Clase 2.1 Control de Lectura Clase 2 Optimizacion de Costos

OPTIMIZACIÓN
DE COSTOS
Al igual que he aprendido de muchas
personas, en ésta oportunidad comparto
éste material que espera sea de utilidad
para el que lo necesite.
Tan solo pido que una vez utilizado, pueda

ser compartido por otras personas.
Es importante compartir la información,

ya que con ella cada individuo, obtendrá el
beneficio particular del mismo.
Gracias por compartir la información.

INDICE DE CONTENIDO
 ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
 PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOS
 TÉCNICAS DE ANÁLISIS
 COSTO ESTÁNDAR
 GESTIÓN TÁCTICA DE COSTOS
 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORAS
 PRESUPUESTOS. LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓN
 INDICADORES
 FORTALECER LA ESTRUCTURA DE COSTOS
 ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOS
 UN ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS ORGANIZACIONES
 DETECTANDO OPRTUNIDADES DE MEJORAS
 METODOLOGÍA DE COMO PRESENTAR UN INFORME
 CONOCER LAS ACTIVIDADES DENTRO DEL PROCESO
 CONCLUSIONES
INTRODUCCIÓN
La gerencia tradicional se ha caracterizado por llevar una estructura de costos
en donde sólo se toma en cuenta el costo del producto a vender sin analizar los
factores que influyen en dicho conjunto. En vista de que se observó a través del
tiempo que se necesitaba un análisis de tales factores, surge la gerencia estratégica de
costos, en la cual se elabora la estructura de costos tomando en cuenta la cadena de valor,
el análisis del posicionamiento estratégico y las causales de costos. La gerencia estratégica
de costos permite a las organizaciones y sobre todo a sus dirigentes a tener un control
más efectivo sobre los costos que se incurren al producir un bien o prestar un servicio.
¿Por qué la Gerencia Estratégica de Costos?
Los sistemas de costeo se consideran con lo una de las más importantes herramientas
para llevar a cabo dicho control. Hoy en día, las empresas no sólo se preocupan por
fabricar una gran cantidad de productos que se vendan en el mercado, sino que buscan el
posicionamiento en un mercado que se ha vuelto globalizado, que exige más y mejores
productos y /o servicios, En este renglón la gerencia estratégica de costos permite la
evaluación de factores que antes eran completamente ignorados.
¿Qué es la Gerencia Estratégica de Costos?
Se puede definir como la administración de los costos que toma en cuenta los cursos de
acción general de la organización (su formulación, implementación y controles), para
imprimirle una ventaja frente a su competencia.
ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
En la actualidad la economía mundial, caracterizada por una creciente globalización, así como los
importantes cambios tecnológicos y su avance tan apresurado, exigen a las empresas competir cada vez
más, siendo la competitividad la meta permanente que deben plantearse los responsables de las
organizaciones. Lo cual exige la búsqueda de nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en
Costos, una diferenciación de sus productos y una oferta de alta segmentación.
Aparece entonces, una nueva forma de Gerenciar Costos. La gestión estratégica de costos orientada
hacia el análisis de los costos, sobre la base de elementos estratégicos bien fundamentados que
permitan tomar decisiones estratégicas enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles.
Este tipo de gestión de fundamente en Tres Temas Claves. La Cadena de Valor, conjunto vinculado a las
actividades que crean valor, Las Causales de Costos, Factores que provocan la incurrencia de un costo, y en El
Posicionamiento Estratégico , ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial.
La visión de la gestión estratégica de costos, no es totalmente distinta a la visión de la contabilidad de costos,

sino que es más completa, por cuanto cada una de las piezas que la conforman, requiere para su aplicación
cambios sustanciales.
La visión de la gestión estratégica de costos no es totalmente distinta a la

visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa, por cuanto, cada una de las piezas que la
conforman, requiere para su aplicación cambios sustanciales
respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos.
Nuevos Paradigmas de Producción
En respuesta al desarrollo de las organizaciones, a la intensificación de la competencia global, y a la
introducción y avance de la tecnología en la actividad manufacturera, en el transcurso de los últimos
años, surgen las nuevas técnicas de gestión empresarial. El Justo a Tiempo, EL Control de Calidad, y Los
Sistemas de Manufactura Automatizados. Los cuales se proponen hacer que las empresas sean exitosas
en éste nuevo entorno, encontrando su expresión en la automatización e integración de procesos, en los
reducidos niveles de mano de obra directa y existencias, en la mayor atención en el Producto y en la
planificación de la producción; Así como en unos ciclos de vida de los productos cortos.
La misión principal, es hacer más competitivo un producto al tener un bajo costo de fabricación, al ser
entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la operación o al dar la solución
a un problema específico del cliente.
Análisis y Gestión Estratégica de Costos
La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la
empresa desde una perspectiva global y continua. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles,
mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un
instrumento de decisión estratégica.
El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es “organizar la información para que la empresa mantenga la
competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a
los consumidores al menor precio. Tal objetivo se consigue a través del diseño y la aplicación constante de una
combinación productiva o cadena de valor de todas las funciones que añaden valor a los productos y servicios de una
empresa.
Análisis y Gestión Estratégica de Costos
La expresión estrategia empresarial se vincula de alguna manera con otras muy utilizadas actualmente, como las de
calidad total, competitividad, justo a tiempo, reingeniería, subcontrataciones (Outsourcing), alianzas de empresas
(joint venture), etcétera. Conceptos muy relacionados a su vez con productividad, rentabilidad, reestructuración,
reorganización, entre otros
Igualmente, señala tres estrategias para realizar mejor gestión que otras empresas, relacionadas directamente con la
gestión estratégica de costos:
 Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al máximo las economías de escala y minimizando los costos.
 Diferenciación del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe presentar características que lo
hagan percibir en el mercado como único.
 Segmentación de la demanda, a través de líneas de productos, zonas comerciales, agrupamiento de clientes,
etcétera.
Análisis de la Cadena de Valor
Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posición de mercado, sus
opciones estratégicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. “Una cadena de
valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen desde las fuentes de
los materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios producidos. Se usa para desarrollar
estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es necesario
establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la compleja interrelación de
las actividades que componen esta cadena de valor.
Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración basada en reportes de cada una
de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseño del producto hasta el servicio
postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear
cada una de ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.
Análisis de la Cadena de Valor
Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las actividades
estratégicas para entender el comportamiento de los costos. El análisis de la cadena de valor de una
empresa es sólo una parte de la cadena general de las actividades que crean valor.
El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y asignar los
costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades son los bloques de construcción con los cuales
una empresa crea un producto que tiene valor para los compradores.
Análisis de los Causales o Generadores de costos
Los causales de costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y deben elegirse entre
los coeficientes que conduzcan la relación causal del consumo de recursos para obtener los productos y
servicios, permitiendo además la explicación integrada y acumulativa de creación de valor de la empresa.
Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción que permiten
reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los productos.
Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuantía de la inversión que se va a realizar,
el comportamiento de los costos, la experiencia acumulada, la extensión (grado de integración),
tecnología, es decir, los métodos a ser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud
de las líneas de productos ofrecidos a los clientes.
Los causales de costos se usan en el análisis de los costos para explicar las variaciones en los costos de
cada actividad de valor.
Análisis del Posicionamiento Estratégico
El posicionamiento estratégico se refiere a la ubicación que tiene la empresa dentro de su sector
industrial, lo cual
se logra cuando su producto tiene características distintas a las de sus competidores. Este
posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante
cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al producto o a las características de
distribución. Por ejemplo, los clientes deben creer que el producto de una empresa le presta mejor
servicio que los de la competencia.
Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestión estratégica de costos, pero para
lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que reflejan la compleja relación entre las
múltiples actividades que conforman la cadena de valor.
Análisis del Posicionamiento Estratégico
Por tanto, sí la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias básicas requeridas: la estrategia
de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciación de productos respecto de la competencia. Esta
diferenciación se da cuando los consumidores consideran que los productos o servicios de una empresa
son únicos ya sea por su diseño, por la prestación de un servicio, por la calidad, etcétera.
Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado los impulsadores de costos
de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando a los
impulsadores mejor que sus competidores o reconfigurando la cadena de valores para realizar
efectivamente un análisis de los costos.
El Nuevo Enfoque: Costeo Estratégico bajo
Competitividad
Tradicionalmente, el costo de fabricación se determina sumando los tres elementos del costo:
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, a esta suma se le agrega
un recargo para llegar a un precio que permita una utilidad razonable, lo cual tiene sus limitaciones, una
de ellas es no tomar en cuenta a la competencia. Cualquier elemento que adicionaba costos resultaba
siendo rentable, las condiciones de mercado existentes impulsaban al consumidor a comprar el
producto al precio que se fijara, una vez calculado el costo, pero actualmente las condiciones han
cambiado y, lo pertinente es averiguar primero el precio de venta y luego, en función a ello ajustar los
costos. Esto es lo que se conoce como el costo objetivo o costo meta.
(PV-UT=C)
Administración Estratégica de Costos: ¿Un cambio
de Paradigmas?
La gestión estratégica de costos puede representar una manera tan distinta de pensar con respecto a la
contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio de paradigma.
No es que la visión de la gestión estratégica de costos sea totalmente distinta a la visión de la
contabilidad gerencial, sino que es más completa.
Cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación, cambios sustanciales respecto a
cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos. El cálculo del costo de la tecnología, el
costo de la calidad y el análisis de la cadena de valor, se alejan bastante de las maneras convencionales
de pensar, por lo que no es fácil incorporarlas en la lista de las áreas de temas claves.
de Paradigmas?
Para incluir todos los conceptos en la gestión estratégica, se requeriría rechazar algunas actitudes básicas
que esquematizan el pensamiento contemporáneo sobre la contabilidad gerencial. Puesto que, la gestión
estratégica de costos incluye algunas ideas que guardan coherencia total con el paradigma de la
contabilidad gerencial, pero que no están bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las
actividades), otras están fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la calidad) y algunas otras
no son congruentes con el paradigma tradicional (se prefiere el costeo total al costeo variable).
Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestión estratégica de costos y la
contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los tres temas claves, éstas tienden a diferir
sustancialmente, lo cual constituye la Referencia de la idea del cambio de paradigmas.
de Paradigmas?
El paradigmade la contabilidad El paradigmade la gerencia
gerencial estratégicade costos
En función de las diferentes etapas de la
¿Cuál es la forma más útil de En función de productos, clientes y funciones. totalidad de la cadena de valores de la cual
analizar costos? Con un enfoque muy marcado hacia lo interno. la compañía forma parte. Con un enfoque
El valor agregado es un concepto clave. muy marcado hacia lo externo. El valor
agregado se considera como un concepto
fuertementelimitado.
Aunque los tres objetivos siempre están
Tres objetivos se aplican totalmentesin tener en presentes, el diseño de los sistemas de
¿Cuál es el objetivo del análisis cuenta el contexto estratégico: Mantenimiento gerencia de costos cambia
de costos? de registros, administración por excepción y sustancialmente según el posicionamiento
solución de problemas. estratégico básico que tenga la compañía:
bien sea bajo una estrategia de liderazgo
de costos o bajo una estrategia de
diferenciaciónde producto.
El costo es una función de las selecciones
¿ Cómo debemostratar El costo es básicamentefunción del volumen de estratégicassobre el esquema de competir
de interpretar el comportamiento producción: costo variable, costo fijo, costo y de habilidades gerenciales para ejecutar
de costos? escalonado,costo combinado. las selecciones estratégicas: en función
Empresas Exitosas por la Implementación de
Diversas Estrategias
Telcel BellSouth, para contrarrestar los efectos de una inminente devaluación, esta empresa aplicó un plan de programas
de rentabilidad, ajustó los costos y evaluó con mucho más cuidado el destino de sus inversiones de capital. Como
no podían ajustar los costos al cliente, dada la crisis económica, promovieron servicios de valor agregado que permitieron
un mayor valor por el dinero.
Pequiven, su gestión comercial estuvo orientada hacia el fortalecimiento del mercado nacional, el desarrollo de nuevos
mercados y el aprovechamiento de las oportunidades vinculadas a la colocación rentable de productos de terceros, sin
olvidar la reducción de costos.
Empresas Exitosas por la Implementación de
Diversas Estrategias
Cantv, redobló esfuerzos en fortalecer la competitividad comercial, financiera y operativa. Generó nuevos
avances en telefonía móvil, fija, transporte de datos, internet y servicios de directorios telefónicos. Lanzó
nuevos productos para
satisfacer la creciente demanda. Consolidó la transformación operativa para adaptarse a la competencia y a
la real apertura de las telecomunicaciones. Integró las operaciones de las cuatro empresas pertenecientes
a la corporación con el fin de racionalizar costos y compartir prácticas y estrategias.
Polar, vivió un alza en su crecimiento, a pesar de la crisis económica que se avizoraba ya en el 2001. En el
caso de las cervezas, la marcada competencia del sector produjo la diversificación de su portafolio de
productos y el afianzamiento de nuevos nichos en el caso específico de las llamadas cervezas suaves. En el
área agroindustrial el aumento en los costos y la baja en la demanda motivó el encogimiento en los
márgenes de ganancias de algunos productos. No obstante, la permanencia en las ventas sigue siendo
estable.
EJERCICIO
Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos
respuesta
 En la actualidad que acciones a desarrollado para fortalecer su

estrategia de Costos ?
 Utiliza el análisis de la Cadena de Valor, para evaluar el

comportamiento de los costos ?
 Si se le permitiera incorporar algún cambio en las estrategias de costo

de la empresa, que acciones llevaría a cabo ?.
 Las relaciones con otras áreas de la organización, se encaminan a

trabajar en conjunto con buenas estrategias de costos ?.
 Sus propuestas de mejoras en la estructura de costos, son fácilmente

comunicadas, compartidas e implementadas ?.
EJERCICIO
respuesta
 Que acciones tomaría usted, si se presenta el siguiente caso. Al final
de la cadena de procesos, se ha determinado mucho desperdicio en
la elaboración de un producto. Que acciones tomaría usted para
mitigar esta situación ?.
 Cómo logra usted equilibrar la producción de sus P/S, si tiene un
porcentaje de inasistencia considerable ?.
 Cómo logra usted equilibrar la producción de sus P7S, si tiene un
porcentaje alto de rotación de personal ?.
 Si en su organización progresivamente se vienen observando aumento
de costos en los diferentes departamentos, que acciones inmediatas
aplicaría usted para comprender y mitigar su crecimiento ?.
PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOS
LOS EXCESOS DE CAPACIDAD INSTALADA
 Se origina en una falta de sincronización entre la infraestructura
empleada y el nivel de producción y ventas de la empresa.
 La capacidad instalada, está compuesta por los recursos físicos y

tecnológicos y humanos, propios o contratados, que están
disponibles para la realización de los procesos de la empresa.
 Estos excesos pueden ser temporales o permanentes, en ambos

casos es importante determinar cuál es el exceso de la capacidad
instalada.
 Sea temporal o permanente, no es posible asignar dicho

costo a las unidades corrientes de producción, ya que esto lo
volvería poco competitiva en el mercado.
 Es necesario, en este caso, identificar dónde y cuánto vale el exce

so de capacidad instalada, y manejarlo como tal, no como un
costo más, para poder ejercer acciones correctivas.
LA DEBILIDAD EN PROCESOS Y TECNOLOGÍA
 Aún sin existir excesos de capacidad instalada, puede

presentarse debilidad en los procesos, o tecnologías empleadas,
considerando en ellos, desde el diseño de los producto, el uso de
materias primas y suministros adecuados, el empleo de equipos
apropiados, flujos de producción regularizados, hasta sistemas de
almacenamiento y despacho idóneos.
 Con frecuencia la falta de buenos procesos y tecnología, se

traduce en desperdicios, tiempos muertos, re procesos y extra
costos, por consumos excesivos, despachos inoportunos, excesos
de inventarios, problemas logísticos, etc.

 Se requiere distinguir el origen del extra costo, originados en un
exceso de capacidad instalada, frente a una debilidad en
procesos y tecnología, dado que el tratamiento de éstas dos
enfermedades es diferente; En el primer caso, el exceso de
capacidad se supera con nueva producción o se desmonta, en el
segundo, se requiere una normalización y tecnificación de los
procesos.
ALTOS COSTOS DE ADQUISICIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS
 Con frecuencia nos enfrentamos a otro fenómeno diferente, el de

tener costos de manufactura o producción de servicios altos,
frente a las ventas, debido a los elevados precios de adquisición
de las materias primas o los diferentes bienes o servicios
empleados en los procesos administrativos, comerciales,
producción u operación, y por tanto, la formación de los costos es
esencialmente “cara”.
 Este es un problema diferente y exigirá el rediseño del producto

con insumos más baratos, o modificar la estructura de precios de
venta, para absorber los mayores costos, siempre que el mercado
lo permita.
ALTOS COSTOS FINANCIEROS
 En ocasiones, las causas de los mayores costos se encuentran en

las necesidades del flujo de caja, o el exceso de activos corrientes
o fijos , sin la estructura de financiación adecuada, los cuales
pueden conducir a tener costos financieros altos frente a las
ventas.
 Si es así, hay que revisar en las erogaciones el moto de la deuda

financiera, y sus correspondientes tasas de interés.
 La única forma de tener costos financieros racionales, en términos

de respectivo mercado, es disponer de mayor solvencia, vía
capitalización o retención de utilidades.
CURVA DE APRENDIZAJE NO DESARROLLADA
 Otra de las razones que puede ocasionar altos costos en una

empresa, se presenta con a introducción de nuevas tecnologías,
cambios en los patrones de conocimiento en la organización,
nuevos productos o fenómenos de rotación frecuente del
personal, casos en los cuales, si no se ha desarrollado el
suficiente aprendizaje frente a la nueva condición, se pueden
cometer errores, tiempos muertos, re procesos, etc. Debido a
la curva de experiencia de las personas.
 Esto es natural en un período de adaptación a los cambios, lo que

no es viable pensar, es que no se desarrolle el aprendizaje en un
tiempo prudencial y las cosas sigan igual.
DIVERSIDAD DE PRODUCTOS NO SINÉRGICOS EN SU DISEÑO,
PRODUCCIÓN, VENTA Y LOGÍSTICA
 A veces las cosas se complican por tener una diversidad de

productos, estructuras de funcionamiento, inversiones, frentes
diversos de atención comercial o logística, diversificaciones
empresariales que vuelven complejo el manejo y, en ocasiones
producen un encarecimiento de todos los negocios los cuales,
observados individualmente parecen mejores vistos en su
conjunto.
 En este caso se impone el famoso “divide y vencerás”,

examinando las líneas que tengan continuidad o generen sinergia
para preservarlas en forma asilada de otras que no lo son.
LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SU SENTIDO DE
PERTENENCIA
 Con frecuencia encontramos organizaciones donde son evidentes

las razones de sus altos costos, pero si es evidente que no son lo
que deben ser.
 La causa es que hay apatía, falta

de compromiso y desmotivación del personal. Si es así
independientemente de que o cuál es la causa que los origine, los
costos tenderán a comportarse más allá de lo “normal” en toda
organización.
 Esta es una reacción humana normal, pero altamente

lesiva a los buenos resultados y requiere de una acción inmediata.
EJERCICIO

respuesta
 Cuales son hasta el momento los problemas más frecuentes en

cuanto al manejo de los costos ?
 Que acciones a llevado a cabo para disminuir problemas

relacionados con los costos ?
 Los posibles problemas con el manejo de los costos, son de un

área específica, o se trasladan a toda la cadena de procesos ?
 Existe en su área de trabajo, algún plan estratégico para el

mejoramiento de los costos, sin sacrificar la calidad de los
productos o servicios ?.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS
¿Qué es?
El Análisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en

dólares en los diferentes costos y beneficios de una actividad.
Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado
de lo que queremos lograr.
¿Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los

costos y beneficios de las diferentes decisiones. Un Análisis de
Costo / Beneficio por si solo puede no ser una guía clara para
tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser
tomados en cuenta, ej. la moral de los empleados, la seguridad,
las obligaciones legales y la satisfacción del cliente.
TECNICAS DE ANÁLISIS DE COSTOS / BENEFICIO
1. ¿Para qué sirve?

La técnica de Análisis de Costo/Beneficio, tiene como objetivo
fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad de un
proyecto o actividad, mediante la comparación de los costos previstos
con los beneficios esperados en la realización del mismo.
Esta técnica se debe utilizar al comparar desempeño para la toma de

decisiones.
Un análisis Costo/Beneficio por si solo no es una guía clara para tomar

una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en
cuenta, ej. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones
legales y la satisfacción del cliente.
El análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las

alternativas planteadas o de un proyecto a ser desarrollado.
La utilidad de la presente técnica es la siguiente:

• Para valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un
proyecto.
• Para seleccionar la alternativa más beneficiosa de un proyecto.
• Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios,
en el plazo de realización de un proyecto.
TECNICAS DE ANÁLISIS DE COSTOS / BENEFICIO
2. ¿Cómo se elabora?
El análisis Costo/Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:
1.Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes
relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto y la
segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema. Antes de redactar la lista es
necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir, se pueden medir en
alguna unidad económica, mientras que los beneficios pueden ser tangibles y no
tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva.
3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano de
obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados.
4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.
5. Determinar los beneficios en alguna unidad económica para cada decisión.
6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relación donde los
beneficios son el numerador y los costos son el denominador.
BENEFICIOS
COSTOS
7. Comparar las relaciones Beneficios a costos para las diferentes decisiones
propuestas. La mejor solución, en términos financieros, es aquélla con la relación más
alta.
Ejemplo: Análisis Costo / Beneficio
La directiva de una empresa, decidió hacer esfuerzos para aumentar las ventas. Incorporando un nuevo
producto a la línea de producción. El nuevo producto consiste en un tipo de envoltura impermeable y
moldeable, novedosa en el mercado. Requiere la contratación de un especialista. El análisis de
costo/beneficio para el primer año es el siguiente.
COSTOS ESPECIALISTA BENEFICIOS MEJORAR EL NEGOCIO
SALARIO ANUAL 40.000 $ DE NUEVOS CLIENTES TRADICIONALES 200.000 $
COMISIÓN DEL HAED HUNTER 5.000 $ DE NUEVOS CLIENTES NO TRADICIONALES 100.000 $
DE NUEVOS CLIENTES TRADICIONALES QUE COMPRARAN

TRANSPORTE DESDE EUROPA 5.000 $ MÁS 100.000 $
ASISTENTE DEL ESPECIALISTA 25.000 $
ENTRENAMIENTO 6.000 $
PUBLICIDAD DEL NUEVO PRODUCTO 10.000$
PERDIDA DE CLIENTES 200.000 $
COSTOS TOTALES 291.000 $ BENEFICIOS TOTALES 400.000 $

El análisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar, los cálculos demostraron un beneficio substancial para
el primer año de (190.000$), sin embargo, la relación de beneficios a costos era de 1.37$ de retorno por cada dólar
invertido (400.000 $ / 291.000 $). Este sería un retorno positivo. Pero ¿ valía la pena el esfuerzo que este gran
cambio implicaba para la organización?.
¿Qué haría usted si fuera parte del equipo?
¿Qué otros aspectos analizaría?
¿A quién más involucraría ?
¿Recomendaría usted esta inversión a la junta directiva ?
¿De ser cierta, porqué ?

Recomendaciones para la Construcción/Interpretación
Aunque es deseable que los beneficios sean mas grandes que los costos, no existe una respuesta única de cuál es la
relación ideal de beneficio a costos.
Los beneficios como la moral de los empleados, las responsabilidades legales, y la seguridad, pueden ser beneficios
escondidos que no son evidentes en el análisis original.
Relación con otras herramientas
PUNTO DE EQUILIBRIO
BREAKEVEN POINT (BP)
Observar el punto de equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar, es una de las formas más sencillas de hacer un
análisis de Costo/Beneficio. El punto de equilibrio es el tiempo que tomaría para que el total de los ingresos
incrementados y/o reducción de gastos sea igual al costo total. Sin embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en el
tiempo.
Ejemplo: Un esfuerzo por mejorar una actividad en la línea de producción u operaciones diarias, tiene un costo anual de
65.000$, y se espera que genere 80.000$ en ingresos en el primer año.
Determinar el punto de equilibrio.

Costo:______________ Ingresos Incrementados totales y/o reducción de gastos:_____________
PE= (Costo / Ingresos Incrementados) x 12
El punto de equilibrio es:__________
Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.
PERÍODO DE DEVOLUCIÓN
PAYBACK PERIOD EXERCISE
Período de devolución (Payback Period)es el tiempo requerido para recuperar el monto inicial de una inversión de
capital. Este método calcula la cantidad de tiempo que se tomaría para lograr un flujo de caja positivo igual a la inversión
total.
Toma en cuenta beneficios, tales como el valor asegurado. Este método indica esencialmente La Liquidez del Esfuerzo
por Mejorar un Proceso en lugar de su Rentabilidad. Al igual que el análisis del Punto de Equilibrio, el análisis del
período de devolución no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
En nuestro ejemplo anterior, el esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de 65.000$, y se espera que genere 80.000$ en
ingresos en el primer año. Adicionalmente, el esfuerzo por mejorar tiene un valor asegurado de 5.000$
Determinar el período de Devolución
Determinar el punto de equilibrio.

Costo:____________ Valor Asegurado: __________ Total Ingresos Incrementados :_____________
PE= [(Costo - Valor Asegurado)/ Total Ingresos Incrementados x 12
El período de devolución es:__________
VALOR PRESENTE NETO
NET PRESENT VALUE (NPV)
El NPV representa el Valor Presente (VP) de los flujos salientes de caja menos la cantidad de la inversión inicial (I)
Simplemente: NPV = PV – I
El valor presente del flujo de caja futuro es calculado utilizando el costo del capital como un factor de descuento. El
propósito del factor de descuento es convertir el valor futuro del dinero en valor presente (dólares futuros a dólares
presentes) y se expresa como 1 + la tasa de interés (I)
Para ampliar nuestro ejemplo e incluir el factor de descuento, seguimos con a inversión de 65.000$ con un valor
asegurado de 5.000$ produciendo ingresos anuales de 80.000$
Ahora sumamos el hecho de que la compañía utiliza una tasa de interés del 20% como un factor de descuento.
Con una tasa de interés de 20%, el factor de descuento es de (1 + I). El factor de descuento puede expresarse como
( 1 + .20) o como 1.2
Determinar el NPV
Ingresos: ______, Valor Asegurado: __________ Factor de Descuento: _____________ Inversión: _____________
PV = (Ingresos + Valor Asegurado) / (Factor de Descuento)
NPV = PV – Inversión (I)
El NPV es: _____________
TASA INTERNA DE RETORNO
INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)
La tasa Interna de retorno, es la tasa de interés que hace la ecuación de la inversión Inicial (I) con el valor presente (PV)
de los futuros flujos de caja entrantes. Esto es, a la Tasa Interna de Retorno, I = PV o NPV = 0
En nuestro Ejemplo, la compañía ha determinado que su costo de capital es del 20%, por lo tanto, cualquier esfuerzo
por mejorar un proyecto o procesos deberá exceder esta tasa difícil si se quiere considerar.
Utilizando nuestro mismo ejemplo, seguimos con una inversión de 65.000$, con un valor asegurado de 5.000$
produciendo unos ingresos anuales de 80.000
El resultado del Análisis del Punto de Equilibrio , del Periodo de Devolución, y el Caculo del Valor Presente Neto,
indicarían que este esfuerzo por mejorar es aceptable desde un punto de vista financiero.
Cuando se calcula el IRR, el NPV se fija en cero y se resuelve para un interés (I). En ese caso, el factor de descuento es
(1 + I), ya que no conocemos el interés verdadero, solamente conocemos el interés deseado.
Determinar el IRR.
NPV: ___________ Ingresos: __________ Valor Asegurado: __________ Factor de Descuento: :________
Inversión: ____________

TASA INTERNA DE RETORNO
INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)
Formula:
PV = ( Ingresos + Valor Asegurado ) / ( Factor de Descuento)
NPV = PV – Inversión (I)
Para Calcular el IRR, llevar la formula del NPV a cero y resolver para un interés (I)
La IRR es : ______________________
Después de calcular el IRR para este esfuerzo por mejorar un procesos y utilizar el 20% como tasa.
¿ Este esfuerzo por mejorar será aceptado o Rechazado, desde una posición financiera ? Y ¿Porque ?

DESABLE
OPORTUNIDAD COSTO BENEFICIO COSTO/BENEFICIO SI / NO
EJERCICIO

respuesta
 Por favor indique hasta la fecha, qué técnicas de análisis utiliza en

su gestión de costos?.
 Dentro del análisis que realiza, pone en práctica alguna de las
siguientes técnicas:
 Punto de Equilibrio
 Período de Devolución
 Valor Presente Neto
 Tasa Interna de Retorno
 Hasta ahora que es lo que considera que debe mejorar o cambiar
en su procesos de análisis, le falta algo ?.
COSTO ESTÁNDAR
Los Costos Estándar se desarrollan en base a los costos directos e indirectos presupuestados.
El Costo Estándar es una medida de que tanto debe costar producir o entregar una unidad de producto o servicio.
El Costo Estándar de un producto esta hecho de los costos de los componentes requeridos para producir dicho
producto. Por ejemplo, el costo estándar de una chaqueta de piel incluye:
 Costo de Materiales (piel, cierre, botones, etc.)
 Costo de Mano de Obra (el tiempo requerido para cortar el diseño, coserlo, etc. a la
tarifa de producción de los empleados que influyen en el proceso)
 Costos indirectos o de fabricación relacionados al producto (depreciación de la maquina cortadora de
piel, electricidad, renta de la fabrica, etc.).
Una vez que el costo estándar es establecido, este provee las bases para la toma de decisiones, para analizar y
controlar los costos, y para medir el inventario y el costo de los bienes.
Los costos estándar sirven como punto de referencia contra el cual los costos actuales son comparados. A las
diferencias entre los costos actuales y los costos estándar se les llama varianzas.
Los costos actuales pueden diferir de los costos estándar debido a diferencias en el precio, diferencias en cantidad,
errores, u otras condiciones poco ideales.
Determinar las razones de las varianzas puede sugerir una acción correctiva o demostrar que los productos están
costando actualmente mas o menos que lo anticipado.
COSTO ESTÁNDAR, LOS ANÁLISIS DE DESVIACIONES
COSTOS DIRECTOS
Los costos directos, como el material y la mano de obra, son los costos que pueden ser específicamente
atribuidos a una unidad de productos. El costo estándar para los costos directos de un producto involucra dos
componentes: el componente precio y el componente cantidad. El costo estándar para una unidad de
producción se calcula multiplicando la cantidad estándar a ser usada por el precio estándar por unidad de
medida.
Ejemplo: Asuma que nuestra chaqueta de piel contiene un promedio de 2 metros de piel con un costo de
$16.00 por metro, un zipper con un costo de $5.00 por metro y dos botones con un costo de $0.50 cada uno.
Basándonos en un estudio de tiempo hecho recientemente por la administración, una chaqueta requiere un
promedio de 5 horas de tiempo dedicado de un empleado para producirse.
A los trabajadores de producción se les paga en promedio a $10 la hora de trabajo, incluyendo los beneficios.
El costo estándar para los costos directos (el de los indirectos se vera mas adelante en esta sección) será el
siguiente:
COSTO x PRECIO = CANTIDAD ESTANDAR

MATERIALES
PIEL 2 METROS X 16.00 $ 32.00 $
ZIPPER 1 ZIPPER X 5.00 $ 5.00 $
BOTONES 2 BOTONES X 0.50 $ 1.00 $
COSTOS TOTAL DE MATERIAL 38.00 $
COSTO DE MANO DE OBRA 5 HORAS X 10.00 $ 50.00 $
COSTO DIRECTO TOTAL 88.00 $
A lo largo del año, nuestra compañía de chaquetas de piel comprara piel, zippers y botones, y también
contratara y les pagara a los empleados de producción. Pero que pasaría.
1) si la compañía encontrara piel a un precio mas barato con un nuevo proveedor, el cual le esta
ofreciendo un descuento.
2) una maquina nueva ha sido adquirida por la compañía para minimizar la cantidad de material
requerida por cada chaqueta reduciendo el scrap del material.
3) debido a una orden muy especial, la compañía tuvo que pedir a sus trabajadores que la produjeran en
horas extra, las cuales deben ser pagadas a tiempo y medio de la tarifa normal, es decir al 150%.
4) la nueva maquina mejoro la productividad, y ahora se usan solo 4.6 horas para producir una
chaqueta. Dichas diferencias darán lugar a variaciones entre el costo actual y los costos estándar
presupuestados de la siguiente forma:
COSTO x PRECIO = CANTIDAD ESTANDAR

MATERIALES
PIEL 1.5 METROS X 12.00 $ 18.00 $
ZIPPER 1 ZIPPER X 5.00 $ 5.00 $
BOTONES 2 BOTONES X 0.50 $ 1.00 $
COSTOS TOTAL DE MATERIAL 24.00 $
COSTO DE MANO DE OBRA 4.6 HORAS X 15.00 $ 69.00 $
COSTO DIRECTO TOTAL 93.00 $
Ahora es fácil ver como ahora las chaquetas costaron $5.00 mas que lo que se había
presupuestado. Para entender una varianza o variación, esta debe ser analizada y
quebrada en sus partes que la componen. El análisis de una varianza en materiales
seria:
COSTO x PRECIO = TOTAL

MATERIALES
PIEL
PRESUPUESTO 2 METROS X 16.00$ 32.00 $
ACTUAL 1.5 METROS X 12.00$ 18.00$
VARIANZA EN MATERIAL 14.00 $ FAVORABLE
(16..00$ - 12.00$) X 1.5

VARIANZA EN PRECIO METROS 6.00% FAVORABLE
VARIANZA EN CANTIDAD (2.0 - 1.5) X 16.00$ 8.00 $ FAVORABLE
VARIANZA EN MATERIAL 14.00 $ FAVORABLE
El análisis de una varianza en mano de obra seria el siguiente:

MANO DE OBRA COSTO x PRECIO = TOTAL
PRESUPUESTO 5 HORAS X 10.00 $ 50.00 $

ACTUAL 4.6 METROS X 15.00 $ 69.00$
VARIANZA EN MANO DE OBRA 19.00 $ DESFAVORABLE
VARIANZA EN PRECIO (10.00$ - 15.00$) X 4.6 23.00 $ DESFAVORABLE

METROS
VARIANZA EN CANTIDAD (5.0 - 4.6) X 10.00$ 4.00 $ FAVORABLE
VARIANZA EN MANO DE OBRA 19.00 $ DESFAVORABLE

COSTO ESTANDAR 88.00$
COSTO ACTUAL 93.00$
VARIANZA TOTAL 5.00$ DESFAVORABLE
VARIANZA DE MATERIALES 14.00 $

VARIANZA DE MANO DE OBRA 19.00$
VARIANZA TOTAL 5.00$ DESFAVORABLE
Las formulas para analizar varianzas pueden ser expresadas de
la siguiente forma:
VARIANZA EN PRECIO (PE -PA) X CA
VARIANZA EN CANTIDAD (CS -CA) X PE
VARIANZA TOTAL (PE X CE) - (PA X CA)
DONDE
PE = PRECIO ESTANDAR
PA= PRECIO ACTUAL
CE = CANTIDAD ESTANDAR
CA = CANTIDAD ACTUAL
GESTIÓN TÁCTICA DE COSTOS
ASPECTOS GENERALES DE ACTIVIDADES BASADAS EN COSTO:

 Reconoce la existencia de distintos niveles de COSTOS y actividades
 Agrupa los COSTOS en categorías diferenciadas.
 Usa múltiples inductores de costo para imputar el costo a los distintos
productos/servicios.
 El método ABC se centra en la imputación de COSTOS a los productos y servicios
basándose en las actividades usadas para producir, desarrollar y distribuir los mismos.
MÉTODO DEL ABC

 El sistema de imputación de COSTOS basado en actividades (ABC) localiza los COSTOS
indirectos a través de la identificación de múltiples actividades, asignándolos
posteriormente a los productos mediante el empleo de inductores de costo.
 En este método, una actividad se define como cualquier evento, acción, transacción o
secuencia de trabajo que implique la incurrencia del costo en la fabricación del
producto o la prestación del servicio.
 Un inductor de costo es cualquier factor que tiene un efecto directo causa/efecto con
el consumo de recursos.
 El ABC imputa en primer lugar los COSTOS a las actividades, trasladándose después a los
productos en función del uso que cada producto hace de las mismas.
 Razonamiento subyacente: los productos consumen actividades, las actividades

consumen recursos.
El sistema ABC sigue un proceso de dos etapas para la asignación de COSTOS indirectos a
los productos
Primera etapa
Identificar actividades relevantes y asignar los COSTOS indirectos a cada actividad en
proporción al empleo de los recursos..
Segunda etapa
Identificar inductores de costo apropiados para cada actividad e imputar los COSTOS
indirectos a los productos
SELECCIÓN DE INDUCTORES DE COSTO

Una vez que los COSTOS han sido imputados a las distintas actividades se hace necesario
seleccionar el inductor o inductores de costo para cada una de ellas. Para poder calcular
COSTOS del producto próximos a la realidad se hace necesario seleccionar inductores que
presenten un elevado grado de relación con el consumo de recursos en la actividad
analizada.
Ejemplo:
ACTIVIDADES INDUCTORES DE COSTO USO ESPERADO DEL

 Arranque de  No. de Arranques INDUCTOR POR ACTIVIDAD
máquina  Horas – Máquina  1.500 arranques
 Maquinado  No de Inspecciones  50.000 horas de máquina
 Inspección  2.000 inspecciones
FASES Y ETAPAS DEL MODELO ABC
FASES ETAPAS
Localización de los costos indirectos en los centros
DETERMINACIÓN Identificación de actividades

DEL COSTO DE Elección de costos – drivers o generadores de costos
LAS ACTIVIDADES
DE CADA CENTRO Reclasificación de actividades
Reparto de costos entre las actividades
Cálculo del costo de los generadores de costos
DETERMINACIÓN
Asignación de los costos de las actividades a los productos
DEL COSTO DE
LOS PRODUCTOS
Asignación de los costos directos a los productos
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORAS
Nuevos paradigmas de producción

 “Su misión principal es hacer más competitivo un producto al tener un bajo costo de
fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad
en la operación o al dar la solución a un problema específico del cliente”
 la incorporación de procesos de manufactura integrados a la computadora ha
cambiado la estructura de costos, al incrementar los costos indirectos de fabricación
por el aumento de la inversión en maquinaria y equipos
Análisis y gestión estratégica de costos

La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen
la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para
encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno
externo, procurando información para la aplicación prolongada de las actividades
empresariales. Se utiliza para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la
eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento
de decisión estratégica
El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es “organizar la información para que la empresa
mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que
satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio”. Tal objetivo se consigue a través del
diseño y la aplicación constante de una combinación productiva o cadena
de valor de todas las funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa.
La expresión estrategia empresarial se vincula de alguna manera con otras muy utilizadas actualmente,
como las de calidad total, competitividad, justo a tiempo, reingeniería, subcontrataciones (Outsourcing),
alianzas de empresas (Joint Venture), etc. Conceptos muy relacionados a su vez con productividad,
rentabilidad, reestructuración, reorganización, entre otros
Tres estrategias para realizar una gestión efectiva, relacionadas directamente con la gestión estratégica
de costos:
 Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al máximo las economías de escala y minimizando
los costos.
 Diferenciación del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe presentar
características que lo hagan percibir en el mercado como único.
 Segmentación de la demanda, a través de líneas de productos, zonas comerciales, agrupamiento de
clientes, etc.
Análisis de la Cadena de Valor.
Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posición de mercado, sus
opciones estratégicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. “Una cadena de
valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen desde las fuentes de
los materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios producidos”.
Se usa para desarrollar estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo
cual es necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la
compleja interrelación de las actividades que componen esta cadena de valor.
Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración basada en reportes de cada una
de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseño del producto hasta el servicio
postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear
cada una de ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.
Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las actividades
estratégicas para entender el comportamiento de los costos.
El análisis de la cadena de valor de una empresa es sólo una parte de la cadena general de las actividades
que crean valor. El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa
y asignar los costos y activos a la actividad de valor.
Estas actividades son los bloques de construcción con los cuales una empresa crea un producto que tiene
valor para los compradores.
Análisis de los causales o generadores de costos. Los causales de costos

Son los factores que provocan la ocurrencia de un costo.
Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción

que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los
productos.
Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son:

 La cuantía de la inversión que se va a realizar
 El comportamiento de los costos
 La experiencia acumulada
 La extensión (grado de integración), tecnología, es decir, los métodos a ser utilizados
en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las líneas de productos
ofrecidos a los clientes
EJERCICIO

respuesta
 Mencione al menos tres (3) mejoras que a incorporado a su

gestión de costos el último año.
 Cómo ha sido su desempeño de las mismas en su gestión ?.
 La administración y gestión de los costos en su unidad, se basa en

algunas estrategias, de ser cierto, por favor compártalas con el
equipo.
PRESUPUESTOS: LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓN
EL PRESUPUESTO BASE CERO.
Su característica principal consiste en que se inicia la formulación de los presupuestos de gastos a partir
de cero. Requiere por parte de cada responsable de los centros de gastos, la justificación de la necesidad
y conveniencia de cada partida presupuestaria, determinando, si ello es posible, su rentabilidad
específica.
Hay que demostrar en cada área específica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que
el coste incurrido.
Esta técnica suele aplicarse a las áreas de finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia,
mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo y otras similares, y no al ámbito de los
factores productivos.
Su filosofía supone la aplicación de técnicas administrativas y contables tales como: la administración por
objetivos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación o el análisis coste-
beneficio.
Con su aplicación se obtienen ventajas tales como: la eliminación de actividades repetitivas e

innecesarias, la ordenación de las tareas según su grado de importancia y la evaluación de opciones
alternativas que permitan aumentar la economicidad.
LAS ETAPAS PARA SU ELABORACIÓN SON:
1.- Establecer las bases de la planificación, teniendo en cuenta las restricciones de recursos
humanos y económicos, así como el entorno económico de la empresa.
2.- Determinar los paquetes de decisión, o actividades diferenciadas por centros de

responsabilidad o por la frecuencia de las operaciones realizadas.
3.- Análisis de las unidades de decisión o bases de la planificación, que implica el análisis de
sensibilidad entre diferentes opciones, la selección de la opción mejor y el diseño de las
herramientas cualitativas y cuantitativas de evaluación.
4.- Jerarquización de los paquetes de decisión, en función de su rentabilidad, nivel de riesgo

o repercusión sobre la liquidez de la empresa.
5.- La elaboración del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de actividades a

desarrollar, y su integración al presupuesto global.
6.- Control de resultados, mediante el seguimiento que permita corregir las desviaciones.
HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN.
EL PLANEAMIENTO, LOS PRESUPUESTOS Y EL CONTROL DE GESTIÓN
El presupuesto resulta ser básicamente en su esencia una herramienta de planeamiento y de

control, y como tal persigue:
 Planear y plantear objetivos: Las organizaciones en general se plantean objetivos y metas,
siendo los presupuestos una ayuda para prever y determinar como se alcanzarán.
 Cumplimiento eficiente: Ayuda al control y seguimiento de los objetivos planteados.
 Control del cumplimiento: Control de los objetivos presupuestados validándolos con los datos
reales incurridos, determinado los desvíos. Un planeamiento sin control no tiene sentido.
HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN.
EL PLANEAMIENTO, LOS PRESUPUESTOS Y EL CONTROL DE GESTIÓN
El presupuesto resulta ser básicamente en su esencia una herramienta de planeamiento y de control,

y como tal persigue:
 Acciones correctivas: El análisis de los desvíos permite al administrador tomar la decisión oportuna
de corregir los objetivos presupuestados o tomar acciones rápidas para la concreción de las metas
planteadas originalmente en el presupuesto.
 Siempre se tendrá en cuenta a la hora de planear un escenario presente y otro futuro, considerando
la mejor combinación de los recursos, los esfuerzos y los resultados.
 Un presupuesto debe siempre poder cuantificarse, y por ello es expresado en números, posee una
vigencia, límite, un alcance, normalmente denominado horizonte. Éste es el límite final del
planeamiento. Al expresarse en números, un presupuesto debe ser preciso, por ello demanda
siempre un esfuerzo mayor en su formulación.
Dentro de los Presupuestos Finales podemos encontrar por lo menos 3:
 Presupuesto económico: Determina los resultados durante los períodos proyectados (Ganancia
o Pérdida).
 Presupuesto financiero: Flujo de fondos necesarios para cumplir con los objetivos establecidos.
 Balance general proyectado: Refleja la situación patrimonial (activo, pasivo y patrimonio neto)
en distintos momentos.
Entonces el presupuesto permite:

Controlar los ingresos y egresos de fondos, ganancias y pérdidas, y sus interrelaciones.
Conocer la gestión a priori.
Establecer un orden administrativo
Establecer los resultados que se obtendrán.
Conocer los recursos que se van a utilizar y dónde se destinarán.

Al presupuestar además se tendrán en cuenta factores que son externos a la organización y que la afectan
como ser la situación económica actual y futura, clima, factores regionales, etc.
Cabe mencionar que existen situaciones que dificultan la implementación de un sistema presupuestario,
como ser el gran esfuerzo administrativo, la resistencia al cambio, dedicación parcial, creer que un
presupuesto crea una mayor burocracia.
También hay que considerar que no resulta práctico la realización de un presupuesto excesivamente
detallado y complejo, o presupuestar de más por las dudas o de menos, como así también su realización
inoportuna (ni con mucha antelación, ni demasiado cercana), impidiendo ser analizados con tiempo por la
dirección, depurar sus errores, corregirlo y reformularlo.
El control Presupuestario, simplemente es la comparación entre lo presupuestado con la
realidad. La oportunidad del mismo determinará el grado de eficiencia y utilidad.
Etapas del control presupuestario:

Comparación del presupuesto con la realidad.
Determinación de los desvíos.
Análisis de los desvíos.
Acciones correctivas.
Control de Gestión
El control de gestión se encuentra asociado al nivel directivo, y debe ser ejercido por la dirección
general. En tal sentido el presupuesto le servirá a la dirección para evaluar la marcha de los
negocios de la organización.
Comparando la realidad con el presupuesto, surge el control presupuestario, resultado ser un
importante instrumento
INDICADORES
El indicador es un dato cuantitativo y/o cualitativo obtenido de una operación matemática y/o lógica,
que resume la situación, evolución, presentación del estado en que se encuentra algo, siendo ese algo,
para el análisis financiero de costos de una empresa, el resumen de alguna parte y/o de un todo, de la
situación económica, financiera y/o logística de su proceso productivo. El indicador permite al usuario
sensibilizarse sobre la situación señalada, para proceder y tomar decisiones.
Los indicadores cuantitativos son aquellos que básicamente representan datos monetarios, como el
costo unitario, la utilidad por producto, el valor de venta por producto, el margen de contribución, el
margen de rentabilidad e ingresos totales, entre otros. Los indicadores cualitativos son aquellos que
están planteados en un calificativo porcentual o en una escala representativa, que requieren una
conceptualización o revelación explicativa.
INDICADORES
Para organizar los indicadores se debe proponer los siguientes elementos:
1. Niveles de referencia, 2. Responsabilidad, 3. Puntos de lectura e instrumentos, 4. Periodicidad, 5. Sistema de
información, 6. Consideración de gestión.
1. Niveles de referencia: La medición de algo, generalmente se realiza por medio de un referente de comparación, el
cual nos permite definir y establecer la situación en que se encuentra un indicador.
2. Responsabilidad: Quién debe ser responsable de la actuación del indicador.
3. Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quién hace, organiza las observaciones y define las muestras, y
los instrumentos.
4. Periodicidad: Frecuencia con que se debe realizar la medición de los indicadores.
5. Sistemas de información: Reconocer en qué puntos del sistema de información que se está realizando debe
planearse, diseñarse, registrarse, medirse, calcularse, entregarse, archivarse.
6. Consideraciones de gestión: Se debe guardar una bitácora sobre los indicadores.
INDICADORES
Los indicadores tienen algunas características importantes
 Pueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
 Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
 Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
 Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos
de desarrollo, por medio del control continuo.
Principales funciones de los indicadores
 Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones
 Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.
 Racionalizar el uso de la información.
 Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización.
 Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.
 Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futura de la organización.
 Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización
INDICADORES
Atributos a tener en cuenta para la información
Exactitud: La información debe presentar la situación o el estado como realmente es.
Forma: Puede ser cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada.
Frecuencia: Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza.
Extensión: Es el alcance en término de cobertura del área de interés.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Fundamental que la fuente que la genera sea
la correcta.
Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de lo actual o de las actividades o eventos
futuros.
Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular.
Integridad: La exactitud proporciona un panorama integral de lo que necesita saber sobre una situación
determinada.
Oportunidad: La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.
INDICADORES
Objetivo de los indicadores
 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio
prestado.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes
actividades hacia el cliente final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Utilidad de los indicadores

 Estandariza las actividades logísticas.
 Medición de los procesos y actividades.
 Proyección y evaluación de logros y metas
 Identificación para mejoras internas.
 Dinamizador de los procesos logísticos de mercancías mediante la interrelación de las actividades internas.
 Planificador, control, evaluador de las actividades comerciales.
 Representación de la realidad empresarial
 Medición de la capacidad real
 Medición de la capacidad instalada
INDICADORES
Costos Logísticos Costos asociados a las Cantidades pedidas
Las operaciones logísticas se encuentran agrupadas  Impuestos y seguros
en cinco procesos:  Riesgo de perdida dado por robo
 Gestión del Suministro  Costo de oportunidad
 Almacenamiento  Costo de colocar ordenes
 Procesamiento de Pedidos y Servicio al Cliente  Selección del proveedor, seguimiento, y otros
 Transporte y Distribución  Contactos
 Planeación y Gestión del Inventario  Recolección y pago de facturas
 Recibo , inspección y manejo
 Preparación y manejo sobre documento
Costos ocultos  Autorizado
 Obsolescencia
 Devoluciones Costos integrales de Inventarios
 Diferencias de Cantidades Inventariadas  Costos de mantener el inventario (carryng
 (Errores y/o hurtos) Cost)
 Deterioros y daños  Costos de oportunidad (financieros)
 Retrasos despachos  Costos de manejo y manipulación (daños y
 Rotura de stock Deterioro)
 No existencia en el momento de Despachar.  Costos de obsolescencia (dados de baja)
 valor ventas no realizadas  Costos de perdidas y Faltantes (Robos)
 Perdida de imagen favorece la competencia
INDICADORES
Costos en la Gestión de Inventarios Almacenamiento de Producto Terminado
Costo de escasez o costos de agotar existencias:
Costos Directos de Almacenamiento
 Son complejos de estimar. Se pueden asumir como
 Depreciación/arrendamiento de la bodega
una Costos en la Gestión de
 Mantenimiento de la bodega
 Inventarios venta perdida o como un pedido
 Depreciación de la estantería
pendiente.
 Financiamiento estantería
 En el primer caso se convierte en la ausencia de un
 Mantenimiento estantería
ingreso. En el segundo caso se convierte en un
 Impuestos
costo extra de actividades y de trámite.
 Seguros sobre la infraestructura
 En ambos casos se da a lugar un incuantificable
 Servicios públicos y seguridad
muy grande que es la pérdida de
 confianza de los clientes o hasta el cliente mismo.
Costos Directo de Manipulación
 Salario personal
 Depreciación de equipos
 Arrendamiento de equipos
 Combustible y lubricantes
 Mantenimiento y repuestos
 Llantas
 Depreciación y reparación de estibas y canastas
 Multas, daños, robos
INDICADORES
Distribución de Indicadores de Gestión por Procesos
INDICADOR DE UTILIZACION
CAPACIDAD UTILIZADA
UTILIZACIÓN =
CAPACIDAD DISPONIBLE
INDICADOR DE RENDIMIENTO
NIVEL DE PRODUCCION REAL
RENDIMIENTO =
NIVEL DE PRODUCCION ESPERADA
INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
VALOR REAL DE LA PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD =
VALOR ESPERADO DE LA PRODUCCION
INDICADORES
Indicadores de Utilización Indicadores de utilización para

Se definen como el “COCIENTE ENTRE LA CAPACIDAD administración
UTILIZADA Y LA DISPONIBLE” • Horas de trabajo utilizadas/Horas de
Indicadores de utilización para inventario trabajo disponibles.
• Horas de equipo utilizadas/horas de equipo disponibles. • Volumen de pedidos
• Pedidos servidos/capacidad máxima de servir pedidos. procesado/capacidad de procesar
Indicadores de Utilización pedidos.
• Líneas de productos servidas/capacidad de líneas de • Pedidos recibidos/ Capacidad de
productos. procesar pedidos.
• Unidades manipuladas/cantidad máxima de unidades que • Horas dedicadas a responder
es posible manipular reclamos/ horas
• horas de inventario real mercancía/horas programadas Indicadores de Utilización
inventario. disponibles.
INDICADORES
Indicadores de Productividad Indicadores de productividad para
Indicadores de productividad para bodegas administración
• Cajas despachadas / Horas de trabajo • Valor de los pedidos introducidos/Horas de equipo.
• Costo mercancía despachada / Personal bodega. • Pedidos introducidos/Día.
• Valor del inventario / Área mt2 bodegas • Líneas de artículos introducidas/Día.
• Costo de bodega / Costo mercancía despachada • Pedidos introducidos/Costos totales.
• Costo distribución / Ventas totales • Líneas introducidas/Costos totales.
Indicadores de Productividad Indicadores de Productividad
Indicadores de productividad para transporte • Valor de los pedidos introducidos/Costos totales.
• Vehículos cargados/Horas de trabajo de carga. • Preguntas de clientes atendidas/Horas de trabajo.
• Peso cargado/Horas de trabajo de carga. • Preguntas de clientes atendidas/Costo de
• Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga. comunicación
• Tm x Km. transportadas/Horas de viaje. con clientes.
Indicadores de productividad para almacenamiento
• Valor de los artículos recibidos/Horas de trabajo.
• Peso manipulado en recepción y expedición/Horas de trabajo.
• Pedidos servidos/Horas de trabajo.
• Ordenes de compra procesadas/Horas de trabajo.
Indicadores de Productividad
• Grupos de productos previstos/Horas de trabajo.
• Artículos previstos/Horas de trabajo.
• Grupos de productos planeados/Horas de trabajo.
• Artículos planeados/Horas de trabajo.
• Transacciones de control de inventario/Horas de equipo.
MEDICIÓN DE INDICADORES
Indicadores utilización para Bodegas
 Área utilizada / Área disponible
 Cantidad de productos recibidos / Capacidad de recepción
 Horas muelle utilizadas / Capacidad muelle
Indicadores de Rendimiento
Usado para calcular, entre otros:
 Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
 Nivel de la satisfacción del cliente.
 Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
 Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido.
 Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's.
La clave para esto son:
 Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
 Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
 Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados
 comparación con los objetivos.
 Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo
INDICADORES
EJERCICIO
Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuesta
 Hasta ahora, los indicadores que maneja, son suficientes para su gestión de costos?
 Considera oportuno incorporar nuevos indicadores para la Gestión de Costos ?
 Considera que incorporar nuevos indicadores mejoraría sustancialmente su gestión,
o considera que debe incorporar otros elementos ?.
 De ser cierta la pregunta anterior, que elementos incorporaría a su gestión de
costos?.
 Que estrategia aplica para Incorporar nuevos indicadores ?
 Que estrategia aplica para Ajustar los Indicadores ?
 La organización de sus indicadores, toma en cuenta los siguientes aspectos ?:
 Niveles de referencia, Responsabilidad, Puntos de lectura e instrumentos,
Periodicidad, Sistema de información, Consideración de gestión.
 Puede afirmar o no, si sus indicadores de gestión cumplen con las siguientes
funciones:
 Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones, Controlar la evolución
de los principales procesos y variables. Sirve de base para la adopción de
normas y patrones efectivos y útiles para la organización. Sirve de base para
la comprensión de la evolución, situación actual y futura de la organización.
Propician la participación de las personas en la gestión de la organización.
FORTALECER LA ESTRUCTURA DE COSTOS
Estrategias para Fortalecer la Estructura de Costos
 Optimizamos nuestros procesos  Haciendo recortes en toda partida que no
 Eliminando toda actividad que no genera sea puramente imprescindible en el proceso
valor para el cliente productivo.
 Revisar el diseño de servicios, evaluarlos  Uno de los primeros errores que solemos
como un todo y tomar las decisiones cometer, en el corto plazo, es deshacernos
implicando al cliente. de las áreas que operan a largo plazo en
 Evaluamos nuestra estructura de costos nuestras empresas
 Trabajo no suele afectar muy directamente
al devenir de la cuenta de resultados del
año
 Marketing, Formación…etc, las actividades
de apoyo según la cadena de procesos.
Cómo Hacerlo ?
DEFINIENDO MIDIENDO Y ANALIZANDO LOS INTERPRETANDO VERIFICAR

QUE CUANTIFICANDO RESULTADOS vs LOS RESULTADOS Y LOS
ALCANZAR EL RENDIMIENTO LAS VARIABLES MEJORANDOLOS RESULTADOS
 También nos encontramos con los auténticos núcleos de costo y
que raramente solemos abordar con la debida contundencia: los
costos indirectos. Esa legión de asesores, directivos y mandos
intermedios, desarrolladores de negocio, responsables de
canal…etc.
 Su papel es absolutamente crítico… pero sólo si aportan de verdad

valor.
 Hacemos un análisis de cuales son las líneas de negocio, productos

o servicios rentables… ¿pero en base a que?…¿al volumen que
representan sobre la facturación? ¿A su rentabilidad bruta?.
 Sin duda es importante tomar la decisión de eliminar los productos

o servicios no rentables, pero no pensando sólo en la cuenta de
explotación de éste año, porque sólo mantendríamos los productos
estrella y vaca lechera… dejando de lado los productos incógnita,
que son lo que realmente pueden ser las estrellas del futuro.
 En cualquier caso, el mejor factor sobre el que comparar “peras

con peras” cuando evaluamos nuestra cartera de productos o
servicios es el margen de contribución.
 Al pensar deshacernos de los aspectos menos rentables de nuestro
modelo de negocio, solemos olvidarnos de los clientes.
 No todos los clientes son apropiados para nuestro negocio… ya sea

por su alto índice de morosidad, porque nos obligan a reinventar la
rueda cada vez, porque constantemente sus proyectos son poco
rentables (si trabajamos por servicios).
 Pero ¡cuidado! La rentabilidad del cliente se mide a largo plazo, no

solo por proyecto o pedido. Por tanto, resulta clave en éste trabajo
de revisión de los costos estructurales estudiar el valor del cliente y
tomar las decisiones preceptivas.
SEPA QUE
-El costo total de un producto se determina sumando lo siguiente: materia prima
consumida, mano de obra directa y costos indirectos (materiales auxiliares, honorarios
por servicios personales, energía, depreciación de activos, reparación, alquiler e
impuestos).
-Los costos generan ingresos cuando se comercializan los pro-ductos y al concluir la
prestación de servicios. Los gastos se pagan con los ingresos que generan los costos.
-Para medir el gasto en materia prima las empresas deben emitir hojas o formatos de
control interno diseñados para satisfacer las necesidades de control e información de
costos suministrados, como también tomar decisiones en cuanto a la evaluación del
costo por consumo.
EJERCICIOS
Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuesta
 Hasta ahora, que acciones ha emprendido para fortalecer su estructura de costos ?.
 Considera usted que su estructura de costos, se encuentra fortalecida, o por el

contrario es susceptible a cambio y/o mejoras ?.
 Dentro de la gestión de costos que lleva adelante en la actualidad, que elemento

considera prioritario incorporar para fortalecer y/o mejorar su estructura de gestión ?.
ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOS
Las medidas más sencillas de reducir costos son el despido de personal, la reestructuración y la
reducción de proveedores pero esta estrategia puede ser un desastre porque produce una caída de
calidad del producto cuando los clientes buscan mayor calidad a menor precio, el resultado es una
nueva caída de ventas y de la cartera de clientes que pasan a la competencia.
En principio hay dos elementos básicos sobre los que se puede actuar:
 Incrementar los ingresos
 Reducir los gastos
Hablando de este último, podemos encontrar muchos aspectos de una empresa en los
que se pueden economizar y optimizar recursos, para encontrarlos son fundamentales
herramientas como el análisis y la redefinición de la organización de la producción.
Hay muchas áreas sobre las que se puede actuar, el rediseño de operativas diarias, de
departamentos y de unciones, la implantación de nuevos métodos, la informatización de
departamentos y el uso del software y Telecomunicaciones en todos los departamentos
de la empresa.
Debe imponerse la filosofía de la flexibilidad en productos o servicios, operativas, departamentos y personal.
Es preciso evaluar de modo continuo procesos y situaciones cotidianas para reformular las estrategias empresariales y
evaluar su implantación.
Para reducir costos en la empresa es precisa detectar, prevenir y eliminar el uso excesivo de recursos en el proceso
productivo.
Esta flexibilidad permite a la empresa buscar nuevos nichos de mercado u optimizar los recursos para producir lo
mismo a menor costo.
Los factores sobre los que la empresa debe actuar para reducir costos son:
 La mejora de la calidad.
 A mayor nivel de calidad del producto o servicio, mayor satisfacción, mayor fidelidad y estabilidad
de los clientes, más ventas y mayor posibilidad de incrementar el precio.
 La Mejora de la Productividad
 Una mayor productividad consigue mayor producción con el mismo costo, o la misma producción
con menor costo y esto significa el mejor aprovechamiento de cada uno de los recursos.
 Optimizar la Línea de Producción.
 En empresas de productos manufacturados una línea de producción larga implica mayor número de
personas del
 necesario, más errores, menos calidad, más equipos y cantidad de trabajo en el proceso, más
tiempo entre el inicio y el final de la producción, en definitiva, mayor coste y menor calidad.
 Reducir el Tiempo muerto en Maquinas y empleados

 Una línea de producción mal diseñada o maquinas con averías más o menos frecuentes crean
tiempos muertos que dan lugar al incumplimiento de los plazos de entrega, defectos en el
producto, gastos en reparación y disminución de la productividad y la calidad.
 Reducción del espacio Productivo
 El rediseño del catálogo y de procesos de fabricación puede llevar a eliminar máquinas, acortar las
líneas y tiempos de producción, la reducción del stock y de las necesidades de transporte de
productos.
 Reducción del tiempo de fabricación del producto.
 El tiempo del ciclo de fabricación del producto se inicia cuando la empresa paga las materias
primas y termina cuando cobra a sus clientes.
 Reciclar al personal con cursos de formación.
 Facilitar a los empleados la formación en técnicas administrativas, de uso de software y
tecnologías de telecomunicación permite tener personal más capacitado y más polivalente lo que
redunda en una mejora de la calidad y atención al cliente y permite reemplazar a personal de baja
sin incrementar los gastos.
 Informatizar la Gestión de la empresa.
 El uso de la informática para reducir gastos es esencial, es conveniente estudiar operativas diarias
que se puedan reducir o resolver usando programas informáticos adecuados.
 Intensificar el Uso de Nuevas Tecnologías.

 Se puede ahorrar en viajes y desplazamientos y optimizar el tiempo mediante el uso de la
videoconferencia, telefónicas que tengan la tecnología Vo-Ip o simplemente a través de Internet.
 Movilizar la Imaginación
 Para aumentar la liquidez de la empresa es conveniente enviar las facturas en el momento de la
entrega del producto o servicio reduciendo plazos innecesarios e incluso ofrecer descuentos los
clientes que paguen las facturas de forma inmediata.
ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..)
Un Sistema de Costos es un conjunto de técnicas administrativas y operativas que permiten
determinar cuánto es el valor monetario de elaborar un producto o realizar una actividad de
servicios desde su inicio hasta su llegada final al cliente.
Si la empresa es una tienda puede trabajar bajo el concepto de Gerencia por categorías, la cual
engloba aspectos como surtido, promoción e introducción de nuevos productos y busca la
optimización del espacio disponible en los anaqueles para los productos de mayor demanda,
eliminando la práctica de varios comercios de comprar cantidades fijas de productos que no
responden a las ventas. También toma en cuenta la aceptación del público para la introducción de
nuevos productos lo que permite una mayor rentabilidad al tomar decisiones de compra basados
en un análisis de la demanda.
La Gerencia por Categoría genera un sistema de incentivos en el cual, las marcas que tienen
mayor demanda se van posicionando en los espacios donde tienen mayor visibilidad lo que facilita
su visibilidad para el consumidor. Esta estrategia permite un mayor control del inventario y un
manejo eficiente de las compras para la reposición de los productos. También permite que la
Gerencia conozca rápidamente cuando las ventas del producto han disminuido para tomar
decisiones sobre la marcha.
La tercerización (Outsourcing.) es otra medida que consiste en delegar en empresas externas
aquellas actividades que no tienen que ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir
los costos operativos.
Indudablemente que una estrategia de Reducción de costos debe involucrar a todos los niveles de
la organización con una premiación sobre la mejor idea para reducir costos en las diferentes áreas
en las cuales trabajan, lo recomendable es nombrar un Comité y revisar todas las ideas tomando
las que realmente impliquen una mejora sustancial para la empresa y nombrar un equipo para su
implantación.
La comunicación clara y precisa sobre la situación de la empresa es importante para la motivación y

la participación de todos los trabajadores, en virtud de que hay que evitar que la comunicación
informal haga ruido y distorsione la percepción que tienen los empleados de la empresa en la cual
prestan sus servicios y aquellos que realmente posean el talento y el know-how vayan en busca de
otras oportunidades en detrimento de la empresa.
Como Manejar los Costos de una Empresa?
Aprenda a controlar los costos
Una de las claves para conducir con éxito una pequeña empresa es aprender a controlar los costos.
Abandonados a sí mismos, aun los gastos más pequeños pueden acumularse rápidamente, y
corroer sus utilidades y la salud económica de su empresa, impidiendo así su progreso.
Muchos propietarios de pequeñas empresas saben bien por dónde entra el dinero, pero no tienen
tan claro por dónde sale. Esto puede tener un impacto muy significativo sobre el flujo de caja de su
empresa. Es importante revisar los gastos regularmente, todos los trimestres si es posible, a fin de
mantener un manejo preciso de las erogaciones y buscar formas de ahorrar dinero.
Como Manejar los Costos de una Empresa?
Existen reglas básicas que se aplican a todos los tipos de gastos:
Comparar precios para comprar mejor
Puede hacer esto en todos los aspectos de su empresa, desde los bolígrafos y otros insumos de
oficina hasta sus gastos en seguros.
Evaluar regularmente a todos los contratos y proveedores
Cada vez que usted paga una factura o firma un cheque, pregúntese cuándo fue la última vez que
usted comparó precios para obtener el mejor.
No tema negociar
No se limite a hacerlo con los contratos nuevos. También puede negociar con proveedores actuales
deseosos de retenerlo como cliente.
Aproveche los descuentos
Las asociaciones profesionales suelen ofrecer a sus miembros descuentos sobre seguros, viajes,
envíos y otros gastos corrientes. Éstos son algunos de los conceptos en los cuales los propietarios de
pequeñas empresas suelen gastar en exceso. Haga clic en el que corresponda para aprender formas
de reducir estos costos:
Teléfono y servicios públicos

Controle estrictamente todos los gastos que aparecen en su factura de teléfono. Puede haber
errores, y de hecho generalmente los hay. Hable con el representante de atención al cliente de su
empresa telefónica para averiguar si usted tiene las mejores tarifas posibles para llamadas locales y
de larga distancia. Tenga en cuenta que suele ser posible obtener mejores tarifas de las que se ven en
los anuncios. Pero hay que preguntar.
UN ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Si hay algo que en los

últimos años han INFLACIÓN CAMBIOS
enseñado los gerentes
financieros, es que
siempre habrá
habrá……
……..
EMPRESA
COMO
ECOSISTEMA
GANANCIA
PERDIDAS DESAFÍOS
ENTORNO
CAMBIANTE
Cada vez mas empresas se están dando cuenta, que un compromiso

continuo con la reducción de costos y el control, es la mejor forma de
cambiar la crisis inevitable en el clima económico mundial
mundial..
Ser proactivo
Esta medidas, pueden reducir las probabilidades de

tomar medidas drástica y reactivas en un futuro
Para aumentar la rentabilidad solo hay dos opciones:
Pero la pregunta es, reducir o controlar?.

Tiene usted una estrategia para reducir costos?.
El control de costos es diferente de la reducción de costos

costos.. La palabra control indica un
ejercicio de contención, cuando los gastos se controlan se logra que no sigan creciendo
creciendo..
Reducir costos innecesarios es mas difícil, ya que solo cortando de raíz las causas que los
originan se puede reducir costos de manera sustentable y evitar que se repitan en el futuro
futuro..
El control es un concepto muy diferente de la reducción tarde o temprano la realidad

obliga a las empresas a controlar y reducir sus costos, hay dos caminos para hacerlo:
Desesperadamente cuando la situación se a

vuelto caótica y debe bajar costos si o si, pero corre
el riesgo de destruir valor, eso será mas perjudicial
para su empresa.
Preventivamente cuando la empresa tiene una

política permanente de reducción de costos y su
control
Tiene usted una estrategia para el tratamiento de sus costos ?.
Conoce el concepto, Actividad Basada en Costos ABC ?.
Básicamente se refiere, a la forma de calcular el costo de Productos y Servicios, Clientes, Canales

de ventas, etc.
Para fabricar un producto, prestar un servicio o atender a un cliente, se necesitan realizar

actividades a su vez estas consumen recursos para ser desempeñadas como, trabajo de
empleados, energía, materiales, seguros y muchos otros, los procesos están formados por
actividades su costo es fácil de calcular, y se compara con mediciones de desempeño de los
drivers que son las razones que impulsan los costos.
Podemos decir que Las Actividades Basadas en Costos, consiste en aplicar un sistema de
administración, por áreas y niveles de responsabilidad, asignando un costo por departamento, de
acuerdo a los objetivos que debe cumplir cada uno.
Permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización, que están consumiendo
los recursos disponibles, a los cuales deben imputársele determinados costos a los procesos.
 Lo importante es diseñar una estrategia

permanente y efectiva, con un enfoque de
Actividad Basada en Costos, que permita
alcanzar beneficios sustentables en el tiempo.
 Debemos conocer cuales productos y/o servicios

son rentables o deficitarios, cuales son nuestros
mejores o peores clientes.
 Los drivers son las causas de los costos, solo

actuando sobre éstos se pueden reducir y
controlar los costos.
 De esta manera se pueden calcular costos

exactos para los procesos los productos y los
servicios.
Las Actividades Basadas en Costos, es una metodología

de costos de productos doble fase, que asigna costos
primero a las actividades y después a los productos
basándose en el uso de las actividades por cada
producto.
Una actividad es cualquier tarea discreta que una

organización emprende para hacer o entregar un
producto o servicio. El costeo basado en actividades esta
basado en el concepto de que los productos consumen
actividades y las actividades consumen recursos.
El costeo basado en actividades involucra los siguientes
cuatro pasos:
1.Identificar las actividades (como el procesamiento de
ordenes) que consumen recursos y asignarles sus costos.
2.Identificar los conductores de costo asociados con cada
actividad. Un conductor de costo causa, o conduce, los
costos de una actividad. Para la actividad de
procesamiento de ordenes, el conductor de costo puede
ser el numero de ordenes.
3. Calcule una tarifa de costo (rate) por unidad o

transacción de conducción de costo. La tarifa
de conducción de costo puede ser el costo por
orden.
4. Asigne costos a los productos multiplicando la
tarifa de conducción de costo por el volumen
de unidades consumidas conductoras de costo
por el producto. Por ejemplo, el costo por
orden multiplicado por el numero de ordenes
procesadas para un producto en particular
durante el mes de Marzo mide el costo de la
actividad de procesamiento de ordenes para
ese producto en Marzo.
Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos
sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se
realizan en un proyecto.
Este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control

sobre los gastos que se realizan para el logro de actividades a lo largo de
la cadena de servicios interna, de tal manera que podamos identificar
más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del
costo total del ciclo de actividades, y verificar la validez de esta
información.
REDUCCIÓN DE COSTOS
EJERCICIO

respuesta
 Hasta el momento que acciones a emprendido para reducir

costos en la organización ?.
 La empresa a delineado algunas acciones estratégicas para la

reducción de costos?
 De ser afirmativo, estas acciones estratégicas, se han convertido

en objetivos operativos para alcanzar las metas ?
 Considera que las acciones orientadas a reducir costos en la

organización, son tratadas con equipos de trabajo integrados de
las diferentes áreas ?
 Existe en la empresa una cultura de reducción de costos ?, en

caso contrario, que propone para su desarrollo?.
DETECTANDO OPRTUNIDADES DE MEJORAS
Sobre qué actuar para incrementar los resultados ?
OPORTUNIDADES DE MEJORAS
CÓMO ENCONTRARLAS ?
 Sistematizando el método de Análisis

 Capturando datos que transformamos en información
QUÉ HERRAMIENTAS APLICAMOS ?
 Método DMAMC
 Captura de datos on line
MODELO DMAMC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
Identificar Cuantificar el Relación Diseñar, Verificar y

de qué se rendimiento entre los validar e asegurar la
trata y qué actual del resultados interpretar permanencia
debe lograr proceso del proceso y las de los
el proceso sus variables soluciones resultados
Método DMAMC
Objetivo = Optimizar Eficiencia ¿Cómo? = Eliminación sistemática de
y Eficacia la variabilidad
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace
referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces,
alcanzamos la meta.
Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr
un mismo objetivo.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado
producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10 horas.
Qué Necesitamos?
GESTIÓN ORIENTADA A DATOS Y HECHOS

ENFOQUE AL CLIENTE
BUSCAR LA PERFECCIÓN Y TOLERANCIA A

LOS ERRORES ORIENTACIÓN A PROCESOS
PARTICIPACIÓN TOTAL GESTIÓN PRO ACTIVA

ELIMINAR LA MEJORAS
CAUSA RAÍZ
MEJORA DE DISEÑO/REDISEÑO
PROCESOS DE PROCESOS
GESTIÓN POR
PROESOS
CAMBIO DE
CULTURA
DETECTANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAS
EJERCICIO

respuesta
 Conoce las áreas de la organización, en las que sea necesario y

oportuno aplicar mejoras, en cuanto al mejoramiento de los
costos ?.
 A aplicado el último año algunas mejoras en cuanto a la gestión

de costos?
 De ser afirmativo, indique cuál a sido el resultado ?
 Considera que en la organización, el planificar e implementar

mejoras en cuanto a la gestión de costos, es viable o requiere de
esfuerzos adicionales ?.
 A identificado la causa /raíz de algunos incidentes que pueden

afectar la gestión de costos?, en caso afirmativo, que acciones ha
desarrollado ?.
METODOLOGÍA PARA PRESENTAR UN INFORME
 Resumen Ejecutivo  No más de ¾ de página
 Objetivo del Informe  Claro y Preciso
 Alcance  Hasta donde llega lo que haremos
 Referencia en caso de existir algún marco legal  Asociado a alguna ley, normativa Interna/externa
 Identificación o Descripción del  Dejar claro cuál es la situación que tenemos en la
Problema/Actividad/Iniciativa actualidad
 Análisis de la Situación  Que hemos analizado y con base en qué
 Presentación de Alternativas de solución  Claras y Precisas (Técnicas, Humanas, Financieras)
 Presupuesto/Costos Involucrados  Cantidades involucradas
 Justificación  Porqué es importante desarrollar éstas acciones
 Antecedentes si existieran  Lo que ha venido ocurriendo
 Indicadores que sustentan la acción  Del tipo que sea necesario
 Relación con otras áreas o proyectos  Si hay alguna relación, dejarla muy clara en el
 Beneficios esperados Generales y Económicos informe (impacto/beneficio)
 Riesgos Posibles de hacerlo o no hacerlo  Los beneficios para la organización
 Plan de Trabajo  Dejar claro que sucedería y el impacto generado,
de hacerlo o no hacerlo
 Tan general o específico, como lo amerite el
momento, el cliente, el usuario, etc.
METODOLOGÍA PARA PRESENTAR UN INFORME
EJERCICIO

respuesta
 Cómo a sido su experiencia en cuanto a la presentación de un

informe relacionado con la Gestión de Costos ?.
 Cuando presenta un informe, que áreas de la organización

involucra ?.
 La presentación de un informe lo realiza siguiendo alguna

metodología, o cada área aplica sus propios criterios ?
 Cuando presenta un informe, el mismo facilita la incorporación de

nuevas iniciativas o cambios en la organización ?.
 El proceso de comunicación con otras áreas de la organización en

relación a los costos es fluido, efectivo, o por el contrario
considera que deben darse cambio o ajustes para su mayor
efectividad ?.
SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS
PROCESOS
La mejora Incremental de los procesos para reducir y optimizar costos
Porque permite establecer
Cuál es el costo Cuanto perdemos por Cuanto cuesta

de la ineficiencia los procesos no efectivos su obsolescencia
Se estima que aproximadamente el 20% de los

costos de una organización, son consecuencia de ineficiencia que
“No se ven ni se cuantifican”, pero que “se reflejan en los resultados”

PROCESOS
Donde impactan en el costo de producción las

ineficiencias e ineficacias entre áreas?
Tiempos muertos Modificar producción Órdenes de Adecuar productos

Por falta de insumos Producción para entregar
inadecuada a un cliente
Tenemos registro del tiempo y/o recursos aplicados ?
Medimos éstos costos o las pérdidas que originan?

Cuando se es  Cuando se cumple con las expectativas del cliente y

efectivo ? la organización
 Cuando cumplimos lo que decimos
 Cuando los recursos están alineados con los

Cuando la objetivos
 Cuando las mejoras están orientadas a satisfacer :
organización es  Al cliente externo
efectiva?  Al cliente interno
 Cuando se desarrollan las capacidades del personal
SOBRE QUÉ MEJORAR ?
 Áreas claves de resultado – El producto

 Rentabilidad
PROVEEDORES
 Margen de contribución por línea – producto
CLIENTES
 Satisfacción del cliente – reclamos
 Innovación
 Áreas claves de Actividad – las que controlamos
 Producto, Investigación, Desarrollo
 Producción, Compras, & calidad, Mantenimiento
 Comercial, Planeamiento, Despacho
 Áreas claves de contexto – Las que no Controlamos
 Clientes, Competencia, Mercado, Tendencias
QUE HACER CON LOS RESULTADOS ?

CONOCER LAS ACTIVIDADES DENTRO DEL PROCESO
Conocer la
Identificar la Comprender la
Estructura de
estrategia directiva Estrategia
procesos de la
empresa
ACCIÓN N
ACCIÓN 2
Conocer la cadena de
ACCIÓN 1 Servicios Interna de la
empresa
Identificar las
Analizar Resultados actividades de cada
proceso
Medir los Indicadores Definir indicadores Asignar costo a cada

(Gestión de de desempeño actividad
Indicadores)
SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS
EJERCICIO

respuesta
 Considera la cadena de procesos de la organización, como el

punto de partida para analizar y/o proponer mejoras en la gestión
de costos ?.
 Considera usted vital la cadena de procesos, en la gestión de

costos de la organización ?.
 Que características o variables logra usted identificar al analizar la

cadena de procesos, para aspectos como, desperdicio, retrabajo,
Ineficiencias, etc. ?.
RESUMEN, QUÉ ME LLEVO ?
 PROBLEMAS MÁS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOS
 TÉCNICAS DE ANÁLISIS
 COSTO ESTANDAR, ANÁLISIS DE DESVIACIONES
 GESTIÓN TÁCTICA DE COSTOS
 FASES Y ETAPAS DEL MODELO ABC
 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORAS
 INDICADORES
 FORTALECER LAS ESTRUCTURAS DE COTOS
 RECOMENDACIONES PARA REDUCIR COSTOS
 ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS
ORGANIZACIONES
 DETECTANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAS
 METODOLOGÍA DE COMO PRESENTAR UN INFORME EJECUTIVA
 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS
CONCLUSIONES
En general, la evolución normal de los costos de una empresa es hacia su crecimiento

sostenido y desordenado, esto es lo que en física se llama la ley de la entropía, y por
tanto, es una materia que no debe descuidarse. El haber tenido costos bajos o el haber
logrado reducirlos en algún momento, no es garantía que se van a comportar igual hacia el
futuro; con un poco de tiempo y de nuevas circunstancias, los costos volverán a crecer y a
desbordarse. Como hemos visto, existen buenas razones para que ello ocurra, seamos
conscientes de ellas.
Hay empresas que hacen de su bajo costo la esencia de su estrategia, su eficiencia y
productividad son indiscutibles y esto les permite competir con precios muy bajos y
grandes volúmenes, lo cual además, les crea ventajas tales como las economías de
escala o alcance. La globalización de los mercados y los tratados de libre comercio nos
pondrán al frente de competidores formidables en términos de sus bajos costos de manufactura,
aún con calidades comparables… Este es un buen motivo de reflexión

Clase 2.1 Control de Lectura Clase 2 Optimizacion de Costos

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OPTIMIZACIÓN

Tan solo pido que una vez utilizado, pueda

Es importante compartir la información,

Gracias por compartir la información.

La visión de la gestión estratégica de costos, no es totalmente distinta a la visión de la contabilidad de costos,

La visión de la gestión estratégica de costos no es totalmente distinta a la

 En la actualidad que acciones a desarrollado para fortalecer su

 Utiliza el análisis de la Cadena de Valor, para evaluar el

 Si se le permitiera incorporar algún cambio en las estrategias de costo

 Las relaciones con otras áreas de la organización, se encaminan a

 Sus propuestas de mejoras en la estructura de costos, son fácilmente

 La capacidad instalada, está compuesta por los recursos físicos y

 Estos excesos pueden ser temporales o permanentes, en ambos

 Sea temporal o permanente, no es posible asignar dicho

 Es necesario, en este caso, identificar dónde y cuánto vale el exce

 Aún sin existir excesos de capacidad instalada, puede

 Con frecuencia la falta de buenos procesos y tecnología, se

 Con frecuencia nos enfrentamos a otro fenómeno diferente, el de

 Este es un problema diferente y exigirá el rediseño del producto

 En ocasiones, las causas de los mayores costos se encuentran en

 Si es así, hay que revisar en las erogaciones el moto de la deuda

 La única forma de tener costos financieros racionales, en términos

 Otra de las razones que puede ocasionar altos costos en una

 Esto es natural en un período de adaptación a los cambios, lo que

 A veces las cosas se complican por tener una diversidad de

 En este caso se impone el famoso “divide y vencerás”,

 Con frecuencia encontramos organizaciones donde son evidentes

 La causa es que hay apatía, falta

 Esta es una reacción humana normal, pero altamente

Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos

 Cuales son hasta el momento los problemas más frecuentes en

 Que acciones a llevado a cabo para disminuir problemas

 Los posibles problemas con el manejo de los costos, son de un

 Existe en su área de trabajo, algún plan estratégico para el

El Análisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en

Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los

1. ¿Para qué sirve?

Esta técnica se debe utilizar al comparar desempeño para la toma de

Un análisis Costo/Beneficio por si solo no es una guía clara para tomar

El análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las

La utilidad de la presente técnica es la siguiente:

4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.

5. Determinar los beneficios en alguna unidad económica para cada decisión.

COSTOS ESPECIALISTA BENEFICIOS MEJORAR EL NEGOCIO

SALARIO ANUAL 40.000 $ DE NUEVOS CLIENTES TRADICIONALES 200.000 $

COMISIÓN DEL HAED HUNTER 5.000 $ DE NUEVOS CLIENTES NO TRADICIONALES 100.000 $

DE NUEVOS CLIENTES TRADICIONALES QUE COMPRARAN

ASISTENTE DEL ESPECIALISTA 25.000 $

PUBLICIDAD DEL NUEVO PRODUCTO 10.000$

PERDIDA DE CLIENTES 200.000 $

COSTOS TOTALES 291.000 $ BENEFICIOS TOTALES 400.000 $

¿Qué haría usted si fuera parte del equipo?

¿Qué otros aspectos analizaría?

¿A quién más involucraría ?

¿Recomendaría usted esta inversión a la junta directiva ?

¿De ser cierta, porqué ?

Relación con otras herramientas

Determinar el punto de equilibrio.

Determinar el punto de equilibrio.

Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.

Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.

Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos

 Por favor indique hasta la fecha, qué técnicas de análisis utiliza en

COSTO x PRECIO = CANTIDAD ESTANDAR