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Análisis de la cadena de valor de una empresa mexicana líder en la industria

cárnica.

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Samuel Moreno Meza

Universidad Autónoma de Sinaloa
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Análisis de la cadena de valor de una

empresa mexicana líder en la industria cárnica
Samuel Moreno Meza,María Esther Pacheco Hernández
Unidad Académica de Negocios, Universidad Autónoma de Sinaloa
Blvd. Rosales y Justicia Social, Ciudad Universitaria. Los Mochis, Sin.
correo-e: samuel.moreno@uas.edu.mx,maepache77@gmail.com

Resumen. El grado de competitividad empresarial es alto ante la apertura de los mercados como factor endógeno
de la globalización. Es imperativo que las empresas mexicanas sean competitivas para responder a los embates
de las compañías extranjeras que desde hace más de tres décadas se han beneficiado de las políticas económicas
neoliberales. El presente artículo tiene como objetivo identificar los componentes cualitativos de la cadena de
valor para una empresa mexicana líder del sector cárnico mediante la aplicación de una encuesta diseñada
especialmente para la descripción de cada una de las actividades de la cadena de valor. De acuerdo a los
resultados obtenidos la actividad de servicio es la menos desarrollada, mientras que la que tuvo mejor
desempeño en la investigación fue la logística de entrada en lo que respecta a las actividades primarias. Mientras
que las actividades de apoyo demuestran una gestión homogénea debido a la similitud en su desempeño.
Finalmente, se plantea que el estudio demostró que las agro-cadenas de valor pueden ser competitivas en medida
que sus actores se profesionalicen, capaciten e inviertan en las actividades generadoras de valor que sean
pertinentes.

1 Introducción 2 Fundamentación teórica

El grado de competitividad empresarial es alto ante la
apertura de los mercados como factor endógeno de la
globalización. Es imperativo que las empresas
mexicanas sean competitivas para responder a los
embates de las compañías extranjeras que desde hace
más de tres décadas se han beneficiado de las
políticas económicas neoliberales.
El desarrollo de ventajas competitivas permite a las
organizaciones destacar en sus mercados domésticos
y en extranjeros implementando estrategias
adecuadas a los requerimientos de este contexto. Para
que esto sea iterativo es necesario un constante
trabajo de análisis interno de parte del ápice
estratégico. Este análisis implica tener una
orientación al cliente, en lugar de una al producto e
identificar los procesos que crean mayor valor para el
consumidor y mejorar los que generan mayores
costos. La técnica propuesta para realizar este análisis
es la cadena de valor.
El presente artículo tiene como objetivo identificar
los componentes cualitativos de la cadena de valor
para una empresa mexicana líder del sector cárnico.
Este sector como el resto de los que pueden
clasificarse como agronegocios es una de las
fortalezas que tiene la región noroeste de México,
especialmente Sinaloa, una entidad federativa con un
perfil destacado en la agroindustria y que ha sabido
aprovechar oportunidades en los mercados exteriores.
Es de esta zona geográfica la sede de la empresa
objeto del presente artículo. El interés por analizar
hacerlo surge a partir de la necesidad de tener un
conocimiento de las mejores prácticas en las agro-
cadenas de valor.
2.1 ¿Qué es la cadena de valor?
Las organizaciones entregan a sus clientes un
conjunto de atributos físicos e intangibles que no se
generan de forma espontánea, sino son resultado de
una serie de procesos que al ser ejecutados de forma
efectiva permiten cumplir lo que la visión de la
organización afirma. A esto se le llama propuesta de
valor.
El valor es la suma de los beneficios percibidos tanto
funcionales como emocionales que el cliente recibe
menos los costos percibidos o esfuerzos realizados
por él al adquirir y usar un producto o servicio. En el
supuesto de que la organización que genere mayor
valor para el cliente tendrá una ventaja competitiva
ante otras compañías, surge la necesidad de
desarrollar un concepto que permita entender como el
valor es creado, movilizado y entregado a los
clientes. En la década de los ochenta el concepto de
cadena de valor fue popularizado por el profesor
Michael Porter (1985).
Fig. 1. Fórmula del valor
La cadena de valor es una técnica recurrente para el
analisis de industrias y determinar como una
organización puede entregar valor a sus grupos de
intereses mediante el análisis y optimización de los
principales procesos. Es una herramienta para
analizar la naturaleza y fuentes de valor dentro de una
cadena de suministro y la potencial reducción de
desperdicios que esta genera, enfocandose en las
1
determinantes de valor dentro de los procesos de
manufactura en lugar de simplemente medir los
resultados.Consistentemente revela las oportunidades
de eliminación de desperdicios. Esencialmente
consiste en la síntesis de la actividad empresarial por
divisiones funcionales divididas en dos amplios tipos
de actividades, primarias y de apoyo. Las primarias
son las implicadas en la creación física, venta y
transferencia del producto al comprador. Las
actividades de apoyo sustentan a las anteriores y se
relacionan entre sí. Cualquier empresa puede ser
representada en una cadena de valor genérica, tal
como lo muestra la figura 2, donde las actividades
primarias son listadas a lo largo de la base, mientras
que las actividaeds de apoyo sonn transversales y
apoyan a la cadena de valor entera.
Fig. 2. Cadena de valor genérica(Porter, 1985).
Una última parte de la cadena de valor es el margen o
utilidad, que en la cadena de valor, es el incremento
intangible de valor experimentado al percibir
atributos nuevos en el producto, en la organización,
por último en las personas que nos atienden.
Actividades primarias:
Logística de entrada: Hace referencia a todas las
actividades desarrolladas para la recepción, compra,
almacenamiento y distribución de las materias primas
e insumos adquiridos para la elaboración del
producto.
Procesos: Esta sección está referida al proceso de
producción como tal, que inicia con la recepción de la
materia prima e insumos que son sujetos a los
procesos de transformación, tales como empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas u
operación de instalaciones. Cada etapa del proceso
puede ser medida y sus resultados cuantificados hasta
la elaboración del producto final.
Logística de salida: se refiere a todas aquellas
actividades comprendidas desde el momento que el
departamento de producción libera el producto y este
es inventariado como producto terminado y
almacenado hasta su distribución final hacia el
mercado para su uso.
Mercadotecnia y ventas: Considera todas las
actividades que la organizacióndesarrolla para dar a
conocer su producto y efectuar los procesos de
intercambio con el mercado, comprende aspectos
como publicidad, promociones, investigación de
mercado y venta.
Posventa: Son actividades posventa que permiten
mantener una retroalimentación adecuada y tener
2
conocimiento del estado de servicio y satisfacción de
sus clientes, tales como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajustes.
Actividades de Apoyo:
Son aquellas que resultan fundamentales para la
producción y comercialización del producto, son el
marco donde las actividades primarias pueden
desarrollarse y resultan imprescindibles para calcular
el valor del producto final.
Infraestructura de la empresa: Este concepto va más
allá de la construcción de la planta, maquinaria,
equipo y herramientas, y mantenimiento; también
incluye la planificación, finanzas, contabilidad,
organización, actividades de control y
retroalimentación.
Administración de recursos humanos: en este rubro
se consideran todas aquellas relaciones que se
generan en la organización, derivadas de la presencia
de trabajadores en la empresa, donde se valoran
elementos que van desde las técnicas de selección,
contratación, formación, empleo y retención de los
colaboradores de la empresa, identificación y
reconocimiento de sus competencias y capacidades;
su cultura, deseos de superación, motivaciones y
posibles incentivos, donde los mejores resultados
pueden obtenerse si se logra hacer coincidir la
estrategia de la organización con las políticas de las
relaciones y recursos humanos.
Desarrollo tecnológico: está referido a los niveles de
investigación y desarrollo de la tecnología que en la
elaboración del producto o servicio se requieren y el
nivel de esta tecnología que la empresa es capaz de
emplear en función de su accesibilidad y la capacidad
financiera de la organización.
Compras y abastecimiento: Éste se encuentra
representado por la garantía que a la empresa dan sus
proveedores de insumos y materia prima. Es
fundamental que en esta cadena de valor los
suministradores sean integrados como elementos
fundamentales que puedan garantizar calidad,
pertinencia, precios y servicios a la empresa.
Estas actividades son fuente de potenciales ventajas
competitivas. Daniel H. Iglesias (2002) resume que la
cadena de valor, es un marco de referencia o
estructura para mejorar la comunicación y
coordinación en las transacciones de negocios. Para
diagnosticar la ventaja competitiva cada categoría se
debe de subdividir en actividades que sean
pertinentes al tipo de industria.
De acuerdo con Morillo (2005) los vínculos internos
de la cadena de valor surgen de la descomposición de
las actividades empresariales, en búsqueda de fuentes
de diferenciación y reducción de costos frente a los
competidores, pues el análisis implica el
conocimiento de todo el proceso productivo de la
organización y la reestructuración del mismo en
actividades creadoras de valor.
Las diferenciación de la cadena de valor ante el
enfoque tradicional en los negocios es sustancial,
como se muestra en la sig. tabla:
Tabla 1.Enfoque tradicional vs. cadena de valor (Peña, Nieto
Alemán, & Díaz Rodríguez, 2008)
A pesar de que en su origen el concepto está
formulado para evaluar industrias enteras, la cadena
de valor es un modelo adaptable y puede ser aplicado
a un sector, una industria o una empresa (Rieple &
Singh, 2010) como es el caso del presente.
2.2Análisis de la cadena de valor
En lo que respecta a la metodología un típico
proyecto de análisis de cadena de valor consta de
cinco etapas:
1. Presentar el proyecto a las organizaciones
participantes y miembros del equipo.
2. Realizar un taller para explicar las herramientas
de mapeo.
3. Mapeo de la actual cadena de valor
4. Trabajo de campo con los participantes de la
cadena de valor.
5. Revisión del progreso en la eliminación de
desperdicios y construcción de una visión
colectiva del futuro estado de la cadena de valor.
2.3 Agronegocios
Para los países en desarrollo, el sector primario es
básicamente donde el desarrollo económico tiene su
fuente principal; especialmente en los países
latinoamericanos que históricamente han tenido una
función de proveedores de insumos y materias primas
para países industrializados.En el contexto actual
donde en las últimas décadas el comercio
internacional ha sido el motor de crecimiento tanto de
paísesindustrializados como de países en desarrollo,
estimulando una tendencia global hacia
laliberalización y apertura de mercados; el desarrollo
de la agroindustria permitela generación de valor
agregado a los productos agrícolas y ganaderos,
evitando o aminorando que las externalidades de la
globalización ocasionen que sean los países con
mayor dependencia del sector agrícola los más
afectados.
Las unidades económicas de la agroindustria son
denominados agronegocios y tienen capacidad
multiplicadora para crear valor, por cuanto todas y
cada una de las partes o eslabones de la cadena
productiva va agregando su propio valor, generando
un efecto positivo sobre la economía en su totalidad
(Malanos, 2011). En Sinaloa, el sector agropecuario
representó el 35% de las exportaciones del año 2012.
En los siguientes años la producción pecuaria siguió
creciendo (ver figura 3), llegando en 2014 a una
valoración de mas de 11 millones de pesos.
Fig. 3. Elaboración propia con datos de siap.gob.mx
Se han realizado investigaciones sobre la agrocadena
de valor en sus diferentes sectores. En la industria
agropecuaria (Simmons, Bourlakis, & Francis, 2003)
analizaron el sector de la carne roja del Reino Unido.
Encontrando que las tiendas detallistas concentraban
gran parte del poder. La industria agrícola ha sido
estudiada en lo que respecta al algodón organico
indio (Rieple & Singh, 2010), el sector acuícola
egipcio (Macfadyen, y otros, 2012), productos
maderables en el departamento de Petén Guatemala
(Ricardo, 2014) y empresas agroindustriales
mexicanas (Arellano G, Carballo M, Orrantia L, &
Salazar R, 2013).
En este caso la empresa objeto de estudio pertenece
al sector cárnico.Es líder en mercado nacional e
internacional. Desde hace más de 45 años, ha sido un
factor clave en la transformación de la industria
cárnica en México y en el mundo, al mantener altos
estándares de calidad y perseguir la continua
innovación de sus procesos.
Exporta a seis países en cuatro continentes, en los
que destaca E.U., Japón, Korea, Angola y Rusia,
incursionando en el mercado musulmán y en la
actualidad está en proceso la obtención de las
certificaciones necesarias para exportar a más países
en el mundo.Su modelo de negocios y filosofía
operacional ha sido fundamental para el desarrollo
exitoso y el crecimiento sostenido.
Conformada por la más grande infraestructura
productiva y comercial de la industria en el país, esta
empresa sobresale como el principal competidor
mexicano en el mercado global, responsable del 76%
de las exportaciones de carne de res de México al
mundo y líder en importaciones de res, pollo y cerdo.
Se perfila hacia una nueva etapa de desarrollo,
aprovechando internacionalmente su tecnología de
producción y capitalizando las oportunidades de
comercialización en el mercado global, derivadas de
una eficiente inteligencia de mercados, procesos
selectivos e innovadores y sistemas logísticos de
vanguardia.
Su visión es que el consumidor pueda comer el corte
y pieza de carne de su preferencia con la seguridad de
que no tenga una afectación en su salud debido a
procesos.
3
2.4 Mapeo de la cadena de valor
El mapeo es una técnica que ayuda a identificar los
diferentes actores de una cadena de valor, sus
funciones y grados de poder, así como sus
interdependencias. Permite reconocer qué actores y
relaciones deben ser estudiados dentro de los
eslabones, así como cuál información se necesita
reunir y dónde se llevará a cabo el trabajo de campo.
A continuación se describe, desde una perspectiva
sistémica, los componentes de la cadena de valor de
una empresa productora y exportadora cárnica,
mediante una descripción esquemática de la cadena
de valor con información resumida sobre los actores
claves que la componen, los procesos clave y el tipo
de gobernanza que predominan en la cadena para
entender mejor las relaciones de poder entre actores.
Fig. 4. Elaboración propia
3 Metodología
Se propone la aplicación de una encuesta diseñada
especialmente para la descripción de cada una de las
actividades de la cadena de valor. Dicha metodología
debe ayudar a caracterizar la cadena de valor de
cualquier organización para la posterior
identificación de áreas de oportunidad.
Se inició con la recolección de datos mediante la
aplicación de dos encuestas, una para las actividades
primarias comerciales y otra para las actividades de
soporte. Cada una se realizó a personal de la empresa
capacitado en el área pertinente para el cuestionario,
con un cargo medio de jefatura.
La encuesta de las actividades primarias se aplicó a
un jefe de logística y la segunda a una jefa
administrativa de plaza. En la medida de lo posible
esimportante que el entrevistado proporcione alguna
evidencia que fundamentesu respuesta, aunque esto
hace más dispendioso el proceso derecolección de
información, le da objetividad al diagnóstico.
El instrumento utilizado fue realizado por
investigadoras argentinas de la Universidad Nacional
del Centro de la Provincia de Buenos Aires y fue
tomado de una investigación realizada por ellas, de
nombre “Cadena de valor e impacto de las
actividades clave en la conducta competitiva de las
pymes” (Paravié, Rohvein, Urrutia, & Roa, 2012).
La instrumentación del procesamiento de datos se
realizó usando hojas de cálculo, ponderando las
respuestas del 0 al 1, y promediando los resultados de
manera percentil por cada una de las actividades de la
4
cadena de valor.Es importante verificar la calidad de
los datos aportados por el instrumento de entrevista.
Posteriormente se realizó un análisis de las
ponderaciones, determinando cuales procesos tienen
áreas de oportunidad. Esta actividad requiere de
aptitudes analíticas para poder determinar el nivel de
competitividad que genera la cadena de valor por sus
partes analizadas.
Por último se realiza un análisis de Fortalezas y
Debilidades, con el objetivo de discernir sobre el
impacto que tienen el desempeño de cada una de las
actividades de valor evaluadas mediante el
instrumento de encuesta y como inciden en la
generación de ventajas competitivaspara la empresa y
los tipos de estrategias a implementar para generar
más valor a través de la cadena.
4 Resultados
En la presente sección se caracteriza la cadena de
valor de la empresa con base en los resultados de la
implementación del instrumento de entrevista. Se
describen cada una de las 9 actividades representadas
en la cadena de valor.
En la figura 4 se observan los resultados del
porcentaje de desarrollo de la cadena de valor de la
empresa. Las actividades de apoyo obtuvieron el
mejor desempeño.
Fig. 5. Elaboración propia
La figura 5 muestra que la actividad de servicio es la
menos desarrollada, mientras que la que tuvo mejor
desempeño en la investigación fue la logística de
entrada. Estas actividades se localizan en los polos
opuestos de la cadena de valor, se presume que la
empresa se ha enfocado en administrar su cadena de
suministro de manera eficiente, principalmente en la
proveeduría, mientras que en lo que respecta a la
atención al consumidor después de que este realiza la
compra se ha mostrado negligente.

Fig. 6. Elaboración propia
Con base en lo recabado en la investigación se
describe el estado de cada una de las actividades
primarias de la cadena de valor de la empresa.
Actividades Primarias
Logística de entrada: Los controles de insumos y
materias primas recepcionadas se realizan de manera
cuantitativa y mediante precio unitario. Los costos
involucrados para el mantenimiento de sus
existencias son mayores al 30% de los costos totales.
En lo que respecta a la entrada de su insumo principal
que son los especímenes animales, la empresa cuenta
con centros de acopio, establecidos en lugares
estratégicos, donde recibe ganado vacuno para
posteriormente llevarlos a alguna de las centrales
ganaderas integrales, donde recibe la alimentación
adecuada para su sacrificio y proceso. La empresa
cuenta con una planta de alimentos para garantizar
la calidad.
Para el caso de los productos de puerco, pollo y
pescado, se reciben de proveedores, ya procesados,
comprando solo las partes de estos animales que son
requeridas.
Para gestionar las actividades de logística interna la
empresa utiliza un software específico para la gestión
de los del control de existencias.
Procesos: La línea de producción está diseñada para
optimizar los tiempos de producción, que va desde el
sacrificio por medio de una pistola de aire donde el
animal pierde el sentido y se sacrifica por medio del
cortarle el cuello hasta desangrarlo bajo normas de
higiene e inocuidad, hasta quedar en canal,
desprovisto de piel, vísceras, cabeza y patas donde se
le da un proceso de enfriamiento, posteriormente
sigue su procesamiento, que va desde partirlo en
piezas, deshuese, empaque al vacío, así como
también el procesamiento de algunos partes de la
res que se elabora como la arrachera marinada,
longaniza, machaca, hígado rebanado que se le
conoce como productos con valor agregado hasta
llegar al empaque, sin embargo se generan cuellos de
botella en la línea de empaque.
En el caso de productos como puerco, pollo y
pescado se recibe el producto sin perder la cadena de
frio, este no recibe ningún proceso de cambio,
además del empacado y es así como se comercializa.
Algunas medidas tomadas para hacer más eficiente la
línea de producción han sido la realización de
estudios para medir tiempos y hacer los ajustes
necesarios, dado que existe capacidad ociosa en el
proceso productivo.
De acuerdo al funcionario de la empresa los costos
directos de fabricación representan del 30 al 40% de
los costos totales.
Dentro de las operaciones se han encontrado
mercados para partes de la materia prima que en el
mercado doméstico sería desperdicio, se comercializa
a las tenerías, que son empresas que se dedican al
curtido de pieles y cueros en general, para la industria
zapatera y automotriz.
Las actividades de operación son una de las más
importantes en la cadena de valor de la empresa y es
donde se dan altos costos de monitoreo. Las
inspecciones y controles del proceso de producción
son realizadas por la SAGARPA y el departamento
de control de calidad de la compañía, dada la
importancia de entregar al comprador un producto
inocuo.
Logística de salida: Los costos involucrados en el
mantenimiento de las existencias de los productos
terminados representan menos del 10% de los costos
totales, mientras que los costos de distribución
representan menos del 10% de los costos totales. Lo
cual nos habla de que el sistema de distribución es
jalado por la demanda del consumidor y se cuida que
la mercancía llegue rápidamente al punto de venta, a
otras plantas de la empresa, autoservicio o cliente a
detalle por medio de las rutas asignadas.Aun así la
cadena de valor presenta problemática en esta área,
dado que los productos de temporada, regularmente
son con los que se llega perder ventas por falta de
stock.
La empresa dispone de seguros para los productos
terminados y realiza actividades de trazabilidad de
los productos, con el fin de poder responder
ágilmente ante alguna contingencia.
Finalmente, para la distribución de los productos, la
empresa utiliza para transportar los productos
terminados una mezcla de medios propios y
contratados, dependiendo de las distancias y los
lugares ya que la tercerización de estos servicios
significan por lo regular, la reducción del costo
unitario.
Mercadotecnia y ventas: El sistema de ventas es
realizado por un Contac Center que da el servicio a
nivel nacional ubicado en la Cd. de Culiacán, desde
ahí se distribuye los pedidos por medio de un
software CRM (Customer Relationship
Management), que genera las órdenes de trabajo para
que los encargados de logística coloquen estos
pedidos de acuerdo a su cercanía y volumen a las
diferentes rutas que tiene cada plaza.
El nivel de alcance que tiene la empresa en su sistema
de comercialización, es amplio. Exporta a diversos
mercados extranjeros. Algunos de los productos y
lugares a los que exporta son lomos principalmente a
Estados Unidos de América y Asia.El contacto más
directo que tiene con sus clientes es en el punto de
5
venta, mediante las visitas que realizan los
supervisores de ruta. Esto en los diferentes canales de
venta. Es una empresa que demuestra un enfoque de
orientación a las ventas, más que a la mercadotecnia,
dado que no tiene una política de comunicación
sólida con el consumidor final. Realiza publicidad
pero es más de corte corporativo, carece de campañas
publicitarias efectivas dirigidas al consumidor final.
Tiene presencia en la internet, su página es
informativa, mas no cuenta con procesos para que el
consumidor compre online a través de la página.
Posventa: Para medir la satisfacción del cliente se
utilizan las llamadas telefónicas como sistema de
monitoreo, así como también al momento de la
llamada para un nuevo pedido, donde aparece el
historial de la venta anterior. Dentro de estos estudios
de satisfacción, el cliente ha mencionado a la calidad
como el atributo más valorado.
La figura 6 muestra que las actividades de
administración de recursos humanos y compras son
las menos desarrolladas de las actividades de apoyo,
mientras que las actividades de infraestructura e
investigación tuvieron mejor desempeño
compartiendo un 86% de desarrollo ambas. Cabe
destacar que la diferencia con las otras dos
actividades es apenas menor al 5%, lo que significa
que hay una gestión homogénea en las actividades de
apoyo de la cadena de valor de la empresa.
Fig. 7. Elaboración propia
Actividades de Apoyo:
Infraestructura de la empresa: La organización
respalda a las actividades primarias con un sistema
administrativo robusto y eficiente. Su Centro
Corporativo se ubica en la capital sinaloense y desde
ahí se soportan actividades clave como las ventas y la
planeación estratégica. Hace aproximadamente 3
años se construyó. Son instalaciones donde todos los
departamentos de comercialización y administración
reportan a la dirigencia.
Cuenta con 4 ganaderas intregrales en distintas
ciudades de Mexico que son en Culiacan, Mexicali,
Michoacan y Durango y otra más en el
centroamérica, específicamente en Nicaragua.
La empresa cuenta con recursos financieros para
invertir en infraestructura y periódicamente realiza
nuevas inversiones en unidades de negocio,
diversificándose hacia mercados extranjeros como
Centroamérica.Manifiesta su Responsabilidad Social
6
contando con certificación ISO 9000, ISO 14001 y
Empresa Socialmente Responsable.
Administración de recursos humanos: La empresa
tiene la política de utilizar el reclutamiento como
primer medio, para asegurar la promoción de
empleados ya existentes que cumplan con el perfil de
la vacante, en segundo lugar se utilizan los medios de
comunicación para el reclutamiento. Posteriormente
se realizan análisis de perfiles y entrevistas
personales para seleccionar al personal. Los criterios
principales de selección son los antecedentes
laborales y el nivel de formación.
Tienen procedimiento de inducción estipulado y
periódicamente buscan la formación continua del
capital humano. La capacitación a los empleados
varía de acuerdo al área de desempeño. Han tenido
cursos de BPM (Business Process Management),
seguridad laboral, inocuidad, entre otros.En lo que
respecta a la toma de decisiones, se utiliza una
jerarquía y el sistema es vertical. No existen canales
de comunicación con la dirección general, pero si hay
comunicación entre los departamentos mediante el
intranet.
La empresa realiza encuestaspara medir el clima
laboral por medio de intranet, para encontrar áreas de
oportunidad en el desarrollo de políticas de recursos
humanos.El sistema de retribución está basado en la
competencia del empleado ya que manejan
diferentes criterios de retribución ya sea por medio de
comisiones por ventas, así como también el
cumplimiento a metas o a procesos administrativos.
Desarrollo tecnológico: La empresa cuenta con una
Gerencia de Investigación y Biotecnología, que
constituyó en 2014 un Centro de Innovación, que
busca integrar tecnologías de innovando tanto
procesos como productos. Dicha inversión fue de
32mdp, y cuenta con vinculación con reconocidos
centros de investigación y universidades tanto
públicas como privadas.
Compras y abastecimiento: Se cuenta con políticas de
compras y un procedimiento certificado ante el ISO
9000. Todas las peticiones de compra se revisan y
aprueban antes de su envío por personal asignado a
esa tarea específica.
A pesar de contar con un registro de proveedores, no
hay un sistema de evaluación hacia ellos.
4.1 Matriz FODA
Con base en la caracterización de la cadena de valor
se realizó un análisis FODA para seleccionar
mediante juicio crítico cuales eran las acciones
concretas determinantes para el sostenimiento de las
ventajas competitivas.
 Fortalezas Debilidades

Inversión en innovación Altos costos para el

e investigación en mantenimiento de sus
procesos productivos. existencias.

Comercialización de Gestión deficiente del

subproductos. suministro para
productos de temporada.

Empresa exportadora, Cuellos de botella en la

caso de éxito mexicano. línea de empaque.

Posee infraestructura de Carece de campañas

puntos de venta propios. publicitarias efectivas
dirigidas al consumidor
final.

Procesos certificados por Su servicio de posventa

entidades reconocidas. se enfoca en mayor
medida en el comprador
que en el consumidor.
Se puede determinar que la compañía requiere de mayor análisis de programación de producción e inventarios
entre las diferentes plantas para generar mayor stock en productos de temporada y así cumplir con las
necesidades de los consumidores.
Reducir los altos costos de logística de entrada mejorando la gestión de los centros de acopio. Implementar
tecnología que mejore el flujo en las líneas de empaque para reducir los cuellos de botella. Aun cuando considera
que su publicidad es la calidad de su producto, este es un enfoque de negocio decimonónico y tendría que
cambiar de la orientación al producto a una filosofía centrada en el consumidor, manteniendo una comunicación
de dos vías con él.

5 Conclusiones
El estudio demostró que las agro-cadenas de valor
pueden ser competitivas en medida que sus actores se
profesionalicen, capaciten e inviertan en las
actividades generadoras de valor que sean
pertinentes. En medida que se agregue valor a los
bienes agrícolas y ganaderos, el sector primario,
caracterizado en Latinoamérica irónicamente por la
pobreza y la inseguridad alimentaria, a pesar de ser la
fuente de la producción de los alimentos, podrá
mejorarsu competitividad y aportar en mayor medida
al crecimiento de la economía. El trabajo concluye
identificando áreas clave en las que futura
investigación es requerida para profundizar en la
caracterización de la industria cárnica mexicana y la
identificación de sus mejoras prácticas.
Agradecimientos
Agradecemos la asesoría del Dr. Jorge Sánchez
Sandoval en la elaboración de este artículo y
elacompañamiento que nos dio a través del
diplomado “Modelos de negocios y cadenas de valor”
que atinadamente impartió, ayudándonos a mejorar
en nuestras aptitudes docentes.De igual manera
agradecemos a la administración de la Unidad
Académica de Negocios por la oportunidad ofrecida.

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