UNIDAD 1 “ LA ADMINISTRACION”

LA ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN: ORIGEN, CONCEPTOS Y OBJETO

Factores históricos que impulsaron el desarrollo de la administración como disciplina:

1) La caída de Napoleón y la paz a partir de 1815.

2) Crecimiento industrial de la economía británica a partir de 1780- revolución industrial.
3) Expansión del Imperio británico en India, África del sur y Australia.
4) Cambios políticos, sociales y económicos de gran magnitud.

Ciencia por excelencia para el desarrollo y gestión exitosa de las organizaciones y en particular de las empresas. Obedece al menos a 3
razones:

a. Las organizaciones son fenómenos sociales, en el sentido amplio y multidimensional, y cuya relación es interactiva y a veces errática
b. La administración aporta a través de la investigación científica, el análisis sustantivo y el desarrollo de las tecnologías de aplicación, para
lograr el mejor funcionamiento organizacional, ya se trate de manejo de recursos, transparencia en la gestión, etc.
c. La posición de administrador como profesional, que opera el conocimiento, lo aplica a las organizaciones de manera de hacer reales las
misiones y objetivos de las mismas.

FENÓMENO + CONOCIMIENTO + RESPONSABILIDAD DE APLICACIÓN

CONCEPTOS:

1) Administración, determinar fines y políticas, fijar objetivos y orientar a la organización.

2) Proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos propuestos - Koontz y Weihrich.
3) “Proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de recursos, para conseguir una serie de objetivos-Diez Castro y
Redondo López.

ADMINISTRACION: OBJETO

El objeto de estudio de la administración son las organizaciones y la administración, como un proceso de diseñar y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos propuestos, mediante el uso de recursos.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

1) Las funciones de la Administración son planear, organizar, dirigir y controlar la información de la realidad y los recursos, de modo de
lograr los objetivos para un período dado.
2) Es un medio-instrumento para lograr objetivos, aplicando recursos humanos, materiales y financieros de manera eficiente y eficaz.
3) El objeto de estudio son las organizaciones.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1) Planear.
2) Organizar
3) Dirigir
4) Controlar

LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA: ¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO?

Bunge enumerar las características conocimiento científico: ECCSVEPA (el conocimiento científico siempre va explicando por ahí)

1) especializado.
2) claro y preciso.
3) comunicable.
4) sistemático, metódico.
5) verificable, legal.
6) explicativo.
7) predictivo.
8) abierto.

La gran diferencia entre lo científico y lo que no es ciencia, está en el método con que se abordan los problemas.
¿CUÁL ES EL MÉTODO?

1) formular el problema, preciso y técnico.

2) formular hipótesis.
3) derivar las consecuencias observables.
4) cotejo consecuencias-realidad
5) estimación provisoria de la hipótesis
6) nuevo problema

Lo típico del conocimiento científico es ir de problema a problema, y no de datos a conocimientos firmes.

METODO HIPOTETICO-DEDUCTIVO- CARACTERISTICAS

1) Obtención de datos y observaciones significativas.

2) Formular hipótesis iníciales, deducir hipótesis sucesivas, elaborar teorías explicativas del comportamiento.
3) Confrontar las hipótesis con el comportamiento concreto.
4) Conectar los conocimientos obtenidos con las hipótesis elaboradas, desde otros enfoques (historia, psicología, sociología, etc.).

La administración es una disciplina, pues aplica el método científico para explicar todas y cada una de las problemáticas que se presentan en
las organizaciones.

DIFERENCIAS

CIENTIFICO HIPOTETICO- DEDUCTIVO

Elabora teorías, modelos e hipótesis acerca de la Desarrollo de un conjunto de hipótesis de niveles
naturaleza, dinámica, funcionamiento y evolución de las diferentes, que vinculadas con la observación, se
organizaciones. contratarán con los hechos, luego surge la teoría.

ADMINISTRACION COMO CIENCIA:

“Sistema de conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración-en el sentido de
conducción, proceso, gestión de recursos- de éstas”. Investiga, explica, comprende y predice los porqués en las organizaciones, en cada una de
las partes y en el modo o estilo de conducción.

RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS

Las utiliza para nutrirse como Sociología, Psicología, Derecho, Economía, Antropología, Política, Filosofía, etc.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

Habilidades del administrador:

1) Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades de aplicación de métodos, procesos. Por ej., un mecánico o un
contador. Niveles de supervisión.
2) Habilidad humana: es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, creación de condiciones donde las personas se
sientan protegidas y con libertad para expresar sus opiniones. Gerencias medias.
3) Habilidad de conceptualización: es la capacidad para percibir, comprender y distinguir los elementos más significativos de situaciones
dadas dentro de un panorama general. Niveles superiores.
4) Habilidad de diseño: es la capacidad de no solo detectar un problema y poseer la cualidad de diseñar una solución práctica para el mismo.
Es aplicable en los mandos superiores.

LA ADMINISTRACIÓN COMO PROFESIÓN

El administrador, para cumplir sus funciones:

1) Conocimientos(saber-saber)
2) Habilidades (saber hacer)
3) Actitudes (saber ser)

LA ADMINISTRACIÓN: CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE

1) Ciencia: a través de un conjunto de saberes ordenados metódicamente explica la realidad.

2) Técnica: a través diferentes herramientas- normas, procedimientos, conocimientos- transforma la realidad. Está relacionado a las
decisiones estructuradas, ante tal problema determinada solución.
3) Arte: expresa la realidad a partir de la propia experiencia. Es subjetivo, depende de la sensibilidad, la habilidad, experiencia, destreza de
cada uno. Está relacionado con las decisiones no estructuradas.

LA ADMINISTRACIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA SISTÉMICO

ADMINISTRACION-SISTEMA

a. Sistema: conjunto organizado que representa un todo armónico en donde cada una de sus partes componentes están
unidas y ordenadas de un modo lógico que encadena su acción hacia un objetivo determinado.
b. Sistema estático: objetivos, elementos y estructura.
c. Sistema dinámico: Plan de acción (proceso) + entradas + salidas + retroalimentación + ambiente

SISTEMAS-CARACTERISTICAS EAESMSS ( el ambiente es siempre mismo sistema s)

1. Estabilidad, estado de equilibrio.

2. Adaptabilidad; permite evolucionar.
3. Eficiencia, optimizar el uso de recursos.
4. Sinergia, todo mayor que suma de las partes.
5. Morfogénesis, capacidad de modificar sus formas estructurales básicas.
6. Sistemas cerrados: límites precisos, identificables e impenetrables.
7. Sistemas abiertos: límites menos definidos, flexibles y penetrables.

ORGNIZACIONES-CONCEPTOS

1) “Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos – Parsons.
2) “Sistema social integrado por individuos y grupos que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto que controlan
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes – Solana.

CARACTERISTICAS PCESDICD
1. Presencia de fin- objetivos comunes.
2. Conjunto de hombres y medios.
3. Esfuerzo coordinado.
4. Sistema de relaciones y dependencias.
5. División de trabajo, del poder y de las responsabilidades.
6. Interacción recíproca con el medio.
7. Conjunto de sistemas y valores.
8. Duración en el tiempo.

PROPIEDADES DCCCDIPS

1. Dan trabajo, generan empleo.

2. Crean y elaboran productos, servicios.
3. Crean deseos y satisfacen necesidades.
4. Crean y trasmiten tecnología.
5. Distribuyen y redistribuyen recursos.
6. Indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento histórico.
7. Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales.
8. Son medios para el desarrollo profesional.

ELEMENTOS

1. Recursos humanos.
2. Recursos materiales.
3. Recursos naturales y energéticos.
4. Ideas, conocimiento e información.
5. Recursos tecnológicos.
6. Nombre, prestigio, símbolos, marca.

CLASIFICACION TFOSAMP (tu forma o sonrisa a mi parecer..)

a. Tamaño.
b. Forma jurídica.
c. Objetivos económicos.
d. Sector de actividad.
e. Ámbito geográfico.
f. Modalidad de venta.
g. propiedad del capital

LA EMPRESA

Organización con finalidad económica y con responsabilidad social, generadora de bienes y servicios que satisfacen necesidades de los
individuos, grupos y organizaciones

OBJETIVOS BEECR (buena economía empresa crece rapido)

1. Beneficio económico.
2. Equilibrio financiero.
3. Eficiencia ecológica.
4. Calidad de productos y / o servicios
5. Responsabilidad social.

CARACTERISTICAS ECPIPGD pepcigd

1. Emprendimiento que conlleva riesgo.

2. Coordina capital y trabajo.
3. Posee aptitud para percibir calidad y cantidad de bienes deseables.
4. Iniciativa, motor de la noción de empresa.
5. Promueve la organización de la economía, crecimiento económico, paz social.
6. Desarrolla la competencia.
7. Genera valor.

EL EMPRESARIO

a. Personaliza a la empresa en su actuación, a través de sus decisiones, para lograr los objetivos establecidos.
b. Moviliza recursos con el objeto de crecer y distribuir bienes y servicios de un modo provechoso y acumulativo, en un medio que
evoluciona constantemente.
c. Dirige, asume riesgos, piensa en el largo plazo, es responsable final de los resultados, es innovador y es capaz de dar continuidad a la
empresa.
d. Tiene la responsabilidad de lograr una combinación óptima de los recursos, armonizar la eficacia empresaria con el valor humano,
modificar el orden existente y modernizar las estructuras económicas.

¿COMO DEBE SER EL EMPRESARIO DEL SIGLO XXI?

a. Emprendedores
b. Innovador
c. Estratega
d. creador de nuevos métodos para penetrar o desarrollar nuevos mercados
e. personalidad creativa

FUNCIONES DEL EMPRENDEDOR

Emprendedores son individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y coordinan nuevas combinaciones de
recursos (funciones de producción), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto. Funciones de un
emprendedor con relación a su empresa son:

a. Buscar descubrir o encontrar nuevas informaciones.

b. Traducir estas informaciones en nuevos mercados, técnicas o bienes.
c. Buscar, descubrir y evaluarlas oportunidades.
d. Conseguir recursos financieros necesarios para la empresa.
e. Desarrollar cronogramas y metas.
f. Definir responsabilidades de administración.
g. Desarrollar el sistema motivacional de la empresa.
h. Generar liderazgo para el grupo de trabajo.
i. Definir incertezas o riesgos.
Características del empresario exitoso

• Agallas: anhelo de poseer la empresa propia.

• Inteligencia

ORGANIZACIONES SIN FIN DE LUCRO

a. Tienen características similares a otras organizaciones, pero difieren en el objetivo que es beneficencia, apoyo espiritual, entretenimiento,
defensa de asociados, etc.
b. Son creadoras de empleo remunerado y gran cantidad de no remunerado.
c. El obtener ganancias no es su fin último, sino el medio para lograr su misión.

ADMINISTRACION PÚBLICA

Sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del país.

Sus características son:

a. Resistencia al cambio.
b. Lentitud de operación (burocracia).
c. Alta movilidad de los niveles de decisión.
d. Poco permeables al entorno.
e. Accionistas no participan en las decisiones.
f. Amplios radios de acción.
g. Ley de contabilidad pública rige sus acciones, pero no soluciona problemas.

CONTEXTO CONCEPTO

Ambiente dentro del cual se desarrolla la organización que está compuesto por un conjunto de fuerzas y condiciones que existen fuera de la
organización, pero que influyen en su desempeño. Dentro de este ambiente podemos distinguir tres tipos de contextos:

a. Contexto micro o directo: clientes, competidores, proveedores, sindicatos influyen directa e inmediatamente sobre la misma.
b. Contexto macro o indirecto: economía, política, cultura, tecnología, ecología, sociedad, Las influencias que ejercen pueden afectar de
modo diferente a las organizaciones. Dentro de este contexto se hallan variables que pueden comportarse como oportunidades o
amenazas, dependiendo de la organización que se esté analizando.
c. Contexto intra organizacional: subsistema social, técnico y administrativo.

Componentes del macro contexto:

a. fuerza externas que producen algún efecto sobre el funcionamiento de la organización

b. Fuerzas que la organización no controla y que determinan sus resultados
c. El entorno/contexto condiciona a la organización y viceversa.

COMPONENTES DEL CONTEXTO INTRAORGANIZACIONAL

SUBSISTEMAS

a. Social: individuos, grupos, cultura y clima organizacional, valores, normas, creencias.

b. Técnico: equipos, máquinas, instalaciones, procesos, métodos, tareas, conocimientos.
c. Administrativo: fines, misión, objetivos, políticas, estrategias, funciones, jerarquía, proceso administrativo, estructura formal.

INTRACONTEXTO

a. Cultura: entrelazamiento histórico de mitos, rituales, símbolos, creencias, lenguaje, costumbres, conocimiento, experiencias asumidas
socialmente.
b. Es la forma en que la organización ha aprendido a manejar su ambiente.
c. Pegamento que une a las organizaciones para alcanzar un conjunto de valores compartidos y lograr de ese modo un determinado patrón
de comportamiento.

VALORES ORGANIZACIONALES

a. Calidad en los productos y en la gestión.

b. Honradez en los servicios.
c. Respeto mutuo en las relaciones internas y externas.
d. Cooperación para la calidad de vida.
e. Solidaridad para maximizar las capacidades beneficiando al conjunto de la sociedad, mediante innovación, creatividad, espíritu de riesgo.

IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

a. Rasgos distintivos, que permiten diferenciar a una organización de otra y que además permanecen en el tiempo, más allá de los cambios
que se produzcan en el entorno.
b. Son invariancias organizacionales, y la transformación de dichos rasgos requiere de una recreación de la organización, arribando a una
nueva identidad.
c. Es la manera de ser de la organización, lo que le da autonomía, la mantiene cohesionada y la diferencia de otras.

COMPROMISO SOCIAL
Responsabilidad social, es un compromiso inteligente y objetivo por el bienestar de la sociedad, que reprime en el comportamiento
individual y de la empresa toda actividad destructiva - Kenneth Andrew.
Tipos de compromiso social:
a. Hacia adentro
b. Hacia los clientes directos
c. Hacia la sociedad

ENTORNO INTERNACIONAL: REALIDADES

Globalización:

a. Caída del modelo socialista.

b. Desarrollo de las comunicaciones.
c. Apertura de la economía a escala mundial.

Competencia: Es entre bloques económicos. Lo que afecta a las empresas del mundo tiene implicancias en el costo de los factores de
producción y en la orientación de las inversiones. Internacionalizar una empresa, implica integrarla de algún modo a la oferta y demanda de
productos e inversiones con otras empresas o mercados nacionales y extranjeros.

ENTORNO INTERNACIONAL Y LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR

• Conocer cómo funciona la economía del país elegido(tendencias, costos, tamaño)

• Infraestructura del país( puertos, ferro, vías)

a. Estructura del mercado(productos, ventas, etc)

b. Fluctuaciones monetarias
c. Factores políticos y legales
d. Comprender diferencias culturales (lenguaje familia, religión, costumbres, etc.)
e. Análisis profundo de capacidades de la empresa

¿QUE ES LA GLOBALIZACION?

Globalización económica. Aumento del comercio exterior que se ve favorecido por la apertura y liberalización de los mercados y por el
impacto de la actual revolución tecnológica sobre las comunicaciones tanto físicas (transportes), como electrónicas (información).

Proceso que parece integrar o englobar todas las actividades de nuestro planeta, tanto las actividades económicas, como las actividades
sociales, culturales, laborales, ambientales, etc. La globalización entraña una interdependencia de las sociedades.

UN CONCEPTO CLAVE

Luego de las crisis del 70 la concentración de la producción de bienes y servicios y su comercialización en manos de empresas. Esta
concentración del control de la economía mundial produce un proceso de globalización, no solo político sino también social y cultural. Las
empresas trasnacionales, que tienen filiales en distintos países, organizan un proceso de producción muy complejo gracias a la tecnología.
Deciden donde se realiza cada una de las etapas del proceso de producción con el objeto de aprovechar las ventajas que ofrece cada lugar:
Donde hay población con muchos conocimientos, desarrollan las tareas que requieren gran capacitación. Donde los salarios son muy bajos,
localizan las actividades económicas que requieren el trabajo de muchos obreros sin conocimientos especializados Una nueva forma de hacer
economía, basada en el conocimiento, sustentada en una organización red y apoyada en las nuevas tecnologías.

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO GLOBAL

 1. Desarrollo a nivel planetario del comercio y de la economía: integración de sus componentes principales (los mercados del trabajo,
comercio, capitales, tecnología, etc.). Las economías y mercados nacionales vienen "introducidos" en el mercado mundial, fruto de la
"economía de mercado" y su efecto "multinacionales".
2. Financiación de la economía: la esfera financiera adquirido su propia autonomía del resto de la economía. Ético crea nuevos
principios que guíen nuestros juicios. En la economía al viejo estilo había una clara relación entre la cantidad de trabajo hecho y la
cantidad de bienes producidos. Pero en los mercados financieros, se pueden ganar enormes sumas sin necesidad de mucho trabajo.
3. Expansión de los medios masivos: la globalización se desarrolla con los medios de comunicación, tiende a la configuración de una
cultura universal, pudiendo destruir de esta manera las culturas de cada nación Básicamente, es el resultado de la confluencia de:
i. la mundialización de la economía
ii. la eclosión de las nuevas tecnologías
iii. la cobertura planetaria de las comunicaciones (en especial al fenómeno Internet).
iv. la creciente importancia que en los últimos años está adquiriendo el factor conocimiento y en concreto la
innovación.

MUNDIALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA: Empezamos a ser conscientes que la globalización es mucho más que la mundialización de la economía ,
provocada por la integración de los mercados financieros, la apertura de los mercados en general, el desarrollo del comercio y la
fragmentación geográfica de la producción, facilitada por la movilidad del capital, la tecnología, las materias primas, de los bienes y los
servicios, de los trabajadores altamente especializados y en bastante menor medida los no cualificados, o de la mejora de las comunicaciones y
la reducción de los costes de transporte.

ECLOSIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS: revolución tecnológica, en el campo de la genómica, la informática, las telecomunicaciones, la
nanotecnología, de los materiales etc.

COBERTURA PLANETARIA DE LAS COMUNICACIONES: satélites orbitales, hoy circulan por ellas todas las informaciones que conciernen al
sector servicios y hasta los más íntimos contactos personales. La información circula por la red escapando a tendencias monopolizadoras y
siendo asequible en gran parte del mundo a costes bajísimos. Ya no hace falta ser grande para poseer información y lo que es más importante
para transmitirla.

IMPORTANCIA DEL FACTOR CONOCIMIENTO EN LA ESFERA TECNOPRODUCTIVA : En un mundo globalizado, las compañías, sean de la
nacionalidad que sean, no tienen el control de los precios. Estos los fija el mercado internacional. Por ello los aumentos de costes hay que
compensarlos con una mayor productividad, que se consigue con una mayor utilización de las nuevas tecnologías, con la investigación, la
innovación y en general con una nueva forma de hacer economía. Solo de esta manera se pueden aumentar los beneficios cuando no se
pueden subir los precios.

EL FENÓMENO NO TIENE PRECEDENTES PARADIGMÁTICOS

Tanto la eclosión de las nuevas tecnologías, como la cobertura planetaria de las comunicaciones -fenómeno Internet y el que el factor
conocimiento se haya convertido en el nuevo paradigma del proceso productivo, son factores coadyuvantes consustanciales a la última
década.

CONSECUENCIAS

1. Facilita que la universalización sea más posible que nunca

2. Permite que lo pequeño, lo local y al propio individuo adquirir importancia, si existe significación.
3. Muerte de la distancia.
4. Aceleración del tiempo
5. Desaparición de intermediarios innecesarios
6. Cambios en el sistema de transmisión de inteligencia en las organizaciones
7. Una nueva forma de hacer economía, basada en el conocimiento, sustentada en una organización red y apoyada en las nuevas
tecnologías.

La globalización económica implica que:

a. Cada vez más ámbitos de la vida son regulados por el "libre mercado", como la salud, la educación, la información, etc.
b. La ideología neoliberal (ultra capitalista) se aplica en casi todos los países con cada vez más intensidad.
c. Las grandes empresas consiguen cada vez más poder a costa de la ciudadanía y los pueblos.
d. El medio ambiente y el bienestar social se subordinan absolutamente a los imperativos del sistema económico, cuyo fin es la acumulación
por parte de una minoría.

¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES?

ROLES
Henry Mintzberg, el administrador es la persona formalmente responsable de una unidad de organización, tiene una autoridad formal que le
da una status especial dentro de la misma.

1. ROLES INTERPERSONALES
a. El directivo como cabeza visible: símbolo, por lo cual está obligado a cumplir una serie de deberes. Entre ellos: atender a visitantes,
asistir a reuniones en la comunidad, etc.
b. El directivo como líder crea el clima organizacional, el liderazgo se refiere a la relación interpersonal entre el directivo y el personal
c. El directivo como enlace: diseña una red de relaciones que mantiene con numerosas personas y grupos que son ajenos a la
organización
2. ROLES INFORMATIVOS
a. El directivo como monitor busca y recibe información de naturaleza formal y no formal, que le permite conocer todos los sucesos
tanto dentro como fuera de la organización.
b. El directivo como difusor transmite información externa hacia el interior de la organización y a su vez a todos sus miembros, dicha
información puede ser objetiva y también interpretaciones realizadas por el directivo.
c. El directivo como portavoz transmite la información desde la organización hacia el entorno, la representa ante los clientes, los
proveedores, y organizaciones de la comunidad
3. ROLES DECISIONALES
a. El directivo como empresario: actúa como iniciador y forjador del cambio tratando de aprovechar las oportunidades y disminuir los
riesgos
b. El directivo como componedor actúa cuando se presentan problemas que generan conflictos que hay que resolver.
c. El directivo como asignador de recursos tiene la obligación de supervisar y evaluar cómo se asignan los recursos tanto financieros como
materiales y humanos.
d. El directivo como negociador

VALORES Y ETICA DE LOS ADMINISTRADORES

Aristóteles, el valor es lo que permite la plena realización de la naturaleza humana y enuncia como valores naturales:
JUSTICIA
• PRUDENCIA: es el valor del obrar y del querer según la recta razón.
• FORTALEZA: permite que un acto sea justo esto es que no se corrompa.
• TEMPLANZA: hombre se tenga por lo que realmente es.

Ética tiene como objeto el estudio de las acciones del hombre en el pasado.
a. Integridad
b. Veracidad
c. Independencia de criterio y objetividad
d. Competencia profesional
e. Otros valores: personalidad, solidaridad, cooperación, etc.

Robert Mockler existen cinco factores que inciden en las decisiones referentes a problemas éticos, algunos simplifican los problemas, otros lo
complican:

a. La ley es un factor simplificador ya que define las normas éticas mínimas en una esfera determinada del ejercicio profesional.
b. Las leyes gubernamentales simplifican la cuestión al prescribir lo que es aceptable y lo que no lo es.
c. Los dictámenes oficiales en cuestiones como competencia injusta, discriminación de precios y productos poco seguros dan pautas al
gerente.
d. Los códigos éticos de la empresa también pueden ser considerados como factores simplificadores, puesto que expresamente
describen las normas éticas que ha de observar un gerente.
e. Las presiones sociales complican las cosas porque la ética de un grupo es impuesta a otro.
f. La tensión entre los principios personales y las necesidades de la organización. Tiene la obligación de buscar el bien de la comunidad.

UNIDAD 2 “PLANEAMIENTO”

¿Qué es planear en pocas palabras?

Decidir por anticipado futuras acciones. Enunciar anticipadamente lo que se debe hacer, como hacerlo, cuándo y quién ha de hacerlo. Proceso
que establece los objetivos de la organización, el modo mediante el cual se los alcanzará en un contexto futuro. Es imaginar hoy el futuro
deseado.

¿PARA QUE PLANIFICAR?

 • Definir hacia donde nos dirigimos
• Negociar
• Comunicar eficazmente
• Crear futuro
• Generar compromiso
• Ordenar pensamientos
• Guiar hacia el objetivo
• Controlar.

PLANEAMIENTO. EVOLUCIÓN

Administración tiene como función específica hacer productivos los recursos que poseen aquellas, ellos son el capital, los bienes físicos, el uso
del tiempo y el conocimiento o saberes que aportan los que integran la organización. Para lograr ensamblar estos elementos es necesario
llevar adelante un proceso de planificación: inicio, desarrollo, crecimiento, declinación, y en el mejor de los casos redefinición,
reposicionamiento del negocio para seguir en carrera. Acompañada por diferentes mecanismos que facilitan el paso a la siguiente.Las
organizaciones que operan en el mercado pasan o han pasado desde la informalidad en los negocios hasta la formalidad y sus diferentes
concepciones en lo que respecta a la planificación: presupuestos, o sea planes que cuantifican y asignan recursos para actividades específicas.

5 fases secuenciales:

1. Presupuestación y planeamiento financiero: Esta empresa en su problemática financiera y en función de la misma se implantan los
procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos, necesidades de capital, al menos con un año de anticipación. Los presupuestos de
gastos se calculan sobre bases anuales y se generan los sistemas informativos necesarios para identificar los costos reales que no
concuerden con el presupuesto original.
2. Planeamiento estático y unidimensional: análisis se centra en las posibilidades presentes en función de los datos del pasado, es
unidimensional, ya que solo se basa en lo actual. Es estático pues analiza la cartera de negocios sin tener en cuenta posibles movimientos,
cambios que se pudieran generar dentro de la misma. Se toma la cartera de negocios y se analizan las necesidades de inversión. Este tipo
de planeamiento responde a un contexto predecible y tranquilo.
3. Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios: En contextos cambiantes, los pronósticos anteriores irrelevantes.
Multidimensional pues debe abarcar todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, partiendo de que la premisa “ la
empresa siempre fabrico y vendió para determinado mercado”, hoy pierde su fuerza, y se debe comenzar por comprender que el
mercado es muy amplio, es móvil, competitivo, cambiante en cuanto a los gustos y preferencias , y que sumado a ello la empresa se halla
inmersa en un entorno de múltiples fuerzas cambiantes que no puede controlar, pero que influyen notablemente en la gestión de los
negocios. En esta etapa el planeamiento centra su análisis en todas esas variables e intenta modificarlas para lograr que su cartera de
negocios siga siendo rentable a medida que el tiempo transcurre.
4. Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel de empresa: características de la anterior y adiciona creatividad como una
alternativa superadora en la gestión empresarial. creación continua de opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios,
buscando de balancear la cartera de negocios de la empresa, y para ello se evalúan negocios alternativos dentro y fuera del sector donde
habitualmente desarrollan sus actividades, con el objetivo de disminuir el riesgo, manteniendo o aumentando la rentabilidad. En esta
etapa surge un concepto novedoso, el cual es buscar grupos de negocios y unidades estratégicas en cada lugar de la cartera de negocios
de la empresa.
5. Administración estratégica creatividad se buscan nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, interno y externo,
nuevos métodos para competir con mayor eficacia, así como también la entrega de nuevos productos/ servicios y en consecuencia nuevas
concepciones estratégicas en general. El planeamiento estratégico no se realiza una vez al año para solucionar urgencias ni responder a
presiones, sino que se constituye en elemento inseparable del sistema de administración propiamente dicho. La diferencia se establece a
nivel no de complejidad, sino en cuanto a la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la
organización y ligados a la toma de decisión. Guía todos los pasos de la organización.

PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO

1. De las premisas: Es lo que precede al proceso, la introducción, los postulados. Constan de dos partes:

El Plan para planear es un instructivo o manual donde se establece lo que se quiere lograr con la planeación, y debe al menos contener la
siguiente información:

• Importancia de la planeación y propósitos de la misma

• Antecedentes
• filosofía de la empresa
• función del departamento de planeación
• diagrama conciso del proceso Instrucciones sobre la planeación a las divisiones: cambios, supuestos, resumen del plan
completo, posición estratégica actual, potencialidades y debilidades, objetivos principales, descripción de la estrategia,
programas financieros.
 • El medio ambiente, etc.

La información sustancial o análisis de situación, debe contener:

Expectativas de los principales actores internos y externos base de datos pasados, presentes y futuros. La evaluación del medio ambiente
externo-oportunidades y amenazas-; e interno-debilidades y fortalezas.

2. De la flexibilidad, planificación debe guardar cierto grado de flexibilidad ante eventuales sucesos no previstos.

3. Del cambio de rumbo, organización se enfrenta al cambio de rumbo puede deberse a situaciones del contexto o propias de la misma.

4. Del compromiso

PLAN PARA PLANEAR

Debe estar expresado en un manual que brinda los lineamientos básicos para la planeación y al menos debe contener: OTEPNT

• obligaciones del ejecutivo en jefe

• términos claves
• especificación de la información necesaria para el sistema
• plan del flujo de información
• normas para planear
• tipos de evaluación

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO EIOFOFFRRPPSIA (es importante o fácil ffrrpp sia)

1. Es una guía para la acción
2. Implica un mayor compromiso para todos los integrantes de la organización.
3. Obliga a pensar en términos de eficiencia y eficacia.
4. Favorece la cultura de la previsión.
5. Obliga a identificar los factores esenciales para el éxito de la organización.
6. Facilita el control.
7. Facilita la delegación de tareas y decisiones.
8. Reduce la duplicación y superposición de esfuerzos
9. Reduce la incertidumbre.
10. Permite fijar y alcanzar objetivos.
11. Precede a todos los pasos del proceso administrativo.
12. Se fundamenta en pronósticos precisos.
13. Implica el análisis y evaluación de alternativas.
14. Ajusta la acción a los objetivos.

LIMITACIONES CRNPERCP perccprn

1. Es caro y difícil.
2. La rigidez.
3. No soluciona crisis momentáneas.
4. La pereza mental.
5. Entorno cambiante.
6. Resistencia interna.
7. Cambios en los flujos de información.
8. Problemas operativos tienden a anular los esfuerzos de la planeación.

BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN FPSAOPPMM (finalmente pude salir adelante o prepararme para manejarme mejor)

1. Formula y contesta interrogantes importantes para la empresa- cuál es nuestra filosofía, nuestros objetivos
2. Permite cumplir con responsabilidad las funciones de la alta dirección
3. Simula el futuro.
4. Aplica el enfoque de sistemas.
5. Obliga a establecer objetivos.
6. Permite detectar oportunidades y amenazas.
7. Proporciona una estructura para la toma de decisiones.
8. Mide el desempeño.
9. Marca asuntos vitales estratégicos para la empresa.
 BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACIÓN.

1. Es canal de comunicación.
2. Capacita a los directivos rompe prejuicios en contra de la planeación.
3. Genera sentido de participación, compromiso y pertenencia.

DESVENTAJAS / PREJUICIOS DE LA PLANEACIÓN MGCNLAPPGGGS

1. El medio ambiente puede resultar distinto de lo esperado.

2. Genera resistencia interna.
3. Es cara y difícil.
4. No soluciona crisis momentáneas.
5. Limita las opciones- porque obliga a cumplirla.
6. Altera las relaciones personales.
7. Puede acrecentar los conflictos en la organización.
8. Genera riesgos y temores a fracasar.
9. Genera conflictos de autoridad.
10. Se desea evitar la inseguridad.
11. Genera cambios en los flujos de información, en la toma de decisiones y la autoridad.
12. Los problemas operativos tienden a anular los esfuerzos de planeación.
13. Produce nuevas exigencias para los directivos.

HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO

1. Visión. (Imagen mental de lo que debería ser, pensamiento a largo tiempo)

2. Misión. ( orientación principal de la organización, una síntesis del negocio)
3. Objetivos. (misión, Indican a qué resultado se debe aspirar en un período determinado, facilitar control)
I. Convenientes: debe ser productivo
II. Mensurables en el tiempo
III. Factibles
IV. Aceptables: acordes con el sistema de valores del directivo involucrado,
V. Flexibles
VI. Motivadores: específico y aceptado aumenta la productividad.
VII. Comprensibles
VIII. Obligatorios
IX. Participativos
X. Relaciones, entre ellos y los propósitos básicos.

METODOS:

1. Basado en el desempeño pasado, asumir que las tendencias pasadas seguirán en el futuro, inadecuado.
2. Tendencias adaptadas a fuerzas futuras, consiste en extrapolar el desempeño pasado en el futuro, para luego ajustar la línea de tendencia
según las fuerzas que puedan alterarlo, tales como pronósticos de venta, nuevas oportunidades, etc.
3. Tendencias de la industria y participación en el mercado, a través de las proyecciones que existen para el sector y su deseo de
participación en el mercado a lograr.
4. Utilización de recursos.
5. Negociación, en las empresas grandes, los objetivos divisionales se fijan a través de negociación con la alta dirección, para luego preparar
los planes para lograrlos.
6. La alta dirección los determina, con o sin análisis de documentos que lo respalden,
7. Reiteración con estrategia, o sea a través de establecer una estrategia para el logro de un objetivo, pueden descubrirse nuevas
oportunidades que darán lugar a un objetivo más exigente.
8. Fundamentado en el análisis FODA.
9. Mediante métodos analíticos
10. Técnicas no cuantitativas-presentimiento, intuición, experiencia.
11. Métodos cuantitativos antiguos- balance, estado de resultados, análisis del flujo de caja, etc.

PLANES ETOPETPPRP
1. Estratégicos: futuro, demandas del ambiente externo y los recursos internos con acciones que los administradores necesitan realizar para
lograr los objetivos que la organización propone a largo plazo. Enfocan toda la organización.
2. Tácticos: traducen los planes estratégicos en metas específicas para áreas particulares de la organización, tienden a ser más breves y su
alcance es más reducido.
3. Operativos: centran su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en acciones específicas para unidades pequeñas. En
general abarca menos de 12 meses.
4. Políticas. (Definen los límites dentro de los cuales se puede tomar una decisión.)
5. Estrategias.( curso de acción, selecciona entre alternativas ,relaciona F y D con O y A. )
6. Tácticas.( Establecen objetivos directivos o intermedios, adecuando en el tiempo y en el espacio los medios y las acciones para su logro)
7. Programas. (Son planes que describen los pasos necesarios para lograr el objetivo, determinan quién será el responsable de cada paso y
se establecen el orden y el tiempo de cada uno de los pasos.)
8. Presupuestos. (Llevan a números concretos los objetivos a lograr.)
9. TIPOS: Global
• Presupuesto de operaciones (de ingresos o ventas, de egresos)-corto plazo.
• Presupuesto financiero, dinero que se necesita y de donde se obtendrá-corto plazo.
• Presupuesto de inversiones, puede ser a corto, mediano o largo plazo, se incluye una parte en el financiero.
10. Reglas. (lo q’ puede y lo que no se puede hacer, rígidas, atemporales, no interpretadas y no desviaciones)
11. Procedimientos. (Establecen un método requerido para manejar las actividades futuras, buscando el equilibro en la relación costo-
beneficio.).

HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO

Corto, mediano y largo plazo. En general corto plazo=ciclo operativo de la organización = un año (CF / CV, capacidad). Mediano plazo expresa
con más detalles los planes a largo plazo (utilidades, ventas). Largo plazo abarca rendimiento de la inversión, I&D, capacitación, etc.).

PLANEAMIENTO. NIVELES

• Estratégico-Alta dirección: la empresa: misión, visión, objetivos, políticas, reglas generales, largo plazo.
• Directivo- Gerencia media: áreas: planes funciónales, programas de acción, objetivos intermedios, mediano plazo.
• Operativo-Mandos medios: departamento: planes, presupuestos, procedimientos, reglas específicas, corto plazo.

PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS

1. Proceso de negociación
2. Estabilización y elaboración de objetivos
3. Cambios de los objetivos por causa de la experiencia

Tipos de objetivos:

a. Individuales
b. Grupales
c. Organizacionales.

Conflicto de objetivos:

1. Individual.
2. De organización.
3. Entre organizaciones o grupos.

Conflictos:

• Solución Dominación: se reprime el conflicto en lugar de resolverlo, se fuerza genera una situación de derrota.
• Supresión: apelando al reglamento
• Solución integrada del problema: busca una solución que todos puedan aceptar para lo cual se logra el consenso, se confronta y se apela
a metas superadora.

PROCESO DE PLANEAMIENTO DDAEFSEI

1. Definir la necesidad de planificar.

2. Definir objetivos tentativos.
3. Análisis situacional interno y externo.
4. Establecimiento de premisas.
5. Formular líneas de acción alternativas.
6. Selección de la mejor alternativa posible.
7. Especificar y asignar los objetivos definitivos.
8. Incorporar al sistema de control.
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Proceso donde organización analiza entorno competitivo (A y O), y ambiente internos (F y D), integrar ambos análisis y llegar a identificar y
definir ventajas competitivas que le permitan generar una posición sostenible en el tiempo.

ENTORNO:

a. Macro entorno: macroeconomía, tecnología, demografía, ecología, legislación vigente, usos y costumbres.
b. Micro entorno: cliente, competidores, proveedores, leyes y políticas específicas que afecten al sector, microeconomía, ahorro, ingresos,
acceso al crédito, etc.

Tipos de estrategias

1. Corporativas: concentración, integración vertical, diversificación.

2. De negocios: Líder en costo, nicho, diferenciación.
3. Funciónales: responden a las diferentes áreas de la empresa para apoyar la estrategia de negocios.

Planeamiento de gestión.

Es el plan de negocios o plan de acción, donde se desarrollan los planes que corresponden a las distintas unidades funciónales, o a las unidades
estratégicas de negocios. Son de mediano plazo, pueden modificarse sin influir en el proyecto estratégico.

Planeamiento operativo.

Contiene mayor nivel de detalle y especificidad, son a corto plazo. Incluyen presupuestos, procedimientos, reglas y políticas específicas.
Objetivos dependientes. Sirven para implementar con éxito la estrategia del negocio primero y de la corporación después. Deben estar
alineadas con la misión, visión y cultura de la organización.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Eslabón entre la planeación y la evaluación. Se establecen objetivos o resultados a alcanzar en un lapso de tiempo determinado y se
establecen las metas para llegar a los objetivos fijados, a posteriori se hace un seguimiento del desempaño – control- donde se compara lo
planificado con lo realmente ejecutado a fin de determinar si hubo desvíos y de ser necesarios hacer las correcciones que correspondan. La
administración por objetivos-APO- es un sistema dinámico que integra las necesidades de la organización de alcanzar sus objetivos,
conjuntamente con las necesidades de la gente que la integra de manera que puedan lograr su propio desarrollo.

Decimos que es un sistema de:

1. Planificación, exige definir estrategias.

2. Flexibilidad, pues se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente- lo que permite generar el compromiso a
todos los integrantes de la organización. Este sistema permite descubrir desviaciones, analizarlas y comunicarlas a quien corresponda, o
sea al responsable de la ejecución, y de ser necesario corregir los desvíos.
3. Motivador, ya que su base es la participación de todos los implicados en el proceso, de manera de integrar los objetivos personales a los
de la propia organización.
4. Evaluador

APO .Características. EDOPEDS

1. Se establecen los objetivos de manera conjunta entre el ejecutivo y su superior.

2. Se definen objetivos para cada departamento.
3. Los objetivos departamentales se interrelacionan.
4. Los planes tácticos y operacionales, se elaboran con énfasis en la medida y el control.
5. La evaluación es continua, con revisión y reciclaje de los planes.
6. La dirección participa activamente.
7. El staff suele apoyar especialmente en los primeros períodos.

GERENCIA CORPORATIVA

Nivel más alto en la toma de decisiones. Determinan estratégicos. Encima del nivel funcional. Son organismos compuestos por un grupo de
miembros elegidos por los accionistas. Vínculo entre los dueños del capital y quienes los manejan, interviene en estrategias de largo plazo y
asesora respecto de decisiones mayores. Visión: alcanzar metas estratégicas.

UNIDAD NUMERO 3 “ORGANIZACIÓN”

Es la etapa del proceso administrativo donde define estructura, funciones y asignan recursos de acuerdo a lo planificado para lograr los
objetivos planeados.

La estructura organizacional es la forma que adoptan los elementos componentes de un sistema mayor que es la organización (empresa) que
la contiene y que se caracteriza por ser considerado un sistema complejo, concreto, abierto, dinámico, autónomo y adaptativo.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

a. Diferenciación: habilidades especializadas.

b. Integración: partes cooperan e interactúan entre sí, interdependencia.
c. Formalización: designación de líneas de autoridad, unidad de mando y tramos de control.
d. Informalización, aquellas actividades, relaciones y medios no oficiales.
e. Centralización y descentralización
f. Departamentalización
g. Jerarquía
h. Concepto de línea y staff, en las organizaciones existen órganos de línea (o de ejecución) y órganos staff (de asesoría, apoyo y
consultoría).

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DOS DIMENSIONES:

• VERTICAL: autoridad, derecho a mandar y hacerse obedecer. Jerarquía, ordena los niveles de autoridad (político, administrativo, técnico y
operativo). Relaciones establecidas por la jerarquía se denomina de LINEA, respetan la unidad de mando haciendo clara su
responsabilidad en comunicación y toma de decisiones. STAFF o línea asesora derivadas de las necesidades de los ejecutivos de ampliar su
capacidad decisoria mediante el asesoramiento de personas especializadas.
• HORIZONTAL: falta de control empresario. División de trabajo, niveles intermedios de control. MODELO NEOCLASICO ACME:
1. Producción: Responsabilidad transformación insumos en productos, desde la planificación hasta producto terminado, proceso central de
fabricación y la coordinación de materiales, instalaciones, equipos y servicios.
2. Comercialización: detectar quién es el cliente (necesidades y valores) analiza mercado, promover operación de ventas y coordinar
distribución.
3. Finanzas y control: función financiera y contable. Obtención y adecuada de los fondos.
4. Administración de Personal: obtención y el seguimiento de los recursos humanos, personal calificado, políticas que aseguren tratamiento
equitativo, oportunidades de progreso y satisfacción en el trabajo.
5. Investigación y Desarrollo, Relaciones Externas y Secretaría y Legales.

Variables:

• estructurales, descripciones de acciones, establecen las relaciones deseadas entre las partes del sistema y los detalles de funciones,
puestos y tareas (ventas, etc.).
• Funciónales, procesos donde estructura se transforma en acciones y resultados, como normas, procedimientos, etc.

Eficiencia y eficacia en la estructura organizacional

• eficaz si facilita dentro de la estructura formal un ambiente interno en donde las actividades que se llevan a cabo permitan el logro de los
objetivos definidos.
• eficiente si logra los objetivos con el mínimo costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

Componentes de la estructura organizacional

• FORMAL pueden representarse, modelizar usando técnicas, organigramas, manuales, procedimientos, etc.
• INFORMAL no se ve, no está escrito, las relaciones de poder, alianzas interpersonales, lenguaje, símbolos, mitos, etc. y aquellos aspectos
vinculados con la cultura de la organización.

DESCENTRALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN

• CENTRALIZACION: No hay delegación de autoridad.

• DESCENTRALIZACION: delegación de autoridad. Se produce por la delegación, ser mayor cuanto mayor sea el número de toma de
decisiones en los niveles inferiores.

DEPARTAMENTALIZACION.

Ventajas de la departamentalización
1. Aprovechamiento de la especialización, por funciones, por productos o por tipos de clientes. Facilidad de control: paralelismo deliberado
o por diferenciación clara y precisa.
2. Seguridad de una atención adecuada: importancia de la actividad para el éxito de la organización, por una correcta política de compra de
productos críticos para la actividad, o por la dificultad de comunicación a través de los distintos niveles jerárquicos.
3. Reconocimiento de condiciones locales, en especial en cuanto a las características del personal disponible y el reconocimiento de
estructuras informales.
4. Reducción de gastos

Desventajas de la departamentalización

• No es aplicable a todas las empresas.

• En algunos casos suele ser costosa.

Diferentes tipos de departamentalización

1. Departamentalización por funciones ejemplo una empresa industrial, esta tiene que producir, vendes y administrar para lograr sus
objetivos.
2. Departamentalización por procesos: Puede seguir el orden del proceso o disposición de los equipos. Disminuir los costos, lograr
rendimiento de inversión y mejor coordinación.
3. Departamentalización por productos empresas comercializan varios productos, coordinar actividades, controlar costos y utilización de la
tecnología.
4. Departamentalización por área geográfica: sucursales, diferente localización de materias primas.
5. Departamentalización por tipo de cliente: comercialización, mayoristas / minorista. Departamentalización por tiempo: turnos, haciendo el
mismo tipo de tarea. Departamentalización mixta.

FLEXIBILIDAD

Capacidad adaptativa de las empresas de modificarse sin romperse, adaptarse sin difíciles requisitos, o actuar con tolerancia.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Evaluar la estrategia de la organización y las demandas ambientales, para delinear las estructuras organizacionales adecuadas.

Componentes de la estructura organizacional

• Formal e informal.

¿Para qué formalizar la estructura de la organización?

1. hacer previsible acciones de integrantes.

2. ordenamiento administrativo, definición de los cargos funciónales y jerárquicos.
3. definir líneas de autoridad y responsabilidad.
4. Ordenar recursos y su asignación de la manera eficiente.
5. estabilidad y regularidad en la relaciones de sus componentes.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Función que por medio de un conjunto integrado de procedimientos, que prescriben tareas y que incluyen cierta información y decisión; hace
posible la obtención de los objetivos de la organización. permiten producir información necesaria para todos los niveles, se puede registrar,
conservar y transmitir los soportes informativos de las decisiones que fueren adoptadas, como así también captar, elaborar y transmitir datos
para poder realizar el control y cerrar el circuito de actividades.

Elementos:

1. conjunto de personas y equipos.

2. conjunto de soportes como formularios, registros, tarjetas, etc. donde se sustentan datos.
3. Una red de canales que vinculan a las personas y por dónde fluyen los soportes.

FUNDAMENTACION

Permiten hacer lo que se debe hacer, especifican los pasos a seguir, normas y vinculación entre procesos. Establecen la relación costo –
beneficio, (eficiente). Objetivo es la eficacia de los procedimientos, control interno, por la seguridad de los bienes y valores involucrados y la
confiabilidad de la información. Capturan datos sobre las operaciones a medida que se realizan para luego procesarlos, según los
requerimientos de información útil de los distintos niveles decisorios.
HERRAMIENTAS

De relevamiento de información

• Entrevistas: Interna de datos. Reúnen información cualitativa y cuantitativa en relación con las políticas, normas y procedimientos;
contribuyendo a mejorar el sistema actual abierta o cerrada; y también libres.
• Cuestionarios: Entrevistar a mayor cantidad de gente, utilizando preguntas directas y concisas. Pueden ser abiertos y cerrados. Tres tipos
de formularios: dirigidos a niveles gerenciales, a los supervisores y al personal de línea.
• Revisión de registros: Los registros brindan información sobre las actividades y las operaciones.
• Revisión de documentación: Observación de documentos y formularios no sólo antes de su utilización, sino también en su llenado y
circulación en cada proceso, se detectan errores, ausencia de datos, etc.
• Observación personal: En el mismo sitio dónde se realizan las operaciones, con el objetivo de obtener información en la misma fuente y
en el mismo momento en que la información se produce. Disposición física del personal y elementos de trabajo; la circulación de
personas e información; el funcionamiento de equipos, etc.

De registración de información

1. Árboles de decisión: Son diagramas que reflejan una sucesión encadenada de condiciones y acciones.
2. Lenguaje estructurado: Se utiliza en aquellos procesos no tan complejos, y se expresan por medio de acciones directas.
3. Diagramas: Son representaciones mediante símbolos del funcionamiento de los sistemas. Más comunes: cursogramas (rutinas,
detallados).
4. Manuales administrativos: fuente de información sobre aspectos de la organización referidos a funciones, autoridad, normas,
procedimientos, políticas, objetivos, tareas y operaciones. Ej.: organigrama.
Características:
a. Provee un cuadro global de la organización.
b. Informa a los miembros acerca de su posición y su relación con el resto.
c. Permite detectar fallas de autoridad mal definida.
d. Reduce el espacio de representación mediante la utilización de símbolos.
e. Es un medio eficaz de comunicación.
f. Es fácil de actualizar.

De análisis

1. técnica del interrogatorio: examen crítico y sistemático de las actividades, formulación de preguntas sucesivas, establecer lo que
funciona bien o presenta inconvenientes.
2. Preguntar ¿Por qué? Cinco veces. Ej: se quemo el motor.
3. Análisis del campo de fuerzas: análisis de una situación en la que se requiera realizar cambios, identificando las fuerzas que favorecen o
entorpecen dichos cambios.

De programación

• Diagrama horizontal de barras

Gráfico de Gantt, programar en el tiempo la asignación de tareas entre distintos recursos, posibilitando el control posterior de cumplimiento
de plazos. En una tabla horizontal se muestran las unidades de tiempo planeadas y las realmente ejecutadas. Coordenadas cartesianas.
Horizontal tiempo, vertical tareas o recursos.

• Diagrama de red

CPM y PERT. Interrelaciones entre las actividades de un proyecto en el tiempo señalando eventos bien definidos de inicio y de finalización de
cada actividad, permite programar proyectos con muchas tareas, que puedan ser ejecutadas en paralelo o en serie. Método de la ruta crítica
(critical path method). PERT, finalidad establecer la correlación en el tiempo que se presenta entre las distintas tareas que hacen al
cumplimiento de una obra en su totalidad.

SISTEMAS APLICADOS

• Subsistema de Compras: Obtención de recursos para el normal desenvolvimiento de la organización, ya sean bienes o servicios, al mínimo
costo, de adecuada calidad y en el momento oportuno. Desde el momento en que se detecta la necesidad de aprovisionamiento.
• Descripción del subsistema de compras:
1. Detección de necesidad de compra
2. Selección de proveedores y pedido de cotización
3. Adjudicación
4. Colocación de la orden de compra
 5. Recepción
6. Contabilización
• Subsistema de Producción: Desarrollo y implementación de métodos y planes para la fabricación de los productos. Desde el
planeamiento hasta la obtención del producto terminado y su entrega a Almacenes y su contabilización.
• Descripción del subsistema de producción:
1. Planeamiento y programación
2. Fabricación Seguimiento
3. Control de calidad
4. Entrega de productos terminados
• Subsistema de Venta: operaciones mediales las cuales la empresa coloca sus productos y servicios, llegando directamente a los
compradores y consumidores o por sus canales de distribución. desde la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del
bien o la prestación del servicio y su correspondiente registración, realizando el control de pedidos, como así también la facturación
correspondiente.
• Descripción del subsistema de ventas:
1. Recepción del pedido
2. Aprobación del crédito
3. Preparación del pedido
4. Despacho
5. Facturación
6. Registración
• Subsistema de Cobranzas: percepción efectiva originada por las ventas que ha efectuado la empresa, o bien la que surge de las cuentas o
documentos a cobrar, cuando estas ventas se hayan realizado en cuenta corriente o documentadas. Desde el momento en que se
detecta que un crédito está en condiciones de ser cobrado hasta que los valores sean percibidos en la empresa.
• Descripción del subsistema de cobranzas:
1. Organización de la cobranza
2. Cobro
3. Rendición de la cobranza
4. Registración y control
• Subsistema de Pagos :Cancelación de las obligaciones que haya contraído la empresa, que se originaron por la compra de bienes o
servicios, en compensaciones al personal, impuestos, obligaciones financieras, etc. desde el control de la obligación pendiente de pago
hasta que se efectiviza el mismo.
• Descripción del subsistema de pagos:
1. Recepción de factura de proveedor
2. Liquidación del pago
3. Emisión del cheque
4. Pago
5. Registración

LA CONDUCTA EN LA ORGANIZACIÓN

Aspectos visibles o formales, y aspectos invisibles o informales. Los planes y el control modelan la conducta de las personas. Aspectos que
influyen y modelan la conducta de las personas:

1. El modelo de organización.
2. La cultura.
3. El entorno.
4. El estilo directivo.
5. Factores biológicos y antropológicos.
6. Estructura de la personalidad y capacidad de interacción social.

La conducta son el conjunto de acciones del hombre en relación con su entorno, en busca de un equilibrio. Tiene:

1. una causa-la herencia

2. una dirección-quiere cosas
3. un impulso o tendencia-motivación.

Estado de desequilibrio. La persona estructura su personalidad a través de la conducta. Modelos que explican la conducta:

1. Racional, ente reflexivo, serio y calculador.

2. Emocional, hombre regulado por las emociones, llegando a la irracionalidad.
3. Conductista, el comportamiento se controla desde el ambiente.
4. Humanista, vence conducta irracional por medio del razonamiento consciente.
5. Económico, hombre motivado por bienes materiales.

CONDUCTA INDIVIDUAL-Componentes

1. Percepción.
2. Actitudes.
3. Aprendizaje.
4. Personalidad.
5. Motivación.
1) Es un proceso de selección y organización de las sensaciones para entender lo que se experimentó. La gente ve las cosas en forma
distinta, situación u objeto único.
2) inclinación a pensar y actuar de una manera determinada. sistema de tres componentes:
a) Creencias respecto a los objetos.
b) Estados afectivos.
c) Disposición a la acción, que surge de valores, necesidades, ideologías.
3) adquisición de nuevas formas de comportamiento, que e aseguran su supervivencia o adaptación al medio físico o cultural. se logra a
través de la experiencia, y así forma el concepto de sí mismo y del mundo que lo rodea.
Principios fundamentales:
a) El individuo trata de conservar una conducta que recibe un refuerzo.
b) El refuerzo puede ser positivo o negativo.
c) El refuerzo sigue a la acción, ayuda a la repetición de la conducta anterior.
d) El refuerzo positivo es una recompensa que confirma una conducta.
e) El proceso de aprendizaje afecta a la personalidad del individuo, incluyendo los hábitos, conocimientos y valores culturales.
f) Produce hábitos, genera la posibilidad de almacenar conocimientos y afecta valores del individuo.
4) organización dinámica de los sistemas psicofísicos que determinan los ajustes del individuo al medio circundante, es la combinación de las
características psicológicas que clasifican a una persona.
Características:
1. Es un todo organizado, una integración.
2. Está organizado a través de patrones.
3. Resultante de la acción dialéctica entre una base biológica y una base cultural.
4. Dos aspectos, uno manifiesto (actitudes) otro profundo (sentimientos).
5. Es única, aún con características comunes como singulares.
6. Es temporal.
7. Se desarrolla dentro de la vida social, y lo vivido influye en la etapa actual.

5) Es una combinación de fuerzas que inician, dirigen y sostienen la conducta hacia una meta.

Teorías de la motivación

• Las teorías psicológicas: Como proceso afirman que la conducta puede producirse a partir de dos variables claves: el impulso y la fuerza
del hábito. Como contenido, las necesidades insatisfechas producen tensión y que la reducción de la misma debe ser satisfactoria. Mc
Gregor. Jerarquía de necesidades de Maslow. Factores de Herzberg.

CONDUCTA GRUPAL EN LA ORGANIZACIÓN

LOS GRUPOS. ELEMENTOS

1. Pluralidad de personas que interactúan.

2. En tiempo y lugar determinado.
3. Con objetivos comunes.
4. Con sentido de pertenencia.
5. Considerados por los demás como una entidad particular.

TIPOS DE GRUPOS

1. Funciónales: son formales.

2. De trabajo o proyectos: son temporales, creados para lograr un objetivo específico.
3. De interés y amistad: surgen por compartir gustos, preferencias, actividades, informal.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS

1. Sistema de roles y status.

2. Sistema de normas.
3. Existencia de control.
4. Los objetivos.
5. Conciencia de grupo.
6. La cohesión.
7. El liderazgo.
8. La estructura.
9. El tamaño.

CONDUCTA INTERPERSONAL

Conflicto, cooperación.

EQUIPOS DE TRABAJO

• Requiere de:
1. Habilidades y talento múltiple.
2. Juicio colectivo.
3. Experiencia variada.
4. Flexibilidad ante el cambio.

Pueden cumplir funciones de:

1. Asesoría, administrar aspectos específicos, realizar actividades de producción o de diseño. Permite la capacitación cruzada, aprendizaje
continuo y la asunción de riesgos.
2. La recompensa es en base al desempeño y contribución individual.

Características:

1. Objetivos claros.
2. Compromiso de los miembros.
3. Buena comunicación.
4. Confianza mutua.
5. Capacidad de negociación.
6. Apoyo mutuo.
7. Apoyo a la organización.
8. Liderazgo adecuado.
9. Mejores habilidades.

Ventajas:

1. Mejoran la motivación personal.

2. Facilitan la cooperación en la empresa.
3. Mejoran la planificación estratégica.
4. Permiten mayor rapidez en las decisiones.
5. Mejoran el desempeño de las personas.

Organización informal

Conformada por todas las relaciones que no aparecen en el organigrama de la organización. Tienen un sistema de roles, normas y sanciones no
previstas por la organización formal.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional: conjunto de fenómenos resultantes de la acción humana dentro de la organización. Se refiere a:

1. las normas y valores, la tecnología y el carácter de la organización

2. Comportamientos observados de forma regular.
3. Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
4. Valores dominantes aceptados por los miembros de la organización.
5. Filosofía empresarial respecto a clientes y al personal.
6. Clima organizacional
7. Valores.
8. Ideología.
9. Símbolos.
10. Mitos.
11. Rituales.
12. Describen la forma en que se hacen las cosas en la organización
13. La sociedad, la historia y los aspectos contingentes definen la cultura de la organización.

Cultura. Dimensiones

1. De negocio: eficacia emprendedora, valores que afectan a la relación estratégica.

2. Social: valores, normas que afectan a los procesos sociales.
3. Operativa: eficacia operativa, valores, etc. que afectan al trabajo operativo.

Subculturas propias de los grupos que existen y que forman parte de la cultura total de la organización, resulta de tareas específicas,
experiencia y problemas diferentes

Cultura organizacional

Es el modo de responder a las presiones del entorno, son las normas de conducta asumidas que representan lazos o ataduras de comunicación
y un elemento de permanencia.

CLIMA ORGANIZACIÓNAL

Características permanentes que describen a una organización y la distinguen de las otras, y que a su vez influye en el comportamiento de las
personas que la forman. Variables que describen el clima: Tamaño, estructura, complejidad de los sistemas, pautas de liderazgo y direcciones
de las metas.

Unidad 4 “DIRECCIÓN”

Proceso por el cual se ordena y se hacen ejecutar las tareas, a través de la coordinación del esfuerzo individual de todos los integrantes de la
organización con el fin de lograr los objetivos propuestos.

LIDERAZGO. Tipos de liderazgo

Tradicionales:

1. Autoritario.
2. Participativo.
3. Relajado.

CONFLICTO

Componentes del conflicto:

1. Partes involucradas.
2. Marco de referencia o campo del conflicto.
3. Dinámica de la situación de conflicto.
4. Administración del conflicto

Administración de conflictos.

Equilibrar el conflicto con la cooperación, fomenta la creatividad, la innovación y efectividad.

Tipos de conflictos

1. Interno del individuo.

2. Entre individuos de la organización.
3. Entre individuos y grupos.
4. Entre organizaciones.

Solución de conflictos. Alternativas

1. Estimular el conflicto: traer gente de afuera, ir contra la corriente, reestructurar la organización.

2. Reducir el conflicto.
 3. Resolver el conflicto: dominación, supresión-reprimen el conflicto, y la solución integrada del problema-busca una solución que todos
puedan aceptar por consenso, confrontando y en pos de metas superadora.

Principio de incongruencia

• Desequilibrio por contraposición de intereses entre los empleados y los directivos, es el gatillador del conflicto.
• Variancia
• Invariancia

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

a) Conjunto de fuerzas que impulsan, dirigen y mantienen cierta conducta. Puede venir del interior del ser humano (EMPUJE) o del entorno
(ARRASTRE).

Teorías de la motivación

1. DEL CONTENIDO: se enfocan en qué necesidades intenta satisfacer el individuo y qué características del ambiente laboral parecen
satisfacer esas necesidades. Cuales variables afectan la motivación.
2. DEL PROCESO Como lo hacen.

COMUNICACIÓN

PROCESO DE COMUNICACIÓN

• Emisor, receptor, mensaje, canal, ruido, retroalimentación.

Tipos de comunicación

1. Vertical, descendente
2. Vertical ascendente
3. Horizontal asesoramiento entre funciones o áreas.
4. Oblicua entre jefes de un área y subordinado de otra área, puede generar conflictos de competencia.

“La comunicación formal está definida por la estructura de la organización, y se puede ver en el organigrama de la empresa”

DINÁMICA DE GRUPOS

Las fuerzas que actúan en cada grupo y lo hacen comportarse de la manera que lo hace, movimiento, acción, reacción, cambio, interacción y
transformación

Evolución de los grupos

4. Aceptación mutua.
5. Etapa de comunicación y toma de decisiones.
6. Crecimiento y productividad.
7. Conflictos, cambios, implica volver a 1.

Integración de las personas

Implica diferentes actividades:

a) Reclutamiento: incorporar al banco de personal a los solicitantes para ocupar un puesto. Puede ser interno o externo.
b) Selección: elegir entren varios postulantes calificados para ingresar a la organización. Analizar solicitudes, verificar referencias, entrevista,
pruebas psicológicas y cognitivas
c) Ajuste de la fuerza laboral: previsión para despidos, suspensiones y finalización de contratos a término

UNIDAD 5 “CONTROL”

Medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con lo planeado. Medir en términos reales si una
gestión ha sido eficiente o debe rever lo que ha realizado.

OBJETIVOS E IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control tiene dos objetivos:

1. Corrección de fallas o errores
2. Prevención de nuevas fallas o errores

PRINCIPIOS DEL CONTROL OEEEE

1. Principio del objetivo: detectar variaciones de los planes, para tomar acciones correctivas.
2. Principio de la eficiencia: el costo sea menor al beneficio, elementos cuantitativos y cualitativos que pueden hacer rever la situación.
3. Principio de establecimiento de normas: que se deben seguir para llegar al final de la tarea sin sobresaltos, si todos hacen igual, la
empresa no tendrá o serán menores las diferencias entre las normas establecidas y los resultados obtenidos, con lo cual el trabajo de
control es menor.
4. Principio de los puntos estratégicos: se definen áreas claves típicas para ejercer el control de acuerdo al tipo de empresas.
5. Principio de control por excepción: controles se pueden efectuar cuando es demasiado diferente de lo planeado. En la facturación de la
mercadería cuando existen precios que salen de lo normal se debe controlar porqué.

TIPOS DE CONTROLES

1. Control de cantidad: inventarios permanentes de materias primas de productos elaborados, determinaciones de stock, implica controlar
la cantidad planeado con la cantidad controlada, determinar diferencias y aplicar medidas correctivas.
2. Control de calidad: empresas de elaboración de productos y donde los mismos tienen que tener una calidad determinada.
3. Control de tiempo: control de entrada y salida del personal en la empresa, el control del tiempo que utiliza un empleado para realizar una
tarea, y de esa forma ver su incidencia en el costo de mano de obra.
4. Control de costos: precio de venta de manera de mantenerse dentro de los límites deseados a los efectos de que el producto cuando
entre en el mercado tenga una diferencia razonable con la competencia.

BRECHA DEL PLANEAMIENTO

PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL VPFG

• Controles de ventas: controles conviene llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar, tendencias, puntos débiles y demás
informes. más importantes:
a. Volumen total de ventas.
b. Ventas por tipo de artículos.
c. Volumen de ventas estaciónales.
d. Ventas por clientes más importantes.
e. Ventas por vendedor.
• Controles de Producción

Controles de Inventarios

o Materias Primas.
o Productos elaborados o semi elaborados.

Control de programas.

o Fijación de rutas.
o Abastecimientos.

Control de calidad

o Fijación de estándares.
o Control de rechazos.

Control de tiempos.

• Controles Financieros y contables

1. Estados financieros.
2. Sistema de contabilidad de costos.
3. Auditoría interna y externa.
4. Control de efectivo en caja.
5. Control de acciones y obligaciones
• Controles generales: utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Como por ejemplo gráficos, tendencias, etc.

PROCESO DE CONTROL
Cíclico y repetitivo compuesto por 4 etapas:

1. Establecimiento de modelos: resultado deseado.

2. Existen varios tipos de estándares:
a. De cantidad: como cantidad de producción, de materia prima.
b. De calidad: como control de calidad de los productos fabricados.
c. De tiempo: como el tiempo de las tareas de los operarios.
d. De costo: como el costo medio para comparar con los costos de producción.
3. Evaluación del desempeño.
4. Comparación del desempeño con el estándar establecido
5. Acción correctiva

CONTROL DE GESTIÓN

Utiliza herramientas: presupuestario, los estados contables, la auditoría operativa, etc

Sistemas actuales de control o controles no presupuestarios

a. Gráfico de Gantt
b. Pert: evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
c. CPM: tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de acortamiento
en la duración del proyecto, para lograr el mínimo costo posible

Técnica de Presupuesto base cero.

Aplicar un tratamiento de selección que abarque todo el presupuesto y que permita lograr una efectiva reducción del presupuesto.

Mecánica

2 pasos:

1) El plan operativo sintético, pero suficientemente detallado como para permitir la toma de decisiones para cada actividad separable. cada
responsable debe evaluar dos tipos de alternativas:
a) Diferentes maneras de ejecutar la actividad, por ejemplo servicios internos de mantenimiento o servicios de terceros.
b) Diferentes niveles de esfuerzos y recursos aplicables a la actividad. Cada gerente o jefe debe establecer, en una unidad básica de
decisión, la mínima erogación concebible de cada actividad.
2) comparación de todas las actividades a realizar para que el gerente pueda establecer prioridades para los programas existentes y los
nuevos. El resultado final es una lista de planes operativos escalonados por orden de prioridad y formulados desde cero.
3) La dirección puede usar esa lista para evaluar y comparar necesidades y prioridades relativas cuando decide aplicaciones de fondos. La
previa clasificación de actividades por prioridad permite identificar las primeras que hay que suprimir para modificar el presupuesto.

Niveles de prioridad
1. Alta prioridad o gastos operativos.
2. Media prioridad o gastos de inversión.
3. Baja prioridad o gastos parásitos.

Prioridades a Delimitar – Gastos operativos, de inversión y parásitos.

1) gastos operativos: gastos sin los cuales la propia empresa no puede funcionar.
2) gastos de inversión: relativamente importantes para el desenvolvimiento de la empresa.
3) gastos parásitos, innecesarios para el desarrollo de la empresa. Como por ejemplo tenemos los gastos de festejos, de representación
innecesaria, etc.

Implementación del Presupuesto Base Cero

1) presupuesto tradicional premisa de que esos gastos han sido bien efectuados.
2) A cada jefe de área se le entrega una copia de este presupuesto
3) modificaciones que haría a efectos de establecer un presupuesto menor y mas efectivo
4) verificará los gastos de media prioridad sobre la base de sus necesidades presupuestarias de manera tal que si puede eliminar algún gasto
parásito lo haga.
5) verificará dentro de los de alta prioridad si se puede modificar al menos uno de ellos.

UNIDAD N° 6: ENFOQUE DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION I

EL CONTEXTO A FINES DEL SIGLO XIX.

Antecedentes históricos de la administración

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO DE LA ADMINISTRACION

ESCUELAS CLÁSICAS

Escuela de la Administración Científica

Punto de partida de la Administración contemporánea. Aspectos básicos fundamentales:

a) Propone analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la eficiencia y la productividad.
b) Complementan a la tecnología, desarrollando técnicas y métodos que normalizan la producción y logran aumentos efectivos de
productividad.

• Su fundador Frederick Taylor. cuatro principios:

a) Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos.
b) Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero, en lugar de dejarlo librado al azar y a las oportunidades de la vida del
obrero, la posibilidad de mejorar su formación y sus técnicas.
c) Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. Sólo deberá responder por su tarea, que ha sido
perfectamente definida por los niveles de producción.
d) Cooperar cordialmente con el obrero para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios científicos.

Propuestas de Taylor.

1. Seleccionar obreros con potencial para poder especializarse en las tareas que desempeñan.
2. Estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en operaciones, las cuales deben analizarse en relación directa con las máquinas
e implementos con que se contará en el trabajo.
3. Cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos.
4. Estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior, luego analizarán las operaciones de cada proceso en relación con los
conectados, eliminando los tiempos inútiles y ociosos, cambiando los movimientos lentos y anulando los transportes innecesarios, todo
aprovechando la natural aptitud física y anatómica del hombre.
5. Desarrollar una supervisión de tipo funcional, en vez de autoridad anacrónica ejercida por capataces generales.
6. Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la óptima estandarización del herramental, todo este
proceso debe estar escrito en fechas que el obrero conocerá y tendrá fijadas en el puesto de trabajo.
7. Establecer primas de incentivo para cada tarea y para distintos niveles de producción. Se debe aplicar, siempre que resulte, el pago por
pieza.
8. Planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógica preparación del trabajo de cada puesto.

Taylor resume su teoría de la administración científica en: CACRF

1. Ciencia, no regla empírica.

2. Armonía, no discordia.
3. Cooperación, no individualismo.
4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.
5. Formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

En 10 años fue de estudio académico y se aplico a las empresas.

Resultados Finales

1. Planificación y Control de la Producción

2. Aumento de la productividad.
3. Aumento de la Eficiencia.
4. Aumento de la remuneración.
5. La supervisión Funcional (8 capataces funcionales).
6. Mayor cantidad de descansos.
7. Mejor Calidad de los productos.
8. Estandarización de las herramientas.

¿Qué es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

Bases formalistas y autoritarios, Hombre: engranaje más de máquina de la eficiencia y la productividad. Centró sus estudios en las relaciones
hombre – máquinas – producción para obtener su aprovechamiento (eficiencia productiva). Sus estudios de tiempos, movimientos,
transportes, y desplazamientos fueron el embrión de la racionalización industrial. Excepto las lógicas modificaciones de adaptación a la
evolución tecnológica, siguen siendo aplicación obligada en el área de producción de todas las organizaciones.

Aportes de HENRY GANTT

a. Grafico.
b. Importancia al hombre y su pensamiento en cuanto a la motivación era más flexible, estaba dentro de la
dimensión formalista por las propias influencias de la escuela de administración científica.

Aportes de F. GILBRETH

Estudio de tiempos y movimientos, sus trabajos referidos a albañilería, creador de los therbligs, que representan los
menores movimientos que el hombre puede desarrollar en una tarea y andamios.

ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

Antecedentes y diferencias con la escuela de la administración científica

Contemporánea a la escuela científica. Francia, ya se había instalado Taylor.

Aportes efectuados por Henri Fayol (1841 – 1925).

Expone sus ideas en cuatro partes: PONE

1. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa.

2. Principios y elementos de administración.
3. Observaciones y experiencias personales.
4. Enseñanza de la guerra.

FAYOL propone administración integral, gobierno de las organizaciones, explicando la metodología que lo llevará a desarrollar las bases y
estructura de la clásica de la dirección y administración.

Respecto de la autoridad fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. Su modelo de autoridad se soporta sobre
sus premisas autoridad es el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer.

Derecho divino: adoptadas por los reyes, quienes se arrogaban la representación en la tierra de una estructura de poder de tipo natural
instituido por Dios.

No considerar las variables de la conducta y el comportamiento. Para él, el individuo es una constante, se le indica que debe hacer y lo hace,
concepción mecanicista, considerando a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autómatas o máquinas.

Considera dos tipos de comunicaciones, las descendentes, por cuyo canal se envían las órdenes de los superiores a los subordinados y las
ascendentes, vínculo que permite que el subordinado reciba la información para el control de lo oportunamente ordenado.

CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Arte de gobernar los negocios, consiste para él en asegurar una equilibrada y permanente relación entre las funciones esenciales de la
empresa.

a) PREVER
b) ORGANIZAR
c) DIRIGIR Funciones. Criterio básico de departamentalización.
d) COORDINAR
e) CONTROLAR

Definición de las áreas de operaciones de una empresa

Su clasificación contiene: TCFSCA

1. Funciones técnicas: incluyen conjuntos de los procesos productivos.

2. Funciones comerciales: incluyen la compra, la venta y los cambios, totalizando al conjunto de transacciones.
3. Funciones financieras: referidas a la búsqueda y administración del dinero.
4. Funciones de seguridad: referidas a la custodia de las personas y del patrimonio de la empresa.
5. Funciones de contabilidad: incluyen los inventarios, balances y costos y están referidas a la información y al control.
6. Funciones de administración: incluyen la previsión, organización, dirección, coordinación, y control de las actividades de la empresa.

Enunciación de los Principios de Administración DADOEEUUCURSIJ

1. Principio de división del trabajo y especialización: Producir más y mejor con el mismo esfuerzo, provoca la división del trabajo y una
especialización de las tareas.
2. Principio de autoridad y responsabilidad: La autoridad (superior hacia el subordinado), responsabilidad (subordinado hacia superior).
Deben ser equivalentes y equilibradas. ENUNCIADO: debe haber línea de autoridad y responsabilidad claramente definida, conocida y
reconocida por todos. Autoridad legal que le corresponde por la función, autoridad personal (inteligencia, el conocimiento, le experiencia
y las aptitudes).
3. Principio de jerarquía: volumen de autoridad y responsabilidad de cada persona u organismo en la empresa. Pirámide.
4. Principio de unidad de mando: cada persona debe subordinarse solamente a un superior, autoridad única, que busca evitar confusiones
u órdenes dobles.
5. Principio de definición: debe estar escrito todo, autoridad, relación, responsabilidad, etc.
6. Principio de unidad de dirección: debe existir un solo jefe y un solo programa para cada conjunto de actividades.
7. Subordinación del interés particular al interés general: el interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la empresa.
8. Remuneración del personal: (por jornal, por tarea y por hora) para jefes medianos, para altos jefes y para empleados.
9. Centralización: centralización y descentralización utilizadas según circunstancias.
10. Orden: material y social.
11. Equidad
12. Estabilidad del personal: si el empleado es desplazado apenas aprendió su tarea, no podrá nunca rendir mal.
13. Iniciativa: dar, a cada persona, oportunidades para decidir y ejecutar, restringida a los límites de la jerarquía, de la disciplina y del orden.
14. Unión del personal: no debe fomentarse el dividir para reinar.

¿Qué es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

Pionero de la administración en el campo de la dirección.

En la actualidad una evaluación de sus propuestas supone:

1. Su teoría de autoridad de derecho divino no se adecua a la realidad, el contexto actual exige teorías más integrales y flexibles.
2. Sin el sustento de su teoría de autoridad, el modelo de Fayol pierde esencia fundamental, no son aplicables ni su concepto de
comunicaciones, ni su esquema de estructura, ni tampoco la mayoría de los principios que enunciara.
3. Su análisis en áreas o funciones y su concepto de administración, si bien son excesivamente generales, constituyeron el punto de partida
que posibilitó el desarrollo del modelo de estructura que presenta un esquema de departamentalización por proceso, que aún se utiliza.
4. Por no incluir las variables de la conducta y del comportamiento, dado el contexto en que actuó, sus trabajos son totalmente
formalistas, alejados de la realidad actual.

En esencia sólo se pueden aplicar sus ideas básicas, pero no sus técnicas específicas.

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO Y DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ENTRE 1920 Y 1946.

Primera Guerra Mundial, cambios políticos, sociales y económicos, influyen en las organizaciones.

1. Cambios políticos: Desde 1920 hasta la segunda guerra mundial reemplazando monarquías por regímenes democráticos. Sistema
autoritario y el derecho divino convirtiendo más participativo. También en las familias se producen cambios, los hijos dejan de ser
conducidos con el despotismo paterno.
2. Cambios sociales: Demanda de participación, incremento en la afiliación sindical, fortaleciendo gremios de los trabajadores, que por esa
vía tratan de lograr y exigir su participación, negándose a cumplir el papel pasivo y ausente de la etapa de 1880 / 1920. En toda Europa,
Italia, Gran Bretaña, Francia, Bélgica, los sindicatos crecen en número y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral. Estados
Unidos, después de la crisis del 30. 1920 legislar derechos del trabajador, condiciones restringen usos abusivos del poder. Desde el
tratado de paz de Versalles conferencias internacionales del trabajo incorporando a la legislación social, aspectos sobre jornada laboral,
enfermedades, trabajos insalubres, etc. Desarrollos en las ciencias afines (sociología y psicología, en gran medida).
3. Los impactos de los cambios en las empresas: Mínimos costos de producción por unidad fabricada, nuevas características en el plano
social y del comportamiento. Tanto la escuela de administración científica como la escuela de administración industrial y general, por su
concepción formalista y autoritaria, no habían tenido en cuenta dentro de sus desarrollos las variables de la conducta. La tecnología,
incorporada a los procesos productivos, seguía en crecimiento y exigía, cada vez más, las aplicaciones de técnicas de racionalización y
eficiencia operativa. La eficiencia operativa sigue actualmente vigente.

LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925 – 1935)

Empresas sorprendidas por: DIRRRE

1. Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y los empleados.

2. Rechazo total de los sistemas autoritarios.
3. Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros.
4. Rechazo de los sistemas de incentivos, aún a costa de perder sus ventajas de incrementos de ingresos.
5. Indiferencia generada por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división del trabajo habían delineado.
6. Desarrollo de altos índices de agrupación informal, conformando toda una estructura de este tipo, que oponía sus propios objetivos a los
definidos formalmente por la organización.

ELTON MAYO

Australiano, emigró a EEUU, estudios sobre la conducta humana en el trabajo, objetivo: relacionar las condiciones de trabajo con la
productividad. Marco teórico de la administración científica (taylorismo), y en ella basó sus estudios buscando verificar los supuestos
teóricos.

La experiencia constó de las siguientes actividades:

1. Al inicio dividen a los trabajadores en grupos experimentales, cambios de iluminación y grupos de control, cuya iluminación permanece
constante; con ello buscaban verificar la premisa clásica que indica que se pueden determinar cuáles son las mejores condiciones de
trabajo. Al mejorar la iluminación el grupo A, mejoraba la productividad, aunque no de manera uniforme, pero también crecía la
productividad cuando se mermaba la luz; y más aún en el grupo de control también mejoraba la productividad. Conclusión: nada.
2. Se modifica la experiencia, cambiándoles algunas condiciones laborales: aumento de salarios, modificación de los períodos de descanso
durante la jornada laboral y también la duración de la jornada; buscando analizar si el trabajador tiene una respuesta económica racional
a los estímulos, como también el valor de la iniciativa, ya que se le permite al obrero tomar decisiones y opinar sobre los cambios. Se
comprueban aumentos de productividad, pero los resultados son ambiguos, ya que no se puede establecer la correlación entre los
cambios en las condiciones laborales y los cambios en la productividad.
3. Se procede a realizar un programa de entrevistas, para obtener mayor conocimiento de actitudes y sentimientos, escuchar opiniones
sobre el trabajo y el tratamiento que recibían y sugerencias sobre cómo debía ser el entrenamiento de los supervisores. Eran entrevistas
libres, donde le empleado define el temario sin que el entrevistador lo guíe. Esta experiencia reveló la existencia de una organización
informal de los trabajadores, en la cual existían reglas y donde surgían líderes naturales, ajenos a la organización formal.
4. Se diseña otra experiencia para analizar la estructura informal de los trabajadores, para ello se seleccionó un grupo de trabajadores y
supervisores que trabajaban en un taller separados de los demás (con observación permanente). El observador da cuenta que el grupo
genera sus propias normas internas que regulan la producción grupal y el trabajo de cada uno, estabilizando la producción, aún cuando
esto les impidiera acceder a mayores remuneraciones.

Conclusiones: NCCCTM

1. El nivel de producción está determinado por las normas sociales y la integración al grupo de cada trabajador, ya que el trabajador tiene
necesidades morales, afectivas y materiales.
2. El comportamiento del trabajador está condicionado por normas grupales que establecen castigos a quien se aparte de los estándares
aceptados por el grupo.
3. Considera a la empresa compuesta por diversos grupos sociales, que no coinciden con la estructura formal establecida por la
superioridad.
4. El contenido y la naturaleza del trabajo tiene enorme influencia sobre la moral de los trabajadores.
5. Los trabajos simples y repetitivos son monótonos y mortifican, reduciendo la eficiencia del trabajador.
6. El modo de ejercitar la supervisión influye en la satisfacción del trabajador y su productividad. “el buen jefe no será el que sabe
imponerse, sino el que sabe gustar”

Esta Escuela reconoce:

1. La importancia de las necesidades sociales

2. La necesidad de estudiar y comprender la organización informal, la dinámica de los grupos, el liderazgo y la comunicación.
3. La necesidad de estudiar el estilo del administrador) y de replantear su formación y su entrenamiento.
4. La existencia del HOMBRE SOCIAL

LA ESCUELA DE LA SOCIOLOGÍA

Seguidores de Mayo, teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

1. La estructura grupal y la conducta.

2. Participación y estructura grupal.
3. Liderazgo y estructura grupal.
KURT LEWIN (1890-1947)

Profesor de filosofía y sociología, director de investigaciones sociales aplicadas, en materia de participación, estructura grupal, y resistencia al
cambio, elaboró la teoría: un intento descriptivo-prescriptivo sobre las formas de estructurar el análisis de las relaciones entre el individuo y el
grupo. Sus análisis los centró sobre dos ejes fundamentales apostando a la productividad:

1. Participación activa de los operarios en las decisiones.

2. La influencia que tienen los diferentes estilos de conducción sobre las personas

Jefes con distintos estilos de dirección:

1. Jefe Autoritario
2. Jefe Democrático
3. Jefe Permisivo

Los resultados obtenidos por el grupo fueron:

1. El jefe autoritario logró que el grupo trabaje cuando él está presente, cuando se aleja el grupo no rinde adecuadamente.
2. El jefe democrático, una vez que definió las pautas de trabajo, las personas trabajan siempre a un mismo nivel alto, no es
imprescindible la presencia del jefe para que todo funcione, los resultados son altamente positivos respecto de la situación anterior.
3. El jefe permisivo es el que logró los perores resultados porque cada uno de los integrantes realiza sus tareas de acuerdo a lo que
ellos quieren, las relaciones no fueron satisfactorias.

Existen fuerzas restrictivas que no quieren el cambio y fuerzas impulsoras o motoras que buscaban el cambio, y en el juego que se genera
entre ambos tipos de fuerzas es que se da el proceso de cambio, y cuando las fuerzas motoras tienen mayor peso que las restrictivas el cambio
tiene lugar en la organización.

1. restrictivas: incertidumbre sobre el cambio, sobre el resultado y sobre lo que requiere.

2. motoras: cambios contextuales, nuevos clientes, incorporación de nuevos gerentes, etc.

JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN

Cuatro fuentes del poder que pueden estar en cualquier nivel de la organización:

1. Poder de recompensa: recompensar a otra por cumplir sus indicaciones.

2. Poder coercitivo: castigar a otra por no cumplir sus indicaciones.
3. Poder legítimo: cuando una persona reconoce que otra tiene el derecho de ejercer el mando sobre él.
4. Poder experto: reconocida por otra por sus conocimientos y experiencia.

COCH Y FRENCH

Investigaciones sobre participación y mejoras en la eficiencia diferenciar tres esquemas de participación que producen diferencias en cuanto a
los resultados obtenidos:

1. La no participación (con resultados negativos).

2. La amplia participación (resultados muy positivos).
3. Participación relativa ó limitada a algunos representantes (con aspectos más positivos que la no participación).

ALEX BAVELAS

Realizó una experiencia en la que se les permitió a los obreros trabajar en la determinación de estándares de producción, definiendo
parámetros que estaban por encima de los rendimientos promedio en un 40%, logrando que la ejecución de la producción planeada superara
los niveles programados.

LA ESCUELA DE LA PSICOLOGIA

Mayor interés por el hombre en su trabajo.

ANTECEDENTES

ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

Pirámide de Necesidades. Analiza el proceso de desarrollo personal y plantea una teoría en la que lo relaciona con la
satisfacción de las necesidades, estableciendo un orden jerárquico para su satisfacción:
 1. Fisiológicas. Básicas, instintivas, como alimentarse, reproducirse y descansar.
2. De seguridad: relacionadas con la incertidumbre y el peligro.
3. Sociales: necesidad de participación, amor y sentido de pertenencia.
4. De estima: percepción de sí mismo y de autoestima.
5. De realización: relacionadas con la independencia personal, definición de los propios objetivos e intereses, y la realización del propio
potencial

Se desprende que existe una relación de causalidad en la que la necesidad origina el deseo que, transformado en acción, obtiene la
satisfacción de esa necesidad; por lo tanto la necesidad es el origen de la motivación.

FREDERICK HERZBERG (1923-2000)

Especialista en motivación laboral, analiza la relación entre satisfacción y motivación y al respecto dice…”los factores causales
de satisfacción en el trabajo y de motivación, son independientes y distintos de los factores causales de insatisfacción por el
trabajo. Los sentimientos de satisfacción e insatisfacción no son opuestos ni excluyentes. El autor clasifica las necesidades
según le generen satisfacción o no, a saber:

1) Las relacionadas con la naturaleza animal del hombre: al cubrirlas sólo le alivia la carencia y no necesariamente le
produce satisfacción, por ejemplo el hambre genera la necesidad de ganar dinero para poder comprar comida.
2) Las relacionadas con el desarrollo sociológico y psicológico: las tareas que permiten ó inducen al desarrollo personal, son las que
generan satisfacción en el ser humano y en consecuencia son motivadoras, ya sea en el estudio, en el trabajo.

2 tipos de factores dentro del ámbito laboral:

1) Higiénicos, que apuntan a satisfacer necesidades primarias y no son motivadores, y que si no son adecuados, causan insatisfacción y
frustración; y en el caso que sean adecuados, sólo generan un ambiente adecuado de trabajo (elemento extrínseco al trabajo en sí). Ej.:
Supervisión, políticas de la empresa, condiciones de trabajo, etc.
2) De desarrollo o motivacionales, y son intrínsecos al trabajo, sea enriquecido, de modo que permita hallar
oportunidades de desarrollo psicológico e intelectual. Ej.: oportunidad de realizar, reconocimientos, capacitación, etc.

DOUGLAS MC GREGOR (1906-1964)

Trabaja con dos hipótesis que explican el comportamiento de los trabajadores en las organizaciones:

Teoría X (dirección y control desde el punto de vista
tradicional).
El hombre tiene aversión al trabajo, y lo evita si puede.
Deben ser obligados a trabajar por la fuerza, controlados,
dirigidos y amenazados con castigos.
El ser humano prefiere que lo dirijan, evita las
SIS responsabilidades, tiene poca ambición y desea más que
nada su seguridad.
Teoría Y(administración por integración y autocontrol)
Trabajar es tan natural como descansar.
La amenaza no es lo único para encauzar la conducta.
El hombre se compromete a realizar los objetivos de la organización por las
compensaciones asociadas con su logro y es por ello que el trabajador debe
dirigirse y controlarse a sí mismo en pos de lograr objetivos.
El ser humano se habitúa, no sólo a aceptar, sino también a buscar nuevas
responsabilidades.
La capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la creatividad para
resolver problemas dentro de la organización, está presente en grandes sectores
de la población.

FLOYD ALLPORT: PERCEPCION.

La personalidad y los factores de tipo afectivo y emotivo de un individuo condicionan la percepción que éste tiene de un
determinado fenómeno y producen bloqueos para recibir ciertos estímulos a partir de esas características personales ó
culturales que le impiden aceptar ciertas situaciones.

Análisis transaccional: Esta teoría es de gran utilidad en las pequeñas y medianas empresas de origen y estructura familiar.

Eric Berne: parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categorías:

1) La relativa al niño, que actúa tal como se siente, sin ocultar y sin medir consecuencias.
2) La relativa al padre, actúa en función de cómo se le enseñó a actuar al individuo, o sea de manera formal y estereotipado.
3) La que refiere al adulto, que actúa de manera meditada, o sea decide luego de pensar.

Berne planteó transacciones:

a) paralelas, donde cada una de las partes se comunica con la otra buscando un papel determinado y lo encuentra
b) bloqueadas, cuando en la transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente

¿Qué es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

Los aportes de los psicólogos permiten descubrir la compleja realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.

LA ESCUELA NEOCLASICA (1925-1945)

Los aportes:

a) reconocer la existencia de los principios de la administración

b) la departamentalización.
c) la delegación
d) racionalización del trabajo.
e) estructura funcional.
f) Esta escuela influyó en los negocios hasta fines de los 70.
g) Resaltaron la importancia de la coordinación, tarea que permite intercambiar actividades ó funciones específicas en un todo coordinado.

LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE LOS NEOCLÁSICOS MADERA OCA

1) Objetivos: deben ser claramente definidos y establecidos por escrito.

2) actividades y agrupamiento de actividades: la responsabilidad asignada a una posición debe limitarse al desempeño de una simple
función.
3) Autoridad: debe haber claras líneas de autoridad de arriba hacia abajo
4) Relaciones: A su vez cada individuo debe responder a un solo supervisor. La responsabilidad de cada directivo es absoluta en
relación con los actos de sus subordinados
5) Elementos de la función administración: definieron el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar).
6) departamentalización: es la asignación de tareas, agrupándolas en función de algún criterio de homogeneidad. Criterios: a) proceso;
b) producto; c) geográfico, d) tipo de clientes, e) negocios f) por tiempos
7) centralización- descentralización
8) modelo ACME, plantea el criterio para la agrupación de tareas en la estructura formal de la empresa, incluyendo. Siete áreas básicas:
a) De línea: investigación y desarrollo, producción, comercialización, finanzas y control.
b) de apoyo: secretaría y legales, administración de personal y relaciones externas.
9. administración por objetivos: técnica de dirección basada en un criterio de descentralización de las decisiones para establecer los
objetivos de los distintos niveles, respetando el orden jerárquico de los objetivos de la empresa.

Características:

Siguiendo los objetivos generales, el ejecutivo y su superior jerárquico acuerdan objetivos del área.

a. mantienen interrelacionados los objetivos departamentales.

b. elaboran planes tácticos y operativos con mecanismos de medición y control.
c. evaluación permanente, y revisión y actualización de objetivos planeados.
d. apoyo permanente de los sectores staff

RELACIONES DENTRO DE LA ESTRUCTURA FORMAL

1. De línea: caracterizada por su cadena escalar, por la autoridad para decidir y ejecutar en referencia a objetivos de la empresa, líneas de
comunicación formales y configuración piramidal.
2. Funcional: tipo de autoridad derivado de la especialización horizontal ó vertical; comunicación mejora al ser más directa, supervisores
idóneos mejoran el control de aspectos técnicos.
3. Staff: asesores de línea, quienes carecen de autoridad propia.

¿CÓMO ESTRUCTURAN LA ORGANIZACIÓN?

A través de dos herramientas básicas:

a. Organigrama
b. Manual de funciones, autoridad y responsabilidad : describe estos elementos para cada una de las funciones ó cargos estableciendo, de
quién depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué y hasta qué límites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de
responsabilidad.

Tipos de organización piramidal

1. Chata: crece el número de subordinados por cada superior, rápida comunicación entre la base y la cúspide, dificultar el control.
2. Alargada: reducido número de subordinados por cada jefe, mejora el control, pero se alarga la estructura, crece el número de niveles con
la extensión de los sistemas de comunicación e información, que al fin pueden dificultar el control.
3. Equilibrada: aplica criterios ni muy reducidos ni muy amplios, entonces la pirámide está más proporcionada tanto en base como en
altura.

Limitaciones

1. Siguieron las ideas y pautas metodológicas de los clásicos

2. fueron formalistas y no reconocieron las influencias de las variables de la conducta, no tuvieron en cuenta el conflicto organizacional.
3. sus modelos fueron mecanicistas y estáticos.
4. falta de rigor científico.
5. sus técnicas son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales y por lo tanto son poco seguras y prácticas,
requiriendo de controles previos y ajustes y recortes según el caso.

UNIDAD N° 7: ENFOQUE DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION II.

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN.

MODELO BUROCRATICO (1910 – 1950)

La escuela estructuralista o teorías de la burocracia

a. Conducción despersonalizada en las grandes empresas

Las necesidades de las organizaciones (década del `40) necesitaban teorías de control social, se realizaron aportes de conocimientos
estructuralistas dieron respuesta a esto a diferencia de los neoclásicos que se concentraban en cuestiones más técnicas.

Elaboraron una teoría sobre los modelos de control social correspondió a los sociólogos sin conocimientos profundos de administración y
debieron apoyarse en las técnicas de la administración Neoclásica de GULICK, UWICH y MOONEY, la administración recibe de las ciencias
sociales los modelos de control social, su aplicación por falta de investigación en las raíces se instrumentan hipótesis, técnicas y herramientas.

b. Modelo de Weber

Modelo de control social que persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad, se apoya en una estructura
jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada su modelo es formal no introduce variables del
comportamiento ni considera al ser humano en su dimensión pensante y actuante.

Fundamento de sus ideas:

Sin la precisión de la burocracia, disciplina, estabilidad y funcionalidad Weber piensa que resulta imposible ejercer con eficiencia el control
social.

ETZIONI señala: DNCLP

1) En las organizaciones que Weber designa burocracia establecen normas, las mismas deben ser obedecidas para que la empresa funcione
efectivamente.
2) Weber nutre su modelo diferente del concepto de autoridad formal de TAYLOR y FAYOL pero resulta igualmente autoritario en esencia y
altamente formalista en sus aplicaciones.
3) Para él el concepto de poder es la capacidad de inducir al otro a aceptar órdenes.
4) Legitimación: nivel de aceptación de las ordenes por parte del subordinado.
5) Poder + legitimación se obtiene autoridad.

Incluye un análisis respecto del liderazgo, se clasifican en tres tipos:

1. Tradicional: siempre ha sido y así debe ser.

2. Carismático: personalidad con quien los súbditos se identifican o lo reconocen como tal.
3. Racional – legal o burocrático: serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de pertenencia a la organización.
Weber se decide por este último sobre el cual desarrolla su modelo.

Funcionamiento del modelo de Weber: PALA OFF CCCCCC

1. tiene autoridad legal despersonalizada.

2. La legislación laboral impedía los abusos de antaño.
3. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, dinamiza.
4. Las personas deben seguir sí o sí los lineamientos que la autoridad legal ha definido
5. Los cargos, que tienen delimitados la función, autoridad y responsabilidad.
6. Funcionarios son los de autoridad, pero solo hacen lo permitido por la autoridad legal.
7. Los cargos con status operativo los ocupan los agentes, quienes obedecen a los funcionarios.
8. Son organizaciones estructuradas porque cada cargo tienen bien delimitado sus superiores, inferiores e iguales en la organización.
9. Los cargos tienen un nivel jerárquico que unen a todos entre sí.
10. El concepto de control es tan sólido que nadie puede cambiar nada, si no es aprobado previamente por la autoridad legal y revisada en
forma profunda por una unidad que analizará si los cambios no afectan el nivel de control.
11. Los cargos deben ser llenados en forma objetiva y no subjetiva.
12. Los funcionarios y los agentes deben estar totalmente separados de la propiedad de los medios de producción y administración y deben
tener su residencia personal fuera de la organización.
13. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y no serán de por vida, sino que serán dados o quitados según las necesidades
de la organización

Aclara Weber debe existir un sistema permanente de capacitación y entrenamiento en todos los niveles de manera que un operario reemplace
a otro sin que afecte la eficiencia organizacional.

Conclusiones sobre el modelo de Weber le agrego a la administración Neoclásica la metodología de la sociología y la formulación de
modelos globales de control social que desde ese momento serán ya patrimonio de la administración.

March y Simon

a. Principalmente lo ubican a Weber como Neoclásico

b. Va más allá del modelo de la máquina, analiza la relación del empleado con su oficina.
c. Percibe Burocracia como método y no se fija en el organismo humano.
d. Evolución de las premisas clásicas pero falta de consideración de variables de comportamiento.

Merton, Selznict y Goulden

Complementan el modelo de Weber con incorporación de análisis informal.

Leo Spier

1. El mayor defecto reside en su estructura impersonal, considera inmaterial el impacto de la conducta humana sobre su modelo.
2. Hay estudiosos que aceptan el modelo de Weber con un análisis de las variables de las conductas deseables y no deseables, manifiestas y
latentes.
3. MERTON, SELZNICK y GOULDNER, son los principales sociólogos funcionalistas que realizan la integración del modelo estructuralista.

Síntesis:

1. Exclusivamente formal: lo demuestra su concepto de autoridad legal.

2. No tiene en cuenta a las variables de la conducta.
3. Es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos casos resulta ineficiente.
4. Su herramental de aplicación tomada de la escuela clásica, arrastra los mismos problemas.
5. Su concepción sobre el poder, la autoridad y legitimación encierran una falencia metodológica que sus continuadores se encargan de
remplazar.

¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?

Estos modelos burocráticos aportan una metodología de clara aplicación sociológica, obtienen modelos de control para aspectos de la
organización. Lo contradice la aplicación de técnicas y métodos clásicos.

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO

ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN (1946 – 1960)

Análisis del contexto y de las características de las organizaciones entre 1946 y 1958.

Recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial, sus efectos se extendían a todos los campos.

1. Político y económico continente europeo devastado.

2. De la contienda mundial, habían surgidos dos potencias como verdaderas triunfadoras: los Estados Unidos y la Unión Soviética.
3. Conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la captación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha.
4. Crecimiento de las estructuras de las organizaciones, lo que obliga a profundizar ciertas áreas del conocimiento administrativo.
5. El proceso de concentración económica lleva al oligopolio, en no pocos mercados.
6. Organizaciones se extiendan más allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la órbita de influencia.
7. Nuevas organizaciones surgidas no sólo debían competir con sus iguales por el mercado interno, sino que, además, debían ser
necesariamente eficientes para instalarse en otros países, comerciar en todo el mundo, obtener materias primas en todo el mundo,
planificar a mediano y largo plazo en virtud de la complejidad de sus estructuras, decidir con racionalidad, eficiencia y por sobre todo
desarrollar modelos de control a escala y a la distancia.
8. Problemática que denominaremos estrategia y obliga a estructurar toda una teoría de la decisión incluyendo mecanismos de
racionalidad, de prospección y de control.
9. Capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la más preciada y dilecta de las áreas de capacitación gerencial.
10. Las organizaciones que contaron en este período con capacidad decisoria en sus cuadros pudieron crecer y expandirse, creando
eficientes estructuras de delegación y descentralización, sin perder el control.
11. proceso expansivo y la estructura oligopólica llevarán a las organizaciones a un proceso de captación de demanda siempre creciente,
mientras el notable desarrollo de la publicidad y de la comunicación masiva irá delimitando un área específica de estudio: La
comercialización o marketing.
12. conocimiento tecnológico y estratégico utilizado en la contienda bélica se comenzará a volcar a las actividades de las organizaciones que
reciben así nuevas tecnologías, mayor automatización en las comunicaciones y en el procesamiento de información y nuevo modelos de
decisión y planeamiento.
13. El desarrollo de la sociología y de la psicología permiten incorporar una nueva concepción en materia de conducta y de análisis de
conflicto dentro de la organización.
14. Estos conocimientos ponen de manifiesto lo inadecuado de los modelos clásicos de la estructura formal y también de los modelos
sociológicos de la estructura informal.
15. Exigen teorías integradoras de sus objetivos con sus miembros, que consideren la realidad de su problemática, que reconozcan la
existencia de conflictos y los estudien en lugar de negarlos.
16. Exigen, además, que inserten las posibilidades de participación tratando de lograr eficiencia y satisfacción, sobre bases lógicas,
razonables y científicas.

Antecedentes e Introducción de la Escuela de la Teoría de la Organización

• De CHESTER BARNARD (1887-1961) en "LAS FUNCIONES DEL DIRIGENTE" autoridad organizacional, sus trabajos también registran aportes
en cuanto a las relaciones entre los individuos y la organización y la eficiencia e identificación organizacional.
• De HERBERT SIMON (1916) en "EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO" autoridad, influencia, decisiones, equilibrio, eficiencia, etc.

Sus aportes más significativos en esta obra son: CAUIAL

1. Una crítica profunda a los principios de la administración neoclásica.

2. Un análisis del proceso de toma de decisiones constituye el primer aporte racional y científico de la materia. Introduce el análisis de la
conducta.
3. Utiliza el razonamiento del hombre administrativo que actúa con racionalidad limitada tratando de lograr los objetivos satisfactorios.
4. Introduce el modelo de equilibrio de la Organización.
5. Analiza los aspectos de autoridad.
6. Finalmente esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia, concluyendo con un intento analógico
que llamó anatomía de la organización, que constituye su modelo integrador para la explicación de la organización.

En su segunda obra SIMON, junto a MARCH y GUETZKOW, desarrolló y profundizó algunos de los temas que abordara en la anterior.

DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO EN MATERIA DE AUTORIDAD: LA INFLUENCIA ORGANIZATIVA

• La influencia se diferencia de la autoridad en lo siguiente:

1. Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia, de esta forma se obtienen resultados que la autoridad no
lograría.
2. La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia puede actuar dentro o fuera de esta estructura.
3. La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable. Llega a un cierto grado de convencimiento.

BERNARD
Desarrollo de la Teoría del Equilibrio, basado en la Decisión de Participar y
en el Balance de Contribuciones y Compensaciones.

La teoría del equilibrio (BARNARD) establece que en toda organización

existe una aportación de esfuerzos o recursos por parte de los miembros
participantes que obtienen a cambio una satisfacción o compensación en
forma de alicientes, los que provienen a su vez de los aportes de los
miembros restantes. Para que la organización crezca y se desarrolle, el
total de aportes debe ser suficiente en cantidad y calidad para dotar de
alicientes a todos los miembros.

Esta escuela estructura sus teorías sobre la motivación, la conducta y la

participación.

DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA FORMACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN.

Teoría mismas pautas de la teoría del equilibrio: los participantes en el

plano individual y grupal, cuentan con recursos, fines, un sistema de
valores y una determinada dosis de influencia o poder.

CYERT Y MARCH

• Proceso político tiene tres etapas:

1. El proceso de negación o regateo durante el cual se fija la composición y condiciones generales de la coalición.
2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos.
3. El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en
el medio ambiente.
• Conceptos que constituyen a la vez sus objetivos y sus resultados:
a. Logran la cuasi resolución del conflicto.
b. Evitan la incertidumbre
c. Logran una adecuada investigación de los problemas
d. Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización

Conclusión:

• SIMON, replantea el problema de la conducta del individuo en la organización. BARNARD, desarrolla el concepto del área de aceptación
de la autoridad.
• La autoridad formal de la organización estará dependiendo del comportamiento del subordinado. Existen metas dispares entre el
individuo y la organización.
• La teoría de la decisión explica el comportamiento humano en las organizaciones. Es el núcleo de la administración. Las organizaciones
están condicionadas cada vez mas al individuo. Las metas de los individuos se deben satisfacer a través de los objetivos de la organización.
Esta Escuela postula la Teoría del Equilibrio: la organización logra el equilibrio a través del ajuste constante aportes – compensaciones.

TEORÍA DEL CONFLICTO

March, Simon y Guetzkow ,tres tipos:

1. Conflicto Individual o intraindividual: Localizado en el individuo y la solución está dentro de él, por tanto se da fuera de la
organización. March y Simon lo definen como la función de la no aceptación de alternativas, es decir, al individuo se le presentan dos
alternativas, una de mediana aceptabilidad y otra negativa. Se trata de diferenciar la primera – mejor – de la segunda, pero que no
es suficiente respecto del objetivo propuesto.
2. Conflicto Organizacional: Puede ser de dos tipos, el individuo como eje del conflicto o el grupo como origen del mismo. El primero
tiene dos causas, la no aceptación y la incertidumbre, para el segundo tiene una causa puramente sociológica, depende de la función
diferencial en los objetivos, cuando dos grupos tengan objetivos contrapuestos.
a. modelos de reacción al conflicto por parte de la organización:
• Los modelos analíticos:
o Lograr la solución total.
o Logran la solución por medio de la persuasión.
b. Los modelos de negociación:
• Negociación propiamente dicha.
• Manejo político.
 Las condiciones para aplicar los modelos analíticos son tres:

a. Objetivos compartidos: solucionable mediante un proceso analítico.

b. Diferencias en subobjetivos: la única forma de resolverlos es mediante un proceso de negociación.
c. Falta de información: será solucionado dándole la información a quién le falte.

Si coinciden los tres, hay conflicto y se admite la persuasión, en la cual una de las partes cede o ambas lo hacen.

3. Conflicto Interorganizacional: Es el conflicto dado entre dos o más organizaciones. Es prácticamente igual al conflicto interindividual
o inter grupal, su requisito es que no existan conflictos inter grupales.

TEORÍA DE LA DECISIÓN

Simon sostiene que existen tres razones para la especialización horizontal, la primera es que la vertical es necesaria para realizar la
coordinación entre los empleados operativos; la segunda da lugar a una mayor destreza en la toma de decisiones; y por último permite que el
personal operativo sea responsable de sus decisiones ante el consejo de administración.

Simon

sentaron la base de la teoría de la decisión: DEC

a. Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y valores: Separa así las que se pueden verificar de las que por su
complejidad, influencia sobre los valores y el sentido de lo ético, tiene distintos grados de subjetividad.
b. Explicación del concepto de medios y fines en el proceso decisorio: Todo proceso está estructurado en una cadena de eslabones donde
algunos son medios y otros fines.
c. Concepción de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio: o proceso existe un fin u objetivo a alcanzar, las formas de acceder a
ese fin se denominan alternativas o estrategias o cursos de acción

El proceso decisorio contiene los siguientes pasos: CADDCD

1. Claridad y explicitación del fin a alcanzar y de los medios existentes.

2. Análisis de la cadena de medios a fines, comenzando por el primer medio.
3. Detección, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcanzar el fin.
4. Determinación de las consecuencias que entraña cada alternativa.
5. Comparación de las consecuencias de las alternativas.
6. Decisión.

Concepción de comportamiento finalista y racionalidad: la conducta está guiada y orientada a fines, que al lograrse, se convierten en medios
de otros fines más elevados y así sucesivamente.

Desarrollo de modelos de decisión: Miller y Starr plasmaron un completo repertorio de modelos decisorios ante los distintos estados que
pueden presentarse en una decisión.

Analizaron, además, las diferentes características que los modelos deben contener para problemas ante el contexto sin una oposición
determinada.

¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?

Esta escuela realiza aportes conceptuales y de significativa importancia para las técnicas actuales de manejo de negociación y de toma de
decisiones.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS

PRECURSOR: LEIBNIZ, PARACELSO, IBN-KALDUN y NICOLAS DE CUSA, LUDWING VON BERTALANFFY cuyo objeto de estudio se centro en lograr
una metodología integradora para el tratamiento de los problemas científicos. En 1954 junto con otros científicos fundan la sociedad de LA
INVESTIGACIÓN GRAL. DE LOS SISTEMAS. BERTALANFFY citó los objetivos o funciones asignadas a esta sociedad:

1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar provechosas transferencias de un campo a otro.
2. Estimular el desarrollo de modelos teóricos en los campos que carecen de ellos.
3. Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en diferentes campos.
4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando comunicación entre especialistas
WALTER BUCLEY “La sociología debe proponerse la investigación de los principios y métodos de la teoría de los sistemas para que esta pueda
servir de base a un modelo más apropiado para el análisis del sistema sociocultural.”

Los objetivos que BUCLEY Luego de su investigación parecería que surgiría una administración con base metodológica más coherente, tanto en
lo semántico como en lo estructural, lo cual le permitiría comunicarse con otros campos del conocimiento científico en forma natural, real y
simplificada. Paralelamente la sociología intenta también renovar su metodología apoyándose en la teoría de sistemas, lo que permitiría que la
vinculación con la administración se diera en base de una estructura metodológica común.

LAS METAS DE LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS

1. Hay una tendencia gral. de integración en las varias ciencias naturales y sociales.
2. Tal integración tiende a girar en torno a una teoría gral. de los sistemas.
3. Tal teoría puede servir para buscar una teoría exacta en los campos no físicos de la ciencia
4. Al elaborar principios unificadores en el universo de las ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede conducir a una integración que hace falta en la instrucción científica

EL MODELO DEL RANGO O DE LAS ESTRUCTURAS DE LOS SISTEMAS

BOULDING, quien considera que la estructura científica está dividida en 9 niveles: EDMSVAAHOT

1. estructura estática. Es el nivel de las estructuras. Constituye la geografía y anatomía del universo.
2. sistema dinámico, movimientos necesarios y predeterminados. relojería. Como lo es el sistema solar.
3. mecanismo de control. termostato. transmisión e interpretación de inf. es una parte esencial del sistema.
4. sistema abierto o estructura auto regulada.
5. la vida empieza a diferenciarse de la vida. célula.
6. genético asociativo. planta y mundo empírico del botánico.
7. mundo animal. movilidad incrementada, receptores de información (ojos, oídos, etc.) que incrementan la información. También
aparecen sistemas nerviosos que llegan al cerebro que es el organizador de entrada de información de conocimiento o imagen.
8. nivel humano individual considerado como un sistema. conciencia.
9. nivel de las organizaciones sociales. contenido y significado de los mensajes, de la naturaleza, etc.
10. sistemas trascendentales. Sin embargo existen los absolutos, los esenciales, los inescapables y los incognoscibles y ellos también exhiben
una estructura sistemática y de relación.

EL MODELO PROCESAL O DEL SISTEMA ADAPTIVO COMPLEJO.

BUCKLEY, precursor de esta teoría, categoriza los modelos en 2 tipos:

1. De extracción y origen mecánico (modelos de equilibrio).

2. De extracción y origen biológico (modelos organísmicos u homeostáticos).

Los elementos fundamentales de este modelo, son: CSTAOO

1. Los sistemas del nivel 8 están en constantes transformaciones estructurales no tienden a un equilibrio como otros.
2. Para que los sistemas del nivel 8 sobrevivan tienen que estar activos y eficientes
3. La existencia de una dosis de tensión es propia de los sistemas del nivel 8 lo importante es integrarla óptimamente al sistema.
4. No existen analogías entre cuerpo humano y una organización salvo que ambas se pueden considerar como sistema.
5. Las organizaciones no pueden ser concebidas como dependientes de un sistema nervioso, pues las partes integrantes pueden elaborar
conductas distintas y cambiantes.
6. El sistema de organización es trascendente y puede adoptar otra forma de estructura de acuerdo al medio ambiente y su nivel interno.

La teoría General de los sistemas, las computadoras y la informática en la realidad actual de las empresas

ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACION TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de la organización, los aspectos universales y normativos
deben ser sustituidos por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología. Las variables ambientales son variables
independientes técnicas administrativas variables dependientes dentro de una relación funcional.

Chandler grandes empresas proceso histórico cuatro fases:

1. Acumulación de recursos: consecuencia del rápido crecimiento urbano, facilitado por las vías ferroviarias.
2. Racionalización del uso de los recursos: las nuevas empresas verticalmente integradas se volvieron grandes y necesitaban ser organizadas,
pues acumularon mas recursos del que era necesario. se preocuparon por el planeamiento, la organización, y coordinación
3. Continuación del crecimiento: las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando, y se disminuyeron las oportunidades de reducir aún
más los costos. diversificar productos y nuevos mercados, surguieron departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería de
producto y diseño industrial.
4. Racionalización del uso de los recursos en expansión: planeamiento a largo plazo, la administración orientada hacia los objetivos, y la
evaluación de desempeño de cada división. Por un lado la descentralización de las operaciones y por el otro, la centralización de los
controles administrativos

AMBIENTE

2 segmentos:

1. Ambiente General: es el macroambiente

2. Ambiente de tarea: es el ambiente mas próximo e inmediato de cada organización, proveedores de entradas, clientes o usuarios,
competidores y entidades reguladoras.

TECNOLOGÍA

2 formas:

1. Como variable ambiental: componente del medioambiente en la medida en que las empresas adquieren, las tecnologías creadas y
desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
2. Como variable organizacional: la tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la
organización, ya incorporada a él .

Los principales autores de esta línea son: Fred Luthans, Alfred Chandler, Tom Burnes, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Joan Woodward.

El pensamiento actual en la administración

Con respecto a la teoría Z las ideas más importantes son:

la clave de la productividad está en la confianza de las personas, la sutileza en las relaciones, en la necesidad de las relaciones interpersonales
más estrechas.

Para el proceso de cambio una organización Z hay que tener en cuenta los siguientes pasos: CADPDEIHTAPB

1. Comprender la organización Z y el papel que cada miembro desempeña.

2. Analizar la filosofía de su empresa.
3. Definir la filosofía y la dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructura como incentivo.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados de los sistemas.
7. Involucrar al sindicato.
8. Hacer que el empleo se vuelva más estable.
9. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción.
10. Ampliar los Horizontes profesionales.
11. Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel.
12. Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación.

UNIDAD Nº 8: ADMINISTRAR DIFERENTES ORGANIZACIONES

ADMINISTRACIÓN EN LAS PYMES

La Resolución 103 E/2017 de la SECRETARÍA DE EMPRENDEDORES Y DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA del MINISTERIO DE PRODUCCIÓN
determina que serán consideradas Micro, Pequeñas y Medianas Empresas aquellas cuyas ventas totales anuales expresadas en Pesos ($) no
superen:
 • Características: PENEC
1. Empresario – gerente, con escasa especialización en administración.
2. Estrecha relación, o casi personal entre empresario, proveedores y clientes.
3. No obtiene fondos en el mercado de capitales con facilidad.
4. Por la influencia de la personalidad de su/s propietario/s configuran características que no hacen practicables modelos estandarizados de
consultoría.
5. El ciclo de vida de la empresa coincide con el ciclo de vida del fundador o de la familia.

Héctor Álvarez: empresas viables son las que están vertebradas alrededor de un producto, de una tecnología y de un concepto de negocio.

ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

CARACTERISTICAS:

1. La confianza reemplaza la documentación de ciertos actos.

2. Los negocios se tratan en las reuniones familiares.
3. La dirección legal o formal no funciona.
4. Los problemas de la familia repercuten en el ámbito de la empresa.
5. La ampliación de la familia no es acompañada con un cambio en la estructura jurídica y
organizacional.
6. La empresa puede crecer en términos de negocios sin cambios en la organización.
7. La sucesión normalmente no está prevista.
8. Los asesores externos sólo cumplen la tarea de árbitros en los conflictos de la familia.

Diferencias empresa y la empresa de familia: RRRRISN

Ventajas:

1. Existe capacidad de adaptación.

2. Ausencia de burocracia.
3. El gerenciamiento es comprometido.
4. Las relaciones son personalizadas
5. Hay un sentido existencial del trabajo humano.

DESVENTAJAS:

1. necesidad de recursos financieros.

2. falta de profesionalismo del personal.
3. problemas humanos.
4. disparidad entre los objetivos de la familia y los objetivos de la empresa.

¿Cuáles son las empresas familiares que más venden en Argentina?

1. Aceitera General Deheza (AGD)

2. Banco Macro
3. Arcor
4. Supermercado Coto
5. Banco Galicia
6. Garbarino.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

El objetivo del estudio de la Administración Pública es mejorar la gestión

administrativa del Gobierno.

El sector público en Argentina interviene con sus organizaciones como

prestador de servicios a través de sus organismos descentralizados y las
sociedades estatales y mixtas; ejemplo Universidades, Empresas
prestadoras de servicios públicos. De esta manera la administración pública como sistema tiene por fin, dirigir y coordinar la actividad del
Estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del país. Estas organizaciones deben canalizar y orientar los distintos intereses a
fin de lograr un objetivo: producir y proveer determinados bienes o servicios, para poder cumplir con ello debe asignar y adquirir recursos.

Las organizaciones estatales tienen la misión de proveer de bienes y servicios que promuevan, preserven, resguarden, orienten y estimulen las
iniciativas de la sociedad compatibles con el interés general.

• Presentan similitudes con las organizaciones privadas:

1. Ambas conforman un sistema socio – técnico dirigido al cumplimiento de objetivos.
2. Ambas se enfrentan a escenarios cambiantes.
3. Se relacionan con organizaciones competidoras.
4. Los sistemas insumo – producto, de información y de comunicación forman parte de ambas organizaciones.
• DIFERENCIAS:

ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA
Es la ordenación sincronizada de las actividades administrativas, contables y técnicas de una empresa agropecuaria a objeto de asegurar la
mayor productividad, que es consecuencia de la rapidez, comodidad, seguridad y economía en el control y ejecución de las variadas tareas que
se efectúan en estos establecimientos.

Inta (instituto nacional tecnología agropecuaria)

Genera conocimientos y tecnologías que pone al servicio de distintos sectores de la sociedad, a través de sus sistemas de extensión,
información y comunicación. Los aportes del INTA le permiten al país alcanzar una mayor potencialidad y generar nuevas oportunidades para
acceder a los mercados regionales e internacionales con productos y servicios de alto valor agregado.

ADMINISTRACIÓN DE LA SALUD

Relacionada con la planificación, organización, dirección y control de las empresas públicas y privadas del sector salud, así como también
medio ambiente, recursos naturales, saneamiento básico urbano y rural.

ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la
sociedad.

Acciones sociales de una empresa, no lastiman su desempeño económico. Dadas las presiones políticas y sociales para ser participativo
socialmente, es probable que los gerentes deban tomar en cuenta las cuestiones y objetivos sociales cuando planeen, organicen, dirijan y
controlen.