REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

SEMINARIO: PRACTICAS SIMULATIVAS RRHH

INGRESO DE PERSONAL A LA EMPRESA – SOCIALIZACION EMPRESARIAL

Autores: Lcda. Orliany Leal

Lcda. Gina Torres
Profa. Nancy Arias
Lcdo. Juan Zavala

SANTA ANA DE CORO, NOVIEMBRE 2021

UNIDAD III: INGRESO DE PERSONAL A LA EMPRESA

MODELO DE SOLICITUD DE EMPLEO

La solicitud de empleo es un formato universal muy utilizado en el medio laboral

para iniciar un proceso de selección para un puesto. En algunos casos sustituye al
currículum y en otros lo complementa. Es decir, habrá empresas que no pidan
Curriculum Vitae sino Solicitud de Empleo, y otras que además del currículum,
pidan esta forma.

La solicitud de empleo tiene una estructura definida y generalizada, es tal cual un

formato que incluye tus datos personales, académicos y laborales, puede
presentarse en dos formas: como formulario, donde la empleadora requiere al
postulante información relativa a sus experiencias laborales anteriores,
referencias, datos personales, así como motivos de despido o cesión; o en forma
de carta de postulación, realizada formalmente a través de una carta de
presentación, para manifestar a una determinada empresa el interés en integrarse
a su grupo de trabajadores, para un cargo específico, para un área o
departamento.

En este sentido la solicitud de empleo, es el primer paso dado por una persona en
dirección de lograr la ubicación laboral en una empresa.

La finalidad última de la solicitud de empleo es la consecución de un puesto de

trabajo, aunque hay que destacar que su objetivo inmediato es ser considerado
como candidato para la entrevista de trabajo.

DISEÑO DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL EMPLEO

Un manual de normas y procedimientos es el documento que contiene la

descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones
de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o
equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto
desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno  y su vigilancia, la conciencia
en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.

El manual de procedimiento tiene diferentes funciones entre las que podemos

mencionar las siguientes:

 Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción

de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecución.
 Auxiliar en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describe en forma detallada las actividades de cada
puesto.
 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
 Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender
tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempo, delegación de
autoridad, etc.
 Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
 Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria.
 Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
 Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación.
 Aumenta la eficiencia  de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
  Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas, procedimientos y métodos.

ENTREVISTA LABORAL

DEFINICIÓN

Puchol (2002) afirma que la entrevista laboral es una conversación entre

unentrevistador y un entrevistado que tiene por objeto la búsqueda en común de
laadecuación entre el perfil del puesto y el perfil del candidato.Aunque las
entrevistas normales suelen tener un lugar en el despacho delentrevistador,
existen otras muchas ocasiones en las que diversos miembros de laempresa
evalúan la valía del candidato en relación con el puesto al que opta.

Habitualmente el proceso de selección a través de entrevista de trabajo se

compone de tres partes:

 Descripción de la empresa y del puesto de trabajo a cargo del entrevistador.

 Demostración, por parte del entrevistado, de los conocimientos,
experiencias, actitudes y motivación acordes con el puesto que pretende
ocupar.
 Negociación acerca de los aspectos materiales del puesto, tales como
retribución, horario y responsabilidades.

Las tres partes citadas anteriormente no tienen por qué desarrollarse en el orden
anterior, ni si quiera tienen que llevarse a cabo una única vez. Quizás el
entrevistadoren una primera entrevista quiere solamente conocer al entrevistado y
en una segundacuando ya haya visto a más candidatos, es posible que hable de
la empresa y en latercera, se descarta a los demás candidatos, al hacer la oferta
de trabajo, descienda alos aspectos materiales de la incorporación del candidato.

Dumon y Bretteville (2001) dice que el objetivo principal del entrevistador es

contratar almejor candidato, con el perfil que más se adapte al puesto, y que esté
de acuerdo a lacultura de la empresa, al mejor precio y las mejores condiciones.El
objetivo del entrevistado es, convencer al entrevistador que él es el
candidatoadecuado para el puesto.

Tipos de Entrevista

Dado el trabajo dinámico y desarrollante de la entrevista, cualquier intento

declasificación de los tipos de entrevista resulta demasiado restringido. Bingham y
Moore (2008) indican que la naturaleza de la entrevista varía evidentementecon el
propósito perseguido o el uso al cual se la destina. Esos usos son diversos,
peroen rigor, pueden reducirse a tres, recoger hechos, informar y motivar o influir.
En otrostérminos, se utiliza la entrevista sea para averiguar algo acerca del sujeto,
paraseñalarle algo, o bien para influir en sus sentimientos o comportamientos.

Generalmente, en una entrevista domina una de estas intervenciones, pero sin

excluirlas otras dos. Por ejemplo, si el fin principal es recoger hechos, el
entrevistado debe amenudo influir en el sujeto para llevarlo a cooperar en el
descubrimiento de los hechos.Se ofrece pues, a continuación, una clasificación de
los diferentes tipos de entrevistasegún la finalidad que se pretende alcanzar. De
esta manera, las entrevistas quedarándivididas en dos ámbitos, unos según su
propósito final, y el otro, según su tipo deconducción.Según su propósito, admisión
o selección, promoción o evaluación, consejo, salida yconfrontación.según su
conducción, planificada, semi libre, libre, de tensión, individual, grupal,panel.
Acevedo y López (2002) indican que de acuerdo al propósito perseguido de
laentrevista, esta se puede clasificar básicamente en cinco tipos.

 Entrevista de admisión o selección:

Es aquella por medio de la cual el entrevistador procura formarse un juicio acerca

delcandidato entrevistado.Conviene llevar a cabo, antes de la entrevista principal,
una preliminar muy ligera, através de la cual se obtengan los informes básicos
primordiales sobre el candidato,como son, clase de trabajo que desea,
ocupaciones anteriores y escolaridad. De estamanera se pueden evitar posteriores
pérdida de tiempo en el caso de que no cumplancon los requerimientos mínimos.
Por su simpleza, esta entrevista puede ser realizadapor un auxiliar del
entrevistador, lo cual no justificaría, de ninguna manera, que no seaválida o
negligente.

Antes de empezar la entrevista principal, es importante tomar muy en cuenta

variosaspectos. Fijación del lugar, fecha, hora, duración aproximada, conocimiento
preciso dela tarea que tendrá que realizar el candidato al ser aceptado,
conocimiento y estudiodetenido de los datos del entrevistado, determinación de los
objetivos que se pretendenlograr en el encuentro, planificación de las preguntas
guía para el entrevistador yprocurar un buen estado de ánimo para la realización
de la entrevista.

 Entrevista de promoción o evaluación:

Con esta se intentará, una vez conocido el historial de un sujeto y adscrito

previamentea la empresa, evaluar su desarrollo y actividad con el fin de
determinar si es posiblepromocionarlo o no a un mejor puesto dentro de la
organización. Este deseo depromoción puede surgir tanto por parte de la empresa,
como del sujeto mismo.

 Entrevista de consejo:

Es la destinada a resolver o aclarar todas aquellas situaciones embarazosas

oclaramente conflictivas que se lleguen a dar dentro del ámbito laboral y que, de
no serpuestas en claro en el momento adecuado, llegarían a repercutir en el
correcto y tannecesario equilibrio de las relaciones grupales.Este tipo de entrevista
es el que resulta de manejo más delicado, dada su mismanaturaleza, y porque,
además exige al entrevistador un conocimiento serio y profundode la dinámica de
personalidad, de la historia personal del entrevistado y desde luego,mucho
autoconocimiento y autocontrol.

 Entrevista de salida:
Es conveniente realizarla cuando la salida de la empresa de un empleado no ha
sidoviolentada, sino que es una respuesta a necesidades personales del
empleado. Es através de este tipo de encuentros como se puede entrar en
conocimiento de ciertosproblemas o errores con lo que el entrevistado mantuvo un
estrecho contacto y sobrelos cuales nos puede brindar valiosa información.Uno de
los factores que llevan a que este tipo de entrevista sea exitosa radica en
lanecesidad de catarsis del entrevistado necesidad que, de ser aprovechada por
elentrevistador, puede conducir a una mejora de la empresa.

 Entrevista de confrontación:

La función fundamental de este tipo de entrevista es la de intentar

rectificarsustancialmente cualquier conducta que en apariencia ha sido negativa o
perjudicialpara la buena marcha de las relaciones laborales y, en base al análisis
serio de dichaconducta, llegar a una solución.En este encuentro es muy
importante que el entrevistado participe activamente, inclusohaciéndole plantear
soluciones al problema, ya que de esta forma lo obligamos aasumir su
responsabilidad en relación a la decisión que se tome.Esta entrevista consiste,
esencialmente, en una plática dirigida, con finalidad de obtenerla solución a un
problema determinado.

Además, Chiavenato (2008) dice que las entrevistas se clasifican en función del
formatode las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos.

 Entrevista totalmente estandarizada:

Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de

obtenerrepuestas definida y cerrada. Por tal motivo, pierde profundidad y
flexibilidad y resultalimitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opción
simple (verdadero-falso,si-no, agrada-desagrada), la opción múltiple.Tiene la
ventaja de que proporciona una ruta al entrevistador, quien no se debepreocupar
por los asuntos que se investigarán con el candidato ni por su secuencia,porque la
entrevista está preparada de antemano. Es el tipo de entrevista planeada
yorganizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.

 Entrevista estandarizada en las preguntas:

Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten

unarespuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato. El entrevistador
se basaen una lista de asuntos que preguntará y recoge las respuestas o la
información queproporciona al candidato.

 Entrevista dirigida:

Es la entrevista que termina en el tipo de respuestas deseada, pero no especifica

laspreguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos
conceptospersonales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que le
entrevistadorlos capte adecuadamente.El entrevistador debe formular las
preguntas de acuerdo con el desarrollo de laentrevista para obtener el tipo de
respuesta o información requerida. La entrevistadirigida es una entrevista de
resultados.

 Entrevista no dirigida:

Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las

respuestasrequeridas. También se llama entrevista exploratoria, informal o no
estructurada.Se trata de un entrevista cuya secuencia y orientación queda a
criterio de cadaentrevistador, quien se mueve dentro de la línea que ofrece menor
resistencia o seentiende sin preocupaciones por la secuencia o la ruta, sino por el
nivel y la profundidadque la entrevista puede alcanzar.El entrevistador corre el
riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo deinformación es una
técnica criticada por su escasa consistencia, porque no se basa enuna ruta o
itinerario previo.

Pasos de la Entrevista
Según Sence (2007), los pasos básicos de la entrevista de trabajo son los
siguientes.

 Apertura: Es el primer contacto, durante el proceso de selección entre el

entrevistado y entrevistador. Es aquí donde surge la primera impresión.
 Rapport: En esta etapa es donde el entrevistador trata de crear un clima de
confianza entre ambos, y así facilitar la obtención de información.
 Comunicación de las reglas: El entrevistador hace del conocimiento del
entrevistado, las reglas que regirán la entrevista.
 Desarrollo: Es la etapa donde el entrevistador formula todas las preguntas,
destinadas a obtener lamayor cantidad de información del entrevistado y que
es de vital importancia para elpuesto ofertado.
 Cierre:Es el momento en que el entrevistador da los indicios de que la
entrevista va a terminar.
 Informe:Inmediatamente después de que el entrevistador se despide del
entrevistado, se hace un informe sobre todo lo que se averiguo del entrevistado
que sea de interés para la evaluación de su candidatura.

Ventajas y Desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Técnicas sumamente subjetiva y
 Permite el contacto frente a frente con gran margen de error y
con el candidato. variación.
 Permite la interacción directa con el  El candidato no siempre sale bien
Candidato. en la entrevista.
 Se enfoca en el candidato como  Dificulta comparar a varios
persona. candidatos. Exige entrenamiento del
 Permite evaluar al candidato en su entrevistador.
Comportamiento y reacciones  Demanda conocimiento del puesto y
sus características básicas.

Según Chiavenato (2008) existen varias modalidades de entrevista, entre las

cuales se encuentran
Modalidades de la Entrevista

En función de las personas que intervienen pueden ser las siguientes.

a) Un entrevistador, un entrevistado:

Es la forma más común, generalmente tiene lugar en el despacho del

entrevistador, aunque en ocasiones, como puede ser el caso en que el
entrevistador se desplace aotra distinta de la que él reside, puede llevarse a cabo
en un salón de un hotel. Sueledurar una hora más o menos, aunque si se trata de
una primera toma de contacto,puede durar menos.

b) Dos o más entrevistadores, un entrevistado

Esta modalidad puede llevarse a cabo cuando los entrevistadores son personal de
lapropia empresa, no se consideran demasiado expertos en técnicas de entrevista
ypiensan que cuatro ojos, o seis ven más que dos solos. En estos casos uno de
losentrevistadores suele llevar el peso de la entrevista y los otros puntualmente
preguntanocasionalmente.A veces estas personas no se identifican por su nombre
y posición, lo que pone aprueba los nervios del candidato o candidata.

Técnicas que Utilizan los Entrevistadores No-Directivos

Los entrevistadores no-directivos dejan en algunos entrevistados la sensación de

haberhablado con una pared. Obtienen mucha información del entrevistado, al
tiempo queofrecen sólo la imprescindible para que aquel pueda explayarse.Las
técnicas de la entrevista no-directiva o rogeriana, se resumen básicamente en
lossiguientes puntos:

 Aceptación Incondicional: No importa lo que se diga, el entrevistado

jamás censurará o mostrará desagrado,muchos menos lo discutirá. Más
bien hará una señal de entendimiento, insinuación oemitirá sonidos de
aquiescencia (ahá, ahá…) pero no hay que equivocarse, decir si noequivale
a decir que está de acuerdo.
  Escucha Activa: Para forzarse a hablar extensamente, tan pronto como
comienza la entrevista, elentrevistador mirará a los ojos (a esto se le llama
establecer contacto visual) e iniciarácon un suave acompañamiento de
movimientos de cabeza y dá a entender que hacomprendido.
 Técnicas Indirectas de Interrogación:Generalmente el entrevistador
hablará muy poco, cuando él desee que se amplié,matice o se justifique un
afirmación previa, empleará algunos de estos procedimientos,el silencio,
eco, reformulación, salto del cabal.

Factores Psicológicos que Afectan al Entrevistado y Entrevistador

Según Puchol (2002) entre los factores psicológicos que más afectan al
entrevistado ysus formas de contrarrestarlos se encuentran.

 El nerviosismo:Es una alteración emocional que afecta al sistema nervioso

y se presenta ante unasituación desconocida o de cuyo resultado depende
el futuro. Algunas manifestacionespodrían ser, intranquilidad, impaciencia,
irritabilidad, deseos de picar, falta de apetito,dolor de cabeza, tartamudeo,
sudoración en un nivel mayor a lo normal, resequedad enla garganta,
manos sudorosas o temblorosas.Cuando el nerviosismo llega a tal grado de
presentar manifestaciones somáticas talescomo, manos sudorosas,
resequedad en la garganta, tartamudeo; se convierte e unfactor negativo
para el entrevistado. El entrevistador podría juzgarlo como incapaz deauto
controlarse.Para contrarrestar el nerviosismo se debe de hacer una
autoevaluación, controlar larespiración, visualizar un escenario agradable y
concentrarse en él, no escuchar lospensamientos negativos.
 La baja Autoestima: Autoestima es la valoración que cada uno tiene de sí
mismo, la autoconfianza, el amorincondicional hacia ti mismo, y el grado en
que tu accionar actual esté dirigido alcumplimiento de esa meta que es la
realización en la vida.Durante la entrevista uno de los aspectos a evaluar
por el entrevistado será el nivel deautoestima y todo aquello que esté
relacionado con ella. Esto influirá mucho en ladecisión de contratación.
 Ningún empresario tiene entre sus planes al contratarpersonal como baja
autoestima, pues esto implicara un rendimiento bajo o con altibajospor parte
del mismo.
Cuando, carece de propósitos definidos, no respeta el tiempo propio ni el
ajeno, noconfía en sus capacidades, vive frustrado, tiende a la
dependencia, vive en la fantasía,tiene un estilo de rutina, la actitud es
apática y desinteresada, no persevera, dependede decisiones y
aprobaciones de otro, no asume responsabilidades, establecerelaciones
conflictivas basadas en el interés y el utilitarismo.Para contrarrestar la baja
autoestima se tiene que, identificar y comparar quien se esactualmente y
quien se quiere ser en el futuro, ver en qué aspectos se fallan, para luego
corregirlos. Esto se puede llevar a cabo si la persona se tiene el suficiente
amor comopara realizar un sacrificio en su estilo de vida, carácter o
comportamiento en general con tal de acercarse más a esa meta que es su
realización.Se tiene que aprender a perdonar y a sacrificarse con el objetivo
de mejorar su formade vida en general.
 Arrogancia: Una persona arrogante es altanera, cuando le gusta presumir
acerca de sus posesioneso conocimientos.Si tiene una alta autoestima (que
puede ser mala) y ha hecho a la arrogancia su mejoramigo y a la humildad
su enemigo hay que tener por seguro que se van a tenerproblemas durante
la entrevista de trabajo. El entrevistador no vera a bien el que elentrevistado
sea arrogante, ya que eso significa que se mantendrá una relación
desuperioridad con los demás.Para contrarrestar la arrogancia hay que
tratar de hablar menos y actuar más, se tieneque convertir a la humildad en
la mejor amiga, escuchar y agarrar el consejo, trabajaren equipo ya que
como bien se ha dicho, dos cabezas piensan mejor que una.

Así mismo Puchol (2002) también dice que existen factores psicológicos que
influyen en elentrevistador y afectan al entrevistado, estos son los siguientes.

 La primera impresión:El entrevistador podría tener una mala impresión

del entrevistado, pero eso no significaque no sea adecuado para el puesto
 de trabajo. Muchos entrevistadores sepredisponen bastante ante esto, e
incluso en el peor de los casos puede llegar a influirtanto como para tomar
la decisión de no contratarlo.El entrevistado no puede hacer nada para
evitar que pase esto en el entrevistador, perosi se puede adecuar a lo que
él espera ver del entrevistado en la primera impresión. Porello el aspecto
debe de ser impecable y acorde al tipo de trabajo al que se aspira. La
mejor opción es usar zapatos formales bien lustrados, la corbata ajustada
al cuello,ni muy floja, ni muy apretada, la mayoría de empresas exigen que
las mujeres quetrabajan con ellas se presenten con faldas de un largo
considerable que muestranfeminidad sin ser exhibicionistas, esto mismo
es un buen detalle a saber por parte delentrevistado.
 El orden de la entrevista: La imagen de los primeros candidatos
entrevistados esta siempre menos fresca en lamente del entrevistador.
Esto reduce (aunque en un mínimo) su probabilidad de sercontratado.Para
contrarrestar este factor, lo único que se debe de hacer es tratar, de
algunamanera, de quedar entre la última mitad de los candidatos. Aunque
hay que recordarque no siempre es posible hacer eso.
 Efecto del halo: Este efecto consiste en valorar a la persona en función
de un único rasgo apreciadofavorablemente. Por ejemplo si el entrevistado
es creativo y por eso el entrevistadovalora positivamente el resto de sus
características. Esto puede llevar a una evaluaciónerrónea, ya que el
entrevistador ha puesto su creatividad por encima de sus
demáscaracterísticas.Esto aparentemente, es favorable para el
entrevistado. Pero hay que recordar quemedia vez esta una persona
contratada, tiene que demostrar sus habilidades y si estasno demuestran
que es apto para ese puesto, muy probablemente lo despedirán.
 Estereotipos y generalizaciones:A veces no se es consciente de ello,
pero todos tienen una serie de valores culturales ypersonales que rigen la
cultura incluso los entrevistadores las tienen y a veces se dejanllevar por
ellas y emiten juicios prematuros sobre el entrevistado, y que al final
influyenpara su eliminación o contratación.
  Efecto conciencia: Sucede cuando el entrevistador sobrevalora al
entrevistado o a los aspectos de supersonalidad porque coinciden con su
forma de ser o de pensar.
 Efecto contraste: Sucede cuando el entrevistador compara al
entrevistado con el otro candidato queacaba de entrevistar.Ante los demás
factores psicológicos que influyen en el entrevistador, el entrevistado
nopuede hacer nada por controlar aquellos factores que afectan
directamente alentrevistador e indirectamente al entrevistado. Depende
única y exclusivamente delentrevistador mismo. Él tiene que cuidar de no
dejarse llevar por estos errores psicológicos, pues de no seasí podría
contratar personal que realmente no es el más adecuado para el puesto,
ytarde o temprano el jefe se podría dar cuenta de ello y quitarle su
confianza.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Definición Montes y González (2006) indican que la selección de personal es un

procedimiento que tiene como finalidad dotar a la organización del personal
adecuado, garantiza el desempeño correcto del puesto y así reducir el riesgo que
supone incorporar a nuevas personas a la empresa y tratar además de reducir la
subjetividad, apoyar las decisiones factores medibles y comparables. Si se toma
en cuenta lo anterior, se puede decir que las funciones principales de este proceso
son, realizar un control cuantitativo y cualitativo de la capacidad, características,
intereses y aspiraciones de los candidatos; garantizar, tras el control anterior, que
el candidato reúne los requisitos necesarios para el desempeño del puesto de
trabajo; y finalmente, buscar que el trabajo se realice de forma satisfactoria para
las dos partes empresa y trabajador.

Existen dos conceptos referentes al proceso de selección de personal que son:

a) Selección como eliminación Se trata de elegir a aquella persona que
considere más apta para el desempeño del puesto de trabajo, eliminar a los
considerados no aptos. El proceso de selección gira en torno al puesto de trabajo.

b) Selección como criba: Se trata de elegir el trabajo que mejor se adapte al

perfil de una persona determinada, se garantiza de este modo la correcta
adecuación de la persona con el puesto, así como una mejor utilización de sus
cualidades. El proceso de selección gira entorno a la persona. ¿Cuál es el enfoque
del proceso de selección?, ¿para qué sirve la selección de personas?, ¿solo para
llenar los puestos vacantes y disponibles en la organización?

Para Chiavenato (2008) afirma que eso es necesario, pero no basta para los
tiempos actuales. Sería una tarea vegetativa que busca mantener y conservar el
statu quo. En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente
para aumentar el capital humano de las organizaciones. La mejor, manera de
lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales
indispensables para el éxito de la organización. Entonces, existen dos opciones
para fundamentar el proceso de selección, una radica en el puesto que será
cubierto y la otra en las competencias que serán captadas. Así, por su parte, el
proceso de selección se sustenta en datos e información respecto al puesto a
cubrir y, por otra parte, se presenta en función de las competencias que la
organización desea.

Las exigencias dependen de esos datos e información, de modo que la selección

tenga la mayor objetividad y precisión para llenar el puesto o sumar competencias.
Si de un lado se tiene el puesto que será cubierto o las competencias deseadas,
del otro están los candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes
disputan el mismo puesto y compiten entre sí. En estos términos, la selección se
configura como un proceso de comparación y de decisión. Esto ocurre de los dos
lados, la organización compara y decide que pretende de los candidatos y estos
comparan y deciden acerca de lo que ofrecen las organizaciones donde se
presentan candidatos.
En la selección como un proceso de comparación, la mejor manera de concebirla
es representarla como una comparación entre dos variables, de un lado los
requisitos del puesto a cubrir los que el puesto exige de su ocupante y del otro, el
perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo. La
primera variable es producto de la descripción y el análisis del puesto, en tanto
que la segunda se obtiene de aplicar las técnicas de la selección. La selección
como un proceso de decisión y de elección, el órgano de selección no puede
imponer al órgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos
aprobados mediante el proceso de comparación. Tan solo puede prestar un
servicio especializado, emplear las técnicas de selección y recomendar a quienes
considerarse más adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisión final de
aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del órgano
solicitante. Así, la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y
es, tan solo, una función del staff.

Para Nebot (2004) la importancia de la selección de personal es, que a través de

los años se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemática la
ocupación de un puesto de trabajo. La razón está bien clara. En el pasado no se
ha dado la importancia que merece a este proceso, y se cubren puestos a tientas
y a ciegas y los resultados eran personas no adecuadas a las exigencias del
trabajo que daban lugar a fallos o accidentes en el trabajo, absentismos, bajas,
rotaciones, mal clima de trabajo, poca satisfacción laboral. Que incidía
negativamente en la productividad. Actualmente cada vez se le da más
importancia a este proceso, ya que ha quedado patente su utilidad, éxitos y como
estos se han traducido en mejoras para la producción. Estos procesos suelen
llevarse a cabo por:

 Consultoras especializadas: Sobre todo en las grandes empresas donde

se suelen reclutar candidatos de distintas zonas o provincias y donde se
suelen tratar los datos con bastante más objetividad.
 Por la propia empresa: Por el departamento de recursos humanos, o bien,
es habitual que en la mediana y pequeña empresa, la selección la realice
 algún profesional, generalmente el jefe del departamento sin formación
específica en recursos humanos. El concepto y la importancia de la
selección de personal, evoluciona con el tiempo.

Al principio, el proceso está centrado sobre el pronóstico del éxito o rendimiento

de los candidatos en un trabajo o puesto determinado. Hoy en día, la selección de
personal, aparte de emitir un pronóstico sobre la eficiencia y rendimiento del
aspirante trata también de pronosticar, la integración del trabajador en el grupo
laboral, generalmente el nuevo trabajador va a incorporarse a un equipo de
trabajadores y será muy importante que este se integre bien en él, para que a
cohesión del grupo permanezca. La posible predisposición a sufrir accidentes o
enfermedades, la promoción habilidad del trabajador, conocer las aspiraciones y
motivaciones del candidato para tener en cuenta la posibilidad de promoción, para
que no haya frustraciones. La capacidad de aprendizaje, ya que se está inmerso
en un mundo empresarial, sujeto a numerosos cambios tecnológicos, de mercado.

Es importante saber de antemano, la capacidad para recibir una formación

determinada de los trabajadores, para que rápidamente puedan adaptarse a los
nuevos cambios y la proyección profesional del trabajador en el futuro. En
definitiva, el proceso de la selección de personal, si se realiza de una forma
sistematizada y de forma eficaz, puede ofrecer una información muy útil para
emitir un pronóstico muy amplio acerca de los candidatos. Para ello, el
seleccionador deberá conocer bien la empresa y las exigencias del puesto a
cubrir, aparte de tener los conocimientos sobre el proceso a seguir. 1.2.2

Modelos para Seleccionar

Según Chiavenato (2008) con frecuencia la organización, por medio del

consultor interno de recursos humanos o de sus gerentes de línea y sus
respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios
candidatos. Cada decisión respecto a un candidato involucra al individuo en un
trato determinado. Trato significa el tipo de resolución que se tomará. El número
de tratos y de individuos varía de una decisión a otra. Las restricciones comunes
son, el número de tratos por persona y el número de personas por tratos. Con
dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisión respecto a los
candidatos, la colocación, la selección y la clasificación de los candidatos. Así la
selección de personal implica cuatro modelos.

a) Modelo de colocación: Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara
ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que
se presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.

b) Modelo de selección: Hay varios candidatos y solo una vacante a ocupar.

Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y solo se
presentan dos alternativas, la aprobación o rechazo. Si el candidato es aprobado
se le debe admitir. Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque
existen otros candidatos para el puesto vacante y solo uno de ellos podrá
ocuparlos.

c) Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para cada vacante y varias

vacantes para cada uno de ellos. Cada aspirante es comparado con los requisitos
que exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para
cada uno de ellos, ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado,
entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros
puestos que se pretende cubrir hasta que se agoten los puestos vacantes y las
alternativas restantes. De ahí que se llame clasificación. Para cada puesto a
ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero solo uno de ellos
podrá ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificación pare de un concepto
amplio de candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en un
único puesto, sino como un candidato para la organización y se le podrá colocar
en el puesto más adecuado dadas sus características personales. Es el enfoque
más amplio y eficaz.

d) Modelo de valor agregado: Este modelo va más allá de la simple comparación

con el puesto que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de
competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista
de las competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias
de la organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la
organización el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea
básica es incrementar el portafolio de competencias de la organización, de modo
que garanticen su competitividad. El modelo de clasificación es superior a los
modelos de colocación y de selección porque aprovecha a los candidatos
disponible; permite que haya mayor eficiencia en el proceso de selección ya que
involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos operacionales
puestos que evita la duplicidad de comparaciones o la repetición de gastos en el
proceso. Por otra parte, el modelo de valor agregado ofrece la mejor manera de
aumentar el capital humano de la organización.

Tipos de Selección

Estos permiten, escoger a él o los candidatos de la misma empresa o del

mercado laboral, entre los tipos de selección se encuentran:

a) Selección interna: García, Hierro y Jiménez (2001) explican que la selección

interna permite con profesionales de la organización, cubrir las necesidades de
personal que, por ampliación o creación de nuevos puestos pudieran surgir; de
hecho los procesos de identificación y de gestión del potencial nace de la
necesidad que posee la empresa de cubrir los puestos de trabajo con empleados
de la misma. No se puede considerar este tipo de selección como un elemento
aislado cuya aplicación no haya sido prevista o planificada. Con frecuencia
aparece estrechamente relacionada con una serie de acciones de recursos
humanos como son, los sistemas de gestión del potencial, la evaluación del
desempeño, los sistemas de promoción y la planificación de carreras. Se
comentara muy brevemente cada una de ellas, con el modesto objetivo de
informar y transmitir la necesidad de integrar la selección interna dentro de un
marco de gestión de recursos humano más amplio.

A través de la selección interna se pueden solucionar algunos de los problemas

que con frecuencia plantea la selección externa principalmente los relacionados
con la integración, acogida y adaptación del candidato al puesto y la empresa; a
continuación se citan algunos ejemplos:

1. El coste o impacto salarial es menos que el producido en una contratación

externa si se gestiona bien todos los recursos disponibles.
2. El aspecto motivador, no solo para el trabajador seleccionado o
promocionado sinopara el resto de la planilla, permite considerar a la
selección interna como un valor añadido a la propia actividad de la
empresa.
3. El periodo de adaptación y/o adecuación al puesto es considerablemente
ingerir alde una selección externa ya que la persona seleccionada procede
de la propia organización.
4. Otra ventaja con respecto a la selección externa es que las partes
implicadas en la selección conocen la organización, saben cómo
funcionan, cuáles son sus puntos fuertes y débiles así como el sistema de
trabajo, simplifica y facilita el proceso de selección.
5. El conocimiento de la empresa permitirá mejorar la integración de la
persona promocionada en su puesto y aminorar los problemas de acogida
e impacto que puede producir una contratación externa.

b) Selección externa: Busca personas ajenas a la organización a las que hay

que evaluar, pero también empezar a integrar; cuando en la organización no
se dan personas para desempeñar los puestos que precisa ocupar hay que
acudir a este tipo de selección. Existen varios medios de prospección para
solucionar este problema, cada uno de los cuales presenta ventajas e
inconvenientes.

Fases Centrales de la Selección de Personal

Dentro de las fases centrales se establecen una diferencia entre selección

interna a medio/largo plazo y selección interna a corto plazo. Esta distinción lo
es en función de la labor de planificación de los procesos de gestión de los
recursos humanos de cada organización; no se puede hablar de distintas
clases de selección interna, pero sí de las distintas formas de planificación.

a) Planificación de la selección interna a medio/largo plazo: La

planificación de los recursos humanos permitirá clasificar y conocer que
profesionales de la organización pueden ocupar, a medio o largo plazo,
puestos claves, de nueva creación o posibles vacantes dentro de la empresa.
El objetivo será el de seleccionar, preparar, formar y evaluar a los futuros
candidatos que, bajo la tutela de la propia organización pueden satisfacer
necesidades futuras son tener que acudir a fuentes externas de reclutamiento.
Por poner un ejemplo, se dirá que cada vez es más característico, por parte de
muchas empresas, que los puestos de responsabilidad que quedan vacantes
se cubren con personal interno, garantizar lo que se denomina continuidad en
la dirección interna de la organización.

Las herramientas que se disponen para planificar y hacer efectivo este

modelo de selección son la gestión del potencial, los sistemas de promoción,
los planes de carrera y las sucesiones. Para el proceso de selección interna a
largo plazo interesa contar con empleados con alto potencial, ya que sobre
ellos se aplicara los sistemas de sucesiones, planes de carrera y promociones.
En la evaluación interna a medio y largo plazo los sistemas de evaluación y el
análisis de los resultados se obtienen a través de controles establecidos
durante el periodo de tiempo que va desde la planificación hasta la finalización
o consecución de objetivos.

Las herramientas de evaluación más utilizadas son la realización de

entrevistas, reuniones de grupo, observación directa de la actividad del
empleado en el puesto de trabajo, los cuestionarios de evaluación en los que
se recoge la información de todas las acciones formativas, de entrenamiento y
desarrollo así como las opiniones, inquietudes y valoraciones del empleado, la
aplicación de sistemas informáticos desarrollados, assessment center y
autoevaluación. Muchas de las herramientas aplicadas en selección de
personal son válidas si se adaptan a las características del sistema elegido,
gestión del potencial, planificación de carreras, promociones y sucesiones.

b) Planificación de la selección interna a corto plazo: La planificación de la

selección interna se basa en la identificación y gestión del recurso humano, la
valoración obtenida por el conocimiento directo que una empresa puede tener
de los trabajadores que componen la planilla. Muchos de los puestos se
pueden cubrir de forma interna por el hecho de que, tanto el gerente de la
empresa como el director del área o departamento donde surge una
necesidad de contratación, conocen de forma personal y directa a todos los
componentes de la planilla.

Todas estas pautas de valoración convienen que sean sistematizadas y

registradas por el departamento de personal o en su defecto por un
profesional o responsable de la empresa designado ex profeso. La
clasificación y posterior sistematización de esta información es el paso previo
que ayudará a una empresa a conocer el valor y a optimizar sus recursos
humanos. Los beneficios de este proceso, si bien no se cuantifican de forma
inmediata ni suponen para la empresa un ahorro económico inicial, surgen a
medio plazo cuando, ante una necesidad de selección, se dispongan del
profesional cualificado para cubrir esta necesidad de forma inmediata, sin
costes añadidos y sin que se vea alterada la actividad de la empresa.

Aunque solo sea de forma parcial, y ante la falta de un sistema de gestión del
potencial del sistema de promoción, todos estos elementos de búsqueda de
información van a permitir al seleccionador valorar las candidaturas que
pueden intervenir en la selección interna. La selección interna a corto plazo
puede necesitar además un esfuerzo adicional en lo referente a la formación
del candidato, aspecto que no se da en la realizada a largo plazo mediante un
plan de carrera o sucesiones. No obstante y de cara a establecer un plan de
seguimiento se tendrán que contemplar las siguientes materias:
 El establecimiento de unos plazos temporales acordados entre ambas partes,
laforma en que se estructurará el seguimiento, ya sea mediante entrevistas o
reuniones, que se plasmaran a través de una agenda en la que se temple el
desarrollo de todo plan.
 El contenido, es decir, sobre qué factores se ha de basar el seguimiento.
Principalmente se hará incidencia en la realización de las funciones y tareas
del puesto, el sistema que permitirá evaluar el seguimiento ya sea mediante
observación directa o a través de la valoración del rendimiento del empleado.

Los responsables de realizar todo el proceso de seguimiento, generalmente serán

el jefe inmediato, el director del departamento o la persona designada por la
empresa. La selección interna es una herramienta de gran utilidad para las
empresas, que requiere de un esfuerzo de gestión importante que ha de pasar
por el conocimiento previo de los recursos humanos. La gestión de estos recursos
determinará el éxito de los procesos de selección internos. Además, la
planificación de plantillas a medio o largo plazo debe ir estrechamente
relacionada con las previsiones que sobre otras áreas se efectúen. En la práctica
resulta difícil establecer una diferencia real entre un proceso de selección interna
planificado a corto plazo de otro establecido a largo plazo pues el problema de
fondo es la adopción de sistemas de identificación, gestión y evaluación del
potencial de los recursos humanos por parte de las empresas.

La Selección como Responsabilidad de los Gerentes o Jefes de Línea y

cómo Función del Staff

Chiavenato (2008) afirma que la selección, tal como ocurre con la administración
de recursos humanos, es una responsabilidad de la línea y una función del staff.
En otras palabras, el órgano de recursos humanos, brinda asesoría, aplica
exámenes y pruebas para evaluar las características de los candidatos en tanto
que el gerente de línea tomas las decisiones respecto a ellos. La comparación
casi siempre es una función de staff ejecutada por el órgano de selección de
personal, el cual debe contar con especialistas y psicólogos para tal tarea a efecto
de que la selección sea un proceso fundado en criterios científicos y
estadísticamente definidos.

La comparación permite comprobar quien posee las condiciones deseadas y será

aceptado (aprobado) y quien no las posee (rechazado), en lo tocante al puesto o
la competencia que sirve para la comparación de los candidatos. La comparación
permite señalar a los candidatos que aprueban el proceso de selección, es decir,
quienes obtienen resultados que se aproximan al nivel ideal de calificaciones.
Cuando hay varios candidatos aprobados para un mismo puesto o competencias,
surge el problema de tener que escoger a uno de ellos.

Así, además de ser un proceso de comparación, la selección también es un

proceso de elección, uno de los candidatos será elegido en detrimento de los
demás. La responsabilidad de los directivos de línea es decidir que se debe llenar
un puesto vacante y emitir la solicitud del empleado, decidir cuáles deben ser las
características básicas de los candidatos, entrevistar a los candidatos, evaluar y
comparar a los candidatos con base en los resultados de las entrevistas y de las
demás técnicas de selección. Además decide si se aprueba o rechaza a los
candidatos y escoge al candidato final para el puesto. La función del staff es,
revisar el archivo de candidatos y/o llevar a cabo el proceso de reclutamiento,
hacer las entrevistas para tamizar a los candidatos que se presenta, desarrollar
técnicas de selección más adecuadas, preparar y entrenar a los gerentes en las
técnicas para entrevistar a los candidatos, recurrir a las pruebas psicométricas o
de personalidad, en caso necesario y asesorar a los gerentes en el proceso de
selección si fuera necesario.

CONTRATO

El contrato temporal

A diferencia del indefinido, tiene por objeto incorporar a alguien para un puesto de
trabajo por un tiempo determinado y una actividad muy concreta.Es por tanto una
relación laboral entre trabajador y empleador por un tiempo establecido.
Igualmente, se podrá formalizar por escrito o de manera verbal, salvo los de
duración mayor a cuatro semanas. No obstante, durante la vigencia del contrato
cualquiera de las partes podrá exigir su formalización por escrito.

Tipos de contrato temporal

De trabajo por obra o servicio determinado: Durará lo que dure la obra o

servicio y se realiza siempre por escrito

Eventual por circunstancias de la producción: Se realiza para atender

circunstancias concretas de la producción de una empresa. Tiene una duración
máxima de 6 meses y podrá ser a tiempo parcial o completo.

De interinidad: Se realiza en sustitución de otros trabajadores o para cubrir un

puesto temporalmente durante un proceso de selección. La duración será lo que
dure la causa.

Contrato Indefinido

Podemos definirlo como el contrato de trabajo cuya duración no está limitada ni

predeterminada en el tiempo. Y, por tanto, podría perfectamente extenderse hasta
la jubilación de la persona trabajadora.Puede ser a tiempo completo o parcial. El
contrato puede ser indefinido desde su inicio, o bien suceder a un previo contrato
temporal. En ese caso, hablaremos de conversión de un contrato temporal en
indefinido.

El contrato de trabajo indefinido puede finalizar por cualquiera de la causa prevista

legalmente, tales como baja voluntaria del trabajador, incapacidad permanente del
trabajador, despido objetivo, despido disciplinario, jubilación del empleador
persona física.En caso de no darse ningún supuesto de extinción de contrato de
trabajo, éste se extenderá hasta la jubilación de la persona trabajadora.
UNIDAD IV SOCIALIZACIÓN EMPRESARIAL

Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para él, o a un
nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el nuevo
empleado y la organización.

Socialización:

Es el proceso a través del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los

valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

 Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.

 Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de
élcomo trabajador.
 Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro
inicial con la organización.
 Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de
trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo

de adaptación y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organización, es
conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de inducción, este
proceso nos permite conseguir que los nuevos empleados tengan un buen
comienzo en la organización y según estudios realizados un buen programa de
inducción nos ayuda a retener y motivar a los empleados.

INDUCCIÓN

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos

empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo
productivo. De acuerdo con Lourdes Mûnch, es el conjunto de actividades que se
realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de
trabajo y en el puesto. Administración de Recursos Humanos Inducción Lo más
importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los
nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador recién ingresado
acerca de quiénes somos como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para
qué lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Además
de estos aspectos, en el programa de inducción se le explican al trabajador, las
normas, políticas y reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de inducción

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

 Bienvenida a la empresa
 Recorrido por la empresa
 Háblale de tu empresa: Cómo empezó? Quiénes la integran? Cuáles son
los objetivos y metas de la empresa? Qué tipo de empresa es?

Políticas generales de la empresa:

 Horario. Día, lugar y hora de pago.

 Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo..
 Normas de seguridad. Áreas de servicio para el personal.
 Reglamento interior de trabajo.
 Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones:

 Con el supervisor o jefe directo.

 Con los compañeros de trabajo.
 Con los subordinados, en su caso.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:

 Objetivo del puesto. Labores a cargo del empleado.

 Administración de Recursos Humanos Inducción
 Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo.
 Otros puestos con los que tiene relación.

A continuación, encontrarás una breve explicación de cada punto:

Bienvenida: Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en

forma cordial, invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso
porque va a colaborar contigo.

Recorrido por la empresa: Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate

que haya entendido con claridad cada punto importante de la empresa, como
son las salidas de emergencia, las rutas de evacuación, áreas de peligro o
restringidas, áreas de recreación en los tiempos de descansos, etc.

Háblale de tu empresa: En este punto tratas de que tu empleado empiece a

familiarizarse con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los
siguientes: Cómo surgió tu empresa. Su historia y momento actual. Quiénes
integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos ocupan
actualmente. Aquí, explícale a tu empleado el para qué de tu empresa, es
decir, la Misión. También platícale cuáles son los objetivos y metas de la
empresa. Qué tipo de empresa es. Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es
de servicio, comercio o industria. Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo
de clientes tratan y cómo es el sistema productivo hasta llegar al producto final.
Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su puesto y
la importancia de éste.

Políticas generales de la empresa: Este apartado se refiere a los

lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a
las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:
Administración de Recursos Humanos Inducción Horario general de trabajo.
Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de
tarjeta o reloj de entradas y salidas. Día, lugar y hora de pago. Políticas en
cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario.
Qué se debe hacer cuando se falta. Explícale al empleado a quién debe
dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explícale cuál es
la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas. Vacaciones y días
feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide. Especifícale los días
que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja únicamente hasta
mediodía. Por ejemplo, el 10 de mayo, etcétera. Normas de seguridad. Cuáles
son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa. En
dónde está ubicado el botiquín, qué contiene y cuándo se puede hacer uso de
él. En dónde están los extinguidores, la escalera de emergencia, etcétera.
Áreas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el
comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etcétera.
Reglamento interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia. Actividades
recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de fútbol,
boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos
porque favorecen la integración del personal.

Presentaciones: Es especialmente importante presentar al nuevo empleado

con el grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la
futura integración del trabajador con sus compañeros. Te recomendamos tener
una reunión informal de un máximo de quince minutos para presentar al nuevo
empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en su caso. Preséntalo,
diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y encárgale a
alguien de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se

recomienda el siguiente orden: Administración de Recursos Humanos
Inducción

a) Con el supervisor o jefe directo.

b) Con los compañeros de trabajo.

c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo: En este punto se explica
al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, se le ubica
dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. Los puntos que se
deben desarrollar son los siguientes:

Nombre del puesto.

Objetivo del puesto. Por qué y para qué está hecho este puesto.

Funciones del puesto. Es decir, las labores que están a cargo del empleado.
Describe con claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador y
cómo tiene que hacerlo.

Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo. Qué se espera que logre

con sus funciones el empleado. Debe de hablársele del desempeño, de la
responsabilidad, de cómo debe manejar la información.

Explicarle cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que

deba usar uniforme, decirle por qué y para qué.

Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño.

Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo

empleado quesiempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier
inquietud, preguntar algunaduda o expresar alguna inconformidad respecto al
trabajo.La información que contiene un Programa de inducción es muy amplia
y, en general, unprograma de inducción proporciona la información suficiente
para preparar a los nuevosempleados para adaptarse fácilmente a su puesto y
desempeñarlo eficientemente a la vezque promueve el desarrollo del personal
y su compromiso con la empresa.

Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene

comobeneficios:
 Menor rotación de personal.
 Aumento en la productividad.
 Bajar la angustia del cambio.
 Disminuir el desconcierto.
 Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
 Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos
parala empresa.
 Clarificar expectativas del trabajador.
 Facilitación del aprendizaje.

La inducción puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el

primer díade trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera:

Inducción Genérica – Admón. Recursos Humanos

1. Bienvenida.

2. Recorrido

3. Platica acerca de la empresa.

4. Políticas generales de tu empresa.

Inducción Específica. - Jefe inmediato

Primer día de trabajo:

1. Presentaciones.

2. Ubicación del empleado en el puesto.

Vale la pena que a los quince días o al mes de trabajo del empleado, se mande
a llamarpara preguntarle cómo va y quizá repasar con él alguno de los puntos
del Programa deinducción.Un método sencillo y económico, para introducir al
personal de nuevo ingreso, es elllamado método del “acompañante”, que
puede ser otra persona que desempeñe unpuesto similar en la misma área y
que lo presente e introduzca en su nuevo puesto.A veces, es recomendable
elaborar un pequeño manual de Inducción que contenga lainformación más
importante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos queson
generales para todos los puestos.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Según Guerrero J. (2015) el programa de capacitación es un proceso

estructurado y organizado por medio del cual se suministra información y se
proporcionan habilidades a una persona para que desempeñe a satisfacción un
trabajo determinado. Ha existido desde las sociedades primitivas cuando los
mayores enseñaban a los jóvenes y niños a trabajar.

Complementando la idea anterior, para Chiavenato (1998) un programa de

capacitación es “un proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes, y
habilidades en función de objetivos definidos” (p. 418). De este modo, la
capacitación se da por lapsos cortos, pero puede ser continua y facilita la
formación integral del individuo con unos propósitos definidos. En el contexto
descrito, es una realidad que toda institución necesita capacitar a su personal,
para que realice el trabajo con efectividad y eficiencia. El personal nuevo debe
ser sometido constantemente a períodos de entrenamiento pero, también es
necesario entrenar al personal que ya tiene tiempo dentro de la organización,
incluso a los directivos; para la mejora, innovación y calidad.

Según Chiavenato (citado por Rodríguez 2005, p.37), la importancia de los

programas de capacitación radica en el hecho de que los individuos que se
beneficien tendrán una larga o mediana permanencia dentro de la
organización; estos permiten que la organización cuente con un personal
altamente calificado . En otras palabras Chiavenato (2000, p.558), establece
que su importancia reside en el alcance de los objetivos de la organización,
proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para
obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la
organización. En este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una
inversión cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización.

De acuerdo a la literatura, los impactos de estos programas son positivos, sin

embargo, no está claro cuáles son los mecanismos a través de los cuales se
produce dicho impacto. Una empresa multinacional llevó a cabo un programa
de capacitación para el trabajo dirigido a personas sin empleo formal en
Caracas, Venezuela. Se realizaron dos capacitaciones (en ventas y atención
de bares), a las cuales asistieron grupos de participantes distintos. Los
resultados indican que, para el primer grupo, no fue necesariamente más
probable que estuvieran empleados, mientras que el segundo grupo aumentó
en 16% su participación en el mercado laboral. Esto permite concluir que la
capacitación permitió que las personas conocieran su grado de habilidad
respecto a los demás, permitiéndoles tomar decisiones sobre su situación
laboral a partir de esta nueva información.

Aspectos que contiene un programa de capacitación

Stoner y Wankel (citados por Rodríguez 2005, p.36), precisan que un programa
de capacitación es "un plan de un solo uso, que comprende un conjunto
relativamente grande de actividades organizacionales que especifica los pasos
principales, roles y tiempo así como la unidad responsable de cada paso".

A continuación Guerrero J. (2015) establece los aspectos que contiene un

Programa de Capacitación, los cuales son:

 En primer lugar, se estima observar detenidamente cuál sería la

necesidad de capacitación que se presenta en el grupo de empleados.
 Esta surge como una manifiesta presencia de desfase con respecto a
lo que debería ser. Una vez detectada esta situación se procede a
indagar de manera más profunda acerca de la debilidad presentada y
así poder detectar de manera más precisa dónde está el problema,
con esta detección se puede proceder a descifrar la acción de
capacitación que es necesaria. Una de las herramientas para
determinar la necesidad de capacitación es la evaluación del
desempeño que se realiza por lo general una vez al año a los
empleados, o también, puede ser detectada esa necesidad a través
de la entrevista, el cuestionario, exámenes o a través de
observaciones mediante el contacto directo con el personal. A este
primer punto se le puede denominar fase de entrada. En toda
organización la determinación de las necesidades de capacitación se
puede realizar a partir de toda su estructura organizacional, esto en el
caso que tenga un crecimiento y por lo tanto las necesidades cambian
y se hace necesario responder a las nuevas situaciones. También se
puede determinar la necesidad de capacitación analizando si el
recurso humano existente no es eficiente para las actividades que se
deben realizar. La ausencia de líneas de formación en una
determinada materia o en un tema de interés colectivo de acuerdo a
una realidad social, hace necesario la propuesta y puesta en marcha
de programas de capacitación.
 En segundo lugar, se constituye la programación de la capacitación,
cuyas fases son: definir claramente el objetivo, determinar el
contenido de capacitación, elegir del método o técnica de
capacitación, también los recursos necesarios tanto humanos como
técnicos, la periodicidad con la cual se va a impartir y el lugar donde
se dictará la misma. Seguidamente se entra en lo que es el proceso
de ejecución de la capacitación que se lleva a efecto por un
especialista en la materia y se dirige al nivel jerárquico que se
requiere.
  En tercer lugar, se evalúa la eficiencia que generó la implementación
de la capacitación. Esto significa que es necesario observar si la
información dada fue asimilada y puesta en práctica por los
empleados y una vez determinada la situación tomar las acciones
pertinentes para el reforzamiento.

PRESUPUESTO DE CAPACITACION

Uno de los presupuestos más castigados en las empresas, lamentablemente es el

de capacitación, porque los directivos lo consideran un gasto, cuando en realidad
es una de las mejores inversiones para la empresa.

Invertir en el desarrollo de las personas y de sus habilidades para el trabajo,

redunda en grandes beneficios para la empresa cuando se ha realizado un buen
diagnóstico de necesidades de capacitación y se diseña un programa que
realmente cubre los objetivos de cada área y puesto. También es importante
contar con un excelente proveedor de capacitación, que garantice lograr
resultados en el corto plazo.

Si bien es cierto que la capacitación no es la solución a los problemas de las

empresas, sí es gran parte de ella. Un empelado capacitado de forma adecuada
estará más orientado a resultados y motivado para cumplirlos. Cuando la empresa
no los capacita, el trabajador se sabe no considerado como valioso y en
consecuencia, pierde compromiso con los objetivos. Invierta en ellos; tendrá
grandes rendimientos.

“Un empelado capacitado de forma adecuada estará más orientado a resultados y

motivado para cumplirlos”

Como toda inversión, debe estar muy bien planeada. Si una empresa necesita
aumentar sus ventas, probablemente no ha invertido en la capacitación y
actualización de algunos de sus departamentos: planeación, producción,
distribución, mercadotecnia, por ejemplo. El tema de ventas no sólo es de los
vendedores, es asunto de casi todos los departamentos. Si usted, pretendiendo
“gastar” poco, sólo contrata cursos de ventas, con seguridad no obtendrá
resultados. Vale la pena invertir en un buen diagnóstico de necesidades de
capacitación, para invertir en los programas que mejor respondan a esas
necesidades. Busque un experto que le ayude a definir qué necesitan sus
empleados y busque expertos que impartan los programas garantizando
resultados.

La capacitación se planea para que rinda frutos en las metas empresariales. Y es

muy importante destacar que un curso, por sí mismo y aislado, no es la solución a
todo. Es parte de la solución. También debe revisar si el clima laboral es el
adecuado, si todos sus empleados saben cuáles son los objetivos a alcanzar y en
cuánto tiempo y sobre todo, cómo cada uno de ellos, contribuye para lograrlos. No
se trata de sólo dar cursos; se trata de una solución integral que los expertos le
pueden ayudar a definir. Pueden diseñar un programa de talleres y cursos breves,
que en conjunto, serán una de las mejores inversiones que usted ha realizado.

Considerar el presupuesto de capacitación con tanta importancia como el de

ventas. En poco tiempo, usted se dará cuenta que el primero, contribuyó en gran
medida para el otro y todos los demás. Seleccione a sus proveedores de
capacitación con tanto cuidado y esmero, como elige a sus proveedores de
materia prima. El retorno de inversión de todo lo que haga por sus empleados, lo
sorprenderá.

PLAN DE DESARROLLO

Los planes de desarrollo existen en diversas áreas económicas, tanto públicas,

como privadas.En las primeras, su objetivo es mejorar la calidad de vida de un
sector poblacional, mientras que en las segundas, mejorar sus capacidades para
competir mejor en el mercado.

Un plan de desarrollo empresarial es una especie de carta de navegación

elaborada por una empresa, una vez que esta establece sus objetivos para los
próximos periodos.Estos objetivos son de largo plazo, y consideran una serie de
acciones simultáneas que incluyen a todas las áreas de la organización; aspecto
que lo diferencia de una planificación estratégica, que tiene un fin más comercial.

Los planes de desarrollo apuntan a competir mejor, o, como se les denomina en el

sector empresarial, “pasar al siguiente nivel”. Estos se establecen cuando la
empresa ha ganado un porcentaje importante de participación en el mercado y,
además, ha sido capaz de sostenerlo en el tiempo.Cuando ello ocurre, lo natural
es que la empresa continúe su crecimiento, tendiendo hacia nuevos segmentos,
nuevos negocios o nuevos productos. Sea cual sea el camino, la organización
deberá planificar ese próximo paso y, para ello, elabora un plan de desarrollo.

Un plan de desarrollo es un documento que pone énfasis en los pilares en los

cuales desea desarrollarse. Por ejemplo, capacidades tecnológicas, recursos
humanos, nuevos mercados, nuevas sucursales, nuevos productos, innovación
medioambiental, vinculación social, entre otros.