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14 LECCIONES MAESTRAS

SOBRE GENERACIN DE
COMPROMISO

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NDICE

1. Introduccin
2. Problema y panorama del compromiso en Espaa
3. Errores ms comunes de las empresas ante el compromiso
4. Por qu debes comprometer a tus empleados
5. Niveles de compromiso
6. Autoevaluacin cundo siente un empleado que est comprometido?
7. Qu ests haciendo t para generar compromiso?
8. Pautas para enfocar el compromiso de forma adecuada
9. Cmo crear una cultura del compromiso
10. Pasos para acelerar la generacin de compromiso
11. Las caractersticas de los managers que generan compromiso
12. Cmo se comporta un empleado comprometido
13. Nuevas tendencias en la generacin de compromiso
14. La clave de la medicin en tiempo real

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Introduccin

Fuente: Flickr / Tec_estromberg

Si tuvieras que estimar cuntos de tus empleados estn comprometidos, cul sera tu cifra?
Tendrs suerte si supera el 18% la media en las empresas espaolas segn el ltimo informe
de Gallup. Incrementar el nivel de motivacin es vital hoy en da, cuando el mercado es ms
exigente y competitivo y mantener el nivel de ventas mucho ms difcil.
Cada vez ms estudios muestran el vnculo entre el compromiso de los empleados y la
cuenta de resultados de las empresas. Un empleado ms feliz en su empresa traslada esta
felicidad a los clientes, que perciben el trato especial. Un empleado ms satisfecho con su
trabajo es ms productivo y estadsticamente sufre de menos bajas mdicas por malestares
menores o enfermedades crnicas como estrs, depresin o presin arterial.
Se habla constantemente de generacin de compromiso, de cul es la forma ptima en la
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que deben actuar las empresas para mejorarlo y medirlo, pero las empresas pocas veces
son realmente conscientes de su situacin o incluso niegan tener un problema. Las que s
atienden a este asunto poco a poco, y de manera constante, incrementan sus niveles de
motivacin entre los empleados, creando una cultura de compromiso que penetra en ellos y
modifica su conducta para orientarla hacia la misin corporativa. Esto las vuelve ms
competitivas y rentables.
Cuando este tipo de empresas analiza a sus trabajadores, los clasifican en tres grupos
diferentes segn su nivel de compromiso:
Empleados perjudiciales: tan poco comprometidas que se quejan continuamente y
contagian al resto de compaeros situados a su alrededor.
Empleados indiferentes: se limitan a cumplir con sus obligaciones laborales lo
mejor que pueden, pero no ponen un esfuerzo de su parte para ser cada vez mejores.
Empleados contribuyentes: manifiestan altos niveles de compromiso, tienen un
alto rendimiento y por ello habitualmente forman el grupo de empleados con talento,
aquellos que ms valor aportan a la compaa.
Esto les permite tomar conciencia de su situacin para tomar accin y mover poco a poco a
sus empleados hacia niveles de compromiso mayores. Adems, introducen sistemas para
que el propio empleado pueda reflexionar sobre su posicin hacia la empresa y adquiera el
criterio que le permita tomar conciencia de su propia motivacin.
Las compaas con altos niveles de compromiso emplean una estrategia global e
innovadora, introduciendo la motivacin de forma transversal en todos los mbitos de la
empresa. Vinculan a todo el personal en generar un buen clima y hacen a cada persona
responsable de su propio compromiso. Sus programas se basan en la mejora continua en
base a pequeas acciones y miden los resultados de forma instantnea, de manera que
reaccionan rpido cuando algo no va bien. Por eso son ms competitivas y obtienen
mayores beneficios.
Este tipo de empresas establecen objetivos realistas y definen los comportamientos
adecuados para llevarlos a cabo. Comunican de forma transparente y aterrizan estos
objetivos al mbito cotidiano para que sean comprensibles y fcilmente ejecutables, para
que los empleados puedan dotar de un propsito, de un significado, a sus acciones.
Entienden la importancia de los gestores de equipos como lderes a imitar y por eso
seleccionan personas para dirigir con visin, con capacidad de desarrollar el talento de sus
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equipos y de transformar la informacin en historias que transmiten valores y pautas de
conducta.
Incluso, introducen estrategias innovadoras como la gamificacin, consistente en utilizar las
reglas de los juegos en el entorno laboral, para convertir un da a da aburrido en la etapa de
una aventura.
Construir una cultura del compromiso profunda y perdurable lleva mucho tiempo, pero esto
no significa que no merezca la pena. Quien rechazara trabajar en una empresa a la que
todos quieren?

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Problema y Panorama del compromiso
en Espaa

Fuente: Flickr / Sebastiaan ter Burg

Actualmente, slo el 13% de los empleados a nivel mundial est comprometido en su


trabajo, entendiendo el compromiso como su implicacin emocional y su esfuerzo para
crear valor en las empresas en las que trabajan. Adems, el porcentaje de empleados
activamente poco comprometidos y con riesgo de resultar hostiles duplica el de empleados
comprometidos. Eso al menos indica el ltimo informe de Gallup State of the Global
Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide (Estado del
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Entorno Laboral Global: Perspectivas del Compromiso de los Empleados para Lderes de
Negocio a nivel mundial).
Lo curioso es que esto sucede incluso en pases, como Espaa, que vienen experimentando
en los ltimos aos un alto incremento en los niveles de desempleo. Por este motivo, las
cuestiones en torno a cmo generar un mayor compromiso se estn convirtiendo en un
asunto cada vez ms relevante en la economa global, por su impacto directo en la cuenta de
resultados de las compaas, en la productividad de los empleados y en la satisfaccin de los
clientes.
En este sentido, las recomendaciones del informe Gallup giran en torno a que las empresas
hagan un esfuerzo para entender mejor cmo usar el talento y las capacidades de sus
empleados, al mismo tiempo que aprenden a motivarles mejor. Esto no es posible sin
entender el compromiso como una palanca de valor ms, para la que se fijen y midan
indicadores (KPIs), de la misma forma que se hace para otras reas de negocio como las
ventas o la productividad.

El contexto europeo
En Europa Occidental, la crisis y las medidas de austeridad que se han adoptado como
consecuencia de la misma son la principal razn que explican por qu los ciudadanos
europeos se encuentran entre los que menos confianza tienen en el mercado de trabajo a
nivel mundial y en sus posibilidades de encontrar un trabajo mejor. Por eso los empleados
de compaas europeas tienden a permanecer en sus trabajos durante ms tiempo, incluso
aunque no se sientan comprometidos con su empresa.
Aunque los resultados varan un poco en funcin del pas y de su situacin econmica
concreta, en ningn caso las mediciones de Gallup muestran ms de una quinta parte de
empleados comprometidos sobre el total de ciudadanos activos. Incluso, en slo siete de los
diecinueve pases analizados, los empleados comprometidos superan en nmero a los no
comprometidos.
Es el caso de Dinamarca, donde se muestran las tasas de compromiso ms altas del espacio
europeo (20%, frente a un porcentaje de empleados no comprometidos del 10%).
Curiosamente, pases como Holanda o Finlandia, de los que podramos aventurar que
disfrutan de niveles de compromiso altos, ocupan los lugares ms bajos de la lista, (9% y
11% respectivamente).

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La situacin en Espaa
En nuestro pas, el 18% de las personas que tienen un empleo manifiestan estar
comprometidas con l, frente a un grupo del 20% que se declara como activamente poco
comprometido. En medio se sita una masa gris del 62% de empleados, que acude a su
trabajo cada da sin muchas ganas de realizar grandes esfuerzos por su empresa aunque sin
caer tampoco en comportamientos negativos.
Este ltimo es el grupo en el que los responsables de recursos humanos y los lderes de
equipos deben fijarse, esas las personas a las que prestar atencin para que con pequeas
acciones basadas en una filosofa de mejora continua, poco a poco se vayan moviendo del
grupo de indiferentes hacia actitudes ms comprometidas con los resultados de las
compaas para las que trabajan.
Cabe destacar asimismo el natural optimismo de la cultura espaola. Segn los resultados
de Gallup, a pesar del panorama econmico general del pas y de la falta de compromiso
particular de los empleados, solo el 5% declara sentirse en una situacin de sufrimiento,
frente a un sorprendente 37% que siente que est progresando laboralmente.

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Errores ms comunes de las empresas
ante el compromiso

Fuente: Flickr / Tec_estromberg

Se habla constantemente de generacin de compromiso, de cul es la forma ptima en la


que deben actuar las empresas para mejorarlo y medirlo. Sin embargo, los responsables de
Recursos Humanos a veces olvidan lo bsico cmo hacer que el resto de la empresa, los
directores generales y los que toman las decisiones, entiendan tan bien como ellos la
importancia del generar compromiso?
La realidad es que no se invierte demasiado en acciones encaminadas a motivar a los
empleados. Las cifras de negocio estn por delante; las ventas, los mrgenes, los costes. La
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generacin de compromiso acaba quedando en un segundo plano pues en la mayora de las
empresas no se vincula directamente con la cuenta de resultados. ste es precisamente el
mayor reto al que se enfrentan los Departamentos de Recursos Humanos en la actualidad.
Captar el talento externo es vital para incrementar el valor intangible de la compaa, pero
retener el talento una vez captado es incluso ms importante. El coste que implica entrenar a
un nuevo empleado hasta que alcanza su pleno potencial supera con creces la inversin que
hara falta para retener a un empleado actual que aporta valor a la compaa y que est en
riesgo de abandonarla.
Si las cifras son concluyentes, por qu las empresas no se toman en serio la retencin de
talento a travs de la generacin de compromiso en los empleados? stas son las cinco
principales razones:
1. La compaa no es consciente de su situacin: si las empresas no entienden cul
es su problema en el mbito del compromiso y su relacin con el balance de
resultados, nunca podrn tener un enfoque adecuado y adoptar medidas para
solucionarlo. Muchas veces se elaboran grandes planes que requieren una inversin
importante y se implementan a medias con escasos resultados. La filosofa debe ser
la contraria; empezar desde ahora, con pequeos pasos que no requieran un gran
despliegue y que puedan ir marcando la diferencia de forma continua, midiendo cada
da para establecer una tendencia de mejora.
2. La empresa niega su situacin: peor an que no saber que tienes un problema es
negarlo. Si los empleados no estn comprometidos, es que no son los empleados
adecuados, afirman los altos directivos de las empresas. Seguro? no ser que no se
hace nada para comprometerlos? Cuando una persona comienza una etapa nueva en
una compaa, su situacin inicial es de compromiso. El nuevo trabajador se siente
agradecido por tener la oportunidad de formar parte del equipo, de demostrar lo que
sabe. Poco a poco esa ilusin se va apagando, por culpa del estrs del da a da, de las
responsabilidades, de los sinsabores. Por culpa, en general de lderes que no dotan
de sentido al trabajo de sus equipos y que no les dan la autonoma suficiente como
para ser mejores cada da y sentirse satisfechos con el resultado de su trabajo.
3. Se trata de un asunto exclusivo de Recursos Humanos: de nuevo, otro error
habitual. El rol del lder, del jefe inmediato, es vital. Porque no se abandona a una
empresa, se abandona a un jefe. La estructura organizativa de las empresas tiende a
separar los roles en exceso, de manera que los directores de departamentos asumen
las responsabilidades en cuanto a las cifras de negocio y los recursos humanos
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quedan circunscritos a la gestin de las personas. Cuando el responsable de Recursos
Humanos intenta hablar al negocio sobre compromiso, la respuesta que obtiene es:
lo siento pero eso es cosa tuya, a mi lo que me piden es que mis equipos sean
productivos y consigan los objetivos. Este enfoque es demasiado estrecho, los jefes
de equipos olvidan que un trabajador es ms productivo y se esfuerza ms por
conseguir sus objetivos si su nivel de compromiso es mayor.
4. El trabajo en s mismo no inspira compromiso: no podemos negar la realidad de
que hay muchos puestos de trabajo que , siendo absolutamente necesarios en la
empresa, poseen una naturaleza repetitiva y montona. Quin puede ver el trabajo
en una cadena de produccin como algo divertido o estimulante? Sin embargo, hay
muchas formas de convertir estos trabajos con tareas agotadoras fsica y
mentalmente en un reto. Los experimentos en torno a la gamificacin que estn
probando las empresas ms innovadoras, consistentes en utilizar las reglas de los
juegos en el entorno laboral, demuestran que es posible convertir un da a da
aburrido en la etapa de una aventura.
5. El ROI no se puede medir: que la base del compromiso se site en un sentimiento
personal no significa que no se puedan establecer indicadores. Las encuestas anuales
han sido tradicionalmente la forma de medir cualitativamente la motivacin. Sin
embargo, la importancia creciente de este mbito est provocando que en el
mercado se desarrollen sistemas ms eficientes y rpidos para medir da a da el
compromiso. Es el caso de el Daily Pulse de Celpax, un sistema basado en una
pregunta (qu tal tu da?). Los empleados, al responder cada da con un Bien o un
Mal, establecen en conjunto una tendencia en cuanto al clima y al compromiso
general en la empresa. Sistemas de este tipo son muy tiles para medir el resultado
de acciones concretas de forma inmediata, sin tener que esperar a un momento en el
que las posibilidades de reaccin se han desvanecido.

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Por qu debes comprometer a tus
empleados

Fuente: Flickr / Tec_estromberg

Por qu debo como empresa hacer un esfuerzo para comprometer a mis empleados? No
es su obligacin estar comprometidos? Esta es la primera pregunta que se hacen muchos
directivos antes de invertir en acciones destinadas a la motivacin de los empleados y la
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retencin del talento. Mucho ms en el contexto actual, en el que las empresas estn
pasando por grandes dificultades econmicas y cada euro cuenta.
Lo cierto es que un jefe no puede obligar a un trabajador a estar comprometido, pues el
compromiso es un sentimiento personal, una eleccin. Estar motivado o comprometido no
tiene nada que ver con realizar bien el trabajo. Un empleado puede ser catalogado como
buen trabajador porque cumple sus funciones de forma adecuada. Sin embargo, si se siente
comprometido con la empresa, ese sentimiento le llevar a implicarse y esforzarse ms para
ser cada da mejor. Partiendo de este hecho, cul es el impacto que tienen en las empresas
los empleados comprometidos?
1. Impacto positivo en los beneficios: un estudio realizado por EngageforSuccess en
UK compara el beneficio neto de las empresas britnicas con el nivel de compromiso.
Resulta que las compaas situadas en el 25% superior del ranking de compromiso
han obtenido el doble de beneficios que las empresas situadas en el 25% inferior de
la lista. Hay ms factores que influyen en este resultado, sin embargo, se puede
establecer un vnculo directo entre el nivel de motivacin y los beneficios. El ltimo
informe de Gallup, State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for
Business Leaders Worldwide (Estado del Entorno Laboral Global: Perspectivas del
Compromiso de los Empleados para Lderes de Negocio a nivel mundial), coincide en
esta afirmacin. En sus resultados se demuestra que las compaas con ms altos
ndices de empleados comprometidos tienen mayores ganancias por accin y se
estn recuperando ms rpidamente de la recesin econmica.
2. Aumento de la satisfaccin de los clientes: el estudio de EngageforSuccess
mencionado muestra tambin que un 12% ms de clientes recomiendan empresas
con altos ndices de compromiso. Es lgico, un empleado que se siente bien en su
trabajo y que se preocupa por su empresa trata a sus clientes como le gustara que le
trataran a l, poniendo ese extra necesario para hacer sentir al cliente nico.
3. Incremento de la productividad y la eficiencia: la productividad de los
empleados es otro mbito por el que las empresas se preocupan constantemente y
que tiene una relacin directa con el compromiso de los empleados. En este sentido,
los empleados ms comprometidos de una empresa son un 18% ms productivos
que los que los menos comprometidos.
4. Mayores parcelas para la innovacin: la exigencia actual de los mercados hace que
las empresas demanden a sus trabajadores un esfuerzo hacia la innovacin,
entendida no solo como el talento de tener grandes ideas que revolucionen la
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manera de entender el negocio, sino como la capacidad de establecer soluciones
originales a los problemas del da a da que repercutan en un incremento de las
ventas y una disminucin de los costes. En relacin con ello, el 59% de los empleados
comprometidos afirmaron a EngageforSuccess que su trabajo les provoca sus ideas
ms creativas, frente al 3% de aquellos menos comprometidos.
5. Disminucin de la rotacin: parece lgico pensar que si un empleado se siente
satisfecho con su trabajo no pensar en abandonarlo. Expresado en cifras, resulta
que las empresas con altos niveles de compromiso muestran un 40% menos de
rotacin. Qu puede hacer un lder en este sentido? El informe de Gallup lo seala
claramente; el refuerzo incrementa sustanciamente el compromiso. Tanto es as que
los empleados que reciben feedback positivo por parte de sus jefes muestran ndices
de rotacin un 15% menores que aquellos que los que nunca son reconocidos por
sus superiores. Reconocer el trabajo bien hecho es sencillo y gratuito. Entonces, por
qu los jefes son tan tacaos con sus halagos?
6. Mejora de la salud de los empleados y disminucin del absentismo: unido a lo
anterior, los empleados comprometidos gestionan mejor el estrs, faltan menos al
trabajo y tienen menos accidentes laborales. Hasta un 48% menos accidentes
laborales sufren aquellas personas que estn felices en sus empresas.

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Niveles de compromiso

Fuente: Flickr / Sebastiaan ter Burg

Hay muchas formas de medir el compromiso y muchos criterios para establecer qu es un


empleado comprometido. Se podra catalogar a cada persona en un nivel de una pirmide
de compromiso (basada en la pirmide de motivacin de Maslow que define la jerarqua de
necesidades humanas).
Empleados perjudiciales: son personas activamente poco comprometidas, con una
actitud pesimista, que se quejan continuamente y contagian al resto de compaeros
situados a su alrededor. Se esfuerzan cada vez menos. Su ciclo es corto, terminan por
marcharse de la empresa o ser despedidos.
Empleados indiferentes: el gran grueso de empleados de una compaa se sita en
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este grupo. No estn mal pero tampoco estn bien, simplemente se limitan a cumplir
con sus obligaciones laborales lo mejor que pueden, pero no ponen un esfuerzo de
su parte para ser cada vez mejores. Su tendencia es moverse hacia la base de la
pirmide y terminar abandonando la compaa, a no ser que sta haga algo para
incrementar su motivacin.
Empleados contribuyentes: tienen el potencial de convertirse en lderes, pues estn
identificados con la empresa, manifiestan altos niveles de compromiso, tienen un alto
rendimiento y por ello habitualmente forman el grupo de empleados con talento,
aquellos que ms valor aportan a la compaa.
El criterio para definir el compromiso segn Gallup coincide con esta pirmide. Los
empleados comprometidos trabajan con pasin y sienten una profunda conexin con su
compaa, impulsando la innovacin y progreso de la organizacin. Los empleados no
comprometidos se muestran como sonmbulos a travs de su jornada laboral, poniendo
tiempo - pero no energa o pasin - en su trabajo. Por ltimo encontraramos a los
empleados problemticos, que no slo son infelices en el trabajo, sino que exteriorizan
activamente su infelicidad. Estos perfiles son altamente nocivos pues cada da socavan los
logros de sus compaeros comprometidos.
El modelo de compromiso de AON Hewitt, por su parte, fija una escala de 0% a 100% en el
nivel de compromiso laboral que mide la experiencia general en el trabajo. Este porcentaje
se establece en base a criterios como:
La calidad de vida que proporciona el trabajo en cuanto a seguridad laboral y
conciliacin de vida personal y laboral.
La autonoma en el trabajo para organizar las propias tareas.
Las oportunidades de desarrollo profesional.
La calidad de los lderes.
Las filosofa de la compaa en cuanto a orientacin al empleado, comunicacin o
innovacin.
Los aspectos relacionados con el reconocimiento, tanto econmico como en cuanto
a reputacin.
El resultado son tres dimensiones o atributos necesarios a partes iguales para conseguir
compromiso:
Decir: hablar positivamente sobre la empresa y los compaeros.
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Estar: desarrollar un sentimiento de pertenencia y un deseo de formar parte de la
organizacin.
Esforzarse: mostrar motivacin y hacer esfuerzos para conseguir tanto el xito
propio como el de la compaa.
Para Celpax, organizacin especialista en medicin de compromiso, la cuestin es ms
sencilla. Se trata de una moneda con dos caras; s o no. Comprometido o no comprometido.
Dado que el compromiso es un sentimiento, su filosofa trata de acercar el concepto de
compromiso al estado de nimo de las personas. Si ests comprometido, te sientes bien
en tu trabajo. Si no lo ests, te sientes mal. Puede que tu posicin sea neutra o indiferente,
pero la pregunta que hace el Daily Pulse de Celpax (qu tal tu dia?) no te permite opcin.
Tienes que tomar una posicin, hacia lo positivo o lo negativo, por lo que debes hacer el
esfuerzo de reflexionar sobre cmo te sientes.

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Autoevaluacin cundo siente un
empleado que est comprometido?

Fuente: Flickr / Michael Leibrecht

El compromiso laboral es un sentimiento, una decisin voluntaria de cada persona. Segn


los ltimos experimentos relacionados con este mbito, la motivacin econmica funciona
solo en un primer estadio. Una vez las necesidades bsicas estn cubiertas y ya no hay que
preocuparse por llegar a fin de mes, el aspecto econmico, que es un motivador extrnseco
(ajeno a la persona), deja de funcionar. En este momento los motivadores intrnsecos,
propios de la persona, comienzan a funcionar. As, segn los expertos, la motivacin se basa
en tres palancas:
Autonoma:

disfrutar

de

la flexibilidad suficiente como para sentir que

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tenehttp://www.dosideas.com/noticias/motivacion/784-dan-pink-y-la-sorprendente-c
iencia-de-la-motivacion.htmlmos el control de nuestras vidas, nuestras decisiones y
nuestro trabajo.
Maestra: tener la posibilidad de alcanzar la excelencia en las tareas que realizamos,
de ser mejores cada da.
Propsito: entender que nuestra funcin es parte de un plan y que somos una pieza
importante en l. Comprender el significado de por qu hacemos lo que hacemos.
La realidad es que en el da a da pocas personas se paran a pensar conscientemente en su
nivel de compromiso. Sin embargo, lo cierto es que todos tenemos una sensacin de mayor
o menor bienestar con respecto a nuestro trabajo en funcin de estos factores.
En pocos minutos puedes averiguar cul es tu nivel de compromiso revisando esta pequea
lista de afirmaciones agrupadas por mbitos. Cuanto mayor nmero de respuestas positivas
tengas al final, mayor ser tu nivel de compromiso.
Necesidades primarias
Tengo claro lo que se espera de m en el trabajo.
Mi jefe me proporciona todos los recursos que necesito para hacer bien mi trabajo.
Contribucin personal al trabajo
En relacin con mis tareas, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor se me da.
En los ltimos das mi jefe me ha felicitado por hacer bien mi trabajo.
Mi jefe y mis compaeros se preocupan por m como persona.
Mi jefe me anima a mejorar continuamente.
Voy a trabajar con ganas porque me divierto en el trabajo. Tengo momentos de estrs
pero tambin oportunidades para rer con mis compaeros.
Pertenencia
Me siento valorado y mis opiniones escuchadas.
Me gusta mi empresa porque sus valores se adecuan a mi manera de ser.
Mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.
Puedo ver que compaeros estn comprometidos en hacer bien su trabajo.
Tengo buenas relaciones con mis compaeros. Incluso, puedo considerar a uno o
varios de mis compaeros como amigos y habitualmente nos vemos tambin fuera

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del trabajo.
Desarrollo profesional
Disfruto con mi trabajo porque representa retos constantes para m.
En los ltimos seis meses, mi jefe o responsable se ha sentado conmigo para evaluar
mis progresos.
En el ltimo ao, he tenido muchas oportunidades de aprender cosas nuevas y crecer
como profesional.
Reflexionar sobre nuestra relacin con la empresa es un ejercicio muy recomendable. Nos
ayuda a posicionarnos y a entender por qu tomamos determinadas decisiones con
respecto a nuestro trabajo, como hacer o no horas extras no remuneradas.

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Qu ests haciendo t para generar
compromiso?

Fuente: Flickr / Michael Leibrecht

Debido a que cada vez ms estudios demuestran que las empresas que reflejan mayores
niveles de compromiso en sus empleados son tambin aquellas que ms beneficios
obtienen, el asunto de cmo motivar a los equipos est cada vez ms en auge.
A estas alturas, todos los departamentos de Recursos Humanos y prcticamente todos los
altos directivos tienen claro que su supervivencia en el mercado pasa por contar con una
plantilla La cuestiinvolucrada con los objetivos y capaz de trasladar su entusiasmo a los
clientes.
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Ahora bien, qu estn haciendo las empresas para generar esos altos niveles de
compromiso que desean? El asunto del compromiso no es nuevo y hace aos que las
compaas ponen en marcha, con mayor o menor xito, diferentes programas de retencin
de talento, de motivacin y de generacin de clima.
En funcin de qu tipo de programas llevan a cabo, podramos clasificar a las empresas en
una de estas categoras:
Innovadores: son compaas que emplean una estrategia global, vinculando a todo
el personal en generar un buen clima y haciendo a cada persona responsable de su
propio compromiso. Sus programas se basan en la mejora continua en base a
pequeas acciones y miden los resultados de forma instantnea, de manera que
reaccionan rpido cuando algo no va bien. Por eso son ms competitivas y obtienen
mayores beneficios.
Primeros adoptadores: cuentan con programas estratgicos diseados para retener
a los empleados en base a palancas de motivacin intrnsecas (autonoma, maestra y
propsito), ms all de los incentivos puramente econmicos. Son empresas
generalmente flexibles, que cuidan a sus empleados y tienen polticas de conciliacin
de la vida personal

laboral

muy

desarrolladas.

Miden sus resultados

peridicamente y se esfuerzan por mantenerse en buenos niveles de clima laboral y


motivacin.
Mayora temprana: su gestin de las recompensas se centra en los incentivos
econmicos y otro tipo de polticas no retributivas (tickets de comida, flexibilidad
horaria, etc). Miden sus resultados con una encuesta anual de satisfaccin, con lo que
tienen pocos canales ms para conocer el estado de nimo de sus empleados o para
rectificar cuando las cosas no van bien.
Mayora tarda: en estas empresas el reconocimiento no es meditado sino que se
surge de forma espontnea de jefe a empleado y en ocasiones tambin de cliente a
empleado. Esto ocasiona que a veces empleados que merecen reconocimiento no lo
reciban.
Rezagados: una gran masa de empresas que se limitan a poner en marcha
programas tradicionales de reconocimiento, como fiestas de aniversario de la
empresa, o reconocimientos a los mejores vendedores. Se centran en los resultados
ms que en los comportamientos y no tienen en cuenta la necesidad de generar un
buen clima laboral.

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En base a esta clasificacin, si se trazara una lnea entre empresas con mejores cuentas de
resultados anuales y su clasificacin respecto de qu estrategias de generacin de
compromiso estn utilizando, es muy posible que las primeras de la lista fueran tambin las
ms innovadoras a la hora de retener a sus empleados.

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Pautas para enfocar el compromiso de
forma adecuada

Fuente: Flickr / Jinx!

Algunos lderes de empresas parecen ms centrados en identificar qu es necesario hacer


que en averiguar si lo que estn haciendo es o no realmente necesario. A la hora de enfocar
la relacin de los empleados con la empresa y la estrategia que se debe seguir para generar
el compromiso en ellos, las preguntas que se formulan son clave. Por un lado, permiten
delimitar el alcance que tendr esta relacin y por otro su respuesta marcar el plan de
accin a seguir para lograr las mayores cotas de compromiso posibles.

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La primera pregunta que le surge a un responsable de Recursos Humanos cuando se plantea
el reto de aumentar los niveles de compromiso en la compaa es: qu debo hacer para
motivar a mis empleados?
Es un buen comienzo, aunque no es suficiente. Un paso ms consiste en trasladar el foco de
la empresa al empleado, reformulando la misma pregunta de la siguiente manera: qu
necesitan mis empleados para estar comprometidos? Por lo tanto, a quien hay que
preguntar no es a la empresa, sino al propio empleado. La respuesta a esta cuestin
proporciona las palancas de compromiso ms precisas en funcin de las caractersticas de
los empleados y sus motivaciones personales (edad, educacin, situacin, expectativas, etc).
En el informe publicado recientemente por Aon Hewitt y centrado en las tendencias de 2013
sobre generacin de compromiso (2013 Trends in Global Employee Engagement),
reflexiona sobre este asunto en torno a la pregunta: en qu comportamientos estamos
buscando que se comprometan nuestros empleados?. El objetivo se centra as en identificar
qu comportamientos necesita fomentar la empresa al mismo tiempo que abre el dilogo
para preguntar qu necesita el empleado para proceder segn dichos comportamientos.
Establecer un plan de accin en este sentido debe ser una tarea relativamente sencilla, que
no lleve mucho tiempo ni requiera de una gran inversin. Se trata ms bien de conseguir
que la filosofa de mejora continua cale en todos los mbitos de la empresa a travs de
pequeas acciones basadas en cinco preguntas fundamentales:
1. Por qu mis empleados no estn comprometidos? La nica forma de entender el
problema es acudir a su raz. El empleado est en el centro de la cuestin y es quien
tiene las respuestas. No obstante, la mayora de las veces las empresas no preguntan,
o porque creen saber la respuesta, o porque tienen miedo a enfrentarse a ella y
prefieren eludir la cuestin.
2. Qu acciones servirn para incrementar el compromiso? De nuevo, muchas
empresas planifican y ejecutan acciones de todo tipo pensando que darn resultado.
Al medir el impacto, se dan cuenta de que estaban equivocadas. Por qu no
preguntaron antes a sus empleados ni les permitieron aportar sus ideas?
3. Cmo se deben llevar a cabo esas acciones? Una estupenda pregunta cuando
llega la hora de ponerse en accin. Involucrar a los empleados para que sean
responsables de su propio compromiso es la mejor de las respuestas. Seguro que
tienen muchas ideas vlidas y, si han nacido de ellos, tendrn plena aceptacin.
4. Cundo hay que actuar? No hace falta esperar al momento crtico o a tener un
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gran plan meditado y estructurado. Se puede empezar hoy mismo a preguntar, a
observar y a sembrar pequeas semillas que supondrn el cambio en el futuro.
5. Quin es responsable de la generacin de compromiso en la empresa? La
mayora de las empresas tienden a separar el negocio de los recursos humanos,
cuando son dos mbitos estrechamente vinculados. Quin ejecuta los planes
estratgicos, si no son las personas que forman parte de la empresa? Con quin
tienen estas personas ms relacin en su da a da, con su jefe inmediato o con el
departamento de Recursos Humanos? Es por ello que los lderes juegan un papel
esencial en la motivacin de sus equipos. A veces se aprecian diferencias en niveles
de compromiso sorprendentes entre departamentos de una misma empresa,
simplemente porque los responsables de dichas reas ejercen su liderazgo de
manera distinta.
Enfocar el asunto de forma conveniente es, en todo caso, el primer paso para crear una
cultura del compromiso alineada con los valores de la empresa y conseguir resultados en la
direccin adecuada.

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Cmo crear una cultura del compromiso

Fuente: Flickr / Kate ter Haar

Una cultura es un conjunto de valores y creencias compartidos por un conjunto de personas.


En el mbito empresarial la cultura sirve, por tanto, para establecer el marco de
comportamientos considerados como adecuados, las reglas no escritas que regulan la
conducta del grupo.
La cultura del compromiso es as un intangible que forma parte de los valores de la
empresa, valores por los que las personas se sienten atradas. Ayuda al mbito de la
seleccin de personal y la atraccin de talento, as como a disminuir los ndices de rotacin.

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Todo el mundo quiere trabajar en las empresas con buena reputacin.
Construir una cultura del compromiso no es labor de un da, se necesitan aos de trabajo
constante, pequeas acciones coherentes y encaminadas en la misma direccin, para
conseguir una base de legitimidad y credibilidad entre los empleados. Asentar los pilares y
los cdigos de conducta que guiarn a los empleados hacia unos mayores niveles de
coherencia es fruto de muchas pequeas acciones realizadas de manera continua, no de un
gran plan impuesto en un momento determinado. De la misma forma, en el instante en que
se deja de trabajar en el compromiso, se comienza a perder poco a poco todo lo logrado
hasta el momento.
De los posibles comportamientos de una empresa, existen cinco en concreto que
contribuyen a crear una cultura del compromiso destinada a captar y conservar empleados
felices:
1. Propsito comn: entender que el trabajo individual de cada empleado forma parte
de una misin ms importante, que va ms all de la individualidad y que es
responsabilidad de todos. Transmitir lo positivo de esa misin y los comportamientos
deseables para conseguirla y contagiar a los empleados el entusiasmo para abarcarla.
2. Orientacin al cliente: que la empresa se preocupe por sus clientes es un valor
apreciado por los empleados. No hay nada que haga ms dao al compromiso que la
sensacin de estar engaando al cliente. Todos las acciones de la empresa deberan
girar en torno a este objetivo, para que el trabajo tenga como propsito lograr la
mayor satisfaccin en el cliente.
3. Transparencia: compartir el conocimiento da poder al empleado para cumplir con
su misin, comunicar de forma adecuada disminuye la incertidumbre y la
preocupacin por asuntos que no deberan estar ocupando la mente de los
empleados mientras trabajan. Decir la verdad y afrontar los hechos es el mejor
comportamiento que una empresa puede adoptar de cara a ganarse la confianza de
sus empleados.
4. Autonoma: implica confianza en cada trabajador y en que sabe cul es la mejor
forma de llevar a cabo su misin. Las empresas deben dictar el qu, los trabajadores
el cmo. Esto implica a su vez entender los errores como parte del proceso de
aprendizaje y de mejora hacia la excelencia.
5. Exigencia: en el mbito deportivo, un equipo es tan rpido como el ms lento de sus
miembros, lo que es trasladable al contexto empresarial. Por eso la empresa debe
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fomentar el desarrollo continuo de sus empleados para que cada vez sean mejores y
tengan como objetivo superarse a s mismos. No se trata de fomentar la
competitividad, sino de buscar la excelencia.
La cultura es una parte intrnseca de las relaciones sociales, sucede lo queramos o no. Por
eso, es mejor desde la empresa colaborar en la creacin de una cultura alineada con sus
valores, donde el compromiso sea una pieza fundamental.

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Pasos para acelerar la generacin de
compromiso

Fuente: Flickr / Hamed Saber

Cuando desde las empresas se plantea la necesidad de incrementar el compromiso de los


empleados, suele ser porque las cifras de negocio van mal o existe una alta rotacin y se
est perdiendo talento (con lo que lo ms probable es que las cifras vayan mal). Aunque los
lderes son cada vez ms conscientes de que el compromiso est estrechamente ligado con
los beneficios de la empresa, a la hora de plantear la estrategia para incrementarlo suelen
olvidarse de este principio bsico.

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Primer paso. Pon el compromiso en el vocabulario de cada da
No slo los responsables de recursos humanos deben hablar de compromiso. Tambin los
gestores de equipo y los propios empleados. Las compaas que ms xito tienen en la
generacin de compromiso son aquellas que lo contemplan como un aspecto transversal del
resto de estrategias.
No se trata de una cuestin puntual: diseamos un plan, lo ejecutamos y nos olvidamos. Al
contrario, la clave es llevar el compromiso al terreno del da a da. Prestar atencin a los
detalles, que cuestan poco pero son parte de una filosofa o una cultura de empresa. Como
escuchar a los empleados y valorar sus opiniones. O tomar el tiempo suficiente para explicar
la informacin relevante. Dejar espacios para que fluya la comunicacin informal entre los
trabajadores. Aspectos de este tipo son esenciales para que la cultura del compromiso cale
hondo y de forma duradera.
Incluso antes de ejecutar un plan para incrementar el compromiso, es importante explicar
las razones de una estrategia de este tipo y los beneficios que conlleva tanto para la empresa
como para los propios empleados. Si stos entienden por qu se establecen las metas,
colaborarn en conseguirlas.
Segundo paso. Define los objetivos del compromiso de forma realista
Qu puedes hacer para atraer y retener a las personas que harn crecer tu negocio? Ya
sabes dnde quieres llegar, ahora solo te falta dibujar el camino. Ser demasiado ambicioso
en tu diseo implicar que cuando quieras pasar del papel a la realidad encuentres
demasiadas barreras, algunas de ellas imposibles de superar. Por eso es mejor ir poco a
poco y mejorar a medida que se van obteniendo resultados.
Establece los comportamientos deseados. Los comportamientos que quieres que tus
empleados tengan son el reflejo directo de tu filosofa y tus valores, por lo que son
necesarios para que tu empresa llegue donde t quieres llevarla. Son la base de tu
cultura del compromiso. Si la empresa fuera una persona, los comportamientos
seran el sistema nervioso que circula por el resto del cuerpo.
No pidas ms de lo necesario. La tendencia a exigir demasiado hace que lo
importante pierda visibilidad. No necesitas una lista de treinta o cuarenta
comportamientos a cumplir, con tres o cuatro tendrs ms que suficiente.
Haz los objetivos comprensibles. Pon ejemplos para aterrizarlos al plano concreto y
que puedas asegurarte de que todo el mundo ha entendido a qu te refieres.
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Exige su cumplimiento. Un empleado que no est de acuerdo con estas normas de
trabajo o que no puede cumplirlas, es un empleado que no te interesa.
Vinclalos al reconocimiento. Incentiva a los empleados que mejor actan de acuerdo
con tus valores, convirtelos en un ejemplo a imitar.
Tercer paso. Selecciona a la gente adecuada
Basndote en tus expectativas de crecimiento, determina qu talento necesitas y cundo. No
contrates a nadie que no crea en ti o en tu filosofa, porque no ser capaz de comportarse de
acuerdo con las normas que has establecido.
Tambin a la hora de promocionar empleados y configurar el grupo que tendr el rol de
lderes, presta mucha atencin no solo a sus capacidades para generar negocio, sino a sus
talentos como gestores de personas y a su habilidades para funcionar como referentes y
ejemplos a seguir.
Cuarto paso. Desarrolla las capacidades de los empleados
Invierte en las personas para que sean mejores cada da. Las capacidades de los empleados
de una compaa marcan la competitividad de una empresa y sus posibilidades de
supervivencia en el mercado. Identifica el talento de cada empleado, colcalo en el lugar
adecuado para que pueda utilizar todas sus capacidades en su da a da y desarrolla las
fortalezas individuales a travs de entrenamiento especfico. Conseguirs un equipo ms
eficiente, ms productivo y ms creativo.
Las estadsticas dicen que las personas comprometidas tienen una inclinacin a estar
comprometidas seis veces superior al resto. Estos empleados no sienten que estn
desperdiciando su talento, sino que encuentran el propsito en el que dedicar su energa y
sus conocimientos. Qu casualidad, justo lo que a ti te interesa.
Quinto paso. Mejora el bienestar de los empleados
Existe una correlacin directa entre el nivel de compromiso de un empleado y su estado de
salud fsica. Cuando desde la empresa se fomentan medidas encaminadas a mejorar el
bienestar del empleado, se consigue un descenso muy significativo del absentismo laboral y
las bajas mdicas tanto por pequeos malestares como por enfermedades crnicas. Menos
bajas es igual a ms productividad. Algunos problemas asociados a la falta de compromiso
son el aumento de la presin sangunea, el colesterol, la diabetes, la obesidad o la

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depresin.
Sexto paso. Involucra a los empleados en las decisiones
La comunicacin abierta y honesta es esencial. No es fcil, pero es necesario. Las empresas
tienen miedo a la reaccin de los empleados ante las malas noticias, o a no tener respuestas
para las preguntas que se les plantean. Lo que olvidan es que no saber las cosas ms que a
travs de rumores que muchas veces resultan inciertos o exagerados, es ms perjudicial y
genera ms incertidumbre que conocer los hechos. Que la empresa declare ciertos temas
como tab (una mala poca de ventas, la necesidad de hacer recortes) no significa que los
empleados no piensen en ellos o hablen de ellos en sus conversaciones de pasillo.
Al contrario, cuando se permite a los empleados participar en las decisiones que afectarn a
su futuro laboral, se implican en proponer soluciones, a veces ms imaginativas y ms
beneficiosas para la empresa que las encontradas por la alta direccin.
Sptimo paso. Mide de forma constante
En primer lugar, define muy bien qu vas a medir. El universo de datos posibles es tan
amplio que si eres demasiado ambicioso, terminars con un cuadro de mandos gigante con
el que te resultar imposible extraer conclusiones. O bien, necesitars invertir un esfuerzo y
unos recursos de los que no dispones para recabar toda la informacin.
Para cada indicador, pregntate por qu estoy midiendo esto? La respuesta debe estar
asociada a los comportamientos que has establecido y que deseas incentivar porque
conducen a tus objetivos. Los indicadores deben ser tales que obtenerlos sea sencillo e
inmediato.
El compromiso no sucede de un da para otro, ni pasa de forma espontnea. Hay que
trabajar en su generacin y mantenimiento de forma constante. No basta con hablar de ello,
la nica manera de que funcione es actuando cuanto antes y de forma constante.

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Las caractersticas de los managers que
generan compromiso

Fuente: Flickr / Tec_estromberg

Existen dos tipos de gestores de equipos. Aquellos a los que se obedece y aquellos a los que
se sigue. Estos ltimos son lderes, personas capaces de hacer que sus seguidores se
esfuercen por un bien comn. Personas que son recordadas incluso aos despus de haber
pasado por la vida de un empleado. Te acuerdas de aquel jefe que tuviste y que marc la
diferencia en tu forma de entender el trabajo? Seguro que s. Quiz vuelves a menudo a las
lecciones de vida que aprendiste con l para utilizarlas en tu da a da presente. Qu tienen
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todos los grandes lderes en comn y que genera tanto compromiso?Te reconoces como
uno de ellos?
El poder de las historias. Las historias son ms fciles de recordar. Las personas se
identifican con ellas. Crecemos con las historias. Nuestro sistema de creencias y
nuestra visin del mundo se configura a travs de ellas. Los grandes lderes lo saben
y por eso se comunican a travs de ellas para crear el impacto que necesitan. Utilizan
su talento como storytellers para dotar a los datos de un significado ms all de los
nmeros y transmitirlos de esa forma a modo historias, ejemplos concretos y
cercanos que todo el mundo conoce. Estas historias contienen las lecciones,
metforas y los valores que desean transmitir a sus equipos.
Visin: algunos gestores de equipos son demasiado limitantes en relacin con la
visin que tienen de sus empleados. Son negativos, asumen el peor escenario.
Cuando algo malo sucede (una fecha clave no se cumple, una venta se pierde) sus
creencias son confirmadas. Por eso no exigen lo suficiente, no plantean retos porque
inconscientemente creen que sus equipos no son capaces de asumirlos. El efecto que
provocan en sus equipos es desmoralizante. En el lado opuesto se encuentran
aquellos managers demasiado optimistas. Creen que todo es posible, ponen los
lmites demasiado alto y eso genera frustracin entre sus empleados, pues las metas
nunca se alcanzan por mucho esfuerzo que se dedique. Los buenos managers saben
encontrar el equilibrio perfecto en este sentido. Conocen bien las fortalezas y los
lmites reales de sus equipos y saben sacarles partido colocando a cada uno en su
lugar y exigindole justo hasta el lmite de su capacidad.
Autocrtica: las malas decisiones no se corrigen espontneamente si son ignoradas.
Un buen lder sabe esto y por ello son crticos con su gestin, admiten sus errores y
tratan de corregirlos. Implica una excelente capacidad de anlisis para reconocer cul
es la causa real de cada problema. Tambin requiere una gran honestidad y valenta,
de la que no todo el mundo dispone, asumir que la causa de un problema es una
mala decisin propia. Se trata de un ejercicio de responsabilidad con uno mismo, con
la empresa y con el equipo que se valora como una gran cualidad.
Capacidad de motivacin: cada persona es nica, por lo que su forma de entender
la motivacin es tambin diferente. Aunque las palancas del compromiso intrnseco
nacen de un lugar comn para todos (autonoma, maestra y propsito) en cada caso
el factor predominante para cada persona es distinto. Por eso, unos empleados
apreciarn ms tener la libertad (autonoma) para decidir a qu hora llegan a trabajar
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mientras que para otros esto no ser tan importante como conocer de primera mano
la razn por la que se ha tomado la decisin de cambiar la sistemtica de ventas ya
que esto impacta en cmo y el por qu hace su trabajo en la manera en que lo hace
(propsito). Un gran gestor de equipos sabe esto y acta en consecuencia, facilitando
a cada empleado en la medida de sus posibilidades lo que necesita para estar
comprometido. Tambin sabe lo importante que es esto, pues ha comprobado que
el compromiso est ntimamente ligado con la productividad y la satisfaccin del
cliente, es decir, con los beneficios a largo plazo de la empresa.

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Cmo se comporta un empleado
comprometido

Fuente: Flickr / Tsahi Levent-Levi

Las encuestas para medir el compromiso son un mtodo en desuso. Funcionan


relativamente para conocer con ms detalles las motivaciones de los empleados, pero solo
si estn bien planteadas. Ya pasaron los aos en los que se preguntaba al trabajador: De
uno a diez, cul es tu nivel de compromiso con la empresa?.
Si entendemos que el compromiso surge de una sensacin personal, las preguntas deben
estar planteadas acerca de la percepcin que el propio empleado tiene sobre su vida, su
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entorno y sus posibilidades.
Eres feliz? Te gusta tu vida?
Los empleados comprometidos califican sus vidas como mejores. Cuando una persona se
siente comprometida y es productiva en el trabajo, tiende a encontrar un mayor balance en
todos los mbitos de su vida. El trabajo ocupa un espacio muy importante en el da a da. Si
nos sentimos felices en el trabajo, este hecho repercute de forma muy clara en el resto los
mbitos de nuestra vida.
Es una sensacin subjetiva, pero que cala

profundamente. En general, a las personas

comprometidas les gusta su trabajo y disfrutan realizndolo, porque entienden su propsito


y la importancia de hacerlo bien.
El reflejo en el da a da es el de empleados serenos, que viven sus relaciones con armona,
que sonren a menudo y se preocupan por ayudar a los dems. Adems, experimentan ms
emociones positivas (optimismo, alegra, bienestar) que negativas (estrs, ansiedad).
Te gustan los dems?
Los empleados comprometidos tienen interacciones diarias ms positivas. Atraen a los otros
porque se fijan en lo bueno de las cosas, lo que reconforta a los que tienen a su alrededor.
Tambin ellos disfrutan de estas interacciones, que les sirven para aprender constantemente
y para reafirmar su sistema de creencias. Son respetados por sus compaeros y as lo
perciben, se sienten valorados tanto por el resto del equipo como por su jefe y la empresa
para la que trabajan. Tambin se divierten ms en el trabajo y experimentan una menor
sensacin de estrs, lo que se contagia a su alrededor.
Crees en el futuro?
Los empleados comprometidos son ms optimistas sobre el futuro. Como son felices en el
presente, los empleados comprometidos tienden a pensar que tambin lo sern en el futuro.
La economa les preocupa relativamente, confan ms que los no comprometidos en el
entorno empresarial

y ven mejor las oportunidades de negocio. Tambin creen en las

posibilidades de desarrollo profesional si se esfuerzan lo suficiente.


Crees en ti mismo?
Como consecuencia de todo lo anterior, los empleados comprometidos son ms propensos
a prosperar. Creen en s mismos y en sus capacidades, lo que hace que sus superiores
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tambin crean en ellos. A menudo testean sus lmites y obtienen logros por ello.
Las respuestas a estas preguntas son las que permitirn establecer de forma precisa hasta
qu punto el empleado se siente motivado e identificado con las metas de la compaa. A
partir de este punto, lo interesante es establecer las acciones para que este compromiso se
incremente y medirlas de forma inmediata y continua.

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Nuevas tendencias en la generacin de
compromiso

Fuente: Flickr / Ewen Roberts

Con un escaso 20% de empleados comprometidos, las empresas necesitan encontrar nuevas
formas de motivar y fomentar los hbitos y actitudes indispensables para resultar
competitivas en un mercado cada vez ms duro y para retener al talento que de lo contrario
terminar abandonando la compaa.
A veces, las estrategias ms simples y bsicas son las que funcionan. Algunos investigadores
han vuelto a retomar sus libros de biologa para proponer nuevas formas de motivar a los
empleados. No son originales en su esencia, ya que se trata de estrategias usadas durante
siglos, lo novedoso es su planteamiento. Cules son los estmulos bsicos que influencian
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nuestra conducta? Dos de ellos se han llevado al terreno laboral para incrementar el
compromiso. Y funcionan.
Utilizar la gamificacin para generar compromiso
La gamificacin consiste en utilizar los elementos que hacen que los juegos sean tan
adictivos y aplicarlos a mbitos que no son juegos. Se empez utilizando en los
departamentos de marketing para fidelizar a los clientes y ahora los recursos humanos se
estn sumando a la tendencia. En la prctica, consiste en establecer refuerzos rpidos a los
comportamientos positivos. Compaas como BBVA convierten el da a da del trabajo en un
juego para los empleados en el que los obstculos superados correctamente dan como
resultado diferentes premios.
La excelencia es un hbito, de forma que a medida que se repiten los comportamientos y las
actitudes valorados como positivos, se incorporan de manera natural a la conducta.
Mientras tanto, el empleado se ve retado y estimulado para superarse a s mismo cada da.
Cul es la receta?
Un desafo claro y alcanzable: en el mundo real las metas se establecen a largo plazo.
Cuando se gamifica un proceso, estas metas deben aterrizarse en misiones concretas
y alcanzables, para evitar la frustracin por el fracaso o la desmotivacin por la falta
de refuerzos constantes.
Unas reglas del juego claras: son necesarias para que el empleado, convertido en
jugador, entienda cmo debe actuar para llegar a la meta.
Un entorno convincente: una historia que de sentido e involucre a los jugadores
(trabajadores). Un juego no deja de ser un relato donde el jugador es el protagonista y
va construyendo la historia con sus decisiones.
Una retroalimentacin rpida: pequeos premios constantes cada vez que se supera
una etapa, basados en hitos cortos.
De storytellers a storidoers
Las buenas compaas elaboran historias que representan sus valores y creencias. Las
empresas que dan un paso ms an combinan la historia con accin para transformar su
negocio. Empresas como Red Bull, por ejemplo, consiguen crear experiencias atractivas y
tiles avanzando su narrativa y haciendo que los empleados sean los primeros que hablen
positivamente sobre ellas. Qu tienen en comn las empresas que innovan en su manera

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de crear y contar historias?
Tienen una historia real que contar.
Su historia gira alrededor de hacer el mundo y la vida de las personas mejor de algn
modo.
Todos los empleados, desde el director general a la recepcionista, se identifican con
esa historia.
La historia se concreta en hechos tangibles.

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La clave de la medicin en tiempo real

Fuente: Flickr / Michael Leibrecht

Cundo fue la ltima vez que mediste el retorno de tu inversin en incrementar el


compromiso? Cunto tardaste en conocer los resultados? Eres capaz de decir con
seguridad si tus empleados son felices?
La mayora de los altos directivos no son capaces. Estn ms preocupados de las cifras de
negocio. Parece lgico, aunque no lo es si se tiene en cuenta que se trata de dos variables
directamente relacionadas.
Medir el compromiso de una manera eficiente ayuda a las empresas a ser ms competitivas.
Cmo? Piensa en la ltima vez que hubo que modificar la estrategia de ventas de la
empresa. Hubo un poco de revuelo, dado que implicaba implantar un CRM algo complejo.
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Pasaron seis meses y el CRM no se utilizaba, el equipo comercial segua llevando el
seguimiento de sus contactos en un excel. El director del departamento de ventas, cada vez
que se le preguntaba, contestaba con argumentos ms o menos rebatibles: el CRM es
demasiado complejo y se pierde mucho tiempo al utilizarlo. Hay que salir a la calle a vender
y eliminar las burocracias. Seguro que es eso?
Diez meses despus lleg la hora de realizar la encuesta de empleados. El responsable de
recursos humanos quiso contrastar la informacin e incluy la pregunta, por qu crees que
no funciona el nuevo CRM? Las respuestas fueron muy reveladoras:
Algunos empleados contestaron que no saban utilizarlo bien y nadie les haba
dedicado el tiempo para explicrselo.
Otros empleados se mostraron reticentes a compartir su conocimiento con el resto
de compaeros, ya que los niveles de competitividad debido a la poltica de
incentivos tan exigente, eran muy altos. Tradicionalmente los contactos comerciales
eran de uso privado por cada gestor de ventas y el CRM supona un cambio de
filosofa demasiado grande. Haba miedo incluso a perder el empleo si se comparta
esta informacin.
Tardar casi un ao en descubrir esto supuso prdidas incalculables para la empresa. Tres
comerciales haban abandonado la compaa en el transcurso de ese ao, lo que implic
que se llevaran su cartera de clientes con ellos sin dejar rastro. El resto del equipo estaba
molesto porque no entenda el cambio.
Cunto hubieras pagado por conocer esta informacin a tiempo? Hubieras podido
solucionar las objeciones a tiempo, explicando que la implantacin de un CRM supone ms
eficiencia, con lo que el nmero de operaciones crece y con ello el variable que obtienen los
comerciales, por ejemplo. Hubieras podido hacer las preguntas correctas, te hubieras
podido centrar en comunicar los beneficios y planificar la formacin adecuada para
disminuir la barrera tecnolgica y psicolgica al cambio.
Ejemplos como este sirven para entender la importancia de medir la gestin del
compromiso. Un sistema capaz de obtener resultados inmediatos y constantes en el tiempo
sobre el estado de nimo de los empleados ayuda a establecer una tendencia en el tiempo y
detectar cundo hay alteraciones. De este modo, la posibilidad de reaccin es mucho ms
rpida. Con un sistema gil a la hora de recabar datos, es mucho ms sencillo conocer en
tiempo real si las acciones para incrementar el compromiso estn funcionando, si la
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inversin est produciendo un retorno, con lo que es mucho ms eficaz y evita a la empresa
costes innecesarios y permite hacer ms con menos.
Por ltimo, un sistema en el que el compromiso se introduce en el da a da del empleado
hace que ste tome conciencia de su propia responsabilidad y reflexione sobre los motivos
por los que est o no motivado en su trabajo.

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