Gestión y Negocios Administración de Empresas

Taller de Procesos Internos

Luis Ulloa Cadenas

III 06 12 21
02 60 minutos.

3ra Evaluación

Pregunta 1 . En la siguiente lectura identifica lo siguiente: (7 puntos)

La Revolución TAMBO: Un nuevo Retail para un Nuevo Peruano

Durante cuatro años, esta cadena de practi-tiendas busca llegar a 600 establecimientos
operativos.
Lindcorp, propietaria de Tambo + practi-tienda, ha demostrado con la apertura de su tienda
número 100, realizada en noviembre, que sus planes de expansión están dándose según lo que
tenían proyectado.  

Es por eso que este tipo de tienda de conveniencia, con locales de entre 50 m2 a 150 m2,
horarios extendidos y variedad de productos, será expandida poco a poco hasta llegar a 600
establecimientos durante cuatro años.

Según el medio SEMANA Económica, en nuestro país sólo hay 150 tiendas de conveniencia, de
las cuales 100 son de la cadena Tambo+ practi-tienda. Es decir, existe una tienda de
conveniencia por cada 800,000 habitantes, mientras que en Chile hay una por cada 6.000 tiendas,
según la empresa de investigación de mercados Euromonitor.
Cabe resaltar que estas 50 tiendas de conveniencia que no pertenecen a Tambo +, pertenecen a
sus competidores Listo, de la cadena de grifos Primax, y Mimarket, de Mifarma, y estos
establecimientos se encuentran en grifos o son stand alone, a diferencia de Tambo + que es
exclusivamente stand alone.

Según estos datos, el medio SEMANA Económica entrevistó a Luis Seminario, gerente general de
Tambo +, para que detalle más acerca de la estrategia de diferenciación de esta practi-tienda y  la
segmentación de las tiendas según la ubicación.
En primer lugar, Seminario señaló cual es la estrategia para diferenciarse respecto a otros puntos
de venta, indicando que actualmente se realiza una actividad promocional para cada tipo de
compra, así como también innovan en productos como comida ya preparada como pollo a la brasa
o panetón Tambo +. Asimismo, señaló que buscan atender las 24 horas en los distritos que
permitan este horario de atención.

En segundo lugar, el gerente general señaló que segmentaron las tiendas en clusters distintos:
zonas residenciales, de oficinas, próximas a universidades y lugares donde existe una gran
audiencia concentrada. Si bien cada punto tiene un comportamiento distinto, indicó que están
trabajando para ofrecer una propuesta de valor diferenciada. Pero, lo que tiene definido, es que
según cada punto de venta, se dará prioridad a determinados productos según el consumo zonal.

En tercer lugar, Seminario señaló que los productos que más se venden en estas tiendas son las
bebidas alcohólicas, las cuales representan entre 25% a 30%, las bebidas no alcohólicas
representan entre 20% a 25% y las comidas preparadas entre 18% a 20%. Asimismo, señaló que
en promedio se realizan 600 transacciones diarias con un ticket promedio entre S/.8 y S/.10 soles.
Por último, el gerente general acotó que hasta el 2018 se concentraran en abrir locales en Lima y
luego empezaran a abrir tiendas en provincia. 

1. ¿Qué periodo de planes han desarrolla?

2. ¿Qué riesgos presenta?

3. ¿Qué tipo de principios ha desarrollado y susténtalo?

 
Pregunta 2. Indica las ventajas y desventajas de la planificación
estratégica que decantan de la lectura (7puntos)
En la actualización del modelo económico cubano se reconoce que la empresa estatal socialista
seguirá siendo la forma principal de la economía nacional. De ahí, que el cambio es una necesidad
inaplazable en el sistema empresarial del país para adaptarse a los distintos escenarios
económicos, tecnológicos, comerciales y laborales en los que se mueven las empresas en la
contemporaneidad para garantizar no sólo su supervivencia, sino desarrollarse y conquistar
nuevos mercados.
Raúl Castro Ruz, Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros de la República de Cuba
señaló: “Sin cambiar la mentalidad no seremos capaces de acometer los cambios necesarios para
garantizar la irrevocabilidad del carácter socialista”.
Como problema a solucionar en esta investigación se presentan las insuficiencias en el proceso
clave de comercialización de la Empresa Cereales “Santiago” que provocan afectaciones en su
eficiencia y eficacia generando insatisfacciones para sus clientes internos y externos, gravando los
resultados económicos y la credibilidad de la entidad como consecuencias de un desbalance entre
sus procesos estratégicos, debido al desarrollo potencial de sus flujos tecnológicos luego de un
proceso inversionista ante un estancamiento y deterioro de los procesos de comercialización y de
control económico contable, expresados en un conjunto de deficiencias detectadas en un
estudio previo de desempeño y evaluación de riesgos potenciales:
· Poca confiabilidad en los subprocesos de pesaje y facturación que propició la ocurrencia de
hechos de corrupción e ilegalidades en el área de operaciones de carga.
· Reclamaciones y litigios comerciales de los clientes por concepto de faltantes en las
cargas, producto de la poca confiabilidad del proceso de comercialización.
· Retrasos en la facturación y extracción de productos; ocasionando afectaciones
económicas a la entidad por concepto de pagos por estadías a las empresas transportistas.
· Demoras en los cierres de período en el área contable debido al procesamiento manual de la
información primaria.
· Falta de integración entre los procesos, subprocesos y actividades similares o
relacionadas, realizadas en puestos de trabajo distintos con exceso de personal interno y externo
contratado.
· Redundancia y errores en la información recibida, procesada y emitida para la conciliación entre
las áreas productivas, comercial y contable, tres áreas de resultados claves para la entidad.

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Pregunta 3 (6puntos)

Grafica un diseño organizacional del área de finanzas el cual contenga

los procesos que forman parte del proceso financiero.