Chavez Maria

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
“INCIDENCIA DE LA GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN

LA GENERACION DE VALOR EN LAS EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DE VEHICULOS DE LA PROVINCIA DE
TRUJILLO”
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO
ASESOR : MS. CPC. PARIMANGO REBAZA, CRISTIAN

A. PROMOCIÓN XLVII
María Judith Chávez Torres

Bachiller en Ciencias Económicas
TRUJILLO – PERÚ
2013
DEDICATORIA
A MIS PADRES, Fernando y Aldina
Por su apoyo incondicional, quienes fueron una
base sólida en mi formación personal y
profesional creando en mí el deseo de
superación.
A MIS HERMANOS,
Quienes me apoyaron moralmente a lo largo de
toda mi formación profesional y la elaboración
de esta tesis.
i
AGRADECIMIENTO
A DIOS,
Por estar presente siempre en mi vida, Porque
es mi guía en cada paso que doy, por darme
la sabiduría, perseverancia y dedicación.
Santiago1:25
Pero quien se fija atentamente en la ley Perfecta
que da libertad, y persevera en Ella, no olvidando
lo que ha oído sino Haciéndolo, recibirá
bendición al practicarla.
ii
RESUMEN
EL presente trabajo tiene como principal objetivo determinar la incidencia de la
gestión estratégica de costos en la generación de valor de las empresas
comercializadoras de vehículos de la provincia de Trujillo
La gestión estratégica de costos está orientada hacia el análisis de los costos,
sobre la base de elementos estratégicos bien fundados que permitan tomar
decisiones estratégicas enfocadas a mantener ventajas competitivas y generar
valor en las empresas. Esta gestión se fundamenta en tres temas claves: la
cadena de valor, los inductores de costos y análisis del posicionamiento
estratégico, Estos tres temas, también se utilizan para estudiar y analizar los
costos, Porque permiten desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias
y explícitas, incluyendo los problemas e intereses estratégicos con el propósito
de ganar ventajas competitivas permanentes.
La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que
componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global ya
que al analizar cada actividad de valor separadamente, y el impacto que tiene
en el proceso de la comercialización de vehículos podemos determinar una
ventaja competitiva sostenible para la empresa.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva
tomando como base las estrategias planteadas previo análisis del sector, de los
Proveedores y la competencia y así tener un panorama general de nuestra
participación en el mercado.
iii
El factor determinante de los costos de todas las actividades de la empresa es
el la gestión de las actividades realizadas por la empresa ya que permitirá
Identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan por la
empresa, este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control
sobre los gastos que se realizan para el logro de los objetivos organizacionales.
La aplicación del Eva como herramienta financiera permitir identificar las
debilidades de la empresa Autonort Trujillo S.A, y así poder formular las
estrategias necesarias que ayuden a la misma a obtener un EVA positivo, y a
sus accionistas la generación de un valor económico agregado que ellos
esperan.
La gestión estratégica de costos diseñada e implementada en Autonort Trujillo
S.A incidió positivamente en la generación de valor en cada una de las líneas
de negocio de la empresa, lo cual favoreció al mejor control de nuestros costos
a través del análisis de la cadena de valor y los inductores de costos con lo
cual se logró un mayor posicionamiento en el sector Automotriz,
Palabras claves: Empresa comercial, Gestión estratégica de costos,
posicionamiento estratégico, Inductores de costos, valor.
iv
ABSTRACT
This work has as main objective to determine the incidence of cost
management strategy in generating value marketers vehicle on the Province of
Trujillo
Strategic management is cost oriented cost analysis, based on well-founded
strategic elements that allow strategic decisions aimed at maintaining
competitive advantage and create value in companies. This management is
based on three key issues: the value chain, the activity-based costing and
strategic positioning analysis, these three issues, also used to study and
analyze the costs, because they enable business strategies excellent,
comprehensive and explicit including problems and strategic interests in order
to gain competitive advantages permanent.
The strategic cost management is to see the various activities that make up the
value chain of the business from a global perspective as to analyze separately
each value activity, and the impact on the marketing process can determine
vehicle sustainable competitive advantage for the company.
The purpose of strategic positioning is to achieve competitive advantage based
on the proposed strategies after analysis of the sector,The Suppliers and
competition and thus have an overview of our market share.
The determinant of the costs of all activities of the company is the management
of the activities of the company as it will. identify and assign costs to each of
v
the
vi
tasks performed by the company, this approach will allow us to cost more
control over expenditures being made to the achievement of organizational
objectives.
The Application of EVA as a financial tool to help identify the weaknesses of the
company Autonort Trujillo SA, so we can make the necessary strategies to help
it get a positive EVA and its shareholders to generate added economic value
they expect.
Strategic Cost Management designed and implemented in Trujillo SA Autonort
positively influenced the creation of value in each of the business lines of the
company, which favored the better control our costs through the analysis of the
value chain and the cost drivers thus achieved a higher position in the
automotive sector,
Keywords: business enterprise, cost management strategy, strategic
positioning, cost drivers, value.
vii
INDICE
DEDICATORIA.......................................................................................................i
AGRADECIMIENTO..............................................................................................ii
RESUMEN............................................................................................................iii
ABSTRACT...........................................................................................................v
ÍNDICE.................................................................................................................vii
I. INTRODUCCIÓN............................................................................................1
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.......................6
1.1.1 ANTECEDENTES..........................................................................6
1.1.2 JUSTIFICACIÓN..........................................................................12
1.1.2.1 TEÓRICA.....................................................................12
1.1.2.2 METODOLÓGICA.......................................................13
1.1.2.3 PRÁCTICA..................................................................14
1.2 PROBLEMA............................................................................................15
1.3 OBJETIVOS............................................................................................15
1.4 MARCO TEÓRICO.................................................................................16
A. LA CONTABILIDAD DE LOS COSTOS...........................................16
A.1 Definición....................................................................................16
A. 2 Objetivos de la Contabilidad de Costos....................................17
A. 3 Clasificación de los Costos........................................................19
A.3.1 En Relación a la Gestión Empresarial.............................19
A.3.2 En Relación con su Identificación...................................20
A.3.3 En Relación con su Volumen..........................................20
A.3.4 El momento en que se determinan.................................21
A.3.5 En Relación al Desembolso............................................22
A.3.6 En Relación a la toma de Decisiones..............................22
B. CONTABILIDAD ESTRATÉGICA DE COSTOS...............................23
B.1 Definición....................................................................................23
B.2 Componentes de la Gestión Estratégica de Costos..................24
B.2.1 Análisis de la Cadena de Valor.......................................24
B.2.1.1 Definición.............................................................24
B.2.1.2 Cadena de Valor Genérica..................................25
B.2.1.3 Actividades Primarias..........................................26
B.2.1.4 Actividades de Soporte........................................28
B.2.1.5 Tipos de Actividad................................................30
B.2.1.6 Margen.................................................................30
B.2.1.7 Eslabones............................................................30
viii
B.2.1.8 Cadena de valor y el Costo..................................32
B.2.2 Análisis del Posicionamiento Estratégico........................35
B.2.2.1 Definición.............................................................35
B.2.2.2 La Estrategia en el ámbito de las unidades
de negocio........................................................................36
B.2.2.3 Principios del Posicionamiento estratégico.........38
B.2.2.4 La Ventaja Competitiva........................................44
B.2.3 Los Inductores de Costo..................................................47
B.2.3.1 Clasificación de Inductores de Costos.................49
B.2.3.2 Clasificación de Inductores..................................50
B.2.3.3 Los Cost Drivers en el Sistema de Costos
Moderno............................................................................52
B.2.3.4 Modelos de aplicación de Cost Drivers...............54
B.2.3.5 El proceso como causal de costo........................56
B.2.3.6 Importancia de los inductores de Costo..............56
C. LA RENTABILIDAD...........................................................................57
C.1 Definición....................................................................................57
C.2 La Rentabilidad en el Análisis Financiero..................................57
C.3 Niveles de Análisis de la rentabilidad Empresarial....................58
D. VALOR ECONÓMICO AGREGADO................................................60
D.1 Definición....................................................................................60
D.2 Características............................................................................61
D.3 Ventajas......................................................................................62
D.4 Valor Económico agregado........................................................62
1.5 MARCO CONCEPTUAL.........................................................................65
1.6 HIPÓTESIS.............................................................................................66
II. MATERIAL Y MÉTODOS.............................................................................67
III. RESULTADOS.............................................................................................72
IV. DISCUSIÓN................................................................................................125
V. CONCLUSIÓN............................................................................................129
VI. RECOMENDACIONES..............................................................................130
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................132
ANEXOS
ix
I. INTRODUCCION
El siguiente trabajo enfoca la “Incidencia de la Gestión Estratégica De
Costos” la cual pertenece a una nueva tendencia aplicada a los costos.
El sistema contable al que pertenecemos tiene como fin orientar a un tercer
usuario, sea un banco o un inversionista etc. El cual lo hace por medio de
los estados financieros, pudiendo ser el balance general o estados de
resultados; pero el punto es, que estos informes son producidos con
información del pasado, lo cual se considera un inconveniente para tomar
decisiones del futuro.
Debido a esto, teniendo sistematizada la información contable, y
conociendo el trabajo realizado en ella de manera oportuna, veraz y
confiable, se han creado métodos y técnicas vitales para la toma de
decisiones para el futuro. Ocasionando la aparición de la Gestión
Estratégica De Costos, la cual se considera novedosa, debido a que
incluye la estrategia en los costos.
En esta época del mundo, donde nos encontramos en una etapa de
internacionalización de la economía, de un ambiente competitivo, de la
escasez de recursos, las políticas de austeridad, la venta de producto o
servicios, el deseo de medir la eficiencia, nos obliga a construir modelos
para la Gestión de Costos.
1
Para esto no solo basta con conocer los costos, también es necesario
Gestionarlos, administrarlos, llevarlos a su mayor potencial, es decir a su
mejor uso para cumplir con un gran nivel de eficiencia, e incrementar el
valor de los accionistas. En este sentido, los costos deben gestionarse
conforme a criterios estratégicos; por ello se entiende por Gestión
Estratégica de Costos la obtención, análisis y optimización de los costos de
las actividades de la empresa, de forma coherente con la estrategia de la
misma, particularmente en lo relativo al nivel y tendencia en el consumo de
sus recursos. Aparece entonces, esta nueva forma de gerenciar los costos:
La Gestión Estratégica de Costos orientada hacia el análisis de los costos,
sobre la bases estratégicas bien fundados que permitan tomar decisiones
estratégicas enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles .Este
tipo de gestión se fundamenta en tres temas claves:
ANÁLISIS DEL LA CADENA DE VALOR
La filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los
trabajos de Porter sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de
valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado
de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas
para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se
entrega finalmente en las manos del consumidor. Este concepto sugiere,
primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía
2
En el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de
valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los
componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final.
Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor
que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.
Entendiéndose pues, que las empresas para que sean competitivas
necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no
generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que
les permita gestionar el costo de las actividades.
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
En este caso, se plantea la cuestión de qué papel cumple la gestión de
costos bajo esta vertiente estratégica y es necesario señalar que de
acuerdo con este, el análisis de costos puede variar sensiblemente, según
la manera de competir que haya elegido la empresa. De acuerdo con
Porter una empresa puede competir, bien sea teniendo costos bajos
(Liderazgo en Costos), o bien ofreciendo productos de superior calidad
(diferenciación de productos). sin duda, el papel atribuido al análisis de
costes variará de forma importante dependiendo del modo en el que la
empresa haya decidido posicionarse en el mercado respecto a la
competencia.
3
ANÁLISIS DE LOS INDUCTORES DE COSTES
Trata de identificar o de comprender el comportamiento de los costos, o lo
que es lo mismo identificar las causas que originan variaciones en la
estructura de costos de la empresa, frecuentemente se acepta el hecho de
que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se
interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento
de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de
las causales de costos que funcionan en una situación determinada. En un
sentido estratégico, es mejor explicar la posición de costo en función de las
opciones estructurales y de las habilidades de ejecución que configuran la
posición competitiva de la empresa.
Para cada causal de costos existe un marco individual de análisis de
costos, el cual es decisivo para el entendimiento del posicionamiento de
una compañía.
Estos tres temas, también se utilizan para estudiar y analizar los costos,
Porque permiten desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y
explícitas, incluyendo los problemas e intereses estratégicos con el
propósito de ganar ventajas competitivas permanentes.
La visión de la gestión estratégica de costos no es totalmente distinta a la
visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa, por cuanto,
cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación
cambios sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y
por qué lo hacemos.
4
En este contexto la relación accionista – empresa ha evolucionado hasta
conformar un marco de actuación complejo por ambas partes. Por lo que
es necesario utilizar nuevas herramientas corporativas capaces de
satisfacer las expectativas de los accionistas y enmarcar la actuación de
los principales directivos de las empresas a lograrlo.
Por un lado los accionistas esperan que el valor de su capital se
incremente gracias a las decisiones que toma la alta gerencia. Por el otro la
alta gerencia busca la forma de ser más eficiente en su toma de
decisiones, y El EVA ( Valor económico agregado) como un indicador
financiero puede determinar el valor generado por encima del costo de
capital y los gastos, para un mejor control de las diferentes áreas
específicas e importantes generando así información relevante que los
directivos necesitan tener para establecer nuevas estrategias y lograr el
Posicionamiento económico medidos en términos del valor económico
agregado.
5
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA:
1.1.1 ANTECEDENTES
Los cambios económicos suscitados a nivel mundial, caracterizados
por una creciente globalización, así como, los importantes cambios
tecnológicos y su avance tan apresurado, exigen a las empresas
competir cada vez más con otras, siendo la competitividad la meta
permanente que deben plantearse los directivos responsables de las
organizaciones. Lo cual exige la búsqueda de nuevas estrategias
encaminadas a lograr una buena gestión en costos, una
diferenciación de sus productos y servicios mostrando una oferta de
alta segmentación. La Gestión Estratégica de Costos debe
interpretarse como un enfoque amplio y no debe interpretarse tan sólo
como una reducción de costos continua que debe desarrollar las
empresas para obtener mayor rentabilidad sino considerar a esta
como un mecanismo determinante en la generación de valor de las
empresas.
La importancia que revisten los costos en este campo competitivo tan
complicado conlleva a investigar el fundamento de la gestión
estratégica que han introducido cambios significativos en la rutina
empresarial en cuanto al costeo de los productos y servicios que
ofrecen las empresas. Es así como se presenta un nuevo enfoque de
gerenciar los costos: La gestión estratégica de costos orientada hacia
el análisis de los costos, sobre la base de elementos estratégicos bien
6
fundados que permitan tomar decisiones estratégicas enfocadas a
mantener ventajas competitivas sostenibles.
Con respecto a los antecedentes de estudios realizados de esta
índole, doy a conocer los siguientes:
1. Un trabajo de investigación realizado por la Dra. María luisa
Saavedra García titulado: “La Gerencia estratégica de costos y
la generación de valor en las empresas”, presentado en el VII
Congreso Internacional de Costos Punta del Este, Uruguay
Noviembre 2009 llega a las siguientes conclusiones:
En que la época de los ochenta fue la que trajo consigo un fuerte
movimiento económico a nivel mundial. Es cuando aparece un
nuevo y cambiante entorno competitivo en el ámbito industrial
apoyado en la revolución de las nuevas tecnologías de fabricación.
Como consecuencia de ello, surgen manifestaciones de
preocupación en cuanto a la búsqueda de estrategias que le
permitan a la empresa competir con sus adversarios a fin de no ser
desplazados. Centrándose en:
Un análisis de costos en el cual se pueden identificar las
Actividades de valor y no valor para la empresa, permite que se
incentiven las primeras y se minimicen las segundas. Buscando
de este modo incrementar el valor para los accionistas.
7
Una toma de decisiones de costos basadas en la situación
estratégica de la empresa le permite a la misma responder de
manera ágil y rápida ante los cambios en su entorno,
determinando de esta manera una ventaja competitiva
sostenible, la que a su vez generará mayores retornos sobre la
inversión, generando de este modo más valor.
2. Sandra Milena Cárdenas Mora en su tesis titulada: “Los procesos
de la gerencia estratégica de costos en la toma de decisiones
en Universidades Privadas de Bogotá”, desarrollada en el año
2011 , resume lo siguiente:
El desarrollo de esta investigación deja ver una falencia
importante en términos de la implementación que las
organizaciones objeto de estudio hacen de las variables de
gerencia estratégica de costos en sus procesos de toma de
decisiones. Así, pese a que la expectativa inicial era encontrar
sistemas de costos completamente estructurados y que
respondieran a objetivos estratégicos, los resultados obtenidos
Muestran que si bien hay intenciones que reconocen la
importancia de contar con información estratégica de costos, aún
no se cuenta con procesos plenamente establecidos que
permitan hacer una evaluación de ellos.
8
Los resultados del trabajo reflejan que si bien cuentan con
estructuras de costos, estas se han establecido más con el
propósito de tener una identificación contable de las partidas que
se consideran costos para la universidad, que para utilizar esa
información como insumo en los procesos de toma de
decisiones.
3. El trabajo de investigación realizado por la Dr. Guillermo Rodríguez
Medina titulado: “La Gestión estratégica de costos en la
mediana Industria Metalmecánica”, presentado en el Simposio
Cruzando Fronteras: Tendencias de la Contabilidad Directiva para
el siglo XXI Expone lo siguiente:
Gran parte de las industrias estudiadas no llevan contabilidad de
costos, lo que dificulta la manera de gerenciar los costos En lo
referente a la utilización de los factores claves para una gestión
estratégica de costos de manufactura en la mediana industria
metalmecánica se tiene que la Cadena de Valor, es un concepto
no utilizado por dichas empresas, en un alto porcentaje, por lo
menos en los costos de fabricación; de igual manera no
identifican las actividades primarias y de apoyo de la cadena de
valor, ni diferencian este de lo que es valor agregado. Pero sí
están claras en lo que respecta a la importancia del uso de
políticas de adquisición de materias primas, de la capacitación
9
de la mano de obra directa y de la necesidad de detectar los
requerimientos de los clientes potenciales y reales.
Con respecto al Posicionamiento Estratégico, se evidencia una
tendencia al conocimiento y uso de las estrategias de liderazgo
en costo y la de diferenciación de producto, pero no sucede así
con la estrategia de enfoque, la cual está dirigida a un nicho del
mercado, para prestarle una atención especial y satisfacer sus
necesidades tanto en valor como en precio.
El sector automotor peruano ha sufrido diversos cambios que han
influenciado la oferta y demanda de vehículos nuevos. La
tendencia positiva que ha mostrado en los últimos años el mercado
automotor en Perú continuó en 2011 generando un crecimiento
moderado de 25% a pesar de el temporal desabastecimiento que
sufrieron marcas japonesas líderes del mercado producto del
terremoto en ese país y la natural incertidumbre que generó el
contexto electoral y que llevó principalmente a las empresas y a las
familias de mayores ingresos a posponer compras de vehículos,
comportamiento que se ha empezado a corregir en los últimos
meses. Por el lado de la oferta, las condiciones siguieron
acomodándose a esta expansión del mercado automotor. Así, la
red de concesionarios y puntos de venta y post venta (centros de
mecánica, mantenimiento y ventas de repuestos) continuó
ampliándose, tanto en la capital del país como en las provincias.
1
Esto último es de especial importancia pues el ritmo de crecimiento
en las ciudades del interior ha sobrepasado al de Lima,
aumentando su participación en las ventas de autos nuevos de
20% en 2009 a 25% en 2011.El primer factor que favoreció el
comportamiento positivo del mercado automotor en 2011 fue la
disminución del precio promedio de los vehículos. Un segundo
factor que ha apoyado la disminución de los precios es la reducción
de impuestos. Las condiciones de financiamiento continuaron
acompañando el dinamismo del mercado automotor.
Las ventas de autos nuevos alcanzaron las 122 mil unidades en el
2011, y estimamos que al cerrar el año superarán las 150 mil.
Pero hoy en día las empresas comercializadoras de vehículos en la
región de la Libertad a pesar de saber que se desenvuelven en un
mundo caracterizado por las rápidas y profundas transformaciones,
demandadas por las presiones competitivas siguen manteniendo
el concepto convencional de la gestión de costos enfocada
financieramente al cálculo de costos, análisis de margen de
rentabilidad y fijación de precios. Y no visualizan que la clave de
éxito de una compañía radica en crear valor para los clientes y al
mismo tiempo distinguirse de los competidores.
Esta estrategia consiste justamente en identificar cómo una
compañía puede lograr esto. Sin embargo, una estrategia elegida
sólo puede ser tan buena como su puesta en práctica. La gestión
1
estratégica de costos, está constantemente en la búsqueda de
información que ayude a desarrollar e implementar la estrategia.
La estrategia especifica cómo una compañía iguala sus propias
capacidades con las oportunidades existentes en el mercado para
cumplir sus objetivos, se busca como competirá una organización y
las oportunidades que deben buscar y perseguir. Decidir cuál
estrategia es la más idónea representa una parte crítica de los que
los gerentes hacen.
La GEC debe interpretarse como un enfoque amplio y no debe
interpretarse tan sólo como una reducción de costos continua. No
debe practicarse de manera aislada, sino que constituye una parte
integral de las estrategias de administración generales y de su
puesta en práctica que se ven enfocadas hacia el análisis de los
costos, sobre la base de elementos estratégicos bien fundados que
permitan tomar decisiones estratégicas enfocadas a mantener
ventajas competitivas sostenibles y generar valor en las empresas.
1.1.2 JUSTIFICACION
1.1.2.1 TEORICA
La gestión estratégica de costos está orientada hacia el
análisis de los costos, sobre la base de elementos estratégicos
bien fundados que permitan tomar decisiones estratégicas
enfocadas a generar valor a la empresa y mantener ventajas
1
competitivas sostenibles ya que está basada en tres temas
claves: la cadena de valor, conjunto vinculado de las
actividades que crean valor; los inductores de costos, factores
que provocan la incurrencia de un costo y en el
posicionamiento estratégico que tiene la empresa dentro de su
sector comercial. Además contribuirá a satisfacer la necesidad
de información sobre los costos y así mejorar la gestión en
cada una de las actividades que impactan en los costos
repercutiendo directamente en la generación de valor, la cual
les permita a los gerentes tomar decisiones estratégicas y
operativas en forma acertada.
1.1.2.2 METODOLOGICA
 Aplicada: Se busca aplicar los conocimientos que he
adquirido desde el inicio de mi carrera hasta el momento, y
las experiencias adquiridas en mi centro de trabajo.
 Descriptiva: Para evaluar, medir y generar valor
económico después de haber utilizado 3 componentes de
la gestión estratégica de costos, análisis de la cadena de
valor, los inductores de costos y del posicionamiento
estratégico.
 No experimental: Porque no se cambiara ningún dato, es
decir se tomaran los datos reales de la empresa.
1
 Prospectiva: Porque se proyecta al futuro, para lo cual
tomaremos como base dos ejercicios económicos
contables y a partir de estos generar estrategias para la
generación, conservación de valor económico, respetando
las normas contables y leyes tributarias.
1.1.2.3 PRÁCTICA
La presente investigación se justifica porque se evaluara el
diseño y desarrollo de cada componente que constituye la
gestión estratégica de costos ya que constituye el soporte para
tomar decisiones, por lo cual las actividades deben apoyar los
objetivos de la empresa, optimizar los servicios, lograr el
rendimiento esperado y generar valor a la empresa. Para las
empresas comercializadoras de vehículos es importante
conocer la composición del costo para ser más competitivas,
Es por eso que la Gestión Estratégica de Costos, está
constantemente en la búsqueda de información que ayude a
desarrollar e implementar la estrategia especifica cómo las
empresas puede igualar sus propias capacidades con las
oportunidades existentes en el mercado para cumplir sus
objetivos y maximizar el valor para sus inversionistas.
1
1.2 PROBLEMA:
¿De qué manera la gestión estratégica de costos incidirá en la
generación de valor en las empresas comercializadoras de vehículos
de la provincia de Trujillo?
1.3 OBJETIVOS:
1.3.1 Objetivo General
Determinar la incidencia de la gestión estratégica de costos en la
de la provincia de Trujillo.
1.3.2 Objetivos Específicos
 Determinar los aspectos más importantes que inciden en diseño,
implementación de la gestión estratégica de costos en las
empresas comercializadoras de vehículos de la provincia de
Trujillo.
 Determinar los aspectos más relevantes que demuestren la
generación de valor en las empresas comercializadoras de
vehículos de la Provincia de Trujillo.
 Identificar los efectos positivos de la implementación de una
gestión estratégica de costos en las empresas comercializadoras
vehículos de la provincia de Trujillo.
1
1.4 MARCO TEORICO
A. LA CONTABILIDAD DE COSTOS
A.1 DEFINICIONES
La Contabilidad de Costos es el proceso de identificación,
valuación, acumulación, análisis, preparación, interpretación y
comunicación de información (financiera y operativa) que utiliza la
gerencia para el planeamiento, evaluación y control de una
organización, así como para asegurar el uso y responsabilidad de
los recursos de la misma. “la contabilidad 1 de costos proporciona
información para dirigir la contabilidad administrativa y la
contabilidad financiera. La contabilidad de costos mide, analiza, y
presenta información financiera y no financiera relacionada con los
costos de adquirir o utilizar recursos en una organización”
La contabilidad de costos permiten acumular, registrar, controlar,
analizar, identificar, definir, medir, reportar, interpretar e informar
los costos de producir y vender; además de los diversos elementos
de los costos directos e indirectos asociados con la producción y la
comercialización de bienes y servicios. La contabilidad de costos
es una disciplina que reúne aspectos de:
Contabilidad: en cuanto genera información estructurada que
1
la contabilidad de costos Charles T. Horngren, George Foster,Srikant Cap1. Pag1
1
Refleja las operaciones propias de una empresa, Auditoría: porque
verifica la información contable, finanzas: porque proporciona
información financiera como la valuación de inventarios. También
sirve para medir la productividad. Así como para la toma de
decisiones.
A.2 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
 Facilitar el proceso de planeación 2, para que la gerencia pueda
proyectar sus planes económicos a corto y largo plazo y así
pueda asignar valor monetario a productos o servicios.
 Definir la optimización de los costos; con la finalidad de obtener
un beneficio económico y que pueda promover la habilidad de
generar valor a la empresa.
 Suministrar información para ejercer el control administrativo de
las operaciones y actividades de la compañía. que le permitan
visualizar las desviaciones para tomar las medidas correctivas
que garanticen el óptimo uso de los recursos.
 Contribuir a la planeación de utilidades y a la elección de
alternativas por parte de la dirección, proporcionando
anticipadamente los costos de producción, distribución,
administración y financiera.
2
un enfoque gerencial CHARLES T AUTOR HORNGREN, GEORGE AUTOR FOSTER, Srikant M.
Datar - 2007 - Business & Economics - Página 49
1
 Contribuir en la elaboración de los presupuestos de la entidad,
en los programas de venta, producción, administración y
financiera
 Establecer combinaciones de estrategias que sirvan de soporte
a los objetivos de la organización.
CONCEPTO DE COSTO Y GASTO:
 COSTO
Es la expresión3 en términos monetarios de las cuantías
asignados a la elaboración de un producto, a la prestación de
un servicio, o los valores Invertidos en las compras de
productos con destino a su
Comercialización con el objeto de lograr beneficios presentes
o futuros por tanto es capitalizable, es decir, se registra como
un activo; cuando se produce dicho beneficio, el costo se
convierte en gasto.
 GASTO
Es la expresión4 en términos monetarios de los valores
asignados, al consumo de bienes y servicios, en un periodo de
tiempo determinado; indispensable para el normal
funcionamiento de un ente económico.
3
www.loscostos.info/costogasto.html
4
www.businessdictionary.com/definition/carrying-cost.html
1
A.3 CLASIFICACION DE LOS COSTOS
A.3.1 En relación a la Gestión Empresarial
 Costos de Producción: Son aquellos relacionados con
el proceso de transformación de materias primas en
productos terminados. Son tres elementos los que
integran el costo de producción: materia prima directa
(materiales directos), mano de obra directa y costos
indirectos de producción (materiales indirectos, mano de
obra indirecta y otros)
 Costos del Periodo: La forma de identificarlos es con
un intervalo de tiempo y no con los productos. Por
ejemplo: sueldos de los trabajadores del área de ventas,
comisiones, publicidad, costos fijos de arrendamiento,
etc.
 Costos de Administración: Son los que se originan en
la parte administrativa de la empresa. Por ejemplo:
sueldos de los contadores, sueldos de los
administrativos, artículos de escritorio,
 Costos Financieros: Son los que se originan por la
obtención de recursos ajenos que la empresa necesita
para su desenvolvimiento.
1
A.3.2 En Relación con su Identificación
 Costos Directos: Son aquellos que se pueden
identificar y medir de manera fácil con una actividad,
departamento o producto. Ejemplo: material directo y
mano de obra directa.
 Costos Indirectos: Son los costos que no se pueden
identificar ni medir de manera económicamente
factible con una actividad, departamento o producto.
Por ejemplo: energía eléctrica, sueldo del supervisor
de fábrica, sueldo del jefe de producción, seguros
contra incendios de fábrica, depreciación de
maquinaria, otros.
A.3.3 En relación con el Volumen
 Costos Fijos o constantes: Son los costos que
permanecen inalterables sin importar el volumen de
Producción. Tienen dos características que en
términos de totales son fijos y en términos de unitarios
son variables: Por ejemplo: depreciación por línea
recta, etc.
 Costos Variables: Aquellos costos cuya variación es
directamente proporcional con el volumen de
producción. Sus principales características son que en
términos totales son variables y en términos unitarios
2
son fijos. Por ejemplo: Materia prima directa, mano de
obra directa, etc.
A.3.4 El momento en que se determinan
 Costos Históricos: Es el costo del producto cuando
ha finalizado el proceso de fabricación.
 Costos Predeterminados: Es la obtención del costo
del producto antes de iniciarse el proceso de
fabricación. Por ello es que se debe fundamentar las
estimaciones hechas para obtener los costos. Por
ejemplo: Costos Estimados y los Costos Estándar.
 Costos Estimados: Son aquellos costos que se
predeterminan antes de que ocurren, para
predeterminarlos se toma como base los costos
históricos y están sujetos a modificaciones a medida
que se comparan con los costos reales.
 Costos Estándar: Son los costos predeterminados
cuidadosamente sobre la base de ciertas conclusiones
de eficiencia, condiciones económicas y otros factores
que se dan en la empresa y que afectan el cálculo del
costo estándar.
2
A.3.5 En relación al Desembolso
 Costos Vivos: Son los costos que significan salida de
efectivo. Ejemplo: costo del material directo, costo de
alquileres, etc.
 Costos Muertos ó Extinguidos: Son los costos que
no significan salida de efectivo, llamadas también
costos no materiales. Ejemplo: Provisiones del
ejercicio por depreciación, desvalorización de
existencias, etc.
A.3.6 En relación a la Toma de Decisiones
 Costos Relevantes5: Son los que pueden ser influidos
por una decisión que adopte la empresa. Por ejemplo
costos variables (de acuerdo a los productos que se
van a fabricar, la materia prima se puede variar.
 Costos No Relevantes: Son costos no relevantes o
sumergido6s los que permanecen inmutables frente a
cualquier decisión que adopte la empresa ejemplo:
costos fijos como alquileres, seguros, depreciación
método lineal.
5"Sistemas de costos en Cuba, Hay que ponerse al día". Revista El Economista de Cuba,
No. 9, ANEC, Cuba, 1999.
6Amat Oriol y Soldevilla García Pilar. "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora

Gestión 2000, España, 2002, Capitulo 5.
2
B. CONTABILIDAD ESTRATEGICA DE COSTOS
B.1 DEFINICION
Es un proceso cíclico, continuo de formulación de estrategias 7,
comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de
tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de
controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores.
Proporcionando así la información que la gerencia necesita
respecto a los factores que generan costos, al tiempo de ciclo, a la
calidad y a la productividad del proceso para gestionar
efectivamente a la empresa.
 La información contable es la base para realizar el análisis
financiero, el cual emerge como elemento del proceso de
evaluación de estrategias alternativas.
 Los informes constituyen una de las formas importantes a
través de las cuales estas estrategias se comunican a la
organización en su conjunto.
 En el desarrollo de las tácticas 8 específicas que apoyan la
estrategia en su conjunto y su implementación, los informes
financieros confeccionados sobre la base de la información
contable.
7 CHARLES T AUTOR HORNGREN, GEORGE AUTOR FOSTER, Srikant M. Datar un enfoque gerencial - Página 19
8 Nelson Jose Audisio – 2006 Gestión por beneficios - Página 181
2
B.2 COMPONENTES DE LA GESTION ESTRATEGICA DE
COSTOS
B.2.1 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
B.2.1.1 DEFINICION:
Según Porter, la cadena9 de valor es una herramienta básica
que permite examinar todas las actividades que desempeña
una empresa y como interactúan entre estas, para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar la manera
de crearla y mantenerla.
“La cadena10 de valor no es una colección de actividades
independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que
se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de
otra”
“El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no
sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino
cómo encaja la empresa en el sistema de valor general”
9 Sistemade gestión integral. Federico Alonso Atehortúa Hurtado, Ramón Elías Bustamante Vélez, Jorge
Alberto Valencia de los Ríos – 2008 Página 71
Cuantificación y generación de valor en la cadena de suministro María Gema Sánchez Gómez –

10
2008 Pagina 10
2
B.2.1.2 Cadena de Valor Genérica
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando una cadena de valor,
como se puede ver en la figura que se muestra a
continuación.
ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor 11
despliega el valor total, y consiste en
las actividades de valor y del margen.
11
2008 Pagina 10
2
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que
realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos
B.2.1.3 Actividades Primarias:
Son aquellas actividades implicadas con el desarrollo del
producto, su venta y transferencia al comprador, así como la
post-venta12.
Hay cinco categorías de actividades primarias 13 que se
pueden subdividir, esto depende del sector industrial y la
estrategia que posea la empresa.
Logística de Entrada o interna: Son las actividades14
asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformación
de insumos en la forma final del producto.
12
2008 Pagina 10
13
Estrategia: de la visión a la acción - Página 133 Juan Carrión Maroto – 2007
14 Estrategia, gestión y habilidades directivas: un manual para el nuevo directivo
José Pérez Moya – 1996 Página 21
2
Logística Externa: Actividades asociadas con la
recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operaciones de vehículos
de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad15, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio
Post-Venta o Servicio: Actividades asociadas con la
prestación16 de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
El criterio para identificarlas son:
a) Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
b) Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la
diferencia.
c) Cada actividad representa una parte significativa a la
proporción creciente del monto total.
15
Avella L, Fernández E, Vázquez CJ. Proceso de Planificación Estratégica y Contenido de la
Estrategia de Produccion. Papeles de Economía Española. 1999; 160-89.
Avella L, Fernández E, Vázquez CJ. Relacion entre las ventajas de Fabricación y la

16
Competitividad de la Gran Empresa Industrial Espanola. Información Comercial Española. 1999;

vol. 781:69-83.
2
B.2.1.4 Actividades de soporte:
Brindan soporte17 a las actividades primarias y
corresponden a la administración de los recursos humanos,
las compras de bienes y servicios, el desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización desarrollo de procesos
e ingeniería, investigación), y las actividades de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general). Al igual que las actividades primarias, podemos
dividir en 4 categorías las actividades de soporte:
Abastecimiento o Aprovisionamiento: Hace referencia a
todas las funciones necesarias para realizar la adquisición
de todos los factores requeridos para desarrollar el proceso
productivo, ya sean componentes del producto o elementos
auxiliares
Desarrollo de la Tecnología: Cada actividad primaria o de
soporte representa tecnología, sea conocimientos (know
how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar
el producto y el proceso. No solamente se aplica a las
17
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México, 1989 p.32
2
Tecnologías directamente unidas al producto final. El
desarrollo de también toma muchas formas, desde la
investigación básica y diseño del producto hasta la
investigación media, diseño de equipo de proceso y
procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnología que
está relacionado al producto y sus características apoya a
la cadena mientras que otros desarrollos en tecnología se
asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.
Gestión de Recursos Humanos: Consiste de las
actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los
tipos de personal. Respalda tanto a las actividades primarias
como las de apoyo
Infraestructura de la Organización: Consiste de varias
actividades, incluyendo la administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de
apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales
2
B.2.1.5 Tipos de actividad
Actividades Directas: Son aquellas directamente18
comprometidas en la creación de valor para el comprador.
Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son
por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el
diseño de productos, publicidad, el ensamblaje de
piezas, entre otros.
Actividades Indirectas: Son aquellas que le permiten
funcionar de manera continua a las actividades directas,
como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
Aseguramiento de la Calidad: En el desempeño de
Todas las actividades de la empresa19.
B.2.1.6 Margen
Es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
B.2.1.7 Eslabones.
Las cadenas de valor, como bien su definición lo menciona
sus actividades se interrelacionan formando un nuevo
18 Estrategia Y Planes Para La Empresa: Con El Cuadro de Mando Integral - Página 74
19
3
término denominado “eslabones” se les llama eslabones a
las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una
actividad y su costo y el desempeño y costo de otra
actividad. Esto implica la repercusión de una actividad y su
costo sobre las demás actividades que con ella se
relacionan. El conocimiento de estos eslabones es
importante ya que permiten conocer el tipo de influencia de
una actividad sobre otras.
Las actividades de la cadena de valor están a su vez
conectadas con las cadenas de valor de los proveedores,
canales de distribución y compradores,
Siendo los eslabones verticales los que reflejan esas
Conexiones.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos
maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con
frecuencia reflejan intercambios entre las actividades para
lograr el mismo resultado general, así como las necesidades
de coordinar, la capacidad de coordinar eslabones con
frecuencia reduce costo o aumenta la diferenciación.
Los eslabones que implican actividades en diferentes
categorías o diferentes tipos, son con frecuencia los más
difíciles de reconocer y surgen de varias causas genéricas,
entre ellas las siguientes:
3
La misma función que puede ser desempeñada por
diferentes formas.
El costo de las actividades directas se mejora por
mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
Actividades realizadas dentro de una empresa reducen
la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un
producto en el campo.
Las funciones del seguro de calidad pueden ser
ejecutadas de diferentes maneras
La identificación de eslabones es un proceso de búsqueda
de maneras en las que cada actividad de valor afecta y es
afectada por otras.
B.2.1.8 LA CADENA DE VALOR Y EL COSTO
El crear ventaja en el costo 20, es uno de los tipos de ventaja
competitiva que puede tener una empresa. El costo es de
vital importancia para las estrategias de diferenciación
porque el diferenciador debe mantener una proximidad en
los costos al de los competidores.
20 Direccion Estrategica/ Strategic Axis - Página 72 Omar Cejas, Paulo (COL) Lanza – 2006
3
A menos que el precio premio resultante exceda al costo de
la diferenciación21, un diferenciador no lograra un
desempeño superior.
Para realizar un análisis de costos, Porter establece que se
debe definir la cadena de valor de la empresa y asignar los
costos operativos y activos a la actividad de valor. Cada
actividad en la cadena de valor implica tanto costos
operativos como activos en la forma de capital fijo y de
trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de
cada actividad de valor y puede contribuir tanto a los costos
de operación Como activos.
Las actividades deben ser separadas para el análisis de
costos si representan un porcentaje importante o creciente
rápidamente de los costos operativos o activos , las que
representan un porcentaje pequeño y estático de costos o
activos pueden agruparse juntas en categorías más amplias
También deben ser separadas si tienen diferentes guías de
costos como determinantes estructurales del costo de una
actividad , y difieren en el grado al que una empresa
controla. Las guías determinan el comportamiento del costo
en una actividad).
21 Manual de autodiagnóstico estratégico - Página 134 José María Carrillo de Albornoz y Serra -
2005
3
Una vez que se identificó la cadena de valor, la empresa
debe asignar los costos de operación y activos a las
actividades de valor, los costos de operación deberán ser
asignados a las actividades que emplean, controlan e
influyen en mayor grado su uso así como las de valor.
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una
cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia delante en la
cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
a) Los conductores de costos estructurales
Las economías a escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnológicas.
La intensidad del capital.
La complejidad de la línea de producción.
b) Los conductores de costos realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con la mejora
continua.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la
calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al
mercado.
3
La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos
empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con
proveedores, distribuidores y clientes en la
reducción de costos.
B.2.2 ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
B.2.2.1 DEFINICIÓN
Es importante primero definir cuál será mi ámbito de acción para lo
cual citare a Andrews, Kenneth R., el cual hace una clara
distinción entre el concepto de estrategia formulado en el ámbito
corporativo y en el ámbito de 22negocio:
La estrategia corporativa23 define los negocios en que los que
una compañía competirán, proporcionando los criterios para
destinar los recursos para convertir la competencia 24 distintiva
en ventaja competitiva25.
La estrategia de un negocio es la determinación de cómo una
compañía competirá en un negocio dado y de cómo sé
Ver de PORTER, Michael E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review,
23
March-April 1979.
24
Ver OROZCO, M. José Luis. El posicionamiento estratégico y los resultados financieros. ITESO Abril
del 2005
25
. PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México, 1989 p.32
3
posicionará en comparación con sus competidores
(posicionamiento competitivo).
B.2.2.2 LA ESTRATEGIA Y LA MISIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS
UNIDADES DE NEGOCIO
El eje de la toma de decisiones estratégica es el mercado y
alrededor de cada mercado, se articulan las distintas unidades de
negocio de la empresa.
Desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad
operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como
todos los competidores en la industria las adoptan, así la frontera
de la productividad es el máximo valor que una compañía puede
obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor
tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de dirección –
esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a
agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su
efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la
diferencia. La homologación de los procesos frente a su
efectividad, gracias a la actitud de colaboración entre las
compañías, logra una mayor convergencia competitiva.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja
competitiva a través de mantener lo que diferencia de una
3
compañía de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la
competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.
El primer análisis que sustenta la Gestión Estratégica de Costos,
está basado en el conocimiento del Posicionamiento estratégico
de la empresa.
La esencia del pensamiento estratégico es el posicionamiento, es
decir, tomar posición frente al mercado y la competencia.
Significa como quiero ser y como deseo que me perciban los
clientes, competidores y la comunidad. El profesor Michael Porter
afirma:
“La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa en
elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para
brindar una mezcla única de valor”
La relación existente entre costos y las estrategias, se resuelve
por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la
generación de costos y por consiguiente el control que se debe
efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y
los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las
estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen
en las siguientes ideas:
3
a. Para una ejecución eficaz, las diferentes estrategias
requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves
para el éxito, experiencias, perspectivas y comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que
influyen el comportamiento de las personas cuyas
actividades están siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de
control acorde a la coherencia entre la estrategia y la
influencia sobre las personas.
B.2.2.3 PRINCIPIOS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
 La estrategia radica en la creación de una posición única y de
valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades
significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes
distintas:
Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos
clientes y Satisfacer una amplia gama de necesidades a
muchos clientes en un nicho del mercado.
 La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir,
diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son
incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo
a expensas de otra.
3
 La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía.
Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los
procesos y la consolidación de unos con otros.
 Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la
estrategia de posicionamiento. Este trabajo de análisis el cual
identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de
servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer
límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la
estrategia y el liderazgo26 están íntimamente relacionados.
Una vez identificadas las diferentes unidades estratégicas de
negocio se deberán establecer las estrategias de las citadas
unidades, las cuales dependerán de los siguientes factores:
a) La misión de la Unidad de Negocio
En ese contexto, se puede considerar la estrategia como un
modelo de decisión y plan de actuaciones de la empresa
conducente a cumplir con los objetivos fijados a largo plazo
en su entorno27 competitivo. Este proceso requiere una
evaluación de las posibles evoluciones del entorno, y de la
capacidad de respuesta de la organización al mencionado
entorno. Dicho análisis debe tener en cuenta la situación de
la que parte la empresa, a fin de que éste avance, dentro de
26
Avella L, Fernández E, Vázquez CJ. Relacion entre las ventajas de Fabricación y la
Competitividad de la Gran Empresa Industrial Espanola. Información Comercial Española. 1999;
vol. 781:69-83.
Avella L. Efecto de la Competencia en Produccion en la Competitividad Empresarial: Evidencia

27
en una Muestra de Fabricantes Espanoles. XI Congreso Nacional de ACEDE. Zaragoza. 2001.
3
su entorno, hacia situaciones óptimas, tratando de obtener el
máximo provecho de los recursos existentes. La estrategia,
pues, tiene como finalidad, la formulación de los objetivos de
la organización, y el establecimiento de los planes de
acción, por medio de los cuales se pretende cumplir con los
objetivos fijados a largo plazo28.
Genéricamente, se pueden establecer tres misiones básicas:
1. Construir: El objetivo consiste en incrementar la cuota
de mercado, aún en detrimento de los beneficios a corto
plazo y de los flujos financieros. En este caso, como los
ingresos suelen ser inferiores a las necesidades de
inversión, los flujos financieros son deficitarios. Esta
opción es aplicada por empresas que tienen una cuota
de mercado reducida, en un sector con un crecimiento
fuerte.
2. Mantener: Se trata de mantener la cuota de mercado y
su posición competitiva; es la misión que adoptan las
unidades que mantienen una significativa cuota de
mercado en un sector de actividad de rápido crecimiento.
En este caso, los ingresos suelen ser equivalentes a los
pagos a realizar.
28
4
3. Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la
tesorería. Los flujos financieros son positivos; esta misión
se adopta por empresas que poseen una cuota de
mercado importante en un sector de actividad de bajo
crecimiento.
a) El Análisis Externo
Para poder cumplir con su misión, las unidades de
negocio deben llevar a cabo un análisis externo que
informe del atractivo del mercado en que está
localizado el negocio efectuando un diagnóstico del
entorno y del sector específico. Este análisis intenta
determinar las características estructurales que
condicionan las expectativas de rentabilidad a largo
plazo de un mercado y caracterizan la conducta de
los competidores más significativos.
Para realizar este análisis se pueden seguir diferentes
métodos, habiendo destacado tradicionalmente la
utilización del Análisis estructural del mercado. La
simplicidad de este modelo estriba en su orientación
hacia las grandes variables sectoriales (clientes,
proveedores, fabricantes de productos
complementarios, competidores actuales y futuros,
entes públicos, así como los restantes agentes
legales, normativos, sociales y económicos),
4
considerándose implícitamente que en muchos casos,
las fuerzas internas de la empresa son elementos
secundarios al equilibrio externo de fuerzas 29.
Los Factores Clave de entorno
Una forma tradicional de analizar los entornos es
mediante la determinación de las oportunidades 30 y
amenazas que éste ofrece a las unidades de negocio;
el proceso de análisis se inicia mediante el
reconocimiento de los Factores Clave de Entorno.
Los Factores Clave de entorno representan el
atractivo del mercado en el que operan las unidades
de negocio de la empresa; son factores que tienen en
cuenta a los Clientes, los Mercados, los
Competidores, los Proveedores, el estado de la
tecnología, el entorno económico-industrial, entorno
socio-cultural y el entorno político-legal.Por ejemplo,
una empresa que quiera repartirse el mercado de los
refrescos de colas se encuentra con señas
dificultades.
29
30
Avella L, Fernández E, Vázquez CJ. Analisis de las Estrategias de Fabricación como Factor
Explicativo de la Competitividad de la Gran Empresa Industrial Espanola. Cuadernos de Economía y
Dirección de la Empresa. 1999; vol. 4:235-58.
4
Estas dificultades no son de origen técnico. El
problema grave estriba en la «diferenciación» de este
producto en la mente del consumidor. A igualdad de
precios los consumidores comprarán normalmente al
líder lo que implica que el potencial competidor tendrá
que cargar un precio inferior, obteniendo,
lógicamente, una rentabilidad inferior.
b) El Análisis Interno
El análisis, por tanto, ha sido global, esto es, referido
a la totalidad de las empresas del sector, puesto que
las características estructurales que se han detectado
son idénticas para todos los competidores. El Análisis
Interno informa del conjunto de factores que
determina la posición competitiva que va a adoptar la
unidad de negocio a fin de obtener una ventaja
competitiva sostenible. Con este análisis se
diagnostica la situación estratégica de la misma y su
posición frente a la competencia.
Debe tenerse presente que la estrategia competitiva
es el conjunto de acciones que una empresa pone
en práctica para asegurarse una ventaja competitiva
sostenible. Por consiguiente, la unidad de negocio
4
debe tratar de identificar, a parir del análisis interno
que lleve a cabo, dónde residen y cuáles son las
ventajas que la separan de la competencia, es decir,
sus ventajas competitivas.
B.2.2.4 LA VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa necesita tener ventajas competitivas sobre sus
competidores para poder asegurarse beneficios a largo plazo. Una
ventaja competitiva, representa cualquier característica de la
empresa que la protege de la competencia directa de su sector.
Por otra parte, si una empresa. Consigue mayores beneficios de
un modo sostenido, tiene algo que sus competidores no pueden
igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no sólo tiene una
ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a medio y largo
plazo.
El examen sistemático de las formas que tiene un negocio para
lograr una ventaja competitiva sostenible, no puede realizarse al
nivel de la empresa como un todo. Es necesario conocer las
unidades de negocio, separándolas en partes estratégicamente
relevantes, donde se tienen en cuenta todas las actividades que
se realizan para añadir valor. Las estrategias corporativas que
4
permiten explotar sinergias en el ámbito de empresa son objeto de
una segunda integración de la información.
Posibilidades de diferenciación, como fuente de la ventaja
competitiva, para analizar posteriormente las ventajas derivadas
de la explotación de posibles diferencias en Costos.
1) La diferenciación como fuente de ventaja competitiva
El primer objetivo de esta ventaja es diferenciar el producto o
servicio ofrecido por las unidades de negocio, mediante la
creación de algo que pudiera ser percibido por los clientes
como único.
Un mercado es susceptible de diferenciación cuando los
clientes están dispuestos a pagar más por los productos o
servicios ofertados por una empresa.
La estrategia de diferenciación será más viable en aquellos
productos o servicios donde, por ejemplo, existan diferencias
tecnológicas reales, o exista un prestigio de marca tal que
haga surgir en el cliente esa percepción de valor superior
frente a la oferta de la competencia.
Es muy importante señalar la existencia de factores que
inciden en la percepción positiva de los clientes, más allá de
las características de catálogo, lo que obliga a pensar en la
4
necesidad de orientar los Indicadores de eficiencia en el
consumo de recursos en términos de necesidades del cliente y
no de las características técnicas del producto.
El objetivo de la diferenciación no es simplemente actuar en
función de las necesidades expresadas por los clientes sino
sorprender a los clientes anticipándose a necesidades que no
han expresado y satisfaciéndolas. Las empresas deben
buscar, constantemente, nuevas formas de satisfacer
necesidades de los clientes.
2) La ventaja en Costos como mente de ventaja competitiva
En esta fuente de ventaja competitiva la empresa tiene la
posibilidad de obtener Costos inferiores a los de la
competencia, para un producto o servicio semejante. No es,
por tanto, líder en Costos aquella empresa que obtiene unos
Costos inferiores a los de la competencia a base de producir
un producto de inferior calidad: El producto debe ser, al
menos, comparable.
4
El liderazgo en Costos31 puede alcanzarse a través de algunos
de los siguientes factores:
Obtención de economías de escala, por medio de la
tecnología.
Efectos de la curva de experiencia o de
aprendizaje. Estrecho control de los Costos.
Optimización de los Costos, mediante el establecimiento
de vínculos con los proveedores y/o con los clientes al
objeto de obtener Costos finales óptimos.
B.2.3 INDUCTORES DEL COSTO - COST DRIVERS
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las
causales del costo. Estas toman un lugar preponderante en la
GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas
causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la
cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento.
Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son
impulsados por múltiples factores, esto también explica las
distintas variaciones de costos en cada actividad32.
31
Avella L. Efecto de la Competencia en Produccion en la Competitividad Empresarial: Evidencia en una
Muestra de Fabricantes Espanoles. XI Congreso Nacional de ACEDE. Zaragoza. 2001.
32
4
INDUCTORES DE ACTIVIDAD
Supone buscar relaciones entre actividades 33 y productos es decir
los inductores de las actividades son aquellos que causan el
coste en las actividades correspondientes.
Es necesario encontrar unidades de medida y control apropiadas
para establecer operativamente esa relación entre actividades y
productos. Cost drive, traducido en su significado literal de
conductores de costes, puede hacerse por el de causante,
generadores o inductores de costes; por cuanto en él se hace
referencia directa a los factores que dentro de cada actividad,
causan, generan o induce el coste.
Así por ejemplo, para la actividad "movimiento interno de
materiales", un Cost Driver adecuado para su medida y control es
el "número de transportes efectuados", pues ha sido generado al
realizar esos transportes, que es la auténtica causa de los costes
ocasionados por esa actividad. Para observar los consumos que
cada productos ha realizado de la actividad "movimiento interno
de materiales", "el número de transportes efectuados" para cada
producto es considerada como una buena base de asignación 34
33
Polimeni, Ralph S. Contabilidad de Costos. Aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. / Ralph
Polimeni, Frank J. Fabozzi, Arthur H. Adelberg. - - Bogotá, Colombia: Editorial Mc Graw - Hill,
Interamericana S.A., 1994. - - 879p.
34
4
B.2.3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS INDUCTORES DE COSTO
LOS CAUSALES ESTRUCTURALES:
 Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de
fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.
 Extensión: Grado de integración vertical. La integración
horizontal ésta más relacionada con la escala.
 Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa
ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.
 Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de
la cadena de valores de la empresa.
 Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que
se ofrecerán a los clientes.
LOS CAUSALES DE EJECUCION
Se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo
de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad,
eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto
El costo se considera una función de selecciones estratégicas, en
función de las causales estructurales y de ejecución del costo.
4
B.2.3.2 CLASIFICACION DE INDUCTORES
Inductores de coste relacionados con el mercado.
En relación con el mercado cabe destacar como más importante
los siguientes inductores de coste, los cuales condicionan el
comportamiento de los mercados así como el de los productos y
servicios que deben ofrecer las empresas dentro de los citados
mercados; nivelación del ingreso per cápita entre naciones
industrializadas, nivelación de estilos de vida y gustos,
organizaciones que empiezan a comportarse como clientes
globales, establecimiento de marcas globales, globalización de
los mercados financieros, crecimiento continuo del volumen del
comercio mundial.
Inductores de coste estratégicamente relevantes.
Pueden considerarse inductores de costos estratégicamente
relevantes los siguientes costos:
La elección de políticas; este inductor es, quizá, el causal de
costo más importante, dado que la política estratégica que adopte
una empresa condiciona absolutamente el consumo de recursos
invertidos en la misma, y por tanto sus costos. Las elecciones de
las Políticas reflejan las estrategias de la empresa y con
frecuencia implican deliberados equilibrios entre costos y
diferenciación.
5
Los vínculos; con frecuencia la forma de llevar a cabo otras
actividades pueden afectar al coste de las actividades de valor.
Podemos diferenciar dos tipos de vínculos, los que están dentro
de la cadena de valor de la empresa y los vínculos que están
dentro del sistema de creación del valor. Los vínculos crean la
oportunidad de reducir el coste total de las actividades vinculadas
La integración; el nivel de integración vertical que mantenga una
empresa puede influir en sus costos, puesto que esta integración
puede reducir los costos en numerosas ocasiones. Sin embargo,
la integración vertical puede incrementar los costos mediante la
creación de inflexibilidades, realizando actividades dentro de la
empresa que los proveedores pueden realizar de manera más
económica y eficiente.
Las interrelaciones; compartir una actividad de valor reduce 35
los costos unitarios si los costos de la actividad son sensibles a la
economía de escala o al aprendizaje, o si compartiendo se
mejora el modelo de utilización de la capacidad.
El tiempo; el coste de las actividades acometidas por la
empresa es inducido frecuentemente por el tiempo, una empresa
35
Horngren, Charles T. La contabilidad de costos, un enfoque gerencial. / Charles T. Horngren. - -[s.l :
s.n], 1994. - - 1120p.
Kaplan, R. Coste y Efecto. / Robert Kaplan, R. Cooper. - - España: Gestión 2000.com, 2003. - - 542 p.
5
puede ganar por ser la primera en tomar un decisión o
incrementar sus costos debido a las desventajas que esta
decisión puede acarrear.
Los factores institucionales; los factores institucionales están
fuera de control de las empresas, si bien tratan de utilizar los
medios para poder influir en ellos, o en todo caso minimizarlos.
La reducción de barreras arancelarias, la reducción de barreras
no arancelarias, la creación de bloques comerciales, la
disminución o pérdida del papel de los gobiernos como
productores y clientes y cambios hacia economías de libre
mercado por parte de economías que antes estaban
Dominadas por el estado, todas medidas son tomadas como
consecuencia de la incipiente globalización de los mercados 36.
B.2.3.3 LOS COST DRIVERS, EN EL SISTEMA DE COSTOS
MODERNOS
Proporcionan mejor comprensión de los Asuntos Estratégicos que
Confrontan las Empresas; para adoptar las
ACCIONES/DECISIONES.
1) ¿Cuáles son los costos reales de los productos?
SCM. Calcular los Costos totales por familia de productos.
36
5
A su vez, adoptar Acciones o Decisiones Estratégicas
relacionadas con la Rentabilidad de los Productos, como son:
Determinación de Valores y de Precios, para el mercado.
Realización de los Productos en cantidad y calidad.
Desarrollo de nuevos productos debidamente estudiados.
Analizar la Reducción de costos, por Productos o
Indicadores.
Precisar las posibles Inversiones de capital.
2) ¿En Dónde se encuentran los Clientes más rentables?
SCM. Proporciona una mejor comprensión de los asuntos
relacionados con la Rentabilidad del Cliente, por regiones o
grupos:
Elaborar estrategias de Precios con Volúmenes y descuentos.
Practicar las posibles selecciones a los clientes.
Precisar los Servicios que han de otorgarse a los Clientes.
Calcular los Incentivos para mejorar las Ventas.
Estudios especiales de Costos de Distribución de productos.
Practicar las posibles mezclas de productos en mercados.
3) ¿Cuáles son los impactos de los canales de distribución?
SCM. Permite desarrollar mejores estrategias relacionadas a los
Canales de Distribución, precisando su Rentabilidad.
Precisar las estrategias sobre los Canales.
Determinación de los precios por Canales de Distribución;
5
conocer el trato con los Clientes.
5
Conocer la disposición de almacenes para la Distribución.
Estudiar la Reducción de los Costos de Distribución.
4) ¿Cómo precisar los costos y las actividades?
SCM. Precisa que los Costos obtenidos en los Registros
Contables son reclasificados en los elementos. Centros y en las
Actividades Empresariales, las cuales a su vez, son
determinadas o Fijadas por cada jefe de Área o de
Departamento:
Precisar el tipo de Actividad Económica de la Empresa.
Determinar los elementos que utiliza en sus actividades.
Precisar las actividades de producción y de operación.
Determinar las líneas de Producción y los Procesos.
Precisar el Costo por Actividades y por Productos
determinados.
Elegir los Centros y las Hojas de Costo, en Control Interno.
B.2.3.4 MODELOS DE APLICACIÓN DE COST DRIVERS
FUNCIONES DE NEGOCIOS EJEMPLOS DE COST DRIVER

Número de Proyectos.
Horas Hombre en el Proyecto.
Investigación y Desarrollo Complejidad Técnica del
Proyecto.
Número de Productos.
Diseño del Producto, Servicios Número de Partes por
o Proceso Producto.
5
Número de Horas de
Ingeniería.
Número de Unidades
Producidas.
Número de Arranques (Est
Producción Upa)
Número de Cambios de
Ordenes de Trabajo o la
Producción.
Número de veces que se
corren los avisos publicitarios.
Marketing Número de Personas en la
Fuerza de Ventas.
Ventas en soles.
Número de ítems distribuidos y
de Embarques.
Distribución Número de Clientes.
Peso o volumen de los ítems
distribuidos.
Número de Llamadas de
Servicio.
Servicio al Cliente Número de Productos
Servidos.
Número de Miembros en el
Directorio.
Número de Nuevas
Estrategia y Administración Regulaciones
Gubernamentales.
Horas de Asesoría Legal Sub-
Contratada.
5
B.2.3.5 EL PROCESO COMO CAUSAL DE COSTO
Selección del proceso; la selección tiene efectos inmediatos en
los costos derivados de la producción y sobre las necesidades
de capital que se necesitan para la puesta en marcha del
proceso.
Diseño del proceso; como las diferentes tareas del proceso, su
secuencia y el tipo de maquinaria e instalaciones a utilizar.
Por tanto, tomando en consideración los agentes que se acaban
de mencionar, se pueden citar como inductores de costos de los
procesos los siguientes; la capacidad, la curva de aprendizaje, la
localización, la distribución de planta y la logística.
La capacidad como Causal de costo; cabe tener en cuenta que un
exceso de capacidad conllevará importantes costos de
infrautilización de recursos, una capacidad escasa implicará
pérdidas de ventas por no atender a la demanda.
B.2.3.6 IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LOS INDUCTORES
DE COSTOS
Los inductores de costos que se han ido analizando en los
anteriores apartados tiene una importancia estratégica
fundamental. Desde el punto de vista estratégico lo ideal sería
poder explicar el comportamiento de los costos mediante una
función que se dependiese exclusivamente de un solo CAUSAL
5
DE COSTOS, por ejemplo la experiencia, y poder ajustar este
modelo de comportamiento a una función lineal. Los inductores de
la ventaja competitiva pueden influirse mutuamente y condicionar
positivamente o negativamente el desempeño de las actividades
de la empresa.
C. LA RENTABILIDAD
C.1 DEFINICION
La rentabilidad es el resultado neto de varias políticas y
decisiones. Muestran los efectos combinados de la liquidez, de la
administración de activos y de la administración de las deudas
sobre los resultados en operación. Es una noción que se aplica a
toda acción económica en la que se movilizan unos medios,
materiales, humanos y financieros con el fin de obtener resultados
positivos.
C.2 LA RENTABILIDAD EN EL ANALISIS FINANCIERO
La importancia del análisis de la rentabilidad viene determinada
porque, aun partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se
enfrenta una empresa, basados unos en la rentabilidad o
beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el
servicio a la colectividad, en todo análisis empresarial el centro de
la discusión tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y
5
seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda
actividad económica.
C.3 NIVELES DE ANALISIS DE LA RENTABILIDAD
EMPRESARIAL
Aunque cualquier forma de entender los conceptos de resultado e
inversión determinaría un indicador de rentabilidad, el estudio de la
rentabilidad en la empresa lo podemos realizar en dos niveles, en
función del tipo de resultado y de inversión relacionada con el
mismo que se considere:
a) Rentabilidad Económica
La rentabilidad económica o de la inversión es una medida,
referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento
de los activos de una empresa con independencia de la
financiación de los mismos, además se considera como una
medida de la capacidad de los activos de una empresa para
generar valor con independencia de cómo han sido
financiados, lo que permite la comparación de la rentabilidad
entre empresas sin que la diferencia en las distintas
estructuras financieras, puesta de manifiesto en el pago de
intereses, afecte al valor de la rentabilidad.
La rentabilidad económica se erige así en indicador básico
para juzgar la eficiencia en la gestión empresarial, pues es
precisamente el comportamiento de los activos, con
5
independencia de su financiación, el que determina con
carácter general que una empresa sea o no rentable en
términos económicos. Además, el no tener en cuenta la forma
en que han sido financiados los activos permitirá determinar si
una empresa no rentable lo es por problemas en el desarrollo
de su actividad económica o por una deficiente política de
financiación.
b) Rendimiento sobre Capital
La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada
en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una
medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del
rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente
con independencia de la distribución del resultado. La
rentabilidad financiera puede considerarse así una medida de
rentabilidad más cercana a los accionistas o propietario 37s que
la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según
la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que
los directivos buscan maximizar en interés de los propietarios.
La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de
rentabilidad final que al contemplar la estructura financiera de
la empresa (en el concepto de resultado y en el de inversión),
viene determinada tanto por los factores incluidos en la
37
TRASVINA, Laura A., Tesis de Posgrado sobre "Valor Económico Agregado en las empresas como
herramienta de análisis financiero", Facultad de Contaduría y
6
rentabilidad económica como por la estructura financiera
consecuencia de las decisiones de financiación.
La relación entre ambos tipos de rentabilidad vendrá definida
por el concepto conocido como apalancamiento financiero,
que, bajo el supuesto de una estructura financiera en la que
existen capitales ajenos, actuará como amplificador de la
rentabilidad financiera respecto a la económica siempre que
esta última sea superior al coste medio de la deuda, y como
reductor en caso contrario.
D. VALOR ECONOMICO AGREGADO
D.1 DEFINICION
El Objetivo principal de toda empresa es crear valor económico.
Cada una de las decisiones y acciones que se toman dentro de la
empresa, sean de corte estratégico, operativo u organizacional
deben apuntar a elevar el valor total de la empresa.
 El valor económico agregado es una medida que muchas de
las empresas que existen en el mercado usan para determinar
si una inversión propuesta o existente contribuye, de manera
positiva, a la riqueza de los accionistas.
 El EVA es una herramienta que permite calcular y evaluar la
riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel
de riesgo con el que ésta opera, además aporta elementos
6
para que los accionistas, entidades de crédito y otras personas
que tengan intereses en la empresa, puedan tomar decisiones
con más conocimiento de causa. Con la utilización del EVA se
trata de solventar una gran parte de las limitaciones
presentadas por otros instrumentos de medición tales como:
- El precio de mercado de las acciones.
- El beneficio neto.
- El dividendo.
- El flujo de caja.
- La rentabilidad sobre la inversión o sobre activos.
- La rentabilidad sobre fondos propios.
D.2 CARACTERISTICAS
 Puede calcularse para cualquier empresa, no importando su
actividad y tamaño.
 Poder aplicarse tanto al conjunto de una empresa como a
cualquiera de sus partes (centros de responsabilidad,
unidades de negocio, filiales, etc.).
 Considerar todos los costos que se producen en la empresa,
entre ellos el costo de la financiación aportada por los
accionistas.
 Considerar el riesgo con el que opera la empresa.
 Desanimar prácticas que perjudiquen a la empresa tanto a
corto como a largo plazo.
 Ser fiable cuando se comparan los datos de varias empresas.
6
 Reducir el impacto con la contabilidad creativa, ajustando la
información a los requerimientos para su cálculo.
 Es fácil su comprensión y rápido de calcular.
 No está limitado por los principios de contabilidad.
D.3 VENTAJAS
 Reconoce la importancia de la utilización del capital (activos
operativos) y su costo asociado correspondiente (costo de
capital).
 Muestra claramente la relación entre el margen de operación
y la intensidad del uso de capital, de tal manera que puede
utilizarse para señalar oportunidades de mejora y los niveles
de inversión apropiados para lograrlos.
 Relaciona claramente los factores de creación de valor como
lo son el precio y la mezcla de ventas con el valor creado.
 Es consistente con las técnicas utilizadas para valuar las
inversiones como lo son el valor presente neto y el flujo de
efectivo descontado.
 Evalúa el desempeño de la administración por lo que puede
ser utilizado como mecanismo de compensación.
6
D.4 DEL VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA).
El EVA se calcula restando el costo de los fondos utilizados para
financiar una inversión38 de sus utilidades operativas después de
descontar los impuestos. Las inversiones con EVA positivo
incrementan el valor del accionista, y las que tienen EVA negativo
reducen el valor del accionista, es por eso que es preferible la
inversión con EVA positivo. Otra forma de calcularlo es
multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la
rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo.
Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de
deducir el costo de todo el capital, el EVA revela el verdadero
desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una
información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en
la toma de sus decisiones empresariales, desde la adquisición o
enajenación de activos hasta la planificación de mercado, la
elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de
productos.
AMAT Oriol, "EVA Valor Económico Agregado" Grupo Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1999.
38
SANTURTÚN AGOSTA, Santiago "El Valor Económico Agregado y otros tópicos financieros en
39
Excel", Instituto Mexicano de Contadores Públicos, México, D. F., 2000.
6
GRAFICO N° 5
CALCULO DEL VALOR ECONOMICO AGREGADO
Ventas
Utilidad ¿Cómo generar
Bruta X mayor valor?
Utilidad
Operativa
Margen •ventas.
Aumentando
- Bruto
(UAIDI)
Gastos •Mejorando el
EVA Operativos margen bruto.
- • Reduciendo
Capital Empleado gastos
Costo del (Activo) operativos
Capital
Empleado - • Comprimiendo
activos.
Costo •Reduciendo el
Promedio costo del capital
del Capital
Si el EVA ( -)
Destrucción del valor en el periodo referido. Rentabilidad < costo de capital
Creación de valor en el periodo referido. Rentabilidad >

Si el EVA ( + )
6
1.5 MARCO CONCEPTUAL
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Es un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en
el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita,
formal y consciente.
En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar
estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas
que se puedan mantener, Proporcionando asi la información que la
gerencia necesita respecto a los factores que generan costos , al
tiempo del ciclo, a la calidad y a la productividad del proceso para
gestionar efectivamente a la empresa.
VALOR
Es medir el desempeño basado en el valor que surge de comparar la
rentabilidad obtenida frente al costo de los recursos gestionados para
conseguirla.
El valor es obtener un rendimiento sobre la inversión que supere el
costo de la inversión, donde la inversión incluye además del costo de
capital (o el costo de oportunidad del capita) a través del tiempo que
la inversión tuvo el capital comprometido.
6
EMPRESA COMERCIAL
Es una unidad socio económica que persigue determinados fines (o
lucrativos: obtener ganancia o sociales: servir a la comunidad y
contribuir al desarrollo del país). Ya sea pública o privada realiza
determinadas de compra venta.
1.6 HIPOTESIS:
La gestión estratégica de costos incide significativamente en la
de la provincia de Trujillo.
 Variable independiente: La gestión estratégica de costos.
 Variable dependiente: Generación de valor en las empresas
comercializadoras de vehículos.
6
II. MATERIAL Y METODOS
2.1 MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1 POBLACION O UNIVERSO
La población está conformada por las empresas comercializadoras de
vehículos, que comprenden un total de 14 Empresas concesionarias de
diversas marcas reconocidas que se encuentran inscritas en la cámara
de comercio y producción del departamento de La libertad, de las cuales
solo tomaremos como parte de estudio las empresas situadas en la
provincia de Trujillo.
RAZON SOCIAL MARCA
MOTOR MUNDO S.A JINBEI

MAHINDRA
FORD
HYUNDAI
AUTO MOTORS IMPORT S.A.C MAZDA
HONDA
SSANGYONG
VOLKSWAGEN
AUTOMOTORES GILDEMEISTER S.A HYUNDAI

DAIHATSU
AUTONORT TRUJILLO S.A HINO
TOYOTA
IMVER S.A.C HONDA/YUEJIN
CHANGAN
CHEVROLET
6
KIA
INTERAMERICANA TRUJILLO S.A MAZDA
MITSUBISHI
SUZUKI
MAQUINARIA NACIONAL S.A FORD
MANUCCI DIESEL S.A.C NISSAN
RENAULT
NEOMOTORS S.A.C CHEVROLET
OLANO MOTORS TRUJILLO S.A VOLKSWAGEN
TECNOCENTRO DEL NORTE S.A FORD
VIDA MOTORS INTERNATIONAL S.A.C DAIHATSU
WALTER VARGAS AUTOMOTRIZ S.A.C FORD
ENLACE AUTOMOTRIZ S.R.L HONDA
2.1.2 MUESTRA
La unidad de análisis para la siguiente investigación es la empresa
AUTONORT TRUJILLO S.A Concesionaria autorizada de Toyota,
Daihatsu e Hino de la Provincia de Trujillo.
2.2 METODOS Y TECNICAS
2.2.1 METODO:
El método de investigación aplicado en la tesis es el Descriptivo –
Analítico ya que consistirá en la descripción del comportamiento de las
variables y su relación o asociación con otras. La investigación Recoge
y tabula los datos para luego analizarlos a través de las herramientas
estadísticas tales como gráficos para la visualización de los datos y así
realizar un mejor análisis.
6
2.2.2 TECNICAS:
2.2.2.1 DE RECOLECCIÓN DE DATOS: La cual se realizará
mediante el uso de las siguientes técnicas:
 ENTREVISTAS: Esta técnica se aplicará a las personas
encargadas de la dirección, o a personas con
responsabilidades o funciones en las Áreas Operativas
dentro de la empresa Autonort Trujillo S.A, con el objeto de
obtener información pertinente sobre los aspectos
relacionados con la investigación Según anexo Nº.XI.
 OBSERVACIÓN: A través de las visitas efectuadas,
aplicare esta técnica puesto que se apoya en la evaluación
de procesos y conocer la situación actual de la empresa, y
la operatividad de la misma.
 CUESTIONARIOS: Es cerrado, ya que se les dará una serie
de preguntas y respuestas para el encuestado con el fin de
obtener información necesaria para la investigación a
realizar.
 GUIAS DE ENTREVISTAS: Permite manejar la entrevista
para obtener información más relevante.
 INVESTIGACION BIBLIOGRAFICA: Se obtiene información
procedente de Internet, artículos publicados de Costos en
Revistas Contables y Diarios, Libros de Administración y
Contabilidad.
7
2.2.2.2 TRATAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACION:
 ANALISIS DE INFORMACION: a través de ésta técnica
obtendremos todos los datos que serán procesados para
obtener la información para realizar la presente investigación.
 ANALISIS DE ACTIVIDADES: Lo cual nos permitirá
organizar y agrupar los costos de acuerdo a las actividades
principales que se llevan a cabo en la comercialización de
vehículos.
2.2.2.3 PROCESAMIENTO DE DATOS:
 Para el análisis de la información se ha utilizado el paquete
estadístico SPSS FOR WINDOWS.
 Las Encuestas aplicadas utilizaron como patrón de medida
de las alternativas la siguiente escala:
Nominal: Para identificar diferentes categorías o alternativas
de respuesta.
7
2.3 DISEÑO DE INVESTIGACION
Diseño Transversal Descriptivo:
El diseño de la investigación utilizado es el transversal descriptivo ya
que recolecta datos de un solo momento y en un tiempo único. El
propósito de este método es describir variables y analizar su incidencia
e interrelación en un momento dado e indaga el comportamiento de los
valores en que se manifiesta en una o más variables.
Donde: M X2 R
M = Está constituido por los ingresos por ventas de la empresa
Autonort Trujillo S.A.
X2 = Aplicación de los 3 componentes de la gestión estratégica de
costos.
R = Generación de Valor de la empresa Autonort Trujillo S.A.
7
III. RESULTADOS
De la presente investigación realizada acerca de la incidencia de la gestión
estratégica de costos en la generación de valor de las empresas
comercializadoras de la provincia de Trujillo tomando como muestra de
análisis a la empresa Autonort Trujillo S.A. se obtuvieron los siguientes
resultados:
3.1 ASPECTOS GENERALES DE AUTONORT TRUJILLO S.A
3.1.1 RESEÑA HISTORICA
Autonort Trujillo inicio sus operaciones el 1 de enero de 1988
primer concesionario del Grupo Autonort autorizado por Toyota
del Perú para brindar 3 tipos de Servicios: Ventas de vehículos,
Repuestos y Servicio Técnico, bajo la representación del Señor
Luis Alberto Carranza Torres, quien actualmente es el Gerente
General de la empresa. Inicio con un capital social de S/.
10,000.00 nuevos soles dividido en 1000 acciones, con un valor
nominal de S/. 10.00 nuevos soles cada una. Se constituyó como
una Sociedad Anónima. En 1999 amplia sus operaciones en la
Ciudad de Cajamarca como representante de la marca Toyota,
Ese mismo año inicia un contrato de servicio de mantenimiento y
de repuestos con la Empresa Minera Yanacocha SRL. Contrato
que actualmente se mantiene vigente con AUTONORT
CAJAMARCA SAC La cual se constituyo a fines del 2004 como
producto de la expansión del Grupo Autonort, y a inicios del 2009
7
en Tarapoto creando así AUTONORT NORT ORIENTE SAC, Ese
mismo año se inaguran las instalaciones en Barranca. En el 2011
ampliaron sus operaciones con Minera Barrick Misquichilca SA en
Lagunas Norte (La Libertad) y Pierina (Ancash).
3.1.2 MISION
Satisfacer al cliente atendiendo sus necesidades de Transporte
ofreciendo vehículos de la mejor calidad con pleno respaldo de
nuestro servicio de Post venta, garantizando calidad, confiabilidad
y seguridad bajo nuestro lema corporativo “PRIMERO ES EL
CLIENTE”
3.1.3 VISION
Ser una empresa líder del sector automotor en la región Norte del
Perú, contribuyendo en forma activa al desarrollo del país , el
bienestar de la sociedad y sus trabajadores
3.1.4 FILOSOFIA
La filosofía que aplican es de la corporación Toyota basada en 2
pilares la mejora continua y el respeto por las personas logrando
la consolidación organizacional desarrollando el talento humano,
el logro de la excelencia operacional orientado a la total
satisfacción y fidelización de los clientes.
7
3.1.5 MARCO LEGAL DE LA EMPRESA
De acuerdo a la jerarquía de la normas en el Perú, Autonort
Trujillo SA, tiene como norma suprema a la Constitución Política
del Perú, en segundo lugar por su constitución se rige bajo la
normatividad de la Ley Nº 26887 Ley General de Sociedades, así
como en el aspecto tributario debe observar el Decreto Supremo
Nº135-99-EF (19/08/1999), Texto Único Ordenado del Código
Tributario.
A) ASPECTOS TRIBUTARIOS
Autonort Trujillo S.A. se encuentra gravada principalmente por
El Régimen General del Impuesto a la Renta y el Impuesto
General a las Ventas, observadas en las siguientes
normativas:
- La ley del impuesto a la Renta: Decreto Legislativo Nº
774, vigente desde el 01.01.94. Texto único ordenado del
I.R. Decreto Supremo Nº 054-99 EF (publicado el
14.04.99) El Impuesto a la renta anual es de 30 %
- Resolución de Superintendencia Nº 007-99/SUNAT
(24/01/1999), Reglamento de Comprobantes de Pago.
- Resolución de Superintendencia Nº 025-97/SUNAT
(20/03/1997),
- Art. 65 del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta, sobre
la obligación de llevar libros y registros contables.
7
- El I.G.V. está normado por el Decreto Legislativo Nº 821
vigente desde el 24.04.96. Texto único ordenado Decreto
Supremo Nº 055-99 EF publicado el 16.04.99).
El Impuesto General a las Ventas es de 16% Impuesto
de Promoción Municipal que es del 2 % siendo un total del
18%.
B) ASPECTOS LABORALES
- Decreto Legislativo N° 892 en concordancia con D.S. Nº
009-98-TR Regulan el derecho de los trabajadores a
participar en las utilidades de las empresas que
desarrollan actividades generadoras de rentas de tercera
categoría.
- Decreto Supremo Nº 001-98-TR (22/01/1998),
Reglamento de planillas de pago de empleadores.
- Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N°728.
Decreto Supremo Nº 003-97-TR (27/03/1997), TUO del
Decreto Legislativo Nº 728, Ley de Productividad y
Competitividad Laboral respecto a los temas de despido
arbitrario y a la vulneración de derechos como
consecuencia de la violación del debido proceso.
- Decreto Supremo Nº 001-96-TR (26/01/1996),
Reglamento de Ley de Fomento del Empleo.
7
- Decreto Supremo Nº007-2002-TR (04/07/2002), TUO de
la Ley de jornada de trabajo, horario y trabajo en sobre
tiempo modificado por Ley N° 27671.
- Decreto Legislativo Nº 713 (08/11/1991), Consolidan la
legislación sobre descansos remunerados de los
trabajadores sujetos al régimen de la actividad privada.
- Ley Nº 27735 (28/05/2002), sobre las gratificaciones que
les corresponden a los trabajadores sujetos al régimen de
la actividad privada.
- Decreto Supremo Nº 001-97-TR (01/03/1997), sobre la
Compensación por Tiempo de Servicios y Decreto
Supremo N° 004-97-TR Reglamento de la Ley de
Compensación por Tiempo de Servicios.
- Decreto Legislativo Nº 688 (05/11/1991), Ley de
Consolidación de Beneficios Sociales.
- Ley Nº 26790 (17/05/1997), sobre las Aportaciones para
la Seguridad Social en Salud.
- Decreto Supremo Nº 014-74-TR (08/08/1974), Texto
Único Concordado del Decreto Ley Nº 19990, Ley del
Sistema Nacional de Pensiones.
- Decreto Supremo Nº 054-1997-TR (14/05/1997), TUO de
la Ley del Sistema Privado de Administración de Fondos
de Pensiones.
7
3.2 ESTRUCTURA EMPRESARIAL DE AUTONORT TRUJILLO SA
3.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A. ORGANO DE DIRECCIÓN:
- DIRECTORIO
Los Planifica, dirige y controla el desarrollo de las operaciones
del Grupo Autonort el cumplimiento de las políticas, planes y
programas a nivel Administrativo y Comercial, aprobados por el
Directorio.
Funciones:
- Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa;
establecer los objetivos y metas así como los planes de
acción principales, la política de seguimiento, control y
manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes
de negocios; controlar la implementación de los mismos; y
supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones
y enajenaciones.
- Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos
de intereses entre la administración, los miembros del
Directorio y los accionistas, incluidos el uso fraudulento de
activos corporativos y el abuso en transacciones entre
partes interesadas.
7
B. ORGANO DE ADMINISTRACIÓN
- GERENCIA GENERAL
Planificar, dirigir, coordinar y controlar en el funcionamiento y
Representación de la empresa, de acuerdo con las normas
vigentes y acuerdos establecidos.
Funciones:
- Lidera el proceso de formulación, ejecución y control del
Presupuesto Anual de la Empresa.
- En coordinación con las Gerencias Corporativas y las
Gerencias y/o Jefaturas de los Departamentos de la
Empresa, define las Metas y Objetivos a alcanzar en las
Unidades de Negocio de la Empresa.
- Controlar y supervisar la ejecución y el alcance de las
Metas establecidas por Unidades de Negocio en el
Presupuesto General de la Empresa, pudiendo hacerlo de
manera inopinada cualquier día del mes y de manera
formal al término del mes.
- Definir una organización empresarial sólida, competente y
adecuada para el cumplimiento de los fines para lo cual fue
creada, cuidando que se mantengan planes coherentes
de organización en cada una de las Áreas de la Empresa
sometiéndola a la aprobación del Directorio.
7
C. ORGANO DE ASESORIA
- ASESORIA LEGAL
Proponer las disposiciones complementarias que sean
necesarias con relación a la estructura, organización y
reglamentos aprobados por el Gerente General , Prestando
asesoramiento legal cuando lo requiera el Grupo AUTONORT.
Funciones:
- Lidera el Asesorar a la Alta Dirección y absolver consultas
presentando propuestas de solución en materia legal.
- Formular, coordinar y evaluar los criterios legales para los
planes y proyectos de desarrollo de la empresa.
- Realizar seguimiento a los procesos de prevención de
lavado de dinero.
D. ÓRGANO DE LINEA
- ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
Planear, dirigir y supervisar las acciones destinadas a proveer a
la empresa de recursos humanos, materiales de equipamiento e
información necesarios para su funcionamiento, así como
administrar los recursos financieros de la empresa con criterios
de oportunidad y rentabilidad.
Planificar el desarrollo de los concesionarios, efectuando el
control de gestión y de los proyectos de expansión y
8
modernización de sedes, y asegurando que se cumplan todos
los estándares y políticas establecidas por Toyota del Perú.
Funciones:
- Elaboración y supervisión del cumplimiento del plan y
estructura organizacional de la empresa, además de las
funciones asignadas al personal.
- Velar por el bienestar de todos los colaboradores de la
Empresa.
- Realizar las acciones necesarias para lograr y mantener un
adecuado nivel de relaciones laborales en la Empresa, de
acuerdo a la política aprobada, mediante un afectivo canal
de comunicación, actividades recreativas, de motivación y
de bienestar familiar.
- Autorizar permisos, vacaciones, movilidad, firmar
justificaciones de tardanzas, boletas de pago, etc. del
personal de la Empresa.
- LOGISTICA
Desarrolla acciones orientadas a programar, coordinar, ejecutar
y controlar el abastecimiento de bienes y servicios de la
empresa, según el requerimiento de las diferentes unidades
orgánicas para el cumplimiento de los objetivos institucionales;
8
labor que realiza en concordancia con el presupuesto de la
empresa.
Funciones:
- Distribuir entre su personal los requerimientos
efectuados por la áreas usuarias para su evaluación,
teniendo en cuenta criterios de equidad y eficiencia.
- Aprobar los requerimientos para la contratación o
adquisición, y tramitar oportunamente la autorización por
los funcionarios pertinentes.
- Supervisar las operaciones realizadas para la
administración, saneamiento de registro y control de
inventarios.
- Efectuar el análisis de posibilidades en el mercado,
solicitando la cotización a los proveedores que considere
conveniente.
- CONTABILIDAD Y FINANZAS
Efectuar el ingreso, revisión, control y registro de los recursos y
operaciones financieras y presupuestales de la empresa, y
efectuar las conciliaciones contables con las diversas unidades
orgánicas.
Funciones:
8
- Definir las metas y objetivos para del Área de Finanzas y
Contabilidad alineados a los objetivos estratégicos de la
Empresa y proponer a la Gerencia General.
- Verificar el cumplimiento de las obligaciones de pago a
TOYOTA, bancos y proveedores.
- Supervisar y Revisar la presentación de los EE FF antes de
los comités de gerencia.
- Realizar reuniones KAIZEN, para ver problemas y
encontrar soluciones de casos suscitados.
- Realizar presentaciones de los EE.FF. a Bancos, Toyota
del Perú y gerencia.
- Presentar en DDJJ el balance anual de comprobación
PDT.
- COSTOS Y PRESUPUESTOS
Controlar y dar seguimiento al cumplimiento a los planes
financieros y elaboración del presupuesto de las diferentes áreas
de negocio de la empresa.
Funciones:
- Dar seguimiento a los planes financieros de costos y
presupuestos apoyados en el sistema ERP de la empresa.
- Elaborar y presentar los Estados de Resultados por línea
de negocio a la Gerencia.
8
- Elaborar y presentar los Estados de Resultados por línea
de negocio a TOYOTA DEL PERÚ.
- Supervisar el cálculo de comisiones y bonificaciones de
asesores de ventas.
- Analizar la rentabilidad esperada en la venta de vehículos
TOYOTA e HINO en los procesos de licitación con
entidades del Estado
- Elaborar el cuadro resumen de servicios de terceros y
propios para su respectiva aplicación - OT pendiente de
facturación.
- Realizar seguimiento y evaluación de resultados para
detectar tendencias, irregularidades y establecer
propuestas de indicadores financieros y no financieros
orientadas a mejorar el control y la Gestión de costos.
- Presentar informes de costos a las gerencias corporativas
sobre el análisis y avance de la rentabilidad por línea de
negocio y establecer las recomendaciones respectivas.
- GERENCIA DE MARKETING
Dirigir, coordinar y controlar las actividades del área de
Marketing de la empresa; para aumentar el posicionamiento de
Autonort en todos los lugares de operación.
Funciones:
- Coordinar junto con las Gerencias respectivas, las
8
Estrategias de marketing para los productos y servicios
Ofrecidos por la empresa, acorde con los objetivos
Empresariales.
- Realizar estudios de mercados del sector que incluya
Clientes, Proveedores, Competencia, Productos y
Servicios Sustitutos y a los posibles ingresantes al
Mercado.
- Analizar el Comportamiento de la Demanda de los
diferentes servicios que tiene la empresa, y tomar
acciones para aumentarla.
- Medir y analizar la rentabilidad de las acciones de
marketing realizadas
- Identificar, analizar y aplicar alternativas para penetración
y desarrollo de Mercados mediante la introducción de
nuevos Servicios y productos.
- Establecer que medios publicitarios serán utilizados para
promover los diferentes productos y servicios que ofrece
la Empresa.
- GERENCIA COMERCIAL
Planear, dirigir, ejecutar y controlar acerca de las políticas de
venta, crédito y financiamiento aplicadas para las actividades de
comercialización con los clientes.
8
Funciones:
- Ejecutar el plan estratégico, plan operativo y presupuesto de
la gerencia de Ventas, informando periódicamente a la
Gerencia Corporativa y Gerencia General sobre la gestión
realizada.
- Distribuir las metas de ventas de las diferentes zonas de la
empresa de acuerdo con el plan estratégico establecido.
- Negociar con las entidades financieras de las zonas; para
mejorar los procesos de colocación y pago de créditos
vehiculares.
- Generar negociaciones con diversas empresas afines con el
rubro automotriz para realizar eventos que promocionen
nuestros productos y servicios.
- Fijar metas, incentivos y sanciones para el logro de los
objetivos comerciales entre el personal de ventas de las
diferentes áreas.
- Supervisar y controlar el cumplimiento de los presupuestos
fijados en el área Ventas de la empresa.
- Solicitar a Gerencia Corporativa el abastecimiento de
vehículos TOYOTA e HINO, con campañas, promociones y
otros que brinde la casa matriz TDP.
- Coordina con las áreas de ventas, repuestos y post venta
para programar las campañas y ofertas que incrementen las
ventas.
8
- Dirige y supervisa el buen funcionamiento de la red Ventas a
su cargo a través de los jefes de venta de cada zona.
- GERENCIA POST VENTA
Gestionar (planificar, organizar, ejecutar y controlar) los recursos
del área de Servicio (Mantenimiento Mecánico) de Vehículos de
AUTONORT Trujillo de acuerdo a la normativa institucional y los
requerimientos de TDP para satisfacer a los Clientes.
Funciones:
- Supervisar el cumplimiento del programa KODAWARI
- Tomar medidas para mejorar la Eficiencia del Servicio a
través del Análisis de la Evolución de las Órdenes de Trabajo.
- Realizar el Test Drive de vehículos.
- Informar a la Gerencia de Post Venta del cumplimiento de sus
metas y objetivos.
- GERENCIA DE HINO
Gestionar (planificar, organizar, ejecutar y controlar) los
recursos, las estrategias, los procesos y el crecimiento de la
línea de camiones Hino de todas las sedes de acuerdo a la
normativa institucional para satisfacer a los Clientes.
Funciones:
- Informar a la Gerencia sobre el cumplimiento de las metas y
objetivos.
8
- Desarrollar estrategias para cumplir los objetivos y lograr los
resultados esperados aplicando el Liderazgo, la Motivación
para incrementar el volumen de ventas Hino.
- Planificar y ejecutar la Gestión Comercial del Área.
- GERENCIA DE PLANCHADO Y PINTURA
Definir las metas y objetivos para el Área de Servicios HINO –
B&P(Planchado y pintura) alineados a los objetivos estratégicos
de la Empresa y proponer a la Gerencia las estrategias del
crecimiento del área de servicios HINO – B&P.
Funciones:
- Gestionar los Procesos de Servicio HINO, Planchado y
Pintura, supervisar su documentación e implementar
mejoras asegurando su sincronización, calidad del servicio y
cumplimiento de estándares de TDP.
- Definir las metas y objetivos para el Área de Servicios B&P
alineados a los objetivos estratégicos de la Empresa y
proponer a la Gerencia.
- Supervisar, dirigir y ejecutar los procesos de facturación a
las Compañías de seguros.
- Supervisar el cumplimiento de las funciones del personal a
su cargo y evaluar su desempeño.
8
- Definir las metas y objetivos para el Área de Servicios HINO
– B&P alineados a los objetivos estratégicos de la Empresa
y proponer a la Gerencia.
- GERENCIA DE OPERACIONES MINERAS MBM
Gestionar (planificar, organizar, ejecutar y controlar) los recursos
y procesos de las Operaciones de AUTONORT en Minera
Barrick Misquichilca (Mantenimiento Mecánico de Vehículos)
monitoreando el cumplimiento de indicadores claves de
desempeño.
Funciones:
- Monitorear el cumplimiento de los Indicadores Claves de
Desempeño (KPI’s) de las operaciones realizadas en MBM.
- Supervisar el cumplimiento de los procesos estandarizados
de recepción, producción y entrega de unidades en mina.
- Revisar los reportes elaborados por los supervisores y
remitir a los encargados de mina.
- Verificar que las labores realizadas en el taller se realicen
cumpliendo los procedimientos de gestión medioambiental
establecidos por AUTONORT.
3.2.2 ORGANIGRAMA AUTONORT TRUJILLO S.A.
8
FIGURA Nº 1: ORGANIGRAMA AUTONORT TRUJILLO S.A
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
GRUPO AUTONORT
G.C. COMERCIAL
CONTROL INTERNO
G.C. ADMINISTRACIÓN
Y RR.HH.
ASESORIA LEGAL
C.C. FINANZAS
ASESORIA FINANCIERA
G.C. CONTABILIDAD
GERENCIA GENERAL
G.C. MARKETING AUTONORT
TRUJILLO
ADMINISTRACIÓN Y
CONTABILIDAD FINANZAS COMERCIAL POST VENTA
RR.HH
ADM. DE
LOGÍSTICA TESORERIA REPUESTOS
VENTAS
TECNOLOGÍA E
COSTOS JEFATURA
INFORMÁTICA TALLER
Y DE
PPTOS VENTAS
CUSTOMOR SERVICE AUTOTUNING
SEGURIDAD Y MANT. B&P
Fuente: Autonort Trujillo S.A
91
FIGURA Nº 2: ORGANIGRAMA DEL AREA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
AUTONORT TRUJILLO S.A
JEFE DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
ASISTENTE DE COSTOS Y PRESUPUESTOS ASISTENTE DE COMISIONES DE VENTA
Fuente: Atanor Trujillo S.A
Elaboración: Propia de la autora.
92
FIGURA Nº 3: ORGANIGRAMA DEL AREA COMERCIAL AUTONORT TRUJILLO S.A
Gerente de ventas
Jefe de administración de ventas

Coordinador de ventas motor plazaCoordinador de ventas principal
Ejecutivos de ventas EjecutivosEncargado

de ventas de unidadesAsistente de administració n de ventas
Asistente de trámites
Lavador
Chofer de unidades nuevas
93
3.2.3 FLUJO DE ACTIVIDADES AREA COMERCIAL AUTONORT
TRUJILLO SA
En la empresa se han observado el siguiente flujo de actividades
para el proceso de comercialización de vehículos.
Esta comienza con la solicitud del vehículo por parte del cliente,
el vendedor elabora una proforma y consulta la existencia de
stock, solicita la separación del vehículo a Adm. Vtas. Los
vendedores solicitan la cancelación del vehículo y verifican el
depósito en el área de Finanzas, comunican al Gerente de ventas
el cual autoriza la asignación de serie del vehículo, y así el
vendedor actualice su OCC y lo derive a Adm. Vtas para su
facturación y consulta la situación del vehículo la cual puede estar
calidad de warrant, y en caso de serlo solicitar su liberación y así
poder entregar la documentación al área legal para la inscripción
del vehículo, la solicitud de la placa y trámites de tarjeta de
propiedad.
Adm. Ventas terminado el proceso legal, programa la fecha de
entrega de la unidad, solicita el PDS a autotuning después, el
vendedor comunica al cliente la fecha de entrega la unidad.
Adm. Vent. entrega el file de venta del vendedor al área de costos
y presupuesto para el cálculo de comisiones el cual se presentara
al Área de recursos Humanos, y los informes de costos al gerente
de ventas para su análisis y posterior toma de decisiones.
94
FIGURA Nº 4: FLUJO DE ACTIVIDADES AREA COMERCIAL AUTONORT TRUJILLO S.A
Fuente : Autonort Trujillo S.A
Elaborado: Por la autora.
9
FIGURA Nº 5: FLUJO GRAMA DE PROCESOS AREA COSTOS Y PRESUPUESTOS EN RELACION AL AREA COMERCIAL

ADMINISTRACION VENTAS COSTOS Y PRESUPUESTOS
AUTOTUNING COMERCIAL MARKETING RECURSOS HUMANOS
BONOS DE CUMPLIMIENTO DE META
-File de vendedores
-Incentivos TDP
-Reporte de ventas
Revision de
BONO DE MEJOR VENDEDOR
files
Reporte de
ventas
accesorios
Calculo de comisiones vendedores
COMISION MAF
COMISION DE
SEGURO NOR
PERUANA
Calculos de
bonificaciones
jefe de ventas
BONOS DE REPORTE
CUMPLIMIENTO DE META JEFE DE VENTAS CALCULO DE
COMISIONES
ANALISIS DEL
Informe INFORME VEHICULOS MARGIN TOYOTA
vehiculos
margin toyota ANALIISIS INFORME VEHICU MARGIN TOYOTA
elaboracion E ANALISIS E DE RESULTADOS LINEA DE CEHICULOS

resultados
linea de
9
3.3 ANALISIS DE RESULTADOS DE LA EMPRESA AUTONORT
TRUJILLO S.A.
FIGURA Nº 6: INTERACCION DE PROCESOS AUTONORT TRUJILLO S.A
Elaboración: Propia de la Autora
97
Se puede observar que se han formado tres grupos de procesos:
1. Procesos Estratégicos – Grupo Superior
2. Procesos Operativos y/o Críticos – Grupo Central
3. Procesos de Apoyo – Grupo Inferior
PROCESOS ACTIVIDADES OPERATIVAS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
 Determinación de planes de corto, mediano y
largo plazo
GESTIÓN ESTRATEGICA
 Determinación del presupuesto
 Evaluación del cumplimiento de planes
 Establecer, documentar, Implementar, mantener y
mejorar la documentación.
 Capacitación de Procesos.
 Círculos de Calidad.
GESTIÓN DE PROCESOS  Seguimiento de las acciones preventivas y correctivas.
 Establecimiento de canales de comunicación
externa e interna.
 Seguimiento a Índices de CS.
 Revisión periódica del sistema.
 Estudios de Mercado.
 Planes de Acción.
MARKETING
 Publicidad.
 Imagen Institucional.
PROCESOS OPERATIVOS
 Recepción del Cliente.
 Negociación.
 Tramitación.
VENTAS
 Pre Entrega.
 Entrega.
 Seguimiento al Cliente.
 Planeamiento.
 Citas.
SERVICIO  Producción.
 Entrega.
 Seguimiento
 Requerimiento.
 Compras
REPUESTOS  Almacén
 Atención de Clientes
 Negociación
98
 Entrega
PROCESOS DE SOPORTE
 Selección de personal.
 Capacitación y Actualización.
GESTIÓN DE RRHH  Control de horarios.
 Administración del Personal.
 Cultura Organizacional.
 Requerimiento.
 Compras
GESTIÓN LOGÍSTICA
 Almacén
 Distribución
 Costos y Presupuestos.
GESTIÓN CONTABLE Y  Estados Financieros
FINANCIERA  Pago de Proveedores.
 Pago de Impuestos.
 Información de Normativas Legales.
 Retroalimentación de la información.
ASESORÍA LEGAL
 Soporte legal ante emergencias.
 Revisión de Contratos.
 Mantenimiento, seguridad y resguardo de
la información de la empresa.
 Soporte Técnico.
GESTIÓN INFORMÁTICA
 Administración de ERP (NISIRA).
 Actualización de Catálogos.
 Compras de Equipos Tecnológicos.
 Limpieza de Instalaciones y Show Room.
SEGURIDAD,
 Documentación de Seguridad.
MANTENIMIENTO Y
MEDIO AMBIENTE  Documentación Medio Ambiente.
 Control de Emisiones de Taller.
99
FIGURA Nº 7: LA CADENA DE VALOR A.COMERCIAL AUTONORT
TRUJILLO S.A
Fuente: Elaborado por la autora
Como se puede apreciar en la Figura 6, la cadena del valor se
Divide En actividades primarias y actividades de Soporte. Cada
Actividad Agrega valor al servicio.
Las actividades primarias tienen relación con la creación del
servicio y su comercialización y distribución a los compradores,
Junto con el apoyo y servicio de postventa.
10
Las actividades de soporte son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias de
Operación y Marketing, y estas son: desarrollo de
tecnología, recursos humanos e infraestructura.
Desarrollo de Tecnología: desarrolla nuevas tecnologías
de productos y procesos de acuerdo a los recursos propios
de la empresa, Desarrolla nuevas metodologías para mejorar
y fortalecer la cartera de clientes a través del manejo de
información de la base de datos.
Administración y Recursos Humanos: Aseguran que la
empresa tenga una combinación correcta de personal de
ventas certificado por Toyota del Perú para desempeñar en
forma efectiva sus actividades de creación de valor.
Fomentando la participación de los colaboradores en
capacitaciones internas como externas especializadas para
el área.
Infraestructura de la empresa: Autonort es un
concesionario de Toyota líder a nivel nacional, ya que se
expande por los departamentos de La Libertad, Ancash,
Cajamarca, San Martin, Piura y Tumbes.
10
3.3.1 ELEMENTOS DIFERENCIADORES DE LA
COMERCIALIZACION DE VEHICULOS EN AUTONORT
TRUJILLO S.A
A continuación se analizaran las actividades más importantes
en el marco de la empresa en estudio “Autonort Trujillo S.A”, de
manera de poder diferenciarse de la competencia y generar
ventajas competitivas, que permitan el desarrollo de una
estrategia comercial orientada a sostener y potenciar la
comercialización de vehículos livianos, medianos y pesados
según la necesidad del cliente.
Logística Interna: Esta es la etapa inicial de contacto entre el
cliente y la venta del vehículo, la cual nace producto de la
realización de campañas publicitarias que tengan la mayor
acogida por parte del público que requieran un vehículo.
Autonort Trujillo cuenta con puntos de ventas y distribución de
mayor accesibilidad del cliente, trasladando sus unidades
rodando hasta el punto de entrega pactado por el cliente.
Así mismo cuenta con talleres anexos que brindan servicios
de mantenimiento y equipamiento de vehículos nuevos,
ofreciéndole al cliente un servicio de Post venta.
Logística salida: Es muy simplificada ya que contempla las
actividades que conforman la tramitación de las formalidades
10
legales e inscripción en los registros públicos, Tramites de
tarjeta de propiedad y placas de rodaje que realizan el Área
legal como un servicio adicional al cliente hasta la
coordinación de la entrega del vehículo.
Marketing y Ventas: Corresponde a una de las actividades
primarias fundamentales dentro de la cadena de valor, que
sirve de soporte para el desarrollo de una estrategia
comercial. Uno de los aspectos relevantes, es el realizar
una publicidad clara y atractiva para el cliente, de manera de
informarles en forma expedita las garantías y beneficios de
comprar un vehículo Toyota en Autonort Trujillo S.A. por los
distintos medios de difusión, la cual Toyota nos respalda
con el 50% de gastos concernientes a publicidad.
Las encuestas realizadas por el área de Marketing
direccionadas a la satisfacción del cliente.
Constituye una herramienta clave para identificar si las
actividades se han desarrollado de una manera efectiva,
El otro aspecto relevante de esta actividad son las ventas,
dado que uno de los objetivos trazados por la empresa, es”
impulsar las ventas de la línea Hino y Daihatsu en los
diferentes puntos de ventas,
10
Post venta: juega un rol importante a l proveer al cliente un
servicio de Post venta, dirigido a aumentar la satisfacción de
este, tales como proporcionar un carnet de garantía para
mantenimiento y revisión en Taller, mantenimientos gratuitos
de 10000,15000,20000,25000 KM.
GRAFICO Nº 1: FLUJO DE CLIENTES 2011-2012
CLIENTES 2011 % 2012 %

Personas Naturales 886 59% 1.143 68%
Personas Juridicas 615 41% 538 32%
1.501 100% 1.681 100%
2,000
1,500
1,000 Personas Juridicas
Personas Naturales
500
-
2011 2012
Elaboración: Propia de la autora
10
3.4 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Participación de nuevos  Mayor exigencia de
mercados del norte del Perú. cumplimiento en los
 Crecimiento económico en la estándares de Toyota.
región la Libertad.  Demanda de vehículos
 Inclusión de nuevos modelos con bajo costo.
de vehículos al mercado.  Desastres Naturales
 Realización de Expomotors que afecten a las
para la comercialización de plantas de producción

FACTORES INTERNOS
vehículos. de vehículos en Japón.
 Planes de financiamiento  Crisis Económica
variados y flexibles para la Internacional.
adquisición de vehículos en  Competencia desleal
diversas entidades financieras en la venta de
vehículos.
 Abandono del personal
por mejores propuestas
de los competidores.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
 Pertenecer al concesionario 1. Mayor Inversión en 6. Elaborar un programa
de TOYOTA una de las Investigación y Desarrollo en de capacitación para
empresas más grande del estudio de mercado. todo el personal.
10
mundo en fabricación y 2. Implementar un programa de 7. Aumentar nuestra línea
comercialización de seguimiento de nuestros de negocios en la
automóviles. clientes y de las unidades venta de vehículos
 Tener una vinculación vendidas. usados.
estratégica con la Financiera 3. Buscar el posicionamiento 8. Brindar un valor
Mitsui Auto Finance (MAF), estratégico en el mercado en agregado en la venta
para el financiamiento de todo el norte del Perú. de vehículos (mayores
vehículos. 4. Establecer estrategias promociones).
 Personal altamente genéricas de diferenciación y 9. Buscar la comodidad y
capacitado y certificado con liderazgo en costos. desarrollo social de
los estándares y exigencias 5. Asociarnos a mayores nuestros
de Toyota. entidades financieras para el colaboradores.
 Atención personalizada a otorgamiento de Créditos
nuestros clientes. Vehiculares a nuestros
 Variedad de Modelos clientes.
Automovilísticos de acuerdo
a la exigencia de nuestros
clientes
 Establecimiento de Políticas
bien definidas de Mejora
Continua y Bienestar Social.
 Contar con un área de
costos y Presupuestos que
apoye la gestión comercial.
10
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO: ESTRATEGIAS DA
 Se cuenta con Stock 10. Incentivar una adecuada 15. Implementar un
limitado de unidades. cultura organizacional. sistema de costeo que
 Demora en la comunicación 11. Requerir a Toyota el permite identificar los
de decisiones y cambios de aumento de Stock de costos que incurre la
políticas. vehículos de mayor Empresa para su
 Sistema de Información comercialización. actividad.
limitado a las actividades 12. Reformular los 16. Implementar un
operativas de la empresa. Procedimientos de taller de atención de
 Demora en el tiempo de comunicación de manera vehículos las 24 horas
entrega de vehículos a los horizontal y efectiva en del día.
clientes. todas las áreas. 17. Difundir en todos
13. Elaborar un proceso de los colaboradores los
entrega de vehículos más objetivos y estrategias
efectivo. a lograr en el tiempo.
14. Participar en grandes ferias
de Expomotors.
10
3.4.1 ANALISIS DEL SECTOR
El Perú actualmente es uno de los mercados automotriz de más
rápido crecimiento en Sudamérica en la venta de vehículos nuevos,
después de Colombia, Perú ha logrado posicionarse como el segundo
país de mayor crecimiento en la venta de vehículos nuevos según
informo la Asociación de Representantes Automotrices del Perú
(Araper). Esto luego que registrara un incremento promedio del 24%
en ese sector en el año 2012. La principal razón por la que se da este
incremento en el parque automotor es debido a la mejora en la
economía familiar, el dinamismo del mercado se apoya principalmente
en la expansión del empleo formal urbano, el cual creció este año
alrededor de 5,5%, lo que impulsó la capacidad adquisitiva de las
familias y el engrosamiento del segmento de hogares de ingresos
medios. Como resultado, se prevé que las ventas de vehículos
familiares se incrementarán en aproximadamente 24% en 2013.
Las ventas acumuladas de unidades por segmentos está compuesta
por vehículos ligeros (Autos, SW, Multipropósito y SUV) 67%,
comerciales livianos (Microbús, Minibús, Pick up, Panel y Furgón)
21%, ómnibus 1%, camiones y remolcadores 11%.
3.4.2 ANALISIS DEL PROVEEDOR
Toyota del Perú Lideró las ventas en el país al comercializar en el año
2012 19.357 unidades (15,9% del total vendido), Le siguen Hyundai
10
con 16.645 (13.7%), Kia con 11.082 (9,1%) Nissan con 10.665 (8,8%).
y Chevrolet con 10.709 (8,8%).
Igualmente, figuran Volkswagen con 6.179 (5,1%), Suzuki con 5.787
(4,8%), Mitsubishi con 3.241 (2.7%), Renault con 2.538 (2,1%). Volvo
con 1.837 (1,5%) y Otros con 33.696 (27,7%)
3.4.3 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Realizar un análisis de la competencia nos permite tener una visión
de la posición en la que nos encontramos frente a las diferentes
empresas dedicadas al mismo rubro y de porcentaje representativo
que tenemos en el mercado, conocer dicha información contribuyo al
cumplimiento de los objetivos y sobre todo las proyecciones de venta
de vehículos en los meses futuros. Ver ( Anexo Nº 2).
En el primer punto hablaremos sobre las estadísticas de las marcas
más vendidas de la provincia de Trujillo.
10
GRAFICO Nº 2: PARTICIPACION EN EL MERCADO DE AUTONORT TRUJILLO S.A
MARCA CONCESIONARIAS 2011 % 2012 %

TOYOTA AUTONORT TRUJILLO SA 1501 36,6% 1681 34,2%
HYUNDAI AUTOMOTORES GILDEMEISTER 227 5,5% 680 13,8%
WALTER VARGAS AUTOMOTRIZ 119 2,9% 72 1,5%
NISSAN MANUCCI DIESEL 649 15,8% 564 11,5%
MITSUBISHI INTERAMERICANA TRUJILLO S 242 5,9% 142 2,9%
SUZUKI INTERAMERICANA TRUJILLO S 233 5,7% 150 3,1%
HINO AUTONORT TRUJILLO SA 89 2,2% 126 2,6%
KIA INTERAMERICANA TRUJILLO S 392 9,6% 671 13,7%
RENAULT MANUCCI DIESEL 247 6,0% 187 3,8%
VOLKSWAGEN AUTOMOTORS IMPORT 170 4,1% 226 4,6%
MAZDA INTERAMERICANA TRUJILLO S 33 0,8% 37 0,8%
HONDA ENLACE AUTOMOTRIZ SRL 37 0,9% 54 1,1%
CHEVROLET NEO MOTORS SA 89 2,2% 311 6,3%
GREAT WALL INTERAMERICANA TRUJILLO S 70 1,7% 13 0,3%
OTROS 680 16,6% 1766 35,9%
TTLL 4098 100,0% 4914 100,0%
Fuente: Asociación de representantes Automotrices del Perú (ARAPER)
11
3.4.4 ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS EN EL LOGRO DEL
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
OBJETIVO/ESTRATEGIA ACCIONES
Incorporar e implementar conceptos

De calidad a través de toda la
Sistemas de Calidad cadena de valor.
Definir estándares de calidad para

los procedimientos de ventas y
atención al cliente.
Realizar continuas
investigaciones de precios de la
competencia
Incorporar nuevas políticas en la

fijación de precios.
Precios
Mantener descuentos en algunos
modelos de unidades previa aprobación
del Jefe de ventas.
Revisión de Precios mínimos y

cotización a clientes en contraste con la
rentabilidad promedio de los vehículos
11
Realizar los diseños de publicidad para
las diferentes campañas promocionales
Promocionar la de la empresa.
Empresa
Actualización de Contenidos de interés
para constantemente en la página web.
Medir y analizar la rentabilidad de las

acciones de marketing realizadas
Recabar información periódica sobre

Estudios de satisfacción la percepción de los clientes acerca de
la empresa, sus requerimientos y/o
necesidades.
Integrar a la fuerza de venta

vendedores libres o de opción para
Reforzar fuerza ampliar nuestras ventas.
de venta Propuestas de incentivos internos para
el personal de ventas.
Envió del personal de ventas

Capacitación del constantemente a los cursos dictados
Recurso Humano por Toyota del Perú.
Costos de Publicidad y Promoción

Planificación de
Costos e ingresos de Ventas
costos en el plan de mercadeo
Análisis del comportamiento de las

Elaboración de un plan ventas.
anual de ventas estimadas Análisis del mercado y producto.
11
Implantación de una planeación
Establecer la rentabilidad estratégica.
esperada sobre las ventas Políticas de fijación de precios.
Cumplimiento de la planificación
Ejecutar y monitorear el estimada de ventas.
plan de ventas Anual Cultura en equipo
Análisis de desvíos en la planificación.
3.5 LOS INDUCTORES DE COSTO (COST DRIVERS)
3.5.1 IDENTIFICAR Y DEFINIR LAS ACTIVIDADES RELEVANTES Y
LOS INDUCTORES DE COSTOS PARA ASIGNAR LOS
COSTOS A LAS ACTIVIDADES.
En esta parte debemos identificar todas las actividades que se
realicen en el área comercial de la empresa Autonort Trujillo S.AC
y definir a nuestro criterio cuales sin las más importantes y
asignar el costo respectivo teniendo en cuenta los inductores de
costo.
11
TABLA Nº 1: IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES RELEVANTES
ACTIVIDADES CLASIFICACION COMPONENTE
Limpieza y supervisión del Show Room. Logística Interna Actividad primaria
Recepción y atención al cliente Logística Interna Actividad primaria
Mostrar el Vehículo Ventas Actividad primaria
Elaboración de proformas Ventas Actividad primaria
Presentación de expediente para Ventas Actividad primaria

financiamiento.
Solicitud de depósito Inicial Ventas Actividad primaria
generación de la orden de compra Ventas Actividad primaria
Verificación de depósito a finanzas Ventas Actividad primaria
Solicitud de unidades nuevas a Toyota Abastecimiento Actividad de soporte

mediante el SAP
Coordinación de equipamiento de Abastecimiento Actividad de soporte

vehículos con el área de servicios de
Toyota.
Solicitud de atención de Abastecimiento Actividad de soporte

accesorios
Generación del documento de venta Ventas Actividad primaria
Entrega Doc. Reg. Publico para Ventas Actividad primaria

Tramites
11
Recojo de tarjeta de propiedad y placas Ventas Actividad primaria
Solicitud de equipamiento a Autotuning Abastecimiento Actividad de soporte
Impresión de la guía de remisión. Ventas Actividad primaria
Entrega la documentación a la asistente Postventa Actividad primaria

de CS
Confirma a la gestora de Call Center Postventa Actividad primaria

que el vehículo está listo para su
entrega
Entrega de vehículos Postventa Actividad primaria
Verificación de vehículos comprados Logística Interna Actividad primaria
Aprobación del vehículo para el traslado Logística Interna Actividad primaria
Programa de recepción del vehículo Logística Interna Actividad primaria
Coordinación del traslado (cigüeña o Ventas Actividad primaria

rodando).
Control de calidad de la unidad Logística Interna Actividad primaria
Traslado de la unidad rodando Logística Externa Actividad primaria
Entrega de file área de Costos y Costos y Actividad de soporte

Presupuestos Presupuestos
Calculo de comisiones Costos y Actividad soporte

Presupuestos
Envío del estimado de ventas a Toyota Ventas Actividad primaria

del Perú
11
Fijar metas, incentivos al personal de Ventas Actividad primaria
ventas
Realizar presupuestos para las Marketing Actividad primaria

diferentes campañas promocionales de
la empresa.
Capacitaciones vendedores a Toyota RR.HH Actividad de soporte

del Perú.
Generación de orden de compra por Ventas Actividad primaria

incentivos del vendedor a Toyota.
Elaboración de informes del Marketing Actividad primaria

Comportamiento de la Demanda.
Elaboración de estrategias de Marketing Actividad primaria

marketing mensual por línea de
vehículos Toyota, Hino y Daihatsu.
Elaboración de Estado de resultados Costos y Actividad de soporte

por líneas de negocios Presupuestos
11
TABLA Nº 2: IDENTIFICACION DE LOS INDUCTORES DE COSTOS
PARA ASIGNAR LOS COSTOS A LAS ACTIVIDADES.
COSTO INDUCTORES DE COSTOS CLASIFICACION

( COST DRIVERS)
Sueldos y Salarios Número de Empleados. Gasto directo – Fijo
Horas extras Número de horas. Gasto directo – Fijo
Vacaciones Número de horas Gasto directo – Fijo

Número de Empleados.
Gratificaciones Número de horas Gasto directo – Fijo

Número de Empleados.
CTS Número de Empleados. Gasto directo – Fijo
Comisiones Número de Empleados. Gasto directo – Variable

Número de ventas.
Bonificaciones cargo Número de ventas. Gasto directo – Variable
EsSalud Número de Empleados. Gasto directo – Fijo
Traslado de vehículos Número de vehículos. Gasto directo – Variable

Modelo de vehículos.
Viáticos TDP Días de capacitación. Gasto directo – Variable
Tarjetas de propiedad Número de vehículos. Gasto directo – Variable

y placas de rodaje
Alquiler de Porcentaje de utilización por Gasto directo – Fijo

edificaciones c. c.
Telefonía móvil Porcentaje de utilización por Gasto directo – Fijo

c. c.
Publicidad Impresa Porcentaje de utilización por Gasto directo – Fijo

c. c
Publicidad audiovisual Porcentaje de utilización por Gasto directo – Fijo

c. c
11
Ferias y eventos Porcentaje utilizado por C.C Gasto directo – Fijo
Merchandising Porcentaje utilizado por C.C Gasto directo – Fijo
Instalación y Requerimiento por Gasto directo – Variable

acondicionamiento de vehículos.
PDS
G.legalización Número de vehículos. Gasto directo – Variable
Seguro flotante Número de vehículos. Gasto directo – Variable

Modelos de vehículos.
Suministros de oficina Req. por centro de costo. Gasto directo – Fijo
Electricidad Equipos Electrónicos por Gasto indirecto – Fijo

área.
Porcentaje de utilización por

Agua c. c. Gasto indirecto – Fijo
Telefonía fija Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

c. c.
Internet Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

c. c.
Seguridad y vigilancia Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

c. c.
Suscripciones Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

c. c.
Depreciaciones Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

c. c.
Impuestos Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

c. c.
Suministros manten. Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

de local c. c.
Seguros Porcentaje de utilización por Gasto indirecto – Fijo

c. c.

11
TABLA Nº 3: ESTADO DE RESULTADOS POR LINEA DE NEGOCIOS AUTONORT TRUJILLO S.A
UNIDADES VENDIDAS ACUMULADAS

UNIDADES VENDIDAS MES 267 AÑO 2,394
PARTIDAS VEH % RPTOS % SERV % OTROS % TTL %
VENTAS 151,684,205.91 100.0% 16,821,875.20 100.0% 4,861,580.43 100.0% 3,406,250.33 100.0% 176,773,911.87 100.0%
MARGIN BACK 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
COSTO DE VENTAS 140,388,045.94 92.6% 13,495,625.00 80.2% 3,065,441.71 63.1% 2,174,108.47 63.8% 159,123,221.12 90.0%
UTILIDAD BRUTA I 11,296,159.97 7.4% 3,326,250.20 19.8% 1,796,138.72 36.9% 1,232,141.86 36.2% 17,650,690.75 10.0%
INCENTIVOS TDP 402,826.47 0.3% 543,889.55 3.2% - 0.0% 11,644.75 0.3% 958,360.77 0.5%
COMISION POR VENTAS (Endosos, etc) 1,229,180.90 0.8% - 0.0% - 0.0% 0.0% 1,229,180.90 0.7%
COSTO DE TRAMITES Y PLACAS 365,877.95 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 365,877.95 0.2%
UTILIDAD BRUTA II 12,562,289.39 8.3% 3,870,139.75 23.0% 1,796,138.72 36.9% 1,243,786.61 36.5% 19,472,354.47 11.0%
GASTOS VENTAS 5,537,210.24 3.7% 2,321,132.24 13.8% 949,474.23 19.5% 549,434.87 16.1% 9,357,251.58 5.3%
GASTOS ADMINISTRATIVOS 4,557,493.40 3.0% 1,050,248.77 6.2% 413,219.58 8.5% 208,894.10 6.1% 6,229,855.85 3.5%
TOTAL GASTOS OPERATIVOS 10,094,703.64 6.7% 3,371,381.01 20.0% 1,362,693.81 28.0% 758,328.97 22.3% 15,587,107.43 8.8%
UTILIDAD (PERDIDA) OPERATIVA 2,467,585.75 1.6% 498,758.74 3.0% 433,444.91 8.9% 485,457.64 14.3% 3,885,247.04 2.2%

11
TABLA Nº 4: PROPUESTA DE LA GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS POR LINEA DE NEGOCIOS AUTONORT TRUJILLO S.A
PARTIDAS VEH % RPTOS % SERV % AUTOT % OTROS % TTL %

100.0 100.0 100.0 100.0
INGRESOS 151,684,206 % 16,821,875 % 4,861,580 100.0% 2,915,433 100.0% 490,817 % 176,773,911.87 %
COSTO DE VENTAS 140,388,046 92.6% 13,495,625 80.2% 3,065,442 63.1% 2,174,108 74.6% - 74.6% 159,123,221.12 90.0%
UT. BRUTA I 11,296,160 7.4% 3,326,250 19.8% 1,796,139 36.9% 741,325 25.4% 490,817 25.4% 17,650,690.75 10.0%
INCENTIVOS TDP 402,826 0.3% 543,890 3.2% - 0.0% 11,645 0.4% - 0.4% 958,360.77 0.5%
COMISIONES POR VENTA 1,229,181 0.8% - 0.0% - 0.0% - 0.0% 0.0% 1,229,180.90 0.7%
TARJETA DE PROPIEDAD 152,881 0.1% - 0.0% - 0.0% - 0.0% 0.0% 152,880.82 0.1%
PLACA DE RODAJE 212,997 0.1% - 0.0% - 0.0% - 0.0% 0.0% 212,997.13 0.1%
COSTO DE OBSEQUIOS 0.0% - 0.0% - 0.0% - 0.0% 0.0% - 0.0%
COMSIONES DE ASESORES - 0.0% - 0.0% - 0.0% - 0.0% 0.0% - 0.0%
UT. BRUTA II 12,562,289 8.3% 3,870,140 23.0% 1,796,139 36.9% 752,970 25.8% 490,817 25.8% 19,472,354.47 11.0%
G° DIRECTOS (V-R) 5,173,608 3.4% 2,023,570 12.0% 0.0% 355,581 12.2% 47,360 12.2% 7,600,118.81 4.3%
G° DIRECTOS (SERV) 0.0% 0.0% 516,672 10.6% 0.0% 0.0% 516,672.45 0.3%
RSLTDO OPERATIVO I 7,388,682 4.9% 1,846,570 11.0% 1,279,466 26.3% 397,388 13.6% 443,457 13.6% 11,355,563.21 6.4%
G° PERS ADM 3,203,928 2.1% 718,524 4.3% 198,531 4.1% 136,814 4.7% 15,427 4.7% 4,273,223.84 2.4%
GASTO IND ADM 1,068,573 0.7% 255,520 1.5% 69,598 1.4% 41,049 1.4% 5,704 1.4% 1,440,443.20 0.8%
GASTO IND VEH 0.2% 0.5% 3.0% 0.3% 1,176 0.3% 0.3%
12
284,993 76,205 145,090 8,724 516,188.81
GASTOS IND OPER (VTAS) 363,602.48 0.2% 297,562.16 1.8% 0.0% 23,214.85 0.8% 123,279.05 0.8% 807,658.54 0.5%
G° IND OPERAT (SERV) 432,802 8.9% 0.0% 0.0% 432,801.78 0.2%

TOTAL GASTOS
INDIRECTOS 4,921,096 3.2% 1,347,811 8.0% 846,021 17.4% 209,802 7.2% 145,586 7.2% 7,470,316.17 4.2%
RSLTDO OPERATIVO II 2,467,586 1.6% 498,759 3.0% 433,445 8.9% 187,586 6.4% 297,872 6.4% 3,885,247.04 2.2%
- -
ITF 186,456.05 186,456.05
REEMBOLSO 140,223.45 140,223.45

SERV
EMPRES 59,050.19 59,050.19
INGRESOS FINANCIEROS 148,309.00 148,309.00
GANANCIA POR DIFERENCIA DE CAMBIO 3,032,093.98 3,032,093.98

- -
GASTOS FINANCIEROS 979,673.28 979,673.28
- -
PERDIDA POR DIFERENCIA DE CAMBIO 1,937,552.92 1,937,552.92
OTROS INGRESOS 339,076.40 339,076.40

- -
OTROS GASTOS 72,065.26 72,065.26
UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL
EJERCICIO 4,428,252.55 4,428,252.55

12
 RATIOS UTILIZADOS EN LA GESTION ESTRATEGICA DE
COSTOS AUTONORT TRUJILLO S.A
RATIO DE ABSORCIÓN 36.4%

UT. BRUTA (RPTOS) 3,870,140
UT. BRUTA (SERV) 1,796,139
UT. BRUTA (RPTOS - SERV) 5,666,278
TTL G° OPERAT 15,587,107
DIFERENCIA A CUBRIR -9,920,829 -63.6%
RATIOS DE PROD. DEL PERSONAL VEH RPTOS SERV TTL

N° DE PERSONAS 89 51 69 209
UT. BRUTA I / # PERSONAS 126,923.15 65,220.59 26,031.00 218,174.73
UT. BRUTA II / # PERSONAS 141,149.32 75,885.09 26,031.00 243,065.41
UT. OPERAT / # PERSONAS 27,725.68 9,779.58 6,281.81 43,787.08
RATIOS DE PART. EN LA UTILIDAD OP. VEH RPTOS SERV OTROS TTL

%VTA 85.8% 9.5% 2.8% 1.9% 100%
%UT.OP 63.5% 12.8% 11.2% 12.5% 100%
GRAFICO Nº 3: PARTICIPACION EN LA UT. OPERATIVA
%VTA %UT.OP
85.8%
63.5%
12.8% 11.2% 12.5%

9.5%
2.8%1.9%
VEH RPTOS SERV OTROS

1
BALANCE GENERAL COMPARATIVO 2011-2012
Cifras en Nuevos Soles
ACTIVO 2.011 % 2.012 %

ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS 2.764.596 5,91% 3.902.359 4,96%
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES TERCEROS 1.913.797 4,09% 3.144.111 4,00%
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-RELACIONADAS 933.515 2,00% 1.107.799 1,41%
CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, ACCIONISTAS CORTO PLAZO 1.138.851 2,44% 1.268.089 1,61%
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS 950.148 2,03% 1.038.378 1,32%
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS- RELACIONADAS 3.237.326 6,92% 883.714 1,12%
SERVICIOS Y OTROS CONTRATADOS CORTO PLAZO (38) 299.240 0,64% 394.295 0,50%
INVENTARIOS 10.063.326 21,52% 14.383.309 18,30%
MATERIALES AUXILIARES, SUMIN Y REPUESTOS 205 0,00% 15.344 0,02%
EXISTENCIAS POR RECIBIR 6.340.645 13,56% 9.620.419 12,24%
ANTICIPOS A PROVEEDORES 234.166 0,50% 806.185 1,03%
ACTIVO DIFERIDO CORTO PLAZO 434.333 0,93% 455.954 0,58%
PROV.CUENTAS COB DUDOSA CLIENTES -4.329 -0,01% -4.329 -0,01%
TRIBUTOS POR PAGAR - CRÉDITO FISCAL 2.894.570 6,19% 1.721.559 2,19%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 31.200.389 66,72% 38.737.187 49,28%
ACTIVO NO CORRIENTE
CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, ACCIONISTAS LARGO PLAZO 385.132 0,82% 0,00%
SERVICIOS Y OTROS CONTRATADOS LARGO PLAZO 89.742 0,19% 30.770 0,04%
INVERSIONES MOBILIARIAS 10.000 0,02% 10.001 0,01%
INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 13.818.948 29,55% 39.404.344 4,36%
ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAM FINAN 3.301.178 7,06% 3.430.431 50,13%
ACTIVO DIFERIDO LARGO PLAZO 115.566 0,25% 17.031
DEPRECIACIÓN, AMORTIZACIÓN ACUMULADA Y AGOT ACUM -2.475.486 -5,29% -3.230.814 0,02%
INTANGIBLES 317.388 0,68% 213.176 0,27%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 15.562.470 33,28% 39.874.939 54,83%
TOTAL ACTIVO 46.762.859 100,00% 78.612.125 100,00%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
SOBREGIROS BANCARIOS 99.687 0,21% 23.042 0,03%
TRIBUTOS, CONTRAPREST Y APORTES AL SISTEMA PENS 911.235 1,95% 76.698 0,10%
REMUNERACIONES Y PARTICIPA POR PAGAR 1.082.281 2,31% 1.089.630 1,39%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES-TERCEROS 7.189.779 15,37% 8.786.851 11,18%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES-RELACIONAS 168.979 0,36% 3.198 0,00%
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS Y RELACIONADAS 596.093 1,27% 575.593 0,73%
PRESTAMOS A INSTITUCIONES FINANCIERAS CORTO PLAZO 1.233.852 2,64% 1.176.262 1,50%
PAGARÉS ME CORTO PLAZO 15.049.260 32,18% 18.392.710 23,40%
LEASING ME CORTO PLAZO 439.952 0,94% 426.419 0,54%
INTERESES LEASING CORTO PLAZO 18.409 0,04% 16.648 0,02%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 293.171 0,63% 277.638 0,35%
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS- TERCEROS 281.860 0,60% 222.933 0,28%
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS -RELACIONADAS 39.073 0,08% 617 0,00%
PASIVO DIFERIDO 6.200.960 13,26% 7.761.287 9,87%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 33.604.591 71,86% 38.829.525 49,39%
PASIVO NO CORRIENTE
PRESTAMOS A INSTITUCIONES FINANCIERAS LARGO PLAZO 1.953.405 4,18% 671.397 0,85%
LEASING ME LARGO PLAZO 523.959 1,12% 178.416 0,23%
OBLIGACIONES FINANCIERAS LARGO PLAZO 27.792 0,04%
INTERESES DE LEASING LARGO PLAZO 9.440 0,02% 16.661 0,02%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 2.486.804 5,32% 894.266 1,14%
TOTAL PASIVO 36.091.396 77,18% 39.723.791 50,53%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 7.728.440 16,53% 8.999.020 11,45%
EXCEDENTE DE REVALUACION 80 0,00% 24.508.681 31,18%
RESERVAS 322.093 0,69% 594.364 0,76%
RESULTADOS ACUMULADOS 1.561.777 3,34% 368.598 0,47%
RESULTADO DEL EJERCICIO 1.059.074 2,26% 4.417.671 5,62%
TOTAL PATRIMONIO 10.671.463 22,82% 38.888.335 49,47%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 46.762.859 100,00% 78.612.125 100,00%
12
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS 2011-2012

Cifras en Nuevos Soles
2.011 % 2.012 %
VENTAS NETAS 115.920.684 100,00% 176.283.062 98,31%
OTROS INGRESOS OPERACIONALES 3.028.351 1,69%
TOTAL INGRESOS 115.920.684 100,00% 179.311.413 100,00%
(-) COSTO DE VENTAS -104.515.423 -90,16% -160.284.670 -89,39%
0,00%
(=)UTILIDAD BRUTA 11.405.260 9,84% 19.026.743 10,61%
0,00%
(-) GASTOS DE ADMINISTRACION -4.976.731 -4,29% -6.212.972 -3,46%
(-) GASTOS DE VENTAS -6.382.140 -5,51% -8.926.286 -4,98%
0,00%
(=)UTILIDAD DE OPERACIÓN 46.390 0,04% 3.887.485 2,17%
(+) OTROS INGRESOS 2.352.276 2,03% 339.075 0,19%

(-) OTROS EGRESOS - -72.066 -0,04%
(-) GASTOS FINANCIEROS -787.477 -0,68% -979.673 -0,55%
(-) PERDIDA POR DIFERENCIA DE CAMBIO -1.251.528 -1,08% -1.937.553 -1,08%
(+) INGRESOS FINANCIEROS 76.394 0,07% 148.309 0,08%
(+)GANANCIA POR DIFERENCIA DE CAMBIO 2.007.436 1,73% 3.032.094 1,69%
(+) INGRESOS EXCEPCIONALES
(-) GASTOS EXCEPCIONALES -552.686 -0,48%
(=)UTILIDAD ANTES DE IM PUESTOS 1.890.807 1,63% 4.417.671 2,46%

(-) PARTICIPACION DE TRABAJADORES -191.199 -0,16% -191.199 -0,11%
(-) IMPUESTO A LA RENTA -640.534 -0,55% -640.534 -0,36%
(=)UTILIDAD DESPUES DE PARTICIPAC. 1.059.074 0,91% 3.585.938 2,00%
12
CALCULO DEL COSTO PROMEDIO DEL CAPITAL DE AUTONORT
TRUJILLO S.A
Se calcula tomando la información de los Balances 2011 y 2012 de Autonort

Trujillo S.A.
TABLA Nº 5: COSTO PROMEDIO DE CAPITAL 2011
COSTO COSTO
FUENTE MONTO % PARTICIPACION
ANUAL - t PONDERADO
Costo de la Deuda 36,091,396 77% 12% 6.49%
Capital Social 7,728,440 17% 16% 2.64%
Reservas 322,093 1% 16% 0.11%
Resultados Acum. 2,620,851 6% 16% 0.90%
Capital empleado 46,762,779 100% 10.14%
Costo Promedio De
Capital Cº Kº= 10.14%

TABLA Nº 6: COSTO PROMEDIO DE CAPITAL 2012
COSTO COSTO
FUENTE MONTO % PARTICIPACION
ANUAL - t PONDERADO
Costo de la Deuda 39,723,791 73% 10% 5.05%

Promedio
Capital Social 8,999,020 17% 16% 2.66%
Reservas 594,364 1% 16% 0.18%
Resultados Acum. 4,786,270 9% 16% 1.42%
Capital empleado 54,103,445 100% 9.30%
Costo Promedio De
Capital Cº Kº= 9.30%

12
TABLA Nº 7: CÁLCULO DEL VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)
PARTIDAS 2011 2012

Ventas 115,920,683.55 176,283,061.72
Margen Bruto 9.84% 10.61%
Utilidad Bruta 11,405,260.33 19,026,743.00
Gastos de operación -11,358,870.17 -15,139,257.98
Utilidad Operativa 46,390.16 3,887,485.02
Capital empleado 46,212,959.06 78,139,140.68
Costo promedio de capital 10.14% 9.30%
Costo de capital empleado 4,685,874.67 7,266,561.13
EVA -4,639,484.51 -3,379,076.11

GRAFICO Nº 4: GENERACION DE VALOR AUTONORT TRUJILLO
0.00
-500,000.00 2011 2012
-1,000,000.00
-1,500,000.00
2011
-2,000,000.00 2012
-2,500,000.00
-3,000,000.00 -3,379,076.11
-3,500,000.00
-4,000,000.00
-4,500,000.00
-4,639,484.51
-5,000,000.00

12
IV. DISCUSION
De los resultados obtenidos en la presente investigación se hace el
presente análisis y comentario según la siguiente estructura:
1. cadena de valor: La cadena de valor de Autonort Trujillo S.A con la
interacción de sus diferentes procesos los cuales contribuyen a la
generación de valor en cada actividad desarrollada fueron
representadas en las FIGURA Nº 06 Y 07 ya que muestran las áreas
involucradas de la línea de negocio de la empresa así como la
determinación de la cadena de valor del área comercial de vehículos,
las cuales se dividieron en las áreas primarias y las de soporte
identificando las actividades desarrolladas por cada área respectiva,
dichas actividades fueron tomadas en cuenta bajo el criterio de “ costo”,
al analizar cada actividad de valor separadamente, La gerencia General
de Autonort Trujillo ya puede juzgar el valor y el impacto que tiene cada
actividad en el proceso de la comercialización de vehículos con el fin de
hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Después del análisis e implementación de la cadena de valor de la
empresa Autonort Trujillo S.A se logró identificar los siguientes aspectos
positivos:
 Mejoro los procesos de compra de unidades a la casa matriz
Toyota del Perú.
 Mejoro el desarrollo de integración de actividades internas
12
(Recursos humanos, Administración).
 Mejora del control de stock de vehículos.
 Se aumentó los servicios post venta (Garantías, Revisiones/
mantenimientos gratuitos).
 Campañas de marketing enfocadas a clientes potenciales según
el GRAFICO Nº1 que muestra el flujo de clientes del 2011-2012,
en el cual se vio el aumento de unidades en el año 2012.
La actividad principal que genera un mayor valor en la comercialización
de vehículos, como línea de negocio, y en general para toda la empresa
es el área de ventas ya que cada actividad realizada constituye una
ventaja competitiva que afecta el éxito de la empresa en su estrategia de
costos.
2. posicionamiento estratégico: Actualmente Autonort Trujillo S.A en el
mercado de comercialización de vehículos de la provincia de Trujillo
según el GRAFICO Nº 2, tiene un porcentaje de participación de
mercado del 34,2% en el año 2012 frente a sus competidores. Lo cual
hace que la empresa logre un liderazgo en este sector y de esta manera
consolido su posicionamiento estratégico habiendo tomado como base
las estrategias planteadas.
Con respecto a nuestros competidores más representativos, que en
total son 14, detallado en GRAFICO Nº 2, Podemos resaltar que a
pesar de que nuestros competidores tienen una proporción
representativa del mercado, Autonort Trujillo S.A
12
Mantiene y mantendrá en el largo plazo un posicionamiento estratégico y
diferenciador ya que recibe el respaldo de la casa matriz de Toyota.
3. Los inductores de costos ( Cost Drivers): Durante la implementación
del sistema de gestión estratégica de costos de la empresa Autonort
Trujillo S.A, seguimos el siguiente procedimiento que el Área de costos y
Presupuestos recomendó a la Gerencia Según LA TABLA Nº 01 : Y
TABLA Nº 02
 Se definieron y clasificaron las actividades.
 Se homogenizaron las actividades.
 Se identificaron las partidas de costo.
 Se definieron los inductores de costo.
 Se calculó el costo real por la línea de negocio de vehículos.
Posteriormente después de haber realizado la implementación de la
Gestión Estratégica de Costos, se realizó un análisis exhaustivo de
nuestros costos y se presento un nuevo formato de presentación del
Estado de resultados mas didacto para la gerencia general y para los
gerente de las diferentes línea de negocios (ver TABLA Nº 03) De esto
se desprende poder analizar nuestros costos por línea e identificar
cuales nos generan mayor rentabilidad y valor, o identificar que líneas
no están cumpliendo los objetivos organizacionales agenciándonos de
ratios financieros que nos ayuden a analizar nuestros costos y asi
brindar sugerencias o alternativas de mejora a los Gerentes , como los
mostrados en el GRAFICO Nº 03 , de modo que ellos puedan generar
12
las estrategia a desarrollarse. Ya que cada línea de negocio se Enfoca
en una a mejora continua de los procesos, y todo ello se logra a través
del control y de la gestión estratégica de costos en todas las funciones
y segmentos de la empresa Autonort Trujillo S.A.
4. Generación de valor: Después de la implementación y análisis de la
Gestión Estratégica de costos, buscamos medir el impacto en la
Generación de valor en Autonort Trujillo S.A, por ello se decidió la
aplicación del indicador económico – financiero “Valor económico
agregado” en el desarrollo de la investigación se encontró que Autonort
Trujillo S.A. no aplicaba este indicador, lo cual trae como consecuencia
un correcto análisis de la situación económica – Financiera ya que
después del cálculo del EVA, se evidencio los resultados negativos Para
el año 2011 Según LA TABLA Nº 06 y GRAFICO Nº 05,para el año
2012 también se obtuvo resultados negativos en menor proporción
comparados al año 2011. Lo cual fue producto de que el costo promedio
de capital vario en 0,84% respecto al 2011 según el detalle de la TABLA
Nº 04 Y TABLA 05
12
V. CONCLUSION
1. La gestión estratégica de costos diseñada e implementada en Autonort

Trujillo S.A incidió positivamente en la generación de valor en cada una
de las líneas de negocio de la empresa, lo cual favoreció en un mejor
control de sus costos a través del análisis de la cadena de valor y los
inductores de costos con lo cual se logró un mayor posicionamiento en
el sector Automotriz.
2. Los aspectos más importantes en el diseño e implementación de la

Gestión estratégica de costos son: la cadena de valor, y los inductores
de costo los cuales nos sirvió para identificar las actividades específicas
que generan valor económico.
3. Los aspectos más relevantes que demuestran que la implementación de

una gestión estratégica de costos sirve para generar un valor económico
agregado, son: el posicionamiento estratégico y el análisis del valor
económico agregado ( EVA).
4. La Gestión estratégica de costos aporta información útil lo cual genera

aspectos positivos tales como: la obtención de un rendimiento mayor al
de su inversión generando así de este modo un mayor valor para los
accionistas.
5. La implementación de un sistema estratégico de costos en las empresas

comercializadoras de las empresas de Trujillo trae consigo de que
todas las áreas de la empresa en la ejecución de sus actividades tomen
como criterios: La racionalización y reducción de costos, en la búsqueda
de la maximización de utilidad en la empresa.
12
VI. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda la aplicación de la Gestión estratégica de costos en las
empresas comercializadoras de vehículos, la cual permite identificar las
herramientas necesarias para el manejo de costos convirtiéndose así
en un generador de valor agregado.
2. Durante el proceso de diseño e implementación del sistema de Gestión
estratégica de costos se recomienda que se analicen las actividades
que no sean necesarias y que no agreguen valor y tomar la decisión
de eliminarlas o reducirlas a la mínima expresión ya que estas
consumen recursos y por lo tanto tienen costos.
3. La aplicación del EVA como indicador económico- financiero nos va a
permitir identificar las debilidades de la empresa, y así poder establecer
las estrategias necesarias que ayuden a la misma obtener un EVA
positivo y a sus accionistas la generación de un valor económico
agregado de sus inversiones adicional a la utilidad percibida.
4. Para generar mayor valor en la empresa se deberían desarrollar
estrategias enfocadas a la disminución del coste de la deuda, reducción
de las cuentas por cobrar aplicando nuevas políticas de cobranza,
mejorar el margen operativo, disminuyendo gastos directos e indirectos
de ventas servicios y Gastos administrativos.
13
5. Se recomienda implementar el sistema de costos basado en la
metodología de costos ABC en la empresa Autonort Trujillo S.A. ya que
asigna de manera más precisa los costos, proporcionando asi una
información de mayor calidad a la gerencia para que pueda gestionar
mejor los procesos y actividades y así ser una empresa con mayor
competitividad en el mercado.
6. Implantación de sistemas de mejora continua que les permitan la
reducción y racionalización de los costos verificando con las
actividades o procesos que se vean afectados para mejorar la
eficiencia de la empresa, y así continuar fortaleciendo su
posicionamiento en el mercado.
13
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
A. LIBROS
HORNGREN, CH., Contabilidad de Costos. Un Enfoque
Gerencial. Editorial Prentice-Hall (1996).
ROMERO CESEÑA ALFREDO, La contabilidad gerencial y los
nuevos métodos de costeo. Editorial Prentice-Hall, (2007),.
PORTER, MICHAEL E. Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A.
México, (1989).
CASHIN,JAMES A. Y POLIMENI, RALPH S Contabilidad de
costos McGraw/Hill. México. (1994)
MALLO C. contabilidad de costos y estratégica de gestión.
editorial prentice-hall. (2000).
SHANK, J. Y GOVINDARAJAN V.. Gerencia Estratégica de
Costos. La nueva herramienta para desarrollar una ventaja
competitiva. Grupo Editorial Norma.Colombia.(1995)
B. REVISTAS
C.P.C ISIDRO CHAMBERGO GUILLERMO, Sistema de costos,
diseño e implementación en las empresas de servicios,
comerciales e industriales ACTUALIDAD EMPRESARIAL Nº 174
Primera Quincena Enero 2009.
C.P.C ISIDRO CHAMBERGO GUILLERMO, Contabilidad de
costos en empresas de servicios (PARTE 1) ACTUALIDAD
EMPRESARIAL Nº 258 – Primera quincena de Julio 2012.

13
C.P.C ISIDRO CHAMBERGO GUILLERMO, Gerencia
estratégica de costos : Un enfoque moderno de la contabilidad
de costos ACTUALIDAD EMPRESARIAL Nº 189 – Segunda
quincena de Setiembre 2012.
C.P.C ISIDRO CHAMBERGO GUILLERMO, La gestión
estratégica de costos en las Mypes. Fuente: ACTUALIDAD
EMPRESARIAL, Nº 185 - Segunda. Quincena de Junio 2009
C. PAGINAS WEB
www.monografias.com/ Gestión estratégica de costos y la
generación de valor en empresas. ( 06 de noviembre del 2012)
www.costoscpremeza.com.pe Gerencia estratégica de costo.(25
de noviembre del 2012)
www.doctorcost.com. Corporación Ramos S.A.C Costos
estratégico (15 de Diciembre del 2012)
www.ii.iteso.mx. Factores claves de excelencia en costos.(20 de
Diciembre del 2012)
http://www.slideshare.net/Rafaelmejiap/posicionamiento-estratgico
(12 de Enero 2013)
www.gacetafinanciera.com/Costos/GerEstrat.doc,Gestion
estratégica de costos. ( 25 de Enero del 2013).
http://gerenciadeproyectos88.blogspot.com/2008/08/gestion-de-
costos.html (2 de Febrero del 2013)
13
ANEXOS
ANEXO I:
PLAN CONTABLE AUTONORT TRUJILLO S.A
ANEXO II:
CENTROS DE COSTOS AUTONORT TRUJILLO S.A
ANEXO III:
FLUJOGRAMAS DE ACTIVIDADES AREA COMERCIAL AUTONORT
TRUJILLO S.A
ANEXO IV:
PROYECCION DE INGRESOS VEHICULOS POR PUNTOS DE VENTAS
ANEXO V:
DISTRIBUCION DEL GASTO DE PLANILLA POR CENTRO DE COSTOS
ANEXO VI:
DISTRIBUCION DE GASTOS INDIRECTOS GASTOS GENERALES
AUTONORT TRUJILLO
ANEXO VII:
PARTIDAS DE GASTOS DIRECTOS DE VENTAS AUTONORT TRUJILLO
ANEXO VIII:
DISTRIBUCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS AUTONORT TRUJILLO
ANEXO IX:
ESTADO POR LINEA DE NEGOCIO – SUCURSALES AUTONORT
TRUJILLO S.A
ANEXO X:
CALCULO DEL COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL
AUTONORT TRUJILLO S.A.
ANEXO XI:
ENCUESTA REALIZADA A GERENTES AUTONORT TRUJILLO S.A

ANEXO I:
PLAN CONTABLE AUTONORT TRUJILLO S.A
92 COSTOS DE SERVICIOS
922 GASTOS DE PERSONAL , DIRECTORES Y GERENTES

9221 REMUNERACIONES
(Sueldos, gratificaciones, vacaciones,comisiones,
bonificaciones, movilidad, horas extras)
9224 CAPACITACION
9225 ATENCION AL PERSONAL
(Obsequios, agazajos, refrigerio, uniformes, bidones de agua)
9226 GERENTES
(movilidad, asignacion de vivienda, otros)
9227 SEGURIDAD, PREVISION SOCIAL Y OTRAS CONTRIBUCIONES
(Es salud,Sctr,Senati)
9228 RETRIBUCIONES AL DIRECTORIO
9229 BENEFICIOS SOCIALES A LOS TRABAJADORES
(CTS, Jubilaciones)
923 GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
TRANSPORTES, CORREOS Y GASTOS DE
9231 VIAJES
92311 TRANSPORTE
(Traslado vehiculos, flete de rptos,pasajes nacionales,
internacionales, plla local)
92312 Correos
92313 Alojamiento
92314 Alimentacion
92315 Otros Gastos de viaje
9232 ASESORIA Y CONSULTORIA
(Administrativa, auditoria, contable, mercadotecnia,
medioambiental, produccion)
9233 PRODUCCION ENCARGADA A TERCEROS
9234 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
92341 Invesion inmobiliaria
92342 Activos adquiridos en arrendamiento financiero
(Terrenos, edificaciones, unidades de trans. Directo e Indirecto)
92343 Inmuebles, maquinarias y equipos
(Terrenos, edificaciones propias y alquiladas,unidades de transporte
propias y alquiladas, muebles y enseres, equipos diversos y herramientas)
92344 Intangibles
(concesiones, licencias,patentes, software)
9235 ALQUILERES
(Terrenos, edificaciones ,unidades de transporte)
9236 SERVICIOS BASICOS
(Agua,energia, telefonia, movil,fija,Internet,cable)
9237 PUBLICIDAD, PUBLICACIONES,RELACIONES PUBLICAS
(Publicaciones, ferias y eventos, cortesia a clientes,catalogos)
OTROS SERVICIOS PRESTADOS POR
9239 TERCEROS
(Gastos bancarios, de laboratoio, tecnico,serv. Sunarp,placas, gastos notariales)
924 GASTOS POR TRIBUTOS
(IGV, ISC,ITF,I. Predial,I. patrimonio veh.licencias,especies valoradas,
Senati, Senciso)
925 OTROS GASTOS DE GESTION
(seguros local, personal,vehicular,regalias, suscripcines,suministros,
utiles de oficina,sanciones administrativas)
928 VALUACION Y DETERIORO DE ACTIVOS Y PROVISIONES
Depreciacion, Amortizacion valuacion de activos
94 GASTOS ADMINISTRATIVOS

9421 REMUNERACIONES
9424 CAPACITACION
9426 GERENTES
(CTS, Jubilaciones)

9431 TRANSPORTES, CORREOS Y GASTOS DE VIAJES
94311 TRANSPORTE
94312 Correos
94313 Alojamiento
94314 Alimentacion
94344 Intangibles
9435 ALQUILERES
PUBLICIDAD,
PUBLICACIONES,RELACIONES
9437 PUBLICAS
9439 OTROS SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
Senati, Senciso)
95 GASTOS VENTAS

9521 REMUNERACIONES
9524 CAPACITACION
9526 GERENTES
(CTS, Jubilaciones)

9531 TRANSPORTES, CORREOS Y GASTOS DE VIAJES
95311 TRANSPORTE
95312 Correos
95313 Alojamiento
95314 Alimentacion
95344 Intangibles
9535 ALQUILERES
PUBLICIDAD,
PUBLICACIONES,RELACIONES
9537 PUBLICAS
9539 OTROS SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
Senati, Senciso)
95 GASTOS FINANCIEROS
971 GASTOS EN OPERACIONES DE ENDEUDAMIENTO Y OTROS

972 PERDIDA POR INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS
973 INTERESES POR PRESTAMOS Y OTRAS OBLIGACIONES
974 GASTOS EN OPERACIONES DE FACTORAJE
975 DESCUENTOS CONCEDIDOS POR PRONTO PAGO
976 DIFERENCIA DE PAGO
977 PERDIDA POR MEDICION DE ACTIVOS Y PASIVOS FINANC. AL VALOR RAZONABLE
978 PARTICIPACION DE RESULT. EN ENTIDADES REALCIONADAS
979 OTROS GASOS FINANCIEROS
ANEXO II:
CENTROS DE COSTOS AUTONORT TRUJILLO S.A
SUCURSALES
DISTR GRUPOS DE DISTRIBUCIÓN SUC SUCURSALES

1 ADMINISTRATIVOS A TRUJILLO - TRUX
2 FINALES DE PRODUCCION B TRUJILLO CRISOS - CRI
3 INTERMEDIOS C TRUJILLO ESPERANCITA - ESP
D TRUJILLO PV1 - PV1
E TRUJILLO PV2 - PV2
F TRUJILLO PV3 - PV3
G TRUJILLO MALL - MALL
H CHIMBOTE - CHB
I CHIMBOTE PV4 - PV4
J BARRANCA - BAR
K HUARAZ - HUA
L HUAMACHUCO - HUAM
M PIURA - PIU
1 - ADMINISTRATIVOS
Codigo
DESCRIPCION
DISTR SUC ESTRUC
1 01 GERENCIA SUC
1 01 1 GERENCIA GENERAL SUC
1 01 2 GERENCIA ADMINISTRATIVA SUC
1 01 3 GERENCIA DE DESARROLLO Y PROYECTOS SUC
1 02 AUDITORIA SUC
1 03 LOGISTICA SUC
1 04 MARKETING SUC
1 05 LEGAL SUC
1 06 RECURSOS HUMANOS SUC
1 07 FINANZAS SUC
1 08 CONTABILIDAD SUC
1 09 TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA SUC
1 10 CALL CENTER SUC
2 - FINALES DE PRODUCCION
Codigo
DISTR ESTRUC DESCRIPCION
SUC 01 VEHICULOS SUC
2 01 1 TOYOTA SUC
2 01 1 1 AUTOMOVIL SUC
2 01 1 1 01 TOYOTA YARIS SUC
2 01 1 1 02 TOYOTA COROLLA SUC
2 01 1 1 03 TOYOTA URBAN CRUISER SUC
2 01 1 1 04 TOYOTA AURIS SUC
2 01 1 1 05 TOYOTA ZELA SUC
2 01 1 1 06 TOYOTA AVENSIS SUC
2 01 1 1 07 TOYOTA CAMRY SUC
2 01 1 1 08 TOYOTA PRIUS SUC
2 01 1 2 CAMIONETA SUC
2 01 1 2 01 TOYOTA PICK UP HILUX 4X2 SUC
2 01 1 2 02 TOYOTA PICK UP HILUX 4X4 SUC
2 01 1 3 SV SPORT SUC
2 01 1 3 01 TOYOTA RAV4 SUC
2 01 1 3 02 TOYOTA LC PRADO SUC
2 01 1 3 03 TOYOTA FJ CRUISER SUC
2 01 1 3 04 TOYOTA FORTUNER SUC
2 01 1 3 05 TOYOTA 4RUNNER SUC
2 01 1 3 06 TOYOTA LAND CRUISER 200
2 01 1 4 SUC MICROBUS SUC
2 01 1 4 01 TOYOTA HIACE SUC
2 01 1 4 02 TOYOTA COASTER SUC
2 01 2 HINO SUC
2 01 2 1 HINO SERIE 300
2 01 2 2 SUC HINO SERIE
2 02 500 SUC
2 02 1 MOSTRADOR SUC
2 02 2 MOSTRADOR REP SUC
2 03 MOSTRADOR ACC BOU SUC
2 03 1 POSTVENTA SUC
2 03 1 1 POSVENTA REP SUC
2 03 1 2 POSTVENTA REP TOY SUC
2 03 1 3 POSTVENTA REP HINO SUC
2 03 1 4 POSTVENTA REP PYP SUC
2 03 2 POSTVENTA ACC BOU SUC
2 03 2 1 POSTVENTA SERV SUC
2 03 2 2 POSTVENTA SERV TOY SUC
2 03 2 3 POSTVENTA SERV HINO SUC
2 03 2 4 POSTVENTA SERV PYP SUC
2 POSTVENTA SERV BOU SUC
Z FINALES - OTROS
2 Z 04 ACTIVOS
2 Z 04 1 LOCALES
2 Z 04 1 LOCAL AMBEV
1 LOCAL MOLITALIA
2 Z 04 1 VEHICULOS
2
OD-2351
2 Z 04 2
2 Z 04 2 1
2 Z 05
REEMBOLSOS
2 Z 05 1
REEMBOLSO GASTOS - RELACIONADOS
2 Z 05 1
1 REEMBOLSO GASTOS - RELACIONADOS CAX
REEMBOLSO GASTOS - RELACIONADOS NOR
2 Z 05 1
2 REEMBOLSO GASTOS - TDP
2 Z 05 2 REEMBOLSO - OTROS
2 Z 05 3
2 Z 06 SERVICIOS EMPRESARIALES
3 - INTERMEDIOS
Codigo
DESCRIPCION
DISTR SUC ESTRUC
3 01 VEH. PROPIOS
3 01 0 1 HILUX OD-2352
3 01 0 2 SEDAN BD-5622
3 01 0 3 MONTERO RQ-6592
3 01 0 4 YARIS CD-9484
3 01 0 5 HILUX PGC-340
3 01 0 6 DAMAS QI-5799
3 01 0 7 CAMRY DD-1089
3 01 0 8 CAMRY T1D-327
3 01 0 9 COROLLA T1E-185
3 01 1 0 FJ CRUISSER T1F-258
3 Z 02 GASTOS FINANCIEROS
3 Z 03 GASTOS GENERALES SUC

ANEXO III:
FLUJOGRAMAS DE ACTIVIDADES AREA COMERCIAL AUTONORT
TRUJILLO S.A
Limpieza y Supervisión del Showroom
Personal de Mantenimiento Jefe de Seguridad y Mantenimiento

Asistente de CS
Realiza el pedido a Almacén

INICIO
Revisa el área e identifica necesidades de limpieza y materiales

Informa cuando están disponibles los materiales
Hace el requerimiento de Materiales
Recepciona los Materiales
Diaria FrecuenciaMensual
Verifica que la limpieza sea realizada de manera correcta
SemanalLimpia las instalaciones exteriores

Limpia los SSHH
Limpia las señaléticas, felpudos y vidrios
Limpia las Áreas de Ventas (show room)
FIN
Limpia los vehículos
Inspecciona el Área cada 3 horas

Recepción y Atención
Asistente de CS Ejecutivo de Ventas Coordinador de CS
INICIO
Recibe y da la Bienvenida a los

Identifica
Clientesla Necesidad del Cliente
Recibe, se presenta y saluda

Identifica
al cliente
la Necesidad del Cliente
Deriva al Área Indicada
Información
No de Ventas?
Si
Desarrolla el Proceso de VentaMostrar Vehículo
FIN
Si
Verifica la Disponibilidad de Ejecutivos
Registra la Información del Cliente

Cotización y File del Cliente
Ejecutivo
disponible?
No
Traslada
Termina aellaproceso
Sala dede
Espera
Venta,Acompaña
entrega tarjeta
al cliente
de presentación
a la puerta y lo despide
FIN
Entrega las cotizaciones diarias
Obtiene el índice de afluencia de clientes

Recopila información y prepara reporte
Mostrar Vehículo
Ejecutivo de Ventas Administración de Ventas
INICIO
Analiza la información e identifica el vehículo idóneo

Detecta las necesidades del cliente Muestra el catálogo de Vehículos
Vehículo esta
Si en exhibición? No
Demostración física del vehículo Muestra las fotos del catálogo
No
Si en Taller hay algún vehículo igual le hace la demostración Física

Explica los conceptos confort, calidad TOYOTA, etc.
Explica los conceptos confort, calidad TOYOTA, etc.

Resuelve las últimas dudas y objeciones
Esta de Revisa el estado de vehículos en TDP
acuerdo con el vehículo?
Consulta al cliente sus preferencias de color

Si Verifica el stock en Almacenes de AUTONORT
Informa los detalles
Invita al cliente a regresar a la mesa de negociación
No
Esta
disponible?
Si
Muestra los accesoriosInforma
equipables
al cliente
al vehículo
la disponibilidad de vehículos y fecha de entrega
Explica los detalles de costos

Responde cualquier duda adicional
FIN
Gerente de Ventas Ejecutivo de Ventas
INICIO
Verifica descuentos y promociones
Informa las formas deConsulta

Pago al cliente cuál elige No
Cotización
formal?
Si
Realiza la cotización en el sistema
Ingresa datos del clienteRealiza
vehículo
cálculo
y accesorios
manual del monto del vehículo y accesorios
Imprime cotización y Firma Verifica descuentos y promociones

Firma cotización
Entrega la cotización al cliente indicando la fecha

Cliente está de validez
seguro de compra?Si Negociación
No
Adjunta la cotización y todos los datos del cliente
Entrega tarjeta de contacto
Completa los datos y califica la Venta

FIN
Generación de Orden de Compra
Gerente de VentasAdministración de Ventas

Cliente Ejecutivo de Ventas
INICIO
Acepta la compra del vehículo y/o la cotización Elabora

de VentaSolicitud de Compra
Firma la solicitud de compra
Revisa y firma solicitud de compra Revisa conformidad y firma Recibe file del cliente
Entrega la solicitud de compra

Contado?
Factura el Anticipo
Si No
Realiza el pago de separación

Paga cuota
de vehículo
inicial
Realiza separación del vehículo

Entrega voucher y carta de aprobación
Entrega voucher
Verifica el desembolso
Adjunta los documentos al file del cliente
Solicitud de Unidades Nuevas
Verifica el registro del Cliente en el sistema

Cliente
registrado?
Traslado y Recepción de Unidades
Si No
Genera la Orden de Compra en el Sistema
Registra al cliente
FIN
Calcula el monto de la Orden de Compra

Carga los accesorios adicionales Aprueba el monto de compra
Emisión de Comprobante de Pago
Ejecutivo de Ventas Administración de Ventas Jefe de Autoboutique
INICIO
VerificaRevisa
conformidad
el registro
dede
losladocumentos
orden de compra en el sistema
Entrega file del cliente Verifica los datos de los accesorios
Pago y Generación de Orden de Compra

Solicita la atención de accesorios Informa de disponibilidad
Supervisa la atención de los pedidos

Confirma atención de accesorios
PRE ENTREGA
Genera los comprobantes requeridos por el cliente

Imprime el documento
Documento de Venta
Entrega el documento de Venta al Cliente
FIN
Legalización de la Documentación
Ejecutivo de Ventas Administración de Ventas Asistente Legal
INICIO
Entrega el file delSepara

Clientelos documentos para la inscripción mobiliaria
Verifica la documentación
Lleva la documentación a la Notaria para la legalización
Recoge la documentación
Verifica que todo sea correcto
FIN
Trámite en Registros Públicos
Asistente Legal Ejecutivo de

Ventas
INICIO
Legalizar documentación Entrega la información necesaria a SUNARP

FIN
Realiza seguimiento al trámite Informa los detalles al cliente

Surge Tiene relación con
Observación? Si el cliente?
Si
Realiza las acciones necesarias Comunica los detalles

o No
N
Después del Plazo de Ley Recoge la tarjeta

Realiza
de propiedad
pago para trámite de Placa
Actualiza el registro que lleva del trámite de placas

Inscribe la placa en la AAP Después del Plazo de Ley recoge las placas
FIN Distribuye la Información

Entrega de Tarjeta y Placa
Auxiliar de Unidades Nuevas

Asistente Legal Asistente de CS
INICIO
Entrega la placa y tarjeta de propiedad

Se comunica con el Cliente
Coordina fecha de entregaRecepciona la placa y tarjeta
Preparación del Vehículo

Cliente desea
No instalación?
Si
Entrega la placa y tarjeta de propiedad al cliente
Entrega la placa y tarjeta de propiedad
Instala la placa en el vehículo
Coloca la Tarjeta de Propiedad en el porta- documentos
FIN
Solicitud de Unidades Nuevas
Administración de Ventas Gerente de Ventas
INICIO
Pago y Generación de Orden de Compra

Recibe file del cliente
Realiza el pedido vía SAPCoordina

a TDP el equipamiento con el área de Servicio de Asigna
TDP serie TDP
Registra la Separación del Vehículo
Informa de los detalles al Operador de Lima Programa la recepción y traslado de Unidades
FIN
Traslado y Recepción de Unidades
Administración de Ventas Operador en Lima Auxiliar de Unidades Nuevas
INICIO
Confirma la Separación de Vehículos con TDP

Recepciona los vehículos en TDPRecepciona el vehículo en AUTONORT Amacén
Hoja de Check List Hoja de Check List

Programa Recepción de Vehículos Verifica el estado de los vehículos
Verifica el Estado del vehículo
Coordina el
Embarca el vehículo
traslado (cigüeña o rodando)
a Trujillo (cigüeña o rodando)
Registra las Unidades
NISIRA
FIN
Coordinación de Fecha y Hora de Entrega
Ejecutivo de Ventas Gestora de Call Center Administración de Ventas Jefe de Servicio
INICIO
Verifica que el vehículo estéSeencomunica

almacén telefónicamente con
Programa
el cliente
la Entrega en el Tablero de Control Visual
Informa
Informa al cliente que call center al cliente la
programará que el vehículo esta listoSolicita
entrega para laun
entrega
asesor de servicio para la entrega
Designa Asesor para la entrega
Coordina con el cliente la fecha y hora de entrega INICIO
Se despide del cliente
Informa la fecha y hora acordada

Entrega del vehículo
Ejecutivo de ventas/ Asesor de servicio/ Auxiliar de Unidades Nuevas

Ejecutivo de Ventas/ Asistente de CS
Asistente de CS
INICIO
Explica al cliente las características y controles del servicio
Recepciona al cliente
Explica el mantenimiento y garantía

Acompaña al cliente a la zona de entrega
Explica las facilidades en repuestos y servicio
Hace la entrega detallada de los documentos
Solicita la firma de conformidad al cliente
Realiza la encuesta
Entrega los obsequios de la empresa
Informa a Administración de Ventas el resultado de las entregas
Hace la entrega de la llave
FIN
ANEXO IV:
PROYECCION DE INGRESOS VEHICULOS POR PUNTOS DE VENTAS
MESES UNIDADES VENTA COSTO VEH COSTO ACCS UT. BRUTA % UT. BRUTA
ENE 188 13.567.248 12.532.307 1.910.790 1.007.138 7,4%
FEB 175 12.637.828 11.673.743 2.037.958 938.019 7,4%
MAR 225 16.297.354 15.035.515 3.013.559 1.228.683 7,5%
ABR 234 16.885.194 15.591.867 3.015.719 1.258.010 7,5%
MAY 244 17.408.176 16.087.231 2.987.788 1.283.506 7,4%
JUN 266 18.633.060 17.186.775 2.821.808 1.406.274 7,5%
JUL 313 22.210.784 20.492.013 3.677.946 1.671.849 7,5%
AGO 247 17.791.707 16.427.805 3.146.351 1.326.858 7,5%
SEP 236 16.800.652 15.526.145 2.802.513 1.238.164 7,4%
OCT 247 17.400.102 16.065.975 2.711.194 1.296.294 7,4%
NOV 249 17.636.660 16.297.108 2.744.593 1.301.014 7,4%
DIC 307 21.540.424 19.887.563 3.262.658 1.605.749 7,5%
TTL 2931 208.809.187 192.804.046 34.132.877 15.561.559 7,5%
2A01 2C01 2G01

CONCEPTOS TTLL
VEH TRUX PP VEH ESP VEH MALL
UNIDADES 1467 250 1214 2931
VENTA 95.941.397 36.410.012 76.457.778 208.809.187
COSTO VEH 88.448.395 33.705.582 70.650.069 192.804.046
COSTO ACCS 226.073 16.286 201.223 443.581
UT. BRUTA 7.266.929 2.688.144 5.606.486 15.561.559
% UT. BRUTA 7,6% 7,4% 7,3% 7,3%
ANEXO V:
DISTRIBUCION DEL GASTO DE PLANILLA POR CENTRO DE COSTOS AUTONORT TRUJILLO S.A
2A01 2G01 2C01
COMISION INCENTIV
ASIGNACION BONIFICACION VEHICULOS VEHICULO VEHICULOS
N° CODIGO APELLIDOS Y NOMBRES CARGO SUCURSAL AREA BASICO POR VENTA DE O POR Total general TTLL
FAMILIAR POR CARGO TRUX S MALL ESP
VEHICULO META
1 40165429 ANDERSON BURCKHARDT, PEDRO ROBE EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 750,00 75,00 - 2.109,29 - 3.867,93 100% 100%
2 18180097 CARRANZA RAMOS, LUIS ENRIQUE ASISTENTE DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 1.300,00 75,00 - - - 1.375,00 70% 30% 100%
3 19083136 CEPEDA RONCAL, JULIO CESAR LAVADOR VEHICULOS TRUJILLO VENTAS 750,00 75,00 - - - 825,00 50% 50% 100%
4 18071209 CHUMAN CASTILLO, JOSE MARTIN GERENTE DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 10.000,00 75,00 - - - 10.075,00 50% 35% 15% 100%
5 44545904 CRUZ ANGULO, LUIS ENRIQUE ASISTENTE LEGAL TRUJILLO VENTAS 1.000,00 - - - - 1.000,00 50% 35% 15% 100%
6 18133314 DIAZ MENDOZA, SAMUEL ERNESTO CHOFER TRUJILLO VENTAS 1.000,00 75,00 - - - 1.075,00 100% 100%
7 40058255 DURAND VARGAS, LISBETH ASISTENTE ADMINISTRACION DE TRUJILLO VENTAS 2.300,00 75,00 - - - 2.375,00 50% 35% 15% 100%
8 46179733 ESPINOZA PASTOR, KATHIA DEL PILAR EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 600,00 - - - - 600,00 100% 100%
9 18175311 GAMBOA PEREZ, ESTEBAN FRANCISCO TECNICO MECANICO TRUJILLO VENTAS 1.000,00 75,00 - - - 1.075,00 100% 100%
10 46557944 GUTIERREZ LUNA VICTORIA, ESTEFANIE ASISTENTE CS TRUJILLO VENTAS 870,00 - - - - 870,00 100% 100%
11 41787919 GUZMAN CHUMAN, RANDY DICKSON EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 725,00 - - 4.312,86 - 5.865,17 100% 100%
12 18166845 JARAMILLO ORTIZ, MIGUEL ANGEL EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 750,00 - - 5.063,88 - 6.747,50 100% 100%
13 17831623 JIMENEZ BLAS, HERNAN FEDERICO CHOFER TRUJILLO VENTAS 1.000,00 - - - - 1.000,00 100% 100%
14 40365538 LUJAN COSTA, VERONICA SILVANA EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 350,00 - - - - 350,00 100% 100%
15 72764257 MARIÑO PISCO, KELLY JOHANA ASISTENTE CS TRUJILLO VENTAS 850,00 - - - - 850,00 100% 100%
16 45730024 MAURICIO RODRIGUEZ, CYNTHIA FIORE ASISTENTE CS TRUJILLO VENTAS 595,00 75,00 - - - 670,00 100% 100%
17 18153556 MORALES MAURICIO CATHERINE VANES GESTORA CALL CENTER TRUJILLO VENTAS 1.026,67 75,00 - - - 1.101,67 0%
18 17835097 MORI LOZANO, NELSON RAUL CHOFER VEHICULOS NUEVOS TRUJILLO VENTAS 1.000,00 - - - - 1.000,00 100% 100%
19 19082048 NORIEGA GARCIA, JORGE EDUARDO ADMINISTRACION DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 7.000,00 75,00 - - - 7.075,00 50% 35% 15% 100%
20 43466312 NORIEGA RAMIREZ, WALTER RENATO EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 725,00 - - 1.355,02 - 2.531,27 100% 100%
21 18139566 QUESADA GUERRA, ENRIQUE RUBEN EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 750,00 - - 3.527,44 - 4.588,65 100% 100%
22 17803442 RAMIREZ CEDEÑO, SEGUNDO APOLINAR CHOFER VEHICULOS NUEVOS TRUJILLO VENTAS 1.000,00 75,00 - - - 1.075,00 100% 100%
23 46053168 RENGIFO PEÑA, MARNA MABEL EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 725,00 - - 2.487,68 - 3.663,93 100% 100%
24 18207298 REYES POZO, FREDY RICHARD EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 750,00 75,00 - 2.569,37 - 4.717,02 100% 100%
25 17817431 ROJAS VILLACORTA, ENRIQUE OMAR EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 750,00 75,00 - 3.310,39 - 4.757,81 100% 100%
26 17916305 RONCAL CASTILLO, JOSE ISAAC LAVADOR VEHICULOS TRUJILLO VENTAS 850,00 - - - - 850,00 100% 100%
27 19098389 ROQUE ALEGRE, ALBERT EINSTEIN JEFE DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 3.000,00 75,00 - 7.651,12 - 10.726,12 100% 100%
28 40791840 ROSALES JULCAPOMA, ELMO FRANCISCO OPERADOR VENTA DE VEHICULOS TRUJILLO VENTAS 1.000,00 75,00 - - - 1.075,00 100% 100%
29 17909234 RUIZ MIRANDA, MARTIN ROLANDO EJECUTIVO VTAS.ESPECIALES-LICI TRUJILLO VENTAS 750,00 75,00 1.000,00 1.120,19 - 3.100,79 50% 50% 100%
30 45868405 SIFUENTES VÁSQUEZ, LAURA ANTONELL ASISTENTE CS TRUJILLO VENTAS 1.160,00 - - - - 1.160,00 100% 100%
31 40773155 SOLANO ARTEAGA, LUZ DE ROSA GESTORA CALL CENTER TRUJILLO VENTAS 1.200,00 75,00 - - - 1.275,00 0%
32 44345279 TORRES VERGARA, RAFFO ANTONIO EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 600,00 - - - - 600,00 100% 100%
33 17858640 TRONCOSO MARTINEZ, JUAN CARLOS EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 750,00 75,00 - 1.577,03 - 2.479,85 100% 100%
34 18071499 UGAZ OLIVARI, JOSE ANTONIO EJECUTIVO DE VENTAS TRUJILLO VENTAS 750,00 - - 1.362,60 - 2.268,20 100% 100%
35 42427520 URDANIVIA RUIZ, MARIELLA CARMEN ASISTENTE ADMINISTRACION DE TRUJILLO VENTAS 2.300,00 - - - - 2.300,00 50% 35% 15% 100%
36 42723412 VARGAS JUSTINIANO, CARLOS JAVIER ASISTENTE LEGAL TRUJILLO VENTAS 1.500,00 75,00 - - - 1.725,00 50% 35% 15% 100%
37 44771681 VERGARA CERNA, ANA CAROLINA ASISTENTE CS TRUJILLO VENTAS 850,00 - - - - 850,00 100% 100%
38 44139984 VILLARREAL AMAYA, CYNTHIA TATIANA ASISTENTE CS TRUJILLO VENTAS 850,00 - - - 96,00 946,00 100% 100%
39 44139984 VILLARREAL AMAYA, CYNTHIA TATIANA ASISTENTE CS TRUJILLO VENTAS 53.126,67 1.425,00 1.000,00 36.446,87 96,00 98.486,91
ANEXO VI:
DISTRIBUCION DE GASTOS INDIRECTOS GASTOS GENERALES AUTONORT TRUJILLO
ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
LOCAL 684 18 953 1.049,00 1.206,35 1.326,99 1.260,64 1.134,57 1.157,26 1.330,85 1.264,31 1.239,02 1.214,24 1.274,96 1.402,45
611
DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA LOCAL 692 02 2.223,00 2.556,45 2.812,10 2.671,49 2.404,34 2.452,43 2.820,29 2.679,28 2.625,69 2.573,18 2.701,84 2.972,02
LAPTO 95
N° CTA DESCRIP CTA CC DESRIP CC PC IMPR TTL % DISTRIB
P ENE ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
RGI
1 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A011 GERENCIA GENERAL TRUX 1 1 A 33,39 38,40 42,24 40,12 36,11 36,83 42,36 40,24 39,44 38,65 40,58 44,64
1% ELE 100,16 115,19 126,71 120,37 108,33 110,50 127,08 120,72 118,31 115,94 121,74 133,91
2 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A012 GERENCIA ADMINISTRATIVA TRUX 1 2 3 CTRI
33,39 38,40 42,24 40,12 36,11 36,83 42,36 40,24 39,44 38,65 40,58 44,64
3% CA -
INDI - - - - - - - - - - - - 223,19
3 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A013 GERENCIA DE DESARROLLO Y PROYECTOS TRUX 1 1
R2B 166,94 191,98 211,18 200,62 180,56 184,17 211,79 201,20 197,18 193,24 202,90 178,55
1%
031 133,55 153,58 168,94 160,49 144,45 147,33 169,43 160,96 157,74 154,59 162,32 133,91
4 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A02 AUDITORIA TRUX 0 POS
0% TVE 100,16 115,19 126,71 120,37 108,33 110,50 127,08 120,72 118,31 115,94 121,74 312,46
5 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A03 LOGISTICA TRUX 2 1 2 5 NTA 233,71 268,77 295,65 280,87 252,78 257,84 296,51 281,68 276,05 270,53 284,06 624,92
5% ACC 467,43 537,54 591,30 561,73 505,56 515,67 593,02 563,37 552,10 541,06 568,11 401,74
6 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A04 MARKETING TRUX 1 2 1 4 BO
U 300,49 345,56 380,12 361,11 325,00 331,50 381,23 362,17 354,92 347,82 365,22 133,91
4%
CRI 100,16 115,19 126,71 120,37 108,33 110,50 127,08 120,72 118,31 115,94 121,74 89,27
7 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A05 LEGAL TRUX 1 2 3
66,78 76,79 84,47 80,25 72,22 73,67 84,72 80,48 78,87 77,29 81,16 758,84
3% 1
567,59 652,73 718,00 682,10 613,89 626,17 720,10 684,09 670,41 657,00 689,85 223,19
8 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A06 RECURSOS HUMANOS TRUX 4 2 1 7 54 21
7% 166,94 191,98 211,18 200,62 180,56 184,17 211,79 201,20 197,18 193,24 202,90 357,10
23 98
9 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A07 FINANZAS TRUX 8 4 2 14 14% 267,10 307,17 337,88 320,99 288,89 294,67 338,87 321,93 315,49 309,18 324,64 580,29
10 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A08 CONTABILIDAD TRUX 7 2 9 434,04 499,15 549,06 521,61 469,45 478,84 550,66 523,13 512,67 502,41 527,53 89,27
9% 66,78 76,79 84,47 80,25 72,22 73,67 84,72 80,48 78,87 77,29 81,16 44,64
11 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A09 TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA TRUX 2 1 3 33,39 38,40 42,24 40,12 36,11 36,83 42,36 40,24 39,44 38,65 40,58 4.374,47
3%
3.272,00 3.762,80 4.139,08 3.932,13 3.538,91 3.609,69 4.151,15 3.943,59 3.864,72 3.787,42 3.976,79
12 94361102 94 ENERGIA ELECTRICA - INDIR1A10 CALL CENTER TRUX 2 2
2%
13 95361102 95 ENERGIA ELECTRICA - INDIR2A01 VEHICULOS TRUX 5 6 6 17 17%
14 95361102 95 ENERGIA ELECTRICA - INDIR2A021 MOSTRADOR REP TRUX 3 2 5
5%
15 95361102 95 ENERGIA ELECTRICA - INDIR2A031 POSTVENTA REP TOY TRUX 6 2 8
8%
16 92361102 92 ENERGIA ELECTRICA - INDIR2A032 POSTVENTA SERV TOY TRUX 10 2 1 13 13%
17 95361102 95 ENERGIA ELECTRICA - INDIR2C01 VEHICULOS ESP 1 1 2
TTL
14.860,65
31.492,10
TTL
472,99
1.418,96
472,99
- 2.364,94
1.891,95
1.418,96
3.310,91
6.621,82
4.256,89
1.418,96
945,97
8.040,78
2.364,94
3.783,90
6.148,83
945,97
472,99
46.352,75
ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 TTL
RECIBO 1.315,00 1.446,50 1.518,83 1.397,32 1.369,37 1.437,84 1.581,63 1.455,10 1.600,60 1.632,62 1.714,25 1.885,67 18.354,72
LOCA
DISTRIBUCION DE AGUA POTABLE
RECIBO 997,58 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 1.047,46 12.519,63
LOCA
TOTAL 2.312,58 2.493,96 2.566,28 2.444,78 2.416,83 2.485,30 2.629,08 2.502,55 2.648,06 2.680,08 2.761,71 2.933,13 30.874,35
PERSO LAVA %
N° CTA DESCRIP CTA CC DESRIP CC TTL ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 TTL
1 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A011 GERENCIA GENERAL TRUX 1 1 1% 15,52 16,74 17,22 16,41 16,22 16,68 17,64 16,80 17,77 17,99 18,53 19,69 207,21
2 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A012 GERENCIA ADMINISTRATIVA TRUX 3 3 2% 46,56 50,21 51,67 49,22 48,66 50,04 52,93 50,39 53,32 53,96 55,60 59,06 621,63
3 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A013 GERENCIA DE DESARROLLO Y PROYECTOS TRU 1 1 1% 15,52 16,74 17,22 16,41 16,22 16,68 17,64 16,80 17,77 17,99 18,53 19,69 207,21
4 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A02 AUDITORIA TRUX 0 0% - - - - - - - - - - - - -
5 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A03 LOGISTICA TRUX 3 3 2% 46,56 50,21 51,67 49,22 48,66 50,04 52,93 50,39 53,32 53,96 55,60 59,06 621,63
6 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A04 MARKETING TRUX 3 3 2% 46,56 50,21 51,67 49,22 48,66 50,04 52,93 50,39 53,32 53,96 55,60 59,06 621,63
7 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A05 LEGAL TRUX 3 3 2% 46,56 50,21 51,67 49,22 48,66 50,04 52,93 50,39 53,32 53,96 55,60 59,06 621,63
8 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A06 RECURSOS HUMANOS TRUX 7 7 5% 108,64 117,17 120,56 114,86 113,54 116,76 123,51 117,57 124,41 125,91 129,74 137,80 1.450,47
9 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A07 FINANZAS TRUX 10 10 7% 155,21 167,38 172,23 164,08 162,20 166,80 176,45 167,96 177,72 179,87 185,35 196,85 2.072,10
10 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A08 CONTABILIDAD TRUX 7 7 5% 108,64 117,17 120,56 114,86 113,54 116,76 123,51 117,57 124,41 125,91 129,74 137,80 1.450,47
11 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A09 TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA TRUX 5 5 3% 77,60 83,69 86,12 82,04 81,10 83,40 88,22 83,98 88,86 89,94 92,67 98,43 1.036,05
12 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A10 CALL CENTER TRUX 2 2 1% 31,04 33,48 34,45 32,82 32,44 33,36 35,29 33,59 35,54 35,97 37,07 39,37 414,42
13 95363102 95 AGUA - INDIRECTO 2A01 VEHICULOS TRUX 25 25 17% 388,02 418,45 430,58 410,20 405,51 417,00 441,12 419,89 444,31 449,68 463,37 492,14 5.180,26
14 95363102 95 AGUA - INDIRECTO 2A021 MOSTRADOR REP TRUX 5 5 3% 77,60 83,69 86,12 82,04 81,10 83,40 88,22 83,98 88,86 89,94 92,67 98,43 1.036,05
15 95363102 95 AGUA - INDIRECTO 2A031 POSTVENTA REP TOY TRUX 6 6 4% 93,12 100,43 103,34 98,45 97,32 100,08 105,87 100,77 106,63 107,92 111,21 118,11 1.243,26
16 92363102 92 AGUA - INDIRECTO 2A032 POSTVENTA SERV TOY TRUX 24 30 54 36% 838,12 903,85 930,06 886,03 875,90 900,71 952,82 906,97 959,70 971,30 1.000,89 1.063,01 11.189,36
17 92363102 92 AGUA - INDIRECTO 2B031 POSTVENTA ACC BOU CRI 1 1 1% 15,52 16,74 17,22 16,41 16,22 16,68 17,64 16,80 17,77 17,99 18,53 19,69 207,21
18 94363102 94 AGUA - INDIRECTO 1A11 SEGURIDAD Y MANTENIMIENTO TRUX 13 13 9% 201,77 217,59 223,90 213,30 210,86 216,84 229,38 218,34 231,04 233,83 240,95 255,91 2.693,74
119 30 149 100% 2.312,58 2.493,96 2.566,28 2.444,78 2.416,83 2.485,30 2.629,08 2.502,55 2.648,06 2.680,08 2.761,71 2.933,13 30.874,35
201203 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 52,32 627,84
569572 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 208,20 2.498,40
206869 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 51,18 614,16
DISTRIBUCION DE TELEFONIA FIJA 226020 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 52,79 633,48
TOTAL 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 4.373,88
RESPO
%
N° CTA DESCRIP CTA CC DESRIP CC NSABL TTL ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 TTL
DISTRIB
E
1 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A011 GERENCIA GENERAL TRUX 0 - - - - - - - - - - - - -
2 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A012 GERENCIA ADMINISTRATIVA TRUX 0 2,00% 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 87,48
3 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A013 GERENCIA DE DESARROLLO Y PROYECTOS TRUX 0 2,00% 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 7,29 87,48
4 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A02 AUDITORIA TRUX 0 - - - - - - - - - - - - -
5 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A03 LOGISTICA TRUX 0 6,00% 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 262,43
6 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A04 MARKETING TRUX 0 5,00% 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 218,69
7 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A05 LEGAL TRUX 0 5,00% 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 218,69
8 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A06 RECURSOS HUMANOS TRUX 0 7,00% 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 306,17
9 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A07 FINANZAS TRUX 0 5,00% 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 218,69
10 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A08 CONTABILIDAD TRUX 0 5,00% 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 18,22 218,69
11 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A09 TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA TRUX 0 3,00% 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 131,22
12 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A10 CALL CENTER TRUX 0 6,00% 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 262,43
13 95365102 95 INTERNET - INDIRECTO 2A01 VEHICULOS TRUX 0 17,00% 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 61,96 743,56
14 95365102 95 INTERNET - INDIRECTO 2A021 MOSTRADOR REP TRUX 0 3,00% 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 10,93 131,22
15 95365102 95 INTERNET - INDIRECTO 2A031 POSTVENTA REP TOY TRUX 0 13,00% 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 47,38 568,60
16 92365102 92 INTERNET - INDIRECTO 2A032 POSTVENTA SERV TOY TRUX 0 15,00% 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 54,67 656,08
17 95365102 95 INTERNET - INDIRECTO 2B031 POSTVENTA ACC BOU CRI 0 6,00% 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 21,87 262,43
18 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A11 SEGURIDAD Y MANTENIMIENTO TRUX 0 - - - - - - - - - - - - -
0 0 100% 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 364,49 4.373,88
ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 TTL TTL
NORMAL 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 4.823,00 57.876,00 57.876,00
201203
DEDICADA 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 1.697,90 20.374,80 20.374,80
DEDICADA 2 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 1.449,68 17.396,16 17.396,16
DISTRIBUCION DE INTERNET
2E+05 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 291,38 3.496,56 3.496,56
TOTAL 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 99.143,52 99.143,52
RESP %
N° CTA DESCRIP CTA CC DESRIP CC
O
TTL
DISTRIB
ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 TTL TTL
NSABL
1 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO
1A011 GERENCIA GENERAL TRUX 0 1,00% 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 82,62 991,44 991,44
1A012 GERENCIA ADMINISTRATIVA TRUX 0 3,00% 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 2.974,31 2.974,31
1A013 GERENCIA DE DESARROLLO Y PROYECTOS TRUX 0 2,00% 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 1.982,87 1.982,87
1A02 AUDITORIA TRUX 0 - - - - - - - - - - - - - -
1A03 LOGISTICA TRUX 0 3,00% 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 2.974,31 2.974,31
1A04 MARKETING TRUX 0 3,00% 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 2.974,31 2.974,31
1A05 LEGAL TRUX 0 3,00% 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 247,86 2.974,31 2.974,31
1A06 RECURSOS HUMANOS TRUX 0 10,00% 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 9.914,35 9.914,35
1A07 FINANZAS TRUX 0 10,00% 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 9.914,35 9.914,35
1A08 CONTABILIDAD TRUX 0 10,00% 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 9.914,35 9.914,35
1A09 TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA TRUX 0 10,00% 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 9.914,35 9.914,35
1A10 CALL CENTER TRUX 0 2,00% 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 1.982,87 1.982,87
2A01 VEHICULOS TRUX 0 10,00% 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 9.914,35 9.914,35
2A021 MOSTRADOR REP TRUX 0 10,00% 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 9.914,35 9.914,35
2A031 POSTVENTA REP TOY TRUX 0 7,00% 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 578,34 6.940,05 6.940,05
2A032 POSTVENTA SERV TOY TRUX 0 10,00% 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 826,20 9.914,35 9.914,35
2C01 VEHICULOS ESP 0 2,00% 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 1.982,87 1.982,87
2B03 POSTVENTA ACC BOU CRI 0 2,00% 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 1.982,87 1.982,87
1
19 94365102 94 INTERNET - INDIRECTO 1A11 SEGURIDAD Y MANTENIMIENTO TRUX 0 2,00% 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 165,24 1.982,87 1.982,87
0 0 100% 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 8.261,96 99.143,52 99.143,52
24 HORAS 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 8.305,08 99.660,96
DISTRIBUCION DE VIGILANCIA 12 HORAS 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 24.915,24
TOTAL 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 124.576,20
N° CTA RESPONSA
DESCRIP CTA CC DESRIP CC TTL % ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 TTL
BLE
DISTRIB
1 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A011 GERENCIA GENERAL TRUX 0 - - - - - - - - - - - - -
2 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A012 GERENCIA ADMINISTRATIVA TRUX 0 2,00% 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 2.491,52
3 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A013 GERENCIA DE DESARROLLO Y PROYECTOS TRUX 0 2,00% 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 2.491,52
4 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A02 AUDITORIA TRUX 0 - - - - - - - - - - - - -
5 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A03 LOGISTICA TRUX 0 3,00% 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 3.737,29
6 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A04 MARKETING TRUX 0 3,00% 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 3.737,29
7 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A05 LEGAL TRUX 0 3,00% 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 3.737,29
8 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A06 RECURSOS HUMANOS TRUX 0 6,00% 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 7.474,57
9 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A07 FINANZAS TRUX 0 6,00% 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 7.474,57
10 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A08 CONTABILIDAD TRUX 0 6,00% 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 7.474,57
11 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A09 TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA TRUX 0 6,00% 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 7.474,57
12 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A10 CALL CENTER TRUX 0 2,00% 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 207,63 2.491,52
13 95399212 95 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG2A01 VEHICULOS TRUX 0 20,00% 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 2.076,27 24.915,24
14 95399212 95 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG2A021 MOSTRADOR REP TRUX 0 12,00% 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 1.245,76 14.949,14
15 95399212 95 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y POSTVENTA REP TOY TRUX 0 15,00% 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 1.557,20 18.686,43
SEG2A0311 POSTVENTA SERV TOY TRUX 0 6,00% 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 622,88 7.474,57
16 92399212 92 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y VEHICULOS ESP 5,00% 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 519,07 6.228,81
SEG2A0321 95399212 95 SERVICIOS DE VIGILANCIA POSTVENTA ACC BOU CRI 0 3,00% 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 311,44 3.737,29
Y SEG2A01 SEGURIDAD Y MANTENIMIENTO TRUX - - - - - - - - - - - - -
0
17 95399212 95 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y
0 0 100% 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 10.381,35 124.576,20
SEG2B0314
18 94399212 94 SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEG1A11
ANEXO VII:
GASTOS DIRECTOS DE VENTAS AUTONORT TRUJILLO S.A
CUENTA DESCRIP CUENTA ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 TOTAL
95211101 SUELDOS. 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 32,208 386,499
95212101 COMISIONES. 48,451 44,767 71,656 68,579 69,541 82,183 93,651 74,768 67,647 69,815 64,972 88,709 844,738
95214101 GRATIFICACIONES ORDINARIAS 18,139 17,524 20,340 19,827 19,987 22,095 24,006 20,859 19,671 20,033 19,226 23,183 244,888
95215101 VACACIONES. 9,064 8,757 10,164 9,907 9,988 11,041 11,996 10,423 9,830 10,010 9,607 11,584 122,371
95221103 BONIFICACION POR CARGO 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
95251102 AGAZAJOS A TRABAJADORES 1,500 1,500 1,500 1,500 6,000
95251103 REFRIGERIOS A PERSONAL 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,650
95251104 UNIFORMES 3,600 2,600 6,200
95271101 ESSALUD 9,793 9,461 10,981 10,704 10,791 11,929 12,961 11,261 10,620 10,816 10,380 12,516 132,213
95277101 SENATI 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 262
95291101 COMP. POR TIEMPO DE SERVICIO. 9,064 8,757 10,164 9,907 9,988 11,041 11,996 10,423 9,830 10,010 9,607 11,584 122,371
95311101 TRASLADO DE VEHÍCULOS 29,544 27,658 36,248 35,368 37,381 41,780 48,191 38,847 37,381 36,835 35,075 47,145 451,453
95311201 PASAJE NACIONAL 500 400 500 400 800 800 500 600 300 500 800 500 6,600
95311207 PASAJE NACIONAL - CAPACITACIÓN 600 1,200 1,400 1,200 1,400 5,800
95311204 MOVILIDAD POR VIATICOS 200 150 200 200 300 200 150 200 150 200 300 200 2,450
MOVILIDAD POR VIATICOS -
95311208 CAPACITACIÓN 300 600 700 600 700 2,900
95312101 CORRESPONDENCIA 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1,440
95313101 ALOJAMIENTO 300 250 300 250 400 400 300 300 150 250 400 250 3,550
95313102 ALOJAMIENTO - CAPACITACIÓN 300 600 700 600 700 2,900
95314101 ALIMENTACION 300 250 300 250 400 400 250 300 150 250 400 250 3,500
95314102 ALIMENTACION - CAPACITACIÓN 120 240 280 240 280 1,160
95315109 OTROS GASTOS DE VIAJE 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,400
OTROS GASTOS DE VIAJE -
95315110 CAPACITACIÓN 150 300 350 300 350 1,450
95371104 FERIAS Y EVENTOS 7,115 9,275 7,687 7,804 8,271 5,330 6,208 4,472 6,281 4,785 4,504 6,162 77,894
95373111 CORTESIA A CLIENTES 1,650 1,500 1,500 1,650 1,500 1,500 1,650 1,500 1,500 1,650 1,500 1,650 18,750
95393202 INSTALACION Y MAN– NEW VEH 200 400 200 400 400 200 1,800
GASTOS NOTARIALES DE REGISTRO Y
95399104 LEGALIZACION - DIRECTO 1,627 1,525 2,000 2,949 2,051 2,305 2,661 2,136 2,051 2,034 2,932 2,593 26,864
95399105 SERVICIO DE IMPRESION 2,000 3,000 2,500 1,500 1,500 1,500 2,500 1,500 1,500 2,000 2,000 2,000 23,500
95513101 SEGURO FLOTANTE 1,472 1,338 1,740 1,740 2,087 2,207 2,275 2,007 2,007 1,740 1,740 2,409 22,763
95561108 UTILES DE OFICINA 450 400 550 650 650 650 750 650 650 650 650 650 7,350
SUMINISTROS PARA VEHICULOS
95599104 NUEVOS 2,000 1,800 2,000 2,500 3,500 3,500 4,500 3,500 3,500 3,500 3,500 5,000 38,800
TOTAL VEHICULOS TRUJILLO 179,168 171,833 217,369 211,316 213,034 236,659 258,645 217,446 211,359 212,608 201,292 251,785 2582516.
ANEXO VIII: DISTRIBUCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS AUTONORT TRUJILLO S.A.
GASTO ADMINISTRATIVO A DISTRIBUIR
ADM GA ADM MALL ADM ESP ADM CRI ADM CHB ADM BAR ADM HUAR
287,474.73 1,255.73 1,710.54 3,661.51 34,638.98 7,685.29 5,687.12
82,714.58 12.05 240.66 109.07 12,866.96 202.45 408.31
ADM TRUX + ADM CHB +

ADM TRUX ADM MALL ADM ESP ADM CRI ADM CHB ADM BAR ADM HUAR ADM HUAM
ADM ESP BARR + HUAR
INGRESOS 71,328,722.55 33,534,908.56 13,636,398.69 84,965,121.24 2,572,455.33 37,474,686.20 22,486,418.75 5,907,911.67 9,080,355.78 1,027,339.91
GASTOS DIRECTOS (VTAS) 3,158,808.53 977,715.77 369,248.07 3,528,056.60 296,006.66 1,482,823.64 922,261.81 302,569.25 257,992.58 57,554.23
GASTOS DIRECTOS (SERV) 128,558.63 0.00 0.00 128,558.63 57,908.04 115,486.13 71,828.45 33,028.07 10,629.61 11,845.64
RESULTADO OPERATIVO I 3,287,367.16 977,715.77 369,248.07 3,656,615.23 353,914.70 1,598,309.77 994,090.26 335,597.32 268,622.19 69,399.87
VEH PZ DEL
Descripción VEH TRUX VEH MALL VEH ESPCTA VEH CHBTE VEH BARR VEH HUAR VEH HUAM
SOL
INGRESOS 64,192,576.64 33,534,908.56 13,636,398.69 19,856,144.96 4,832,503.06 8,642,909.20 5,961,424.89 1,027,339.91
GASTO PERSONAL ADM 1,378,484.19 543,057.03 287,042.55 461,863.34 176,182.03 233,486.92 103,308.16 20,503.41
GASTO INDIRECTO ADM 429,034.85 193,007.71 81,113.06 189,031.01 54,350.82 76,911.93 37,163.03 7,960.47
GASTO INDIRECTO VEH 116,720.53 41,152.39 16,447.37 55,832.38 27,148.51 18,282.23 7,802.39 1,607.10
ANEXO XI:
ESTADO DE RESULTADOS POR LINEA - SUCURSALES AUTONORT TRUJILLO S.A.
TRUJILLO % ESPCTA % MALL % CRISOS % PVs TRUJILLO % TTL %
VENTAS 84,965,121.24 100.0% 5,245,902.81 100.0% 33,534,908.56 100.0% 2,572,455.33 100.0% 2,777,526.07 100.0% 176,283,094.77 100.0%
MARGIN BACK
COSTO DE VENTAS 77,034,006.52 90.7% 3,923,603.24 74.8% 31,086,149.57 92.7% 1,931,298.93 75.1% 2,352,876.81 84.7% 159,123,221.12 90.3%
UTILIDAD BRUTA I 7,931,114.72 9.3% 1,322,299.57 25.2% 2,448,758.99 7.3% 641,156.40 24.9% 424,649.26 15.3% 17,159,873.65 9.7%
INCENTIVOS TDP 351,746.48 0.4% 73,651.19 1.4% 97,772.82 0.3% 10,999.81 0.4% 73,786.64 2.7% 958,360.77 0.5%
COMISION POR VENTAS (Endosos, etc) 618,693.75 0.7% - 0.0% 259,115.25 0.8% - 0.0% - 0.0% 1,229,180.90 0.7%
COSTO DE TRAMITES Y PLACAS 180,672.27 0.2% 0.0% 91,765.00 0.3% 0.0% 0.0% 365,877.95 0.2%
COSTO DE OBSEQUIOS 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
COMISION DE VENDEDORES 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
UTILIDAD BRUTA II 8,720,882.68 10.3% 1,395,950.76 26.6% 2,713,882.06 8.1% 652,156.21 25.4% 498,435.90 17.9% 18,981,537.37 10.8%
GASTOS VENTAS 3,989,986.25 4.7% 597,497.55 11.4% 989,922.28 3.0% 392,387.41 15.3% 278,716.69 10.0% 9,186,287.00 5.2%
GASTOS ADMINISTRATIVOS 2,524,024.15 3.0% 196,008.01 3.7% 736,064.73 2.2% 172,208.56 6.7% 117,119.33 4.2% 5,692,536.32 3.2%
TOTAL GASTOS OPERATIVOS 6,514,010.40 7.7% 793,505.56 15.1% 1,725,987.01 5.1% 564,595.97 21.9% 395,836.02 14.3% 14,878,823.32 8.4%
UTILIDAD (PERDIDA) OPERATIVA 2,206,872.28 2.6% 602,445.20 11.5% 987,895.05 2.9% 87,560.24 3.4% 102,599.88 3.7% 4,102,714.05 2.3%
ANEXO X:
COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL 2011-2012 AUTONORT
TRUJILLO S.A.
ANEXO XI:
ENCUESTA A GERENTES AUTONORT TRUJILLO S.A.
INSTRUCCIONES: A continuación le presentamos una serie de preguntas por

las cuales deseamos su punto de vista, con la finalidad de establecer el grado
de conocimiento del tema sobre LA GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS.
Para tal efecto, le agradeceremos contestar la presente encuesta marcando
con un aspa (“X”) la alternativa conveniente.
1. ¿Tiene conocimiento del concepto de La Gestión Estratégica

de Costos?
a. Si b. No
2. Identifica cuales son las actividades que generan un mayor

valor para la línea de negocio o para la empresa como estructura
total?
a. Si b. No
..........................................................................................................................
...
3. La empresa cuenta actualmente con una independiente área de

costos o dentro de que área se encuentra implementada?
a. Si b. No
..........................................................................................................................
........
4. Usted. aprovecha al máximo los recursos de la empresa
a. Sí b. No c. Regular
5. Alguna vez aplicó algún método que contribuya a la creación de valor

agregado en la empresa
a. Sí b. No
Especificar:…………………………………………………………………………
…………………………… …
6. Cree Usted aprovechar el capital invertido en los objetivos trazados?
a. Sí b. No c. Regular
7. Que herramientas de gestión conoce :
a………………………………………………………………………………………
………………………………
b………………………………………………………………………………………
………………………………
c………………………………………………………………………………………
………………………………
d………………………………………………………………………………………
………………………………
e………………………………………………………………………………………
………………………………
8. La empresa es flexible hacia los cambios del entorno económico
a. Sí b. No
Especificar:………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
9.- Usted cree que sus procesos administrativos y operativos agregan

valor a la empresa?
a. Sí b. No

Chavez Maria

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“INCIDENCIA DE LA GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN

ASESOR : MS. CPC. PARIMANGO REBAZA, CRISTIAN

María Judith Chávez Torres

A MIS PADRES, Fernando y Aldina

Por su apoyo incondicional, quienes fueron una

base sólida en mi formación personal y

profesional creando en mí el deseo de

Quienes me apoyaron moralmente a lo largo de

toda mi formación profesional y la elaboración

Por estar presente siempre en mi vida, Porque

es mi guía en cada paso que doy, por darme

la sabiduría, perseverancia y dedicación.

Pero quien se fija atentamente en la ley Perfecta

que da libertad, y persevera en Ella, no olvidando

lo que ha oído sino Haciéndolo, recibirá

EL presente trabajo tiene como principal objetivo determinar la incidencia de la

gestión estratégica de costos en la generación de valor de las empresas

comercializadoras de vehículos de la provincia de Trujillo

La gestión estratégica de costos está orientada hacia el análisis de los costos,

sobre la base de elementos estratégicos bien fundados que permitan tomar

decisiones estratégicas enfocadas a mantener ventajas competitivas y generar

valor en las empresas. Esta gestión se fundamenta en tres temas claves: la

cadena de valor, los inductores de costos y análisis del posicionamiento

costos, Porque permiten desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias

y explícitas, incluyendo los problemas e intereses estratégicos con el propósito

de ganar ventajas competitivas permanentes.

La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que

componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global ya

que al analizar cada actividad de valor separadamente, y el impacto que tiene

en el proceso de la comercialización de vehículos podemos determinar una

ventaja competitiva sostenible para la empresa.

El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva

Proveedores y la competencia y así tener un panorama general de nuestra

el la gestión de las actividades realizadas por la empresa ya que permitirá

La aplicación del Eva como herramienta financiera permitir identificar las

debilidades de la empresa Autonort Trujillo S.A, y así poder formular las

estrategias necesarias que ayuden a la misma a obtener un EVA positivo, y a

sus accionistas la generación de un valor económico agregado que ellos

La gestión estratégica de costos diseñada e implementada en Autonort Trujillo

S.A incidió positivamente en la generación de valor en cada una de las líneas

de negocio de la empresa, lo cual favoreció al mejor control de nuestros costos

a través del análisis de la cadena de valor y los inductores de costos con lo

cual se logró un mayor posicionamiento en el sector Automotriz,

Palabras claves: Empresa comercial, Gestión estratégica de costos,

posicionamiento estratégico, Inductores de costos, valor.

This work has as main objective to determine the incidence of cost

management strategy in generating value marketers vehicle on the Province of

Strategic management is cost oriented cost analysis, based on well-founded

strategic elements that allow strategic decisions aimed at maintaining

competitive advantage and create value in companies. This management is

analyze the costs, because they enable business strategies excellent,

comprehensive and explicit including problems and strategic interests in order

to gain competitive advantages permanent.

value chain of the business from a global perspective as to analyze separately

vehicle sustainable competitive advantage for the company.

The purpose of strategic positioning is to achieve competitive advantage based

on the proposed strategies after analysis of the sector,The Suppliers and

competition and thus have an overview of our market share.

control over expenditures being made to the achievement of organizational

Strategic Cost Management designed and implemented in Trujillo SA Autonort

Keywords: business enterprise, cost management strategy, strategic