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TRABAJO FINAL

AUTOSERVICIO RAPITIENDAS CAMPEÓN – CANDELARIA LA NUEVA

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PRESENTADO POR.

GUSTAVO ADOLFO DÍAZ ID 721511

EDGAR ANDRÉS CUERVO ID 440305

MARIBEL CONTRERAS ID 719490

PRESENTADO A

SOLANYI CASTAÑEDA

TUTOR

UNIMINUTO

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ SEDE CIUDAD BOLIVAR


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Contenido
Titulo pag1

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1. TÍTULO

Estrategias para la fidelización de nuestros clientes y el aumento de ventas

en búsqueda de posicionarnos como el autoservicio de preferencia para los

habitantes del sector.

1.1 INTRODUCCIÓN

Este trabajo se realizó con el fin de suministrar a la empresa RAPITIENDAS

EL CAMPEÒN una propuesta de direccionamiento estratégico, ya que el grupo del

presente trabajo pudo evidenciar con la información dada por el empresario que no

cuenta con lo anterior mencionado y se ve la necesidad de que ellos tengan este

conocimiento para que un futuro puedan aplicarlo en su tienda.

1.3 OBJETIVO DE TRABAJO

Generar una propuesta de direccionamiento estratégico con una

implementación de matriz DOFA para generar un impacto de mejora continua en la

empresa Auto servicio Rapitiendas Campeón.

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2. PALABRAS CLAVES

● Direccionamiento estratégico

● Misión (Objetivo a corto plazo)

● Visión (Objetivo a largo plazo)

● Planeación

3. MARCO GENERAL

3.1 ANTECEDENTES.

En Bogotá y especialmente en el barrio la Candelaria la nueva hay gran

cantidad de locales de barrio, dedicados a satisfacer las necesidades de la canasta

familiar. Sitios tales como; panaderías, restaurantes, droguerías, expendios de carne

y autoservicios.

Los supermercados se originan en Estados Unidos en el año de 1916, época

en donde Clarence Saunders creó el primer supermercado llamado King Piggly

Wiggly en el estado de Tennessee. Se considera que el señor Saunders lo hizo con el

deseo de disminuir el trabajo que su negocio le estaba demandando. Para tal fin,

desarrolló un sistema de autoservicio, en el cual el cliente recorría el almacén

escogiendo sus productos, para después al pasar por la caja (control), le fueran

facturados y cobrados. Este sistema logró liberar gastos que le permitieron al

vendedor reducir precios o mantenerlos y así competir en un escenario como lo fue

la primera guerra mundial, período que se estaba viviendo en el momento.


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(https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/9343/tesis429.pdf?

sequence=1&isAllowed=y)

4.0 JUSTIFICACIÓN.

Debido al aumento de la población en la ciudad de Bogotá D.C y a la

necesidad que el mercado requiere, nacen ideas de negocios para satisfacer las

mismas y por personas emprendedoras y conocedoras de lo que los hogares

necesitan, esto de la mano de la evolución de los tiempos y con ellos la manera de

hacer diferente la atención y fidelización de los clientes en búsqueda de aliados para

su economía.

Por eso se decide abordar este tema como objeto de estudio y búsqueda de

las diferentes estrategias que se puedan implementar para el crecimiento de este tipo

de negocios.

La razón de estudio sobre este tema es basada en los recientes estudio y

publicaciones de los principales diarios y agencias especializadas expertas en dicho

tema, por esta razón adjuntamos diferentes estudios que así lo demuestran.

Las movidas que hicieron los discounters en 2019 y los planes de

expansión para 2020

D1, Justo y Bueno, y Ara continúan con su estrategia de llegar a más lugares

en Colombia con productos locales

José González Bell - jgonzalez@larepublica.com.co

La llegada de los supermercados de bajo costo o hard discounters al país

como D1, Ara y Justo & Bueno representó un reto a las cadenas ya establecidas y a

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las tiendas de barrio, pues la dinámica del comercio cambió y el más favorecido ha

sido el consumidor debido a la variedad de productos y precios que ahora puede

encontrar en el mercado.

Las empresas anteriormente nombradas entraron con un bajo perfil, pero con

una estrategia de expansión agresiva, que con el pasar de algunos años dieron

resultado y esto se refleja en que las tres entraron a la lista de las 1.000 empresas

más grandes del país, y en la última edición superaron a gigantes del retail como

Falabella, PriceSmart y Cencosud.

D1

Empezó en 2009 con la apertura de seis tiendas en Antioquia. Actualmente

cuenta con 1.300 puntos en todo el territorio nacional. El plan es invertir $400.000

millones que ya se empezaron a ejecutar para abrir 800 tiendas entre 2019 y 2020.

En entrevista con LR, Fernando González Somoza, presidente de Koba Colombia

(D1), expresó que la intención en 2020 es tener cerca de 400 aperturas, pero podrían

superar esa cifra, y en tres años quieren abrir más de 1.000 tiendas en el país.

"Nuestra intención es acceder a todos los departamentos del país el año que viene

(2020). Además, estamos trabajando con entidades bancarias en una iniciativa para

abrirle lugar a los pagos digitales en los locales", dijo a este medio. En 2019 se

abrieron tiendas en Quibdó, Pasto, Ipiales, Maicao. Igualmente, cerraron con más de

11.500 empleados directos en la compañía, y esperan superar los 14.000 en el 2020.

JUSTO & BUENO

La empresa llegó a las 1.000 tiendas en 2019 en tres años en el país. La

cadena genera cerca de 7.500 empleos directos en el país y estima que por cada

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nuevo punto abre seis nuevas plazas en promedio. Si bien busca fortalecer y

establecer su operación en Colombia, también tiene otros mercados en la mira. En

Panamá ya cuenta con 100 puntos de venta con 798 empleos directos, y

recientemente confirmó su interés por entrar a Chile por medio de la adquisición de

participación de las tiendas Erbi, los detalles de la transacción son confidenciales

pero la empresa confirmó que efectivamente se está llevando a cabo una

negociación. En 2019 registraron un alza del 57%, con más o menos ventas

mensuales por $300.000 millones. El fondo de capital privado Australian Partners

acordó una inversión por US$18.4 millones para fortalecer la operación de la

empresa.

ARA

Tras siete años desde su primera apertura en Colombia, Ara completó 600

tiendas en 2019 y generó 7.100 empleos en las zonas donde tiene operación. En

octubre del año pasado, la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del

Grupo Banco Mundial, aprobó un préstamo de US$93 millones a la empresa, con el

objetivo de continuar su expansión. LR se contactó con la empresa, pero por reglas

corporativas, no puede dar cifras de proyecciones. Sin embargo, manifestaron que

"continuaremos creciendo en nuevas zonas y fortaleciendo nuestra presencia en las

actuales".

LLEGADA DE NUEVOS COMPETIDORES

La economía colombiana es una de las más estables de la región y de las que

más crecimiento tendrá este año. Por esto, es un mercado atrayente para empresas

del sector retail. A la gran variedad de supermercados que hay en el país, que van

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desde low cost hasta grandes superficies, en 2020 se sumaría un nuevo competidor.

La cadena mayorista Assaí perteneciente del Grupo Cassino, anunció su llegada al

país bajo el formato de cash and cary. Si bien no se han dado detalles de dónde

abrirán su primer local, sí se ha dicho que tendrá alrededor de 5.000 metros

cuadrados y “estará bien posicionada para competir con otros jugadores del

mercado”.

https://www.larepublica.co/empresas/las-movidas-que-hicieron-los-discounters-
en-2019-y-los-planes-de-expansion-para-2020-2949460BLICIDAD

LAS ESTRATEGIAS DE SUPERMERCADOS Y DISCOUNTERS PARA GANAR


MÁS CLIENTES

La estrategia de promociones y descuentos ya no alcanza para atraer más

consumidores. Por eso las empresas se enfocan en crecer en innovación y

experiencia.

Para ganar la fidelidad de los colombianos, las empresas de comercio en el

país apelan a ‘todas las formas de lucha’. Desde estrategias con alto componente

promocional, que pegó hace dos décadas y mantiene sus seguidores, hasta las de

grandes descuentos y las políticas de precios bajos permanentes, con los que buscan

sorprender a sus clientes.

Estas han sido por tradición las herramientas más efectivas para enganchar a

los consumidores, pero ya no parecen suficientes. La llegada hace ocho años de las

tiendas de hard discount al país, la creciente competencia de nuevos canales y

formatos y la irrupción del comercio electrónico cambiaron el juego.

Hoy los consumidores exigen más y la sola estrategia de precios bajos dejó

de satisfacerlos. Este dejó de ser el único atributo para tomar una decisión de

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compra, dice Rafael España, vicepresidente de Fenalco, el gremio de los

comerciantes. Asegura que, como los consumidores están mejor informados y dan

por descontado que recibirán precios muy competitivos, ahora buscan otros

atributos.

En su lucha por los clientes, los comerciantes han encontrado que aspectos

como una buena experiencia de compra, innovación y diferenciación hacen parte de

los atributos para una estrategia ganadora. Ya algunas han comenzado a tomar

medidas para virar hacia estas exigencias.

Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito, atribuye a tres factores el

buen balance de su compañía el año pasado. Menciona consistencia, diversificación

del riesgo e innovación que le permitieron obtener al Grupo Éxito ventas por $55

billones en los cuatro países donde opera: Colombia, Brasil, Argentina y Uruguay.

Los dos primeros se explican en la inversión en el exterior y la decisión de mantener

una oferta que combina espacios físicos con una mayor oferta digital. Pero quizás

las mayores expectativas están en la innovación, un tema al que este año le

destinarán 80% de los casi $300.000 millones destinados a inversión.

El directivo destaca que en el país los conceptos Éxito Wow y Carulla Fresh

Market le han permitido a la cadena mejorar sus resultados. De hecho, han

exportado estos formatos a Uruguay y todo indica que podrían extenderlos a otros

países. Ambos combinan la experiencia de compra con otras como gastronomía,

mascotas, importados o mayor variedad de surtido.

De los más de 252 almacenes Éxito en el país, en 2018 transformaron 2 al

formato Wow y reportaron 10% de las ventas totales de la marca. Este año lo harán

con otros 7 y la compañía espera que representen más de 16% de las ventas de la
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marca. En el caso de los Carulla Fresh Market, ya operan 6 bajo este formato –de un

total de 100– y este año transformarán 7 más. Le apuestan a que estos 13 respondan

por 25% de las ventas totales de la marca.

Un camino parecido decidió tomar la cadena Jumbo, del grupo chileno

Cencosud. Esta se concentra en productos con altos estándares de calidad y una

oferta muy sofisticada. Voceros de la cadena explican que tienen el objetivo de

atender los cambios del consumidor, que tiene hábitos saludables y productos que

garanticen la frescura. Prometen tener la pesca del día en sus almacenes, así como

una amplia oferta de productos internacionales. Esta estrategia les permitió el año

pasado ganar participación de mercado y este año esperan consolidar esta apuesta y

fortalecerse en los 36 almacenes que tienen a nivel nacional.

En Olímpica han puesto el énfasis en entrar en nuevas categorías, con

productos de distintas marcas para lograr una oferta más consolidada en los cerca de

380 puntos con los que terminaron 2018.

¿Y los discounters?

El año 2018 planteó desafíos para las empresas pues la economía siguió

desacelerada, y el comercio tuvo un desempeño bastante flojo. Según el informe

Consumer Insights, de Kantar Worldpanel, la canasta de consumo se mantuvo

estable y volvió a los niveles de 2014. Y el valor de compra tampoco tuvo una

variación mayor y se estableció en 2%.

En esta coyuntura, las cadenas de descuento como D1, Justo y Bueno y Ara

tuvieron que pelear metro a metro por los clientes. Lo hicieron en busca de

solucionar tres problemas: cada vez tienen menos disponibilidad de locales ubicados

en zonas con mayor potencial; la canibalización ya les está haciendo mella porque
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cada vez más están más cerca unas de otras. Y les resulta difícil mantener la

novedad que los caracterizó hace unos años.

Sin embargo, la consultora Nielsen cree que hay espacio para todos. La

firma, dirigida en el país Juan Felipe Saavedra, encontró en un reciente estudio que

en los últimos años el 80% de los compradores cambió sus hábitos para ahorrar, la

marca propia de los supermercados creció al 13,1% y el número de ítems con

reducciones de precios creció 20%.

Sin embargo, el mismo estudio indica que 52% de los colombianos están

dispuestos a pagar precios premium por productos que los justifiquen. En otras

palabras, aunque piensan en el ahorro, también están dispuestos a darse ‘sus

gusticos’ con productos de mayor calidad.

Por eso, mientras la canasta tradicional creció sus ventas 1,3%, los

productos premium lo hicieron un 5,8%. Esto implica que en el mercado

colombiano hay compradores para todos los gustos y que las oportunidades existen

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por igual para quienes buscan segmentos de alto nivel como para los que van por el

consumo general. En otras palabras, hay para todos.

https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/estrategias-para-
ganar-clientes-en-supermercados-y-discounters/267871

Pico y género sí sirvió: afluencia en supermercados se redujo 60%

Fenalco Bogotá revela que la medida en la capital generó una menor

cantidad de personas que hacían compras al tiempo en farmacias y supermercados.

Los primeros dos días de pico y género en Bogotá permitieron reducir uno

de los principales focos de posible contagio de coronavirus, que se presentaba en los

supermercados y farmacias de la capital.

Basta con recordar las imágenes en las últimas semanas, en las cuales se

veían aglomeraciones de personas haciendo fila o dentro de los almacenes, con el

fin de abastecer sus hogares.

Esta situación llevó a la Alcaldía Mayor de la capital a decretar una

restricción de movilidad por género, específicamente para realizar compras de

víveres y productos básicos, así como para realizar trámites bancarios.

Ahora, luego de dos días de implementado, los comerciantes de la capital

reportan un positivo balance. Según un reporte de Fenalco Bogotá, la afluencia de

personas en mercados, supermercados y tiendas de alimentos se redujo, en

promedio, en 60 por ciento.

Juan Esteban Orrego, director del gremio, aseguró que "en un supermercado

de 10.000 metros cuadrados se registraban 3.000 personas hace 15 días, mientras

que este lunes, se registró un aproximado de 900 hombres y el martes, 1.500

mujeres".
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Lo anterior también da cuenta de una realidad que vive la capital y el país, y

es que el género femenino es el líder del hogar a la hora de hacer las compras

básicas.

"Las mujeres son quienes más salen a hacer las compras para abastecerse de

víveres y alimentos, mientras que las medicinas se compran por necesidad así que

no habrá variación significativa para este sector por el pico y género”, explicó

Orrego.

Y además, confirmó que ellas son más ágiles a la hora de mercar. De

acuerdo con el reporte de Fenalco Bogotá, las mujeres tardaron 15 minutos para

hacer las compras, mientras que los hombres se tomaron 45 minutos.

https://www.semana.com/economia/articulo/efectos-del-pico-y-genero-en-

los-supermercados-de-bogota/663578

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5.0 HISTORIA.

Se trata de una idea de negocio desarrollada por el Rossemberg Castellanos

Moreno en el año de 1999 proveniente de la ciudad de Florencia (Caquetá) por

motivo de desplazamiento forzado por temas relacionados con extorsión por parte

de grupos armados al margen de la ley, a su llegada a la ciudad y con un poco de

capital se acentúa en la localidad 19 de Ciudad Bolívar en el barrio Quintas del sur,

para ello inicia con un pequeño mini mercado viendo la necesidad de este en el

sector y con motivo de un auge y crecimiento de negocio decide ampliarlo

incluyendo miscelánea y Fruver con carnicería para la satisfacción de la necesidad

del cliente y que él mismo encuentre todo en un mismo sitio, llegando así también a

los barrios San Francisco, Lucero Bajo y Candelaria, enfocándonos así en este

último para la búsqueda de estrategias para el crecimiento del mismo.

La sucursal de Rapitiendas El Campeón candelaria nació en el año de 2008

como alternativa para respaldar los otros ya existentes y poder llegar con una

propuesta diferente al sector y dejando a un lado la monopolización que los demás

competidores tenían en el mismo, teniendo gran acogida por los vecinos y

residentes del barrio y aledaños a este, buscando siempre la mejor forma de llegar a

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los que no los conocen y tengan como referencia y primera opción para la compra

de sus víveres y abarrotes.

5.1 TIPO DE NEGOCIO.

El tipo de negocio objeto de nuestro estudio es el de autoservicio

independiente tipo mini mercado ya que cuenta con un área de venta de 3 pasillos y

2 cajas registradoras.

5.2 INNOVACIONES.

Como estrategia para la fidelización de sus clientes se manejan temas de

grandes descuentos, fechas especiales, aniversarios de la marca, eventos con

horarios fijados para la atracción de los mismos y crear en ellos gran recordación y

que por medio de la voz a voz con familiares y conocidos den una referencia

positiva de nosotros como marca enfocada al abastecimiento de la canasta familiar.

5.3 DE TECNOLOGÍAS.

Se utilizan diferentes tipo de tecnología para llegar a los clientes y así

satisfacer sus diferentes necesidades, tales como la toma de pedidos de domicilio

por vía WhatsApp y vía telefónica para mayor comodidad de estos, se ha

recomendado también el uso de redes sociales para la publicación de diferentes

ofertas y eventos con los cuales cumpla el autoservicio pero Don Rossemberg

Castellanos propietario no lo ve como una vialidad en la medida que este mismo


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nos comenta que la mayoría de sus clientes son personas de la tercera edad que no

cuentan con este medio.

5.4 DESARROLLO DEL SECTOR.

Gracias a la llegada de los diferentes puntos de venta a los barrios en los que

se encuentran han desarrollado y han aumentado los índices laborales en estos

mismos, debido a que la operación de un autoservicio requiere gran mano de obra

para que estos puedan abastecerse y ser auto sostenibles, sumando así entre los 4

diferentes sucursales 98 colaboradores, dando así gran ejemplo para el

sostenimiento de sus familias y el crecimiento tanto personal como laboral de los

mismos.

6.0 DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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7.0 MISIÓN

Somos una empresa dedicada a la comercialización de productos de la

canasta familiar, reconocidos por la honestidad, entusiasmo y trabajo en equipo,

ubicados en la localidad de Ciudad Bolívar, buscando ser la mejor opción en el

mercado para poder satisfacer a nuestros consumidores proporcionándoles

productos con altos estándares de calidad, con un excelente precio y alcance de

todos.

7.1 VISIÓN

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Para el año 2025 Autoservicio Rapitiendas Campeón desea generar un

mayor impacto en calidad para ser la comercializadora en productos de canasta

familiar y estudiantil convirtiéndose en una empresa con un incremento de ventas en

la localidad de Ciudad Bolívar y así extenderse a nivel nacional.

7.2 VALORES ORGANIZACIONALES

● Honestidad: guiar a los empleados de la empresa entre sí y con los clientes.

Causar la verdad como una herramienta para dar confianza y credibilidad de

nuestra empresa y clientes.

● Trabajo en equipo: se promueve la integridad de nuestros empleados para

que se obtengan mejores resultados en un ámbito laboral, con la

participación de los miembros de la empresa.

● Entusiasmo: Animar a los trabajadores para que logren tomar la iniciativa y

dar lo mejor, capacitándose para la toma de decisiones para dirigir.

7.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

la empresa Rapitiendas el Campeón está comprometida con sus empleados

para tengan sentido de pertenencia en la organización logrando fortalecer el

compromiso,productividad y desempeño.

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Figura 1. Elaboración de los autores

8.0 MATRIZ DOFA

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Figura 2. Elaboración de los autores

9.0 OBJETIVO GENERAL

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Diseñar e implementar alternativas para lograr satisfacer a nuestros

clientes con base a productos innovadores para contribuir con el desarrollo de la

sociedad y con los empleados de la compañía.

9.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Diseñar estrategias para ofrecer los productos de la canasta familiar con los

mejores precios del mercado para satisfacer las necesidades del cliente.

● Evaluar productos nuevos para la comercialización.

● Proponer estrategias innovadoras para mejorar el marketing de la compañía.

● Generar impacto en el mercado para ser más reconocida a nivel nacional.

10.0 PLAN DE ACCIÓN

ÁREA DESCRIPCIÓN ESTRATEGIA RESPONSABLE TIEMPO

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Programación flujo de caja semanal
Contabilidad para el cumplimiento de la Contabilidad SEMANAL
obligaciones a corto y largo plazo.

Aplicación de incentivos y
estímulos al personal para tener
6 MESES
sentido pertenencia en la
Administración compañía Administración
Implementar sistema de TIC para
dar respuesta a las solicitudes de 1 AÑO
los clientes y empleados.

Diseñar un sistema de inventario


Almacén para que la distribución sea Administración 6 MESES
confiable y facil.

Instalar cámaras de seguridad 1 AÑO


Seguridad Reforzar personal con habilidades Administración
1 AÑO
para el cargo.

Capacitar a los surtidores de mayor


Surtidores confianza el manejo de la caja o Administración
(Aux Operativos) inventarios para cualquier
eventualidad. 1 AÑO

Oficios Varios Cumplimiento de normas de Administración 6 MESES


higiene

Figura 2. Elaboración de los autores

11.0 CONCLUSIONES

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⮚ Por lo tanto cabe destacar que con esta propuesta se pretende exponer a los

dueños de la organización la eficacia que tiene la aplicación de un direccionamiento

estratégico donde pueden ser de gran ayuda para tener claridad de la razón de ser de la

empresa.

⮚ Se considera que en una empresa como autoservicio rapitiendas el campeón

es importante que cuente con pautas para desarrollar sus objetivos a largo y corto plazo

para así generar estrategias de cumplimiento para analizar mejora continua en la

organización.

⮚ Por otra parte el presente trabajo ha sido enriquecedor porque se puede

analizar el alcance que conlleva tener una planeación para ejercer labores de

administración en una empresa.

12.0 RECOMENDACIONES

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Dentro del estudio de campo que se hizo a la unidad de negocio se

observaron diferentes oportunidades que esta tiene en pro de mejorar de manera

interna y externa, en los siguientes se hacen las respectivas recomendaciones:

⮚ Flexibilizar los horarios laborales de los colaboradores internos para mejorar un

clima laboral y que estos se motiven hacer sus labores con entusiasmo y empeño

para que se refleje a la hora de prestar el servicio.

⮚ Crear eventos de descuentos tanto formato soft discount y haré discount para

que sean más atractivos al shopper y que puedan crear fidelidad en los mismos.

⮚ Ser aliados de las compañías colaboradoras como las marcas tradicionales para

que estas los apoyen con personal de apoyo para el punto de venta y crear

vínculos más cercanos con los clientes finales.

⮚ Mejorar las locaciones de piso de venta como el cambio de gondolas, mayor

iluminación entre otras, para crear una mejor experiencia en los clientes y que

estos los puedan recomendar.

⮚ Llevar un mejor control interno del manejo de inventarios y hacerlos de manera

cíclica para saber qué pérdidas y ganancias se tienen en ese rango de tiempo.

13.0 ENLACE VIDEO

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14.0 REFERENCIAS

● Bernal. C y Sierra, H. (2013) Proceso administrativo para las

organizaciones del siglo XXl. Ciudad de México: Pearson Educación

● Valdés (2010) Teoría de la organización y estructuras

organizacionales.

● Codina, A (2011) Deficiencias en el uso del FODA: Causas y

sugerencias. Revista Ciencias estratégicas.

● Hurtado, L (Ed) (2012) organización y sus principios (WEB)

● Comercio (2019) Las Estrategias de supermercados y descounters

para ganar mas clientes (Revista Dinero WEB)

https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/estrategias-para-

ganar-clientes-en-supermercados-y-discounters/267871

● Economía (2020) Pico y genero si sirvio: afluencia en supermercados

se redujo 60% (Revista Semana Pagina Web)

https://www.semana.com/economia/articulo/efectos-del-pico-y-genero-en-los-

supermercados-de-bogota/663578

● https://www.larepublica.co/empresas/las-movidas-que-hicieron-los-
discounters-en-2019-y-los-planes-de-expansion-para-2020-
2949460BLICIDAD

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