Proyección financiera

Lic. Leoncio Daniel Cruz Gomez

M.NI.
Copyright©
 La proyección financiera

La gestión financiera en muchas empresas se limita

al cierre contable y la entrega de información a
tributación. Aunque estas actividades son
necesarias, muchas empresas descuidan la
proyección financiera de la compañía, una
herramienta fundamental para el control y la toma
de decisiones.

Por otro lado, empresas que sí hacen una

proyección financiera, muchas veces terminan con
un presupuesto rígido que rápidamente se des
actualiza.
 La proyección financiera

Se establece una proyección financiera dinámica que

permite establecer y monitorear el cumplimiento de:

q Las metas de resultados

q Las metas de inversión
q Las metas de flujo de caja
q Las políticas de dividendos / dietas
q La estructura de capital deseado
 La proyección financiera

La elaboración de una proyección financiera está

conformada de los siguientes etapas:

q Revisión de la base.
q Elaborar los indicadores claves y las relaciones
de causa y efecto entre los indicadores (el
modelo de proyección).
q Generar los indicadores históricos
q Elaborar la proyección
q Comparar periódicamente el cumplimiento de la
proyección
q Establecer iniciativas de mejora
 La proyección financiera

La base

Acciones de mejora Los indicadores

y las relaciones

Comparación con Datos históricos

datos reales

La proyección
financiera
 Revisión de la base

La base son los ingredientes necesarios para una

adecuada proyección financiera de la empresa.

Ejemplo
La proyección financiera debe ser con base en el plan de negocios. Si no existe se
Plan de negocios debe de elaborarlo.

Un componente importante del plan de negocios es la proyección de ventas

Forecast “Forecast”. El “Forecast debe ser tanto realista como motivador.

El cumplimiento del “forecast” sólo es posible si los clientes actuales están

Satifacción cliente satisfechos con el producto o servicio brindado. La empresa debe de tener los
mecanismos para medir/analizar el grado de satisfacción de los clientes

Estrategias de La definición de las políticas / procedimientos para las estrategias de precios,

precios, desc., com descuentos, comisiones y plazo de crédito para el cliente es un proceso crítico en
muchas empresas; una mala definición perjudica directamente la sostenibilidad.
 Revisión de la base

Es importante disponer de los mecanismos para analizar los márgenes de una

Margenes de operación unidad estratégica de negocios, un producto, servicio, proyecto o cliente. La
información de los márgenes y estructura de costos son fundamentales
.
Las iniciativas de mejora pueden incrementar la satisfacción de los clientes y/o
Iniciativas de mejora aumentar los márgenes. Las iniciativas de mejora deben ser planificadas en un
proceso formal con un seguimiento de los avances.

Las iniciativas de mejoras deberán ir acompañadas de un proceso de

Capacitación capacitación. Componente importante es la gestión de conocimiento “Quién
maneja Qué” y donde se debe fortalecer la organización

Igual al proceso de capacitación, la política de aumentos de salarios debe ser

Políticas salariales planificada y en relación al gestión de conocimiento.

Compras y Plan de La gestión de compras (e.o. los criterios de selección, proveedores aprobados,
inversión plazo de crédito) influye directamente en la salud financiera. Una adecuada
gestión de compras y un plan de inversión son elementos importantes para la PF

Confusión en la asignación o mal registro contable puede llevar a la gerencia a

Contabilidad decisiones equivocadas. Se recomienda elaborar un manual contable y cursos
para el personal administrativo. El sistema contable juega un papel importante.
 El modelo de proyección

Una vez clara la base para la proyección se

establece el modelo conformado de:

q Los indicadores financieros

q Las relaciones causa y efecto entre los
indicadores

Ejemplo
 Plan de
negocios

El modelo de proyección
Forecast

Satisfacción Market Value

cliente
Revenues
Política / Procedimientos de
precios/desc./comisiones/crédito EBITDA

Margen de Operación
SBU/Prod/Proy./Serv/ Cliente
Operation Margen EBITA NOPLAT Gross CF
Iniciativas de mejora
Procesos Operativos y Adm.
Adm. Expenses
Plan de capacitación ROIC ($) Free CF Intrinsic Value
y gestión de conocimiento

Políticas de aumentos Hum. cap (Rev. /# FTE) EBITA/ FTE

salariales
Invested Capital Gross Investment CF Non OP
Capacitación por FTE Growth fund

CxC Capital de trabajo

Costo Salarial por FTE

CxP Interest exp.

Activos fijos

Gestión de Compras
Activos y plan de inversiones Investmente Rate Debt incr.
Capital increase
Registro contable
Manual y practicas Equity Incr.

Capital Estr.

Div. /net income Dividends

 Indicadores históricos

Para elaborar la proyección financiera se debe

analizar el comportamiento de años anteriores.

Para calcular los indicadores históricos se debe de

reorganizar los estados financieros (mínimo 3 años).
 Indicadores históricos

EBITA y NOPLAT
Ejemplo (datos ficticias)
2002 2003 2004
% % %
Revenues 2,364,207 100% 3,936,838 100% 4,763,063 100%
Cost of operations (1,214,910) -51% (2,347,475) -60% (2,900,868) -61%
Administrative expenses (772,063) -33% (1,267,865) -32% (1,364,990) -29%
Depreciation* (90,656) -4% (113,380) -3% (126,472) -3%

EBITA (Earnings before interests, taxes and amortizations) 286,578 12% 208,117 5% 370,734 8%

Less: Taxes (12,257) (17,185) (41,910)

Less: Tax shield on interest expense (30,110) (21,032) (15,060)
Add: Tax on non-operating income

NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) 244,210 10% 169,901 4% 313,764 7%

Reconciliation to net income

Net income 191,609 111,562 279,020
Add: Interest expense after-tax, net 70,257 49,074 35,140
Less: After-tax-non-operating income
Less: Non-Deductible income and expenses (17,656) 9,264 (396)
NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) 244,210 169,901 313,764
 Indicadores históricos
INVESTED CAPITAL
Ejemplo (datos ficticias)
2001 2002 2003 2004
% % % %
Operating current assets 556,685 662,367 796,372 982,276
Less: Non-interest-bearing current liabilities (363,728) (295,970) (315,819) (662,060)

Operating working capital 192,956 29% 366,397 40% 480,553 43% 320,216 25%

Net property, plant and equipment 327,589 50% 315,539 35% 511,039 46% 853,522 68%
Other operating assets, net of other liabilities 139,063 21% 226,497 25% 129,761 12% 87,893 7%

Operating invested capital 659,609 100% 908,432 100% 1,121,352 100% 1,261,631 100%

Excess cash and securities - - - -

Non-operating investments - - - -

Total investor funds 659,609 908,432 1,121,352 1,261,631

Equity 480,678 73% 565,106 62% 633,439 56% 1,009,023 80%

Quasi Equity 116,176 13% 168,316 15% 134,960 11%
All interest-bearing debt 178,931 27% 227,150 25% 319,597 29% 117,648 9%

Total investor funds 659,609 100% 908,432 100% 1,121,352 100% 1,261,631 100%
 Indicadores históricos
Free Cash Flow y Financial flow
Ejemplo (datos ficticias)
2002 2003 2004

NOPLAT 244,210 169,901 313,764

Depreciation 90,656 113,380 126,472

Gross Cash flow 334,866 283,281 440,236

Gross Investment 339,480 326,299 353,239

Free Cash Flow (4,614) (43,019) 86,997

Non-operating cash flow 17,656 (9,264) 396

Increase / (decrease) in excess marketable securities - - -

Cash flow available to investors 13,043 (52,283) 87,393

30/09/2002 30/09/2003 30/03/2004

After-tax interest expense (70,257) (49,074) (35,140)

Diets / Dividends** (142,800) (88,200) (70,000)
Increase / (decrease) in equity 151,796 97,110 219,696
Increase / (decrease) in debt 48,219 92,447 (201,949)

Financial Flow (13,043) 52,283 (87,393)

 Indicadores históricos
Indicators

Ejemplo (datos ficticias) 2002 2003 2004

NOPLAT (year based) 244,210 169,901 313,764

Operating invested capital (beginning of year) 659,609 908,432 1,121,352

ROIC (Return On Invested Capital) 37% 19% 28%

2002 2003 2004

Diets / Dividends 142,800 88,200 70,000

Net income 191,609 111,562 279,020

Dividend Pay out Ratio 75% 79% 25%

2002 2003 2004

EBITA 286,578 208,117 370,734

Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063

EBITA /Revenues 12% 5% 8%

2002 2003 2004

Administration Cost 824,777 1,329,861 1,432,593

Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063

Adm. / Revenues 35% 34% 30%

 Indicadores históricos
2002 2003 2004

Revenues - Cost of operation (incl. Depreciation) 1,111,354 1,537,979 1,803,326

Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063

Operation Margin 47% 39% 38%

2002 2003 2004

Net investment 248,824 212,919 226,767

NOPLAT 244,210 169,901 313,764

Investment rate 102% 125% 72%

2002 2003 2004

EBITA 286,578 208,117 370,734

Interest Expenses 100,367 70,106 50,200

Interest coverage 2.86 2.97 7.39

2002 2003 2004

Accounts receivable 397,798 653,406 864,617

Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063

Days in accounts receivable 31.41 30.58 36.26

 Indicadores históricos
2002 2003 2004

Revenues (average per month) 197,017 328,070 396,922

Number of FTE 250 450 550

Revenue per FTE 788 729 722

2002 2003 2004

EBITA (average per month) 23,881 17,343 30,894

Number of FTE 250 450 550

EBITA per FTE 96 39 56

2002 2003 2004

Debt 227,150 319,597 117,648

Total funds 659,609 908,432 1,121,352

Capital structure 34% 35% 10%

2002 2003 2004

Interest expenses 100,367 70,106 50,200

Net income 191,609 111,562 279,020

Interest expenses / Net income 52% 63% 18%

 La proyección financiera

Al tener la base, el modelo y los indicadores

historicos se puede elaborar la proyección
financiera.

De la proyección surgen las metas y políticas:

q Política de dividendos
q Metas de rentabilidad
q Estructura de capital deseado
q Inversiones
q Tamaño de los fondos de crecimiento
q Etc.
 Plan de
negocios

Forecast
La proyección financiera
Satisfacción Market Value
cliente XXX
Revenues
Política / Procedimientos de 12 mio $
precios/desc./comisiones/crédito EBITDA
16%
Margen de Operación
SBU/Prod/Proy./Serv/ Cliente
Operation Margen EBITA NOPLAT Gross CF
Iniciativas de mejora 42% 14% 12% 1,5 mio $
Procesos Operativos y Adm.
Adm. Expenses
Plan de capacitación 24% ROIC ($) Free CF Intrinsic Value
y gestión de conocimiento 30% 1,2 mio $ 14 mio $

Políticas de aumentos Hum. cap (Rev. /# FTE) EBITA/ FTE

salariales $30.000 $280
Invested Capital Gross Investment CF Non OP
Capacitación por FTE 2,8 mio $ 0,3 mio $ 0,2 mio $ Growth fund
$500 1,05 mio $
CxC Capital de trabajo
Costo Salarial por FTE 45 días 1,3 mio $
$950
CxP Interest exp.
13 días Activos fijos 0,05 mio $
1,5 mio $
Gestión de Compras
Activos y plan de inversiones Investmente Rate Debt incr.
55% 0,2 mio $ Capital increase
Registro contable 0,2 mio $
Manual y practicas Equity Incr.
0

Capital Estr.

Proyección año 2005

30%

Div. /net income Dividends

35% 0,5 mio $
 La proyección financiera

Una vez elaborada la proyección financiera general

se puede establecer el presupuesto de gastos.
 La presentación de la proyección

Aunque el modelo de proyección es válido para el

análisis financiera es importante mencionar que la
presentación de los resultados de la proyección a la
junta directiva debe ser en una más fácil de
comprender.

Ejemplo
 La presentación de la proyección
PROYECCIÓN 2005
EARNINGS
REVENUES

REVENUES
Años
2002 $3,631,654 $9,000,000
2003 $6,695,302 $8,000,000
2004 $6,542,669 $7,000,000
2005-P $8,193,680 $6,000,000
$5,000,000
Observaciones; Se espera que el crecimiento de los $4,000,000
negocios se sostiene en el año 2005. En los primeros 3 $3,000,000
meses del año fiscal se vendieron $ 1,9 mio en los meses $2,000,000
restantes se debe vender 0,7 mio promedio por mes para $1,000,000
cumplir la meta. Se debe observar que los metas del área $0
NEGOCIOS están más altos para incentivar un incremento 2002 2003 2004 2005-P
mayor.

EBITA

EBITA
Años
2002 12% 14%
2003 5% 12%
2004 8%
10%
2005-P 13%
8%
Observaciones; Reducción de EBITA (%) en el año 2003 6%
principalmente por el proyecto UDS. Se espera una
4%
sustancial mejora en el año fiscal 2005; generando más
negocios manteniendo la estructura de costos actual no 2%
obstante sin afectar la satisfacción del cliente. 0%
2002 2003 2004 2005-P
 La presentación de la proyección
Administrative expenses
Adm. Exp (%)
Años
2002 35% 40%
2003 34%
2004 30% 35%
2005-P 28%
30%
Observaciones; Reducción continua del Adm. Exp. como
25%
porcentaje de las ventas, manteniendo el rubro como monto
absoluto igual en el año 2005 (considerando una inflación
20%
del 12% en colones).
15%
2002 2003 2004 2005-P

OPERATION MARGIN
Margen de operación (%)
Años
2002 47%
50%
2003 39%
2004 38% 45%
2005-P 42% 40%

35%
Observaciones; Se espera que el margen de operación del
30%
primer trimestre del año 2005 (42%) se mantienen en los
otros trimestres. 25%

20%

15%
2002 2003 2004 2005-P

NET INCOME*
NET INCOME $
Años
2002 $294,331
$700,000
2003 $189,732
2004 $444,299 $600,000
2005-P $627,264 $500,000
* antes de dietas $400,000
Observaciones; Se espera un incremento sustancial en la
$300,000
utilidad neta del año 2005 por los 2 fuerzos ya iniciados -
reducción de gastos y incremento en los negocios. $200,000

$100,000

$0
2002 2003 2004 2005-P
 La presentación de la proyección
INVESTED CAPITAL

Invested Capítal (in colones)

Invested capital
Años
2002 $659,609 $1,400,000
2003 $908,432
$1,200,000
2004 $1,121,352
2005-P $1,317,519 $1,000,000
* Para datos en dólares se requiere los estados financieros en $ $800,000
Observaciones; Aumento en el capital invertido (valor in
$600,000
libros) constante por el crecimiento de la organización
$400,000

$200,000

$0
2002 2003 2004 2005-P

Investment rate
Invested rate
Años
2002 102% 140%
2003 125%
120%
2004 72%
2005-P 38% 100%

80%
Observaciones; Se espera que las inversiones aumentan
60%
no obstante por el incremento de la utilidadad neta se
espera que el ratio inversión bruta / utilidad neta disminuye. 40%

20%

0%
2002 2003 2004 2005-P
 La presentación de la proyección
ROIC
ROIC
Años
2002 21% 25%
2003 19%
2004 15% 20%
2005-P 22%
15%
Observaciones; Alto porcentaje de retorno sobre las
10%
inversiones; en general en empresas de servicios es alto
por el relativemente baja valor en libros. Es importante
5%
consolidar las empresas para demonstrar el panorama
completa a los inversionistas potenciales. 0%
2002 2003 2004 2005-P

Days in accounts receivable

Days in accounts receivable
Años
2002 31 40
2003 31 35
2004 36
30
2005-P 16
25

Observaciones; Sustancial mejora en el primer trimestre 20

del año fiscal 2005. Se debe observar que el factoreo de 15
facturas, ha apoyado en la reducción del periodo de cobro. 10
Se debe observar que el periodo de cobro en realidad es 5
más largo por el hecho de que se factura el servicio al final 0
del mes; no en el momento que se ejecuta el servicio 2002 2003 2004 2005-P

Capital structure (Debt / Total funds)

Capital Structure
Años
2002 34% 40%
2003 35% 35%
2004 10%
30%
2005-P 10%
25%

Observaciones; En 2004 el prestamo del inversionista 20%

principal fue convertido, mediante una emisión de acciones, 15%
en capital de acciones. El apalancamiento es baja, no 10%
obstante no se está considerando los leasings de la 5%
empresa. En el año 2005se espera mantener la misma 0%
líneas de crédito al máximo. 2002 2003 2004 2005-P
 La presentación de la proyección
FREE CASH FLOW

Free Cash Flow ( in colones)

Free Cash Flow
Años
2002 -$4,614 $350,000
2003 -$43,019 $300,000
2004 $86,997 $250,000
2005-P $326,364
$200,000
$150,000
Observaciones; Se espera, por las mejoras en la
$100,000
rentabilidad una mejora sustancial en el flujo de caja libre
de la empresa. $50,000
$0
-$50,000 2002 2003 2004 2005-P

-$100,000

Growth fund
(in colones)
Años Growth fund
2002 0
2003 0
2004 0 180,000
2005-P 157,337 160,000
140,000
Observaciones; Se puede observar que la empresa hasta 120,000
100,000
ahora está creando un fondo de capital necesario para
80,000
financiar (parte) de su crecimiento.
60,000
40,000
20,000
0
2002 2003 2004 2005-P
 La presentación de la proyección
Dividend Pay out Ratio
Dietas / Dividendos
Años
2002 45% 50%
2003 40% 45%
2004 25% 40%
2005-P 30% 35%
30%
25%
Observaciones; Se propone pagar dietas de 30% sobre el
20%
utilidad neta (antes de dietas); total 145 mio de colones. Se
15%
debe analizar si Tributación accepta el monto total de dietas 10%
(dietas es un escudo fiscal acceptado no obstante hasta 5%
cierto limite). En el caso de un mejor resultado de la 0%
organización se pagará dividendos extraordinarios. 2002 2003 2004 2005-P

Interest expenses / net income

Interest expenses
Años
2002 45% 70%
2003 64% 60%
2004 18%
50%
2005-P 25%
40%
Observaciones; Por convertir el prestamo del inversionista 30%
en capital accionario, los gastos financieros ha bajado
20%
sustancialmente. Existe relativamente poco riesgo
incrementar el endeudamiento de la organización 10%

0%
2002 2003 2004 2005-P
 Comparar periódicamente el
cumplimiento de la proyección

Cada tres meses se revisará el cumplimiento de las

metas financieras es se presenta los resultados a la
Junta Directiva.

Se puede comparar algunos indicadores con

empresas registradas en la bolsa de valores en
EEUU.

www.reuters.com
 Acciones de mejora

Si existen desviaciones sustanciales con respecto a

la proyección financiera, se deben establecer las
acciones de mejora necesarias:

Ejemplos
- Reducción de gastos
- Aumentar precios
- Negociación proveedores
- Negociación con los bancos
- Cambiar política de divendos
- Frenar las inversiones
- Etc.