
Ejemplo de acciones que luego del diagnóstico permiten sostener una

ventaja competitiva:
• Conocimiento y reputación de marca
• Patentes y propiedad intelectual
• Acceso preferencial a insumos como terrenos, energía, materias

primas, distribuidores y puntos de venta.
• Base amplia de clientes
• Empleados con conocimiento y experiencia específica de la firma.
ANALISIS INTERNO
4. ESTRATEGIAS
4. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3. Análisis Interno 2. Análisis Externo

Identificación de factores internos Identificación de factores externos
críticos para lograr una ventaja que contribuyen al atractivo de la
competitiva industria
Definición de Fortalezas y Definición de Oportunidades
Debilidades y Amenazas
de Negocios
Recordemos que con la estrategia se intenta lograr
una ventaja sostenible a largo plazo
Responde a:
ESTRATEGIA  Neutralizar amenazas
 Corregir debilidades
 Aprovechar oportunidades
 Explotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades que
puedan posicionar la empresa
CREAR VALOR
con una ventaja competitiva
que le permita obtener una
rentabilidad superior al costo
de capital
DECISIONES EN UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Una vez definido el ámbito del negocio, y hecho el análisis

interno y externo (FODA) se está preparado para definir la
estrategia de negocios. Esta consiste en decidir respecto
de:
• la estrategia genérica a seguir

• el posicionamiento a comunicar a los clientes
• identificar la ventaja competitiva que la soporta
• definir los programas de acción y proyectos de inversión
Estrategias Competitivas Genéricas
La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis

externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis
interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio
dentro de la industria.
La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel

de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.
Sea B la disposición a pagar por parte de los consumidores, P el precio
y C el costo de la firma. El valor creado (B) se distribuye entre el
consumidor (excedente) y el productor (margen).
ANALISIS INTERNO
Estrategias Competitivas Genéricas
La cadena del valor nos permita identificar las actividades críticas que
determinan B y C, y que por tanto explican la creación de valor.
En este contexto…
Se identifican dos estrategias genéricas (categorías de estrategias)

para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:
 Liderazgo en costos
 Ventaja en Beneficios (Diferenciación)
• Liderazgo general en costos: requiere la construcción de
instalaciones a escala eficiente; reducción de costos en
producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de
ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc. El
margen se obtiene reduciendo el costo.
• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido

como singular a través de toda la industria. Diseño de
producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente,
cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio
• En ambos casos puede existir Focalización: concentrarse en

un grupo particular de compradores (segmento de
mercado), productos o ámbito geográfico. Hay focalización
tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.
• (Modelo delta de Arnold Hax es otra forma de ver esto)

Rol de la eslasticidad precio de la demanda en la
explotación de una ventaja competitiva
Elasticidad de demanda.
Alta:
Si la empresa/proyecto tiene ventaja en costos, le conviene reducir un
poco el precio para tener grandes ganancias de participación de
mercado.
Si tiene ventajas de beneficios, no le conviene subir precios, si no que

ofrecer un mayor excedente (B-P)…aumentando así su participación
de mercado.
Baja:
La con ventaja de costos obtiene mayor margen al vender a precio
similar al promedio, pero tener menores costos.
La con ventaja de beneficios cobra un precio mayor (que no afecta su

participación), obteniendo así mayores márgenes.
Factores que sustentan una ventaja competitiva
Implicancia de la estrategia elegida en las áreas funcionales
Finalmente, la especificación de una Estrategia
Competitiva puede considerar las siguientes variables:
• Amplitud de la línea de productos
• Identificación de marca
• Enfoque de marketing (producto, ventas, producción, marketing)
• Selección de canales de distribución
• Calidad de productos
• Liderazgo tecnológico
• grado de integración vertical
• posición de costos
• servicios
• política de precios
• estructura de financiamiento
• relaciones con el gobierno
Ejemplo: Estrategias Competitivas

Formulación y Evaluación de Proyectos: Iván Álvarez Valdés 2023

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Formulación y Evaluación de Proyectos: Iván Álvarez Valdés 2023

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Formulación y Evaluación de

Iván Álvarez Valdés

• Un mercado esta constituido un grupo de compradores y

• Los términos oferta y demanda se refieren al

• Los compradores determinan la demanda y los vendedores

• Los proyectos de inversión producen cambios en el uso y

• Conocer la estructura de mercado permitirá al evaluador

1. ¿Cómo están organizados y estructurados los mercados

2. ¿Cómo afecta la forma en qué están estructurados y

3. ¿Cómo afecta el proyecto la estructura y organización de

El ambiente competitivo en que se desenvuelve el proyecto

• En un mercado perfectamente competitivo hay muchos

• La competencia perfecta describe un caso extremo en

• La teoría de la oferta en condiciones de competencia

Para que haya competencia perfecta deben cumplirse cinco

1. Los oferentes son pequeños en relación con el mercado, es

2. El producto es homogéneo, los consumidores estarán

3. Los compradores están bien informados de los precios de

4. Los vendedores actúan independientemente y no pueden

5. Las empresas pueden entrar y salir en la industria

Las características de éste mercado se consideran opuestas a

1. Existencia de una sola empresa, la cual domina

2. Inexistencia en el mercado de productos capaces de

3. Existencia de barreras (económicas, legales o técnicas) para

4. Considerable poder de influencia sobre los precios y sobre

Esta, identifica un gran número de situaciones de mercado

Sus características más importantes son las siguientes:

1. Existencia de un gran número de empresas, relativamente

La característica que distingue más a la competencia

Esto hace que cada empresa sea el monopolio de su propio

Sin embargo, hay competencia porque existen muchos

• La diferenciación del producto da a cada competidor

• Por lo tanto, los vendedores deben decidir los productos que

Situación intermedia entre competencia perfecta y

• Los oligopolistas pueden influir en el precio por sí mismos,

• Aquí, cada empresa tiene que imaginar no sólo cómo

• En los mercados oligopolísticos, los productos pueden estar

• Cuando la diferenciación del producto es posible, las

• Para calcular los efectos de estas variables, así como los

• Monopolio: Un solo proveedor vende el producto que no tiene

• Competencia Monopolística: existen numerosos vendedores de un

• Oligopólio: pocos vendedores de un producto homogéneo o

Si aumenta el precio disminuye (aumenta) la cantidad

ELASTICIDAD: medida de la sensibilidad de la cantidad

Elasticidad precio de la demanda (ηp):

Medida del grado en que la cantidad demandada de un bien

Ejemplo: supongamos que aumenta un 10% el precio de un

Nota: La variación porcentual de la cantidad demandada siempre tiene

• Existencia de sustitutivos cercanos

• Bienes complementarios: Se consumen de manera conjunta.

• Bienes independientes: No tienen ninguna relación entre sí,

Medida del grado en que la cantidad ofrecida de un bien

Ejemplo: supongamos que aumenta un 10% el precio de un

Nota: La variación porcentual de la cantidad siempre tiene aquí el mismo

DETERMINANTES de la elasticidad-precio de la oferta:

• De la flexibilidad de los oferentes para alterar la cantidad

• El horizonte temporal (periodo de tiempo examinado): a

• Se puede partir con un modelo de negocios (CANVAS), pero

• Se requiere de un Análisis Estratégico, que considere aspectos

• Proceso organizacional que apunta a la definición de la estrategia de

• Relación con la Evaluación de Proyectos:

• La planificación estratégica da origen a proyectos de inversión.

• El proyecto es parte de una estrategia más general.