INTERVENCIÓN SOCIAL EN EMPRESAS Y CALIDAD DE VIDA

PRIMER TRABAJO EVALUADO: EMPRESA CHEQUE BUY

Fernando Kraemer, Ingeniero Comercial, Master of Business (MBA), y profesional con 5

años de experiencia y conocimiento técnico en la industria de la subcontratación de servicios, se
desempeñaba como Jefe de Plataforma Comercial (JPC) en Apoyos S.A., una corporación líder en
su rubro, donde tanto sus procesos internos y externos, eran bien conocidos por cada miembro de
la empresa; recepcionistas a gerentes, tenían absolutamente claro cuáles eran sus funciones,
responsabilidades, deberes y derechos, y sus metas personales y grupales a cumplir, estos
aspectos eran incorporados a las evaluaciones cuatrimestrales.

Como jefe de plataforma comercial JPC, Fernando estaba a cargo de un equipo de 6

ejecutivos, 5 de ellos de profesión ingenieros comerciales, con los cuales les era muy sencillo dar
indicaciones y relacionarse, pues tal como decía él, “todos hablábamos el mismo idioma”.
Fernando solía aplicar su conocimiento técnico en cada propuesta comercial que hacía a sus
clientes, y se jactaba de ser un buen “instructor”.

Los miembros de su equipo lo respetaban por la exitosa estrategia comercial que había
diseñado, muy ad-hoc a lo que la alta gerencia esperaba de su área.

Pasado un tiempo, una Consultora lo invitó a participar en un proceso de selección para el

cargo de Subgerente de Ventas para una empresa del ámbito de los servicios de verificación y
garantización de cheques. La oferta económica era muy atractiva, junto con el desafío personal y
profesional de pasar de administrar una jefatura comercial, a asumir una Subgerencia de Ventas.

Fernando fue el candidato elegido por Cheque-Buy S.A., una empresa familiar de tamaño mediano
(90 personas) y que estaba desarrollando un plan de profesionalización.

La empresa Cheque-Buy tenía 30 años en el mercado. estaba dirigida por 4 hermanos: Francisco
Pinilla, Gerente General; José Manuel Director Comercial; Jorge Alberto Director Financiero y Ma.
Soledad, quien ocupaba el cargo de Gerente de Administración.

Ninguno de ellos era profesional, así como tampoco el 90% de los empleados. Los hermanos se
habían dado cuenta que esto les había producido una gran falencia frente a la competencia
directa, empresas dirigidas y administradas por profesionales de tomo y lomo. Si bien el servicio
que Cheque-Buy comercializaba era muy distinto a lo Fernando solía gestionar en Apoyos S.A.
Dada su formación en el mundo de los negocios, no le fue difícil entender la actividad y el entorno
del mercado donde participaba Cheque- Buy, por lo que rápidamente pudo hacer un diagnóstico
técnico y profesional acabado de la situación, y de inmediato se dispuso a pensar y preparar una
nueva estrategia comercial que permitiese a Cheque-Buy comenzar a tener una participación
competitiva en el rubro.

A su llegada a Cheque-Buy, Fernando se encontró con una realidad totalmente distinta a la

cual estaba acostumbrado. En primer lugar, los procesos internos prácticamente no existían, y la
comunicación entre las distintas áreas era prácticamente nula, y lo más relevante, cada Pinilla
dirigía su respectiva área como parcelas e individuales.
 Fernando tomó la dirección de un grupo de 30 vendedores y 6 supervisores (los
empleados más antiguos), quienes al igual que los dueños de la empresa, no eran profesionales.
Ellos habían hecho carrera dentro de la propia compañía, por lo que no conocían otras realidades,
ni menos, otras formas de trabajar.

Fernando visualizó esta realidad como un desafío mayor, donde podría tener infinidad de
posibilidades y oportunidades para aplicar todo su expertise técnico, formación universitaria y
profesionalismo. El Directorio le había puesto a Fernando como misión, presentar una propuesta y
estrategia comercial en un plazo de dos meses, entendiendo que el primer mes sería para que él
interiorizarse tanto de la empresa, como de la industria, y el mes siguiente el diseño y formulación
de la estrategia.

Desde sus inicios la operación comercial en Cheque-Buy se ejecutaba muy

“artesanalmente”, en ella cada vendedor veía como captar clientes sin mayor dirección ni
lineamiento, siendo ellos mismos quienes mantenían su cartera de clientes, bajo la autoridad de
J.M. Pinilla, muy distinta a la “tiranía” que tenía su hermano Juan Alberto en Finanzas.

Antecedentes a considerar de la empresa Cheque Buy

Cheque Buy es una empresa familiar, que una vez fallecido el padre fundador, 4 hermanos
tomaron el control de ésta.

Entre ellos no había una buena relación ni comunicación, prevaleciendo la desconfianza,

es en este escenario que cada uno se hizo cargo de un área de la empresa y desde ahí,
comenzaron a gestionarlas.

Las conversaciones entre ellos eran muy tensas, cada uno quería hacer prevalecer su
postura, no solían escucharse y el sarcasmo y cinismo eran la tónica al interior de sus escasos
encuentros. El miedo era la emoción que caracterizaba las gerencias de esta empresa, así se
relacionaban y no hacían esfuerzo alguno para modificarla.

Jorge Alberto (Director Financiero), era conocido por su carácter de autoritario, él era el
mayor de los hermanos y quizás por esto sentía que era superior a los demás. Le producía un alto
nivel de frustración el no tener control de la empresa y le molestaba en demasía compartir la
administración y toma de decisiones de la empresa. Estas características hacían el resto de los
colaboradores le temiera.

José Manuel (Director Comercial) era el más afable de los 4 hermanos y si bien
desconfiaba del resto, trataba de “llevar la fiesta en paz”. Mantenía una relación directa con los
vendedores, supervisores y gerente comercial, lo que a veces generaba problemas, pues en
ocasiones daba orientaciones directas sin pasar antes por el gerente comercial, supervisores o
vendedores. Aunque no estaba en sus intenciones provocar trastornos en ese aspecto, no pasaban
desapercibidas sus intervenciones, que en más de una oportunidad generaban descoordinaciones
y malos entendidos entre los colaboradores de Ventas, que a su pesar no era el área que él dirigía.
 Dentro del área de ventas, las relaciones no eran mejores. Antes de la llegada de Fernando
Kraemer a la empresa, existían unas “mini mafias” entre supervisores y vendedores: los
vendedores que pertenecían a estos grupos informales, pagaban parte de sus comisiones a los
supervisores con tal de tener cierta protección y privilegios, y a la vez, existían algunas coaliciones
de entre 2 y 4 vendedores, pues al tener conocimiento de la otra situación, se cuidaban entre
ellos, sin embargo, el trabajo en general, era muy individualista.

Al interior de la empresa, se comentaba y existían apuestas respecto de cuánto tiempo iba

a durar Fernando…la mayoría no le daba más de 6 meses. Esto no era algo que ver con la persona
de Fernando, sino más bien lo que ocurría usualmente, siendo un año la duración en promedio de
quienes llegaban a este cargo.

Fernando nunca se dió el tiempo de escuchar a los vendedores, ni de indagar respecto de

sus intereses. Además, actúo de forma muy prepotente y autoritaria. Creó 6 equipos de manera
aleatoria y autoritaria, despidió a los supervisores y contrató a seis nuevos para que se hiciesen
responsables de cada equipo de venta. Los 6 supervisores nuevos nunca lograron ganarse la
confianza de los vendedores, quienes tampoco nunca les dieron autoridad.

Fernando nunca logró hacerse escuchar, por lo que los vendedores vagamente entendían
sus ideas e instrucciones. Los equipos de venta siempre habían trabajado de manera solitaria, por
lo que la conexión entre los miembros, era nula, más bien, se creó un ambiente de discordia y
competencia poco sano. Nunca se logró la distribución por zona, y los supervisores nunca lograron
ser validados por sus vendedores. Y, la mayor dificultad que trajeron estos cambios, fue la entrega
de la cartera de clientes a las 5 ejecutivas de cuenta que Fernando había contratado para que
gestionaran la mantención y fidelización de los clientes, los cuales siempre habían sido atendidos
por los vendedores. Esto generó una guerrilla entre vendedores y las ejecutivas. La principal
dificultad, se producía con los clientes que estaban acostumbrados a las malas prácticas de los
vendedores, por lo que solicitaban conversar directamente con uno de ellos y no querían nada con
las ejecutivas. Respirar en Cheque Buy era muy difícil. Se sentía la constante hostilidad, las infinitas
conversaciones de pasillo y rumores, la gran cantidad de mini coaliciones, y, aun así, los
colaboradores intentaban al menos entre sus más cercanos, generar un grato ambiente, cosa que
se volvía difícil, haciendo perder más energía emocional y por ende física, a todos.