(…=
Rápidamente, se aventuraron a diseñar
Un fenómeno esencialmente humano, la tecnología es por ende
un proceso social; no es que simplemente estimula el desarrollo
social desde afuera sino que más bien, constituye los
fundamentos del mismo desarrollo social: la preparación,
movilización y habituamiento de las personas a nuevos tipos de
actividades productivas, la reorientación de los patrones de
inversión social, la reestructuración de instituciones sociales, la
redefinición de relaciones sociales.
Este proceso social llamado tecnología, es más, no existe
simplemente por sí misma, en un mundo hecho por sí misma. Es
más bien, un aspecto importante del desarrollo de la sociedad
como un todo. Dado que aquellos que comprenden la sociedad
son al mismo tiempo el material humano del que la tecnología se
compone, la tecnología inevitablemente debe reflejar los
contornos de aquel orden social particular que la producido y
sostenido. Y como cualquier empresa humana, no es que
simplemente procede de manera automática, sino que contiene
un elemento subjetivo que la mueve, y asume las formas
particulares que le dan las personas más poderosas y fuertes de
la sociedad, en lucha con otros. El desarrollo de la tecnología, y
por ende el desarrollo social que implica, está tan determinada
por la amplitud de miras que la anima, y las nociones
particulares de orden social a las que está unida, así como las
relaciones mecánicas entre las cosas y las leyes físicas de la
naturaleza. Como todas las demás, esta empresa histórica
siempre contiene un rango de posibilidades tanto como
necesidades, posibilidades evaluadas por personas particulares,
para objetivos particulares, en base a concepciones particulares
del destino social.
(…)
Este estudio trata de dar cuenta de este cambio sin cambio.
Sugiere que una explicación parcial para la supervivencia de
relaciones sociales capitalistas, a pesar de los mayores avances
en las fuerzas productivas, tiene que ver con la tan dramática
ingeniería moderna, la fuente de esos avances tecnológicos. Ya
que los ingenieros profesionales que emergieron como agentes
de la tecnología moderna se volvieron también agentes del
capital corporativo. Por ende, desde el llano, apenas procedieron
de acuerdo a los dictados de una “razón técnica” lógicamente
consistente, extendiendo ciegamente las fronteras del hacer
humano, sino que más bien tiñeron su trabajo con los
imperativos históricos del crecimiento, estabilidad y control
corporativo: a medida que su tecnología progresó, también lo
hicieron las corporaciones industriales basadas en la ciencia a
las que servían.
Los ingenieros, es más, fueron un paso más allá para asegurarse
que su trabajo técnico encajara con los imperativos de las
relaciones sociales corporativas; en lugar de restringir su
atención a temas técnicos, concientemente intentaron estructurar
la fuerza de trabajo y promover los hábitos demandados por el
capitalismo corporativo.
un nuevo (aunque viejo) orden social, uno dominado por las
corporaciones privadas y basado sobre el progreso regulado de
la tecnología científica. Las fuerzas de producción y relaciones
sociales, industria y comercio, ingeniería y el sistema de precios
.los dos polos en la dialéctica de la producción social,
colapsaron juntos en la conciencia de la ingeniería corporativa,
bajo el nombre de “administración” (management).
La primera parte de este libro examina el proceso por el cual, en
palabras de Marx “la industria moderna… convierte a la ciencia
en una fuerza productiva distinta del trabajo y la moldea para
servir al capital”. Traza esta boda capitalista de ciencia a las
artes útiles a lo largo de tres senderos que se cruzan .el auge de
la industria basada en ciencia, el desarrollo de la educación
técnica, y la emergencia de los ingenieros profesionales-
mostrando como cada uno de estos desarrollos del siglo XIX
reflejaron y contribuyeron al proceso social de la tecnología en
forma de producción corporativa social. Por medio de su
consolidación, del monopolio de patentes, de fusiones, las
industrias basadas en ciencia químicas y eléctrica se volvieron
con el cambio de siglo, dominadas por un manojo de firmas
gigantes. A partir del control del proceso educacional y las
matrículas, los ingenieros profesionales gradualmente ganaron el
monopolio de la práctica de la tecnología científica. Y a través
del empleo masivo de personas entrenadas técnicamente, las
corporaciones industriales se aseguraron un monopolio sobre los
ingenieros profesionales (quienes, “al seguir su propia razón”,
como Marcuse observó, “siguieron a aquellos que ponen su
razón para un uso redituable”). De esta manera, la tecnología
moderna se volvió un fenómeno de clase, el corazón vivo del
capitalismo corporativo.
Algunos ingenieros, es más, fueron más allá de esta
participación objetiva en el control de clase. Como educadores
en las escuelas técnicas, miembros líderes de sociedades
profesionales, y, más importante, administradores y ejecutivos
de las nuevas corporaciones industriales basadas en ciencia, en
última instancia vieron las variadas actividades en las que
participaban como un todo unificado. En sus mentes, el proceso
de producción social del siglo XIX que había producido las
coporaciones, las escuelas técnicas y a los ingenieros
profesionales se había vuelto ahora conciente, una visión
mundial de reforma corporativa. La parte dos describe sus
subsecuentes esfuerzos para diseñar Norteamérica de acuerdo
con esta nueva percepción, crear el aparato para el progreso
esponsoreado por las empresas de la tecnología moderna, y
simultáneamente establecer los patrones de las rutinas del siglo
XX que asegurarían la estabilidad y crecimiento del capitalismo
corporativo. Sus actividades cubrieron un amplio rango,
incluyendo la estandarización industrial y científica, la reforma
de patentes, la organización de la investigación industrial y
universitaria, y la transformación tanto de las escuelas públicas
como de la educación superior.
Como todos los emprendimientos humanos, el trabajo de los
reformadores corporativos no se produjo automáticamente, de
acuerdo a un plan. Tomó la forma de una intensa lucha (una que
no ha terminado del todo) que se peleó en las fábricas, los
pasillos del gobierno, las cortes, las escuelas, y las calles. Pero
estos ingenieros tenían varias ventajas de las que su oposición
carecían. Primero, disfrutaban de un gran poder social y
prestigio, basado en las exaltadas posiciones dentro de las
nuevas corporaciones, y una red de lazos políticos, económicos,
sociales y familiares entre la elite propietaria del país. Segundo,
y de igual importancia, marcharon bajo el estandarte que
confundió a su oposición, el estandarte de la ciencia. Los
ingenieros corporativos procedieron en el área de la reforma
social más bien como se habían movido en talleres y
laboratorios –sistemáticamente y, desde sus mentes,
científicamente. Cualquiera fuera su fin particular, buscaron su
guía en la autoridad de la ciencia y defendieron sus acciones en
nombre de la ciencia.
Ergo, predeciblemente, a medida que se volvieron concientes de
l proceso de producción social que era la tecnología moderna,
los ingenieros en simultáneo inteneraon dar forma para sí a una
tecnología DE la producción social: la administración
“científica” de los hombres, el foco del capítulo final. En la
administración moderna, estos ingenieros que habían sido
entrenados en ciencia y se familiarizaron con las grandes
corporaciones, fusionaron los imperativos del capitalismo
corporativo y la tecnología científica en un sistema formal.
Representando un cambio en el foco de la ingeniería del ámbito
de lo natural al de lo social, de las fuerzas productivas a las
relaciones sociales; la administración moderna constituyó un
intento deliberado para aflojar las tensiones entre los dos,
haciendo que ambos encajen en los confines de la sociedad
corporativa. Es más, a medida que estos ingenieros se volvieron
administradores industriales, el capital p’rivado en sí comenzó a
asumir la apariencia de tecnología moderna, los administradores
expertos prestándolos al poder del capital la sanción de la
ciencia objetiva. No solola mauqinaria concreta de producción
sino la operación burocrática completa de las corporaciones
tomaron el disfraz de un mecanismo eficiente y bien aceitado –la
coporización de la razón técnica –ante la cual la oposición
individual no podía sino parecer “irracional”.
Más importante, por ende, este libro es un intento para levantar
el velo tecnológico. Ya que la tecnología ha ubicado al mundo al
en la punta de los dedos de la gente, esas personas s ehan vuelto
menos hábiles de señalar qué es precisamente la tecnología. Una
mistificació general evolucionó a medida que la moderna
tecnología se iba volviendo un aspecto dominante de la vida
social. Paradójicamente quizás la percepción popular de
tecnología como un primer motor autónomo en la historia,
independiente de la voluntad humana, se esparció en el preciso
momento cuando el proceso social de la tecnología moderna de
hecho comenzó a estar bajo el control conciente de la autoridad
humana, en la forma específica de capital corporativo privado.
Los imperativos del mercado automático, la especialización
profesional, la administración racionalizada, articulados con la
monopolización corporativa de la inteligencia corporativa, han
contribuido a la apariencia de la tecnología como una fuerza
autónoma en la historia. En la medida en que el análisis social
meramente replique tal percepción de realidad sin penetrar bajo
la aparente nececesidad tecnológica, contribuyue más a la
mistificación general y refuerza las relaciones sociales
particulares que por ende oscurece. Este estudio es un intento de
reintegrar la concepción mistificada de tecnología a las
actividades concretas de las que ha sido abstraída, para revelarla
como la empresa humana que es, y puede ser, si sustituyéramos
la historia por una metáfora.
La boda de la ciencia y las artes útiles -1
El auge de la industria basada en ciencia
(…)
La ciencia fue introducida en el mundo de la producción a través
de los esfuerzos combinados de artesanos innovadores en los
talleres, quienes habían leído sobre los descubrimientos de la
ciencia basada en las universidades en las publicaciones
científicas populares de la época, y capitalistas intuitivos que
habían aprendido de la misma literatura, de empleados con
inventiva, de socios formados en la universidad. Cuando todos
ellos vieron en el nuevo conocimiento científico sobre la
naturaleza del mundo material las bases para nuevos o más
refinados métodos de producción, los últimos reconocieron el
potencial para mejorar la rentabilidad. Por supuesto, era a
menudo cierto que estas dos visiones tomaron forma como una
en una única mente: el capitalista era frecuentemente un
inventor de cosas, mientras que el artesano con inventiva
compartía no poco del espíritu emprendedor del capitalista. La
distinción se dibuja meramente para enfatizar el hecho que, en
una sociedad capitalista, el desarrollo de mla tecnología
moderna los presuponía a ambos. Los esfuerzos del inventor
permanecerían recién nacidos sin acceso a, o colaboración de
una fuente de capital.
(…)
De las nuevas industrias que emergieron entre 1880 y 1920 y
transformaron la naturaleza de la producción social en América,
solo dos crecieron del suelo de lo científico en lugar del del
conocimiento artesano tradicional: las industrias eléctricas y
químicas. La reacción de ambas presupusieron y estimularon
avances en física y química y habrían sido impensables sin algún
conocimeinto básico sobre el comportamiento de los átomos,
moléculas, gases, la luz, el magnetismo y la electricidad. De las
dos, la industria eléctrica se levantó primero, en los 1880s; para
el cambio de siglo se había vuelto una fuerza mayor en el mundo
de la producción, dominada por un manojo de grandes,
poderosas y dinámicas corporaciones. Aunque existía una
saludable industria de químicos básicos y polvos en la segunda
mitad del siglo XIX en EEUU, no fue sino hasta la Primera
Guerra Mundial, con la toma de las patentes alemanas y el
establecimiento de una tarifa protectora, que se estableció la
industria doméstica de tintes, y entonces propiamente una
industria química, a la par de la industria eléctrica.
Como las primeras industrias basadas en ciencia del país, las
industrias eléctricas y químicas fijaron el patrón de producción y
administración para la industria moderna como un todo. Es más,
produjeron los individuos –físicos y químicos de mente
industrial y, especialmente, los ingenieros eléctricos y químicos-
que llevarían adelante la revolución científica a las más viejas y
a las nuevas industrias: extractivas, petróleo, acero, caucho, y,
más importante en términos del desarrollo norteamericano, la
automotriz,. En todas estas industrias la introducción sistemática
de ciencia como medio de producción presupuso, y a su vez
reforzó, el monopolio industrial. Este monopolio implicó el
control no solo de mercados y plantas y equipamiento
productivo sino así mismo de la ciencia. Inicialmente el
monopolio sobre la ciencia tomó la forma del control de patentes
–esto es, control sobre los productos de la tecnología científica.
Luego se volvió el control sobre el proceso de la investigación
industrial. Finalmente llegó a incluir el dominio sobe los
prerrequisitos sociales para este proceso: el desarrollo de las
instituciones necesarias para la producción tanto de
conocimiento científico como de personas conocedoras, y la
integración de estas instituciones en el sistema corporativo de la
industria basada en ciencia.
(…)
Las industrias eléctrica y química formaron la vanguardia de la
tecnología moderna norteamericana. Además de su propio
rápido desarrollo, promovieron la gradual electrificación y
quimicalización de las viejas industrias artesanales, que, con la
permanente infusión de personal de los campos eléctricos y
químicos, adoptaron cada vez más el hábito científico. Entre las
primeras de éstas estuvieron las llamadas industrias químicas de
proceso: refinación de petróleo, destilación de madera,
extractivas y metalúrgicas, refinación de azúcar, caucho,
enlatado de conservas, papel y pulpa, fotografía, cemento, cal y
yeso, fertilizantes. Luego a estas le siguieron las del acero,
cerámicas y vidrios, pinturas y barnices, jabón, cuero, textiles y
aceites vegetales.
La más importante de estas industrisa, por su efecto en la
economía toda y la rapidez con la que adoptó el enfoque
científico fueron aquellas ligadas al desarrollo del automóvil:
refinación de petróleo (lubricantes y gasolina), caucho (natural y
sintético), y la misma industria automotriz. Las corporaciones
que dominaron estas industrias se unieron a los gigantes
eléctricos y químicos en los años 20´, para la promoción de la
industria basada en ciencia. Estas incluían Standard de New
Jersey, Standard de Indiana, Gulf Refining, Atlantic Refinig,
Texaco, Shell, CIties Service, Universal Oil Products, Goodyear,
Firestone, B.F. Goodrich, General Tire, U.S: Rubber, General
Motors, Ford, International Harvester, Chrysler y Hudson.
Estas grandes corporaciones habían sido creadas para controlar
la competencia cada vez más intensa y los precios decrecientes,
para estabilizar y expandir mercados, y garantizar permanente
provisión de materiales crudos, para dar ganancias a los
financistas, especuladores e inversores de Wall Street, y,
especialmente en las industrias química y eléctrica para proteger
y explotar los nuevos inventos, técnicas y procesos. Al mismo
tiempo, su consolidación de recursos proveyó los medios
materiales para la industria basada en ciencia: el control y
compra de patentes, el empleo y entrenamiento de personal
científico, y la operación a gran escala de investigación y
desarrollo industrial sistemático.
Estandarización científica e industrial
(…)
Los reformadores coroporativos de la comunidad ingenieril se
movieron ágilmente en el siglo XX por delante de sus
contemporáneos. Para los 1890s habían comenzado a sentar las
bases para ello cerca de casa. En el rápido y descontrolado
crecimiento de la industria moderna habían evolucioando una
gran divesidad de técnicas manufactureras y productos
industriales, con cada manufacturero elaborando los proipos y
probándolos contra los de sus competidores en el mercado libre.
El resultado fue una confusión y una duplicación de esfuerzos
desconocidas para las siguientes generaciones de
norteamericanos. Las reglas del mercado, supervivencia del más
apto, en general determinó en qué manera la industria debería
proceder y qué forma sus máquinas, herramientas y productos
industriales tomarían. Al emerger la industria basada en ciencia,
ellos también adoptaron este HAPHAZARD modo de operación,
y como resultado, inundaron el mercado con distintos tipos de
aparatos eléctricos y productos químicos compitiendo entre sí,
PEDDLED por las nuevas compañías, además de la plétora de
mercancías manufacturadas y las máquinas en sí mismas. Dado
que a cada compañía le concernía sobre todo la promoción de
sus propios productos, y había elaborado medios únicos de
evaluar su calidad y desempeño, la comparación entre productos
competidores era difícil. Y dado que cada manufacturero usaba
sus propias partes maquinadas, el reemplazo de esas por otras
era virtualmente imposible.
(…)
En las nuevas corporaciones industriales basadas en ciencia, la
presión para la reforma fue de lo más severa. Nunca antes había
habido tal demanda para controles en la producción, para la
uniformidad, precisión, reproducibilidad, predictibilidad como
hubo en las industrias química y eléctrica. A medida que
coincidían en la teoría y en el diseño, todas las piezas de la
producción científica debían encajar en la práctica, para
completarse las unas a las otras en un suave, ininterrumpido,
proceso predeterminado. La racionalidad de la ciencia entonces
desafiaba la irracionalidad del mercado; como las corporaciones
que THRIVE UPON IT, la ciencia misma demandaba
estandarización. Para los reformadores coroproativos de la
industria basad aen ciencia, entrenados en ciencia y adaptados a
los emprendimientos a gran escala, el desafío estaba a la orden.
La estandarización industrial moderna presupuso la
estandarización científica, y esta demandaba unidades de medida
precisamente definidas y medios exactos para medirlas. La
necesidad de trabajo humano preciso primero se hizo aguda en
los talleres de maquinaria, el corazón de la industria moderna.
(…)
La guerra proveyó un gran estímulo al movimiento por la
estandarización y dio origen al impulso relacionado por la
“simplificación” de los productos, orientado a reducir la
variedad de productos. Los programas esponsoreados por el
gobierno eliminaron mucha duplicación de esfuerzos en tiempos
de guerra, y los programas se continuaron más allá de la guerra a
través de los esfuerzos de los ingenieros orientados a la
administración.
Si la estandarización científica sentó las bases para la
estandarización industrial, esta última proveyó los cimientos
para la racionalización de la producción. Para los 1920s, es más,
el movimiento de estandarización había alcanzado las áreas de
contabilidad, distribución y consumo. La extensión más
importante del concepto de estandarización estuvo en el área de
“personal”, el término científico de la administración para el
trabajo estandarizado. La administración científica del trabajo se
siguió directamente, en las mentes de los ingenieros, de la
estandarización de materiales y máuqinas. Mientras que la
estandarización fue la “eliminación de desperdicio en los
materiales”, Magnus Alexander observó, que la administración
científica fue “la eliminación del desperdicio en las personas”.
No fue coincidencia que Frederick Taylos, el padre de la
administración científica, se pasó tanto tiempo sistematizando
los métodos de cortado de metales como el que pasó formulando
sus principios de administración del taller. Cada una de las
tareas complementaba a la otra. El ordenaba para concentrar el
control sobre ellos en manos de la administración; y formuló su
estrategia de administración del taller para lograr máximo uso de
las nuevas operaciones racionalizadas. EL asunto crucial era la
estandarización de la actividad humana en el trabajo y,
últimamente, de los mismos seres humanos.
Reforma de la ley de patentes y monopolio de patentes
El sistema de patentes fue creado para el beneficio mutuo del
inventor y de la sociedad, a la que él abría su invención a
cambio de protección de patente. Se asumía que el patentador
seguramente desarrollaría su invención para uso comercial bajo
la protección que se le garantizaba; de hecho, “todo el trasfondo
histórico de financiar monopolios para promover el progreso de
las artes útiles no le dio sanción a la supresión de invenciones.”
Como medio para alentar el progreso comercial , el sistema de
patentes no “sancionaba a un monopolio de patentes
emparentadas o competitivas, ni restringía el comercia más que
en las cuestiones particulares cubiertas por la patente”, la
Constitución, es más, proveía a los monopolios de patentes “solo
por tiempo limitado”, de protección contra cualquier restricción
a largo plazo del intercambio. Entre 1790 y la última parte del
siglo XIX, sin embargo, el rol de las patentes en el desarrollo
comercial norteamericano sufrió cambios significativos. Estos
afectaron los métodos por los que las patentes se sacaban y a
quiénes se les daban, así como su uso una vez garantizadas.
(…)
El crecimiento de las corporaciones, y al intensificación de su
control a través de trusts, cotización en bolsa, fusiones y
consolidaciones, y la comunidad de intereses creadas por los
accionistas y directorios de las distintas corporaciones generaron
un contradesarrollo dentro de la sociedad norteamericana: las
leyes antitrust. El sistema de patente que les confería
monopolios legales a los inventores entró cada vez más en
conflicto con la legislación antimonopolio, a medida que las
corporaciones reemplazaban a los inventores solitarios como los
tenedores primarios de patentes y usaban las patentes para crear
monopolios.
(…)
Fue una práctica común, especialmente en compañías grandes,
bien financiadas y equipadas con técnicos y abogados de
patentes, el tomar todas las patentes posibles en su campo y así
bloquear cualquier posible intruso. Si alguien externo busca una
patente en este terreno, debe encontrar en algunas instancias
entre cientos de patentes de ideas emparentadas y evitarlas. Las
mentes creativas eran compelidas a pasar más tiempo
obteniendo o evitando patentes más que resolviendo problemas.
(…)
Las frustraciones de la invención independiente llevaron a la
mayoría de los inventores a los laboratorios de investigación de
las grandes corporaciones; en el proceso, la invención misma fue
transformada. “La investigación en grupo en el laboratorio de la
gran coroporación ha desplazado largamente la actividad
inventiva del individuo. La línea de montaje de la invención,
como la de la manufactura, es dominante hoy. Las mejoras de
varios trabajadores y técnicos son juntadas, bajo la guía de
abogados y administradores de negocios, así las patentes pueden
adquirirse para dominar un campo de producción más
completamente.
(…)
Durante las primeras tres décadas del siglo XX, por ende, los
ingenieros corporativos, se pusieron a organizar y encorsetar la
ciencia a la industria. Su trabajo evolucionó en tres fases
superpuestas. La primera involucró el establecimiento de
laboratorios de investigación organizados dentro de las
corporaciones industriales, como partes integrales de la empresa.
El segundo concernía el apoyo activo de, y la cooperación con,
las agencias de investigación fuera de las corporaciones:
sociedades de comercio, laboratorios, fundaciones de
investigación, bureaus de gobierno, y más importante, los
departamentos de ciencia e ingeniería de las universidades. El
tercero vio la coordinación nacional de esta miríada de
actividades de investigación, primariamente a través del Consejo
Nacional de Investigaciones, en apoyo de la industria
corporativa. Los primeros dos desarrollos comenzaron apenas al
comienzo del siglo; el tercero afloró durante la Primera Guerra
Mundial.
(…)
Los laboratorios industriales de las corporaciones químicas y de
manufacturas eléctricas proveyeron a la nación con su primera
experiencia en investigación científica organizada a gran escala.
La lección de su innegable éxito comercial, articulada como los
esfuerzos promocionales casi misioneros de los consultores
químicos y los ingenieros orientados a la investigación, llevaron
a muchas compañías en todas las áreas de manufactura a probar
de hacer investigación industrial. Los laboratorios de desarrollo
industrial, de todas maneras, con instalaciones elaboradas y
personal altamente entrenado, eran caros de mantener y solo las
compañías más grandes podían pagarlos. E incluso en las
empresas gigantes que eran capaces de apoyar algo de desarrollo
básico y aplicado (notablemente Du Pont, GE y Bell System),
los laboratorios propios no llegaban a satisfacer todas sus
necesidades de desarrollo.
(…) Sólo las universidades e institutos nacionales con sus
inigualables instalaciones de investigación y personal entrenado
estaban preparados para esto. Dada la organización apropiada y
el espíritu de cooperación, las universidades podrían proveer una
cantidad ilimitada de desarrollo aplicado para la industria. (…)
Pero esto no fue todo. Quizás más importante, redefinió la forma
y contenido de la investigación científica misma. Esto involucró
más que el cambio general de la búsqueda de la verdad hacia la
búsqueda de la utilidad que ya se había iniciado a comienzos de
siglo. Ahora el cambio hacia la utilidad asumía formas
particulares, moldeado por las necesidades específicas e
históricas de la industria privada, por los intentos de las firmas
particulares para incrementar sus márgenes de ganancia y su
poder. Esta reorientación afectó no sólo qué tipo de preguntas se
deberían preguntar, sino también qué preguntas particulares se
preguntarían, que problemas se investigarían, qué tipos de
soluciones se buscarían, qué conclusiones se sacarían. La ciencia
había sido de hecho presionada a servir al capital.
(…) [En 1918 se creó el CEST, comité de educación y
entrenamiento especial]; el CEST se hizo formalmente cargo de
la educación superior y vocacional norteamericana durante la
guerra (…).
En su anuncio de la creación del CEST, el secretario Baker
explicó que fue establecido “con el objetivo de organizar y
coordinar todos los recursos educacionales del país en relación a
las necesidades del ejército,… para representar al Departamento
de Guerra en sus relaciones con las instituciones educativas del
país y para desarrollar y estandarizar políticas así como escuelas
e institutos y el Departamento de Guerra.” En realidad, el trabajo
educacional de los militares durante la guerra fue situado en los
directores educacionales de AT&T, Western Electric y
Westinghouse y los líderes representantes de la reforma
corporativa de la educación en ingeniería.
(…)
Una historia recenté del rol de los Institutos en la Primera
Guerra Mundial sugiere que los educadores del país permitieron
e incluso promovieron la militarización de los campus.
(…)
En cinco semanas bajo el programa SATC, 527 Institutos fueron
“organizados”, 158000 nuevos “soldados” fueron “procesados”
y más de 15000 nuevos reclutas fueron seleccionados para
entrenamiento de oficiales. A través del nuevo programa
compulsivo, el CEST pudo extender el uso de tests psicológicos
(notablemente los famosos tests de inteligencia alfa y beta) y
sistemas de personal en los Institutos, y lograron romper las
barreras existentes para la creación de “mecanismos de
procesado educacional eficientes” que requería la industria
corporativa.
(…)
El cambio de guerra a paz no interrumpió la continuidad de las
actividades coroporativas de reforma educacional tanto como el
cambio de paz a guerra entre 1916 y 1917. Si de algo había
servido la guerra, fue para proveer nuevos vehículos para tal
continuidad (…) La ley de Defensa de 1916, que permitía la
creación del CEST, también permitía que sus miembros
retuvieran su status militar y su autoridad en tiempos de paz.
(…)
De hecho, estos ingenieros corporativos jugaron un doble rol.
Como ingenieros en un sistema capitalista, se les encargó
profesionalmente con el avance maximizador de ganancias de la
tecnología científica. Y como funcionarios de las corporaciones,
asumieron la responsabilidad para coordinar los elementos
humanos de la empresa tecnológica. Fue a causa de este rol dual,
y sin ningún gran salto imaginativo de su parte, que comenzaron
a ver la segunda de sus tareas de la misma manera que veían la
primera, como esencialmente un proyecto de ingeniería. En sus
mentes, el reconocimiento de que la tecnología moderna era un
proceso de producción social los llevó a tratar de formular una
manera científica de administrar ese proceso, una tecnología
social de la producción.
Reforzados por (y reforzando) una tendencia creciente entre las
ciencias sociales positivistas hacia la aplicación símil ingeniería,
esta nueva forma de ingeniería dio origen a un pensamiento
social dominante en el siglo XX con tensiones por dos lados. De
un lado, la organización social y el comportamiento humano se
volvieron un nuevo foco de teoría ingenieril y práctica; por el
otro y menos obviamente, la ingeniería misma se comenzó a
expandir mientras, por primera vez, obstinadas e imprecisas
variables sociales y psicológicas eran deliberadamente
introducidas en los diseños y análisis de ingeniería. Un nombre
se le dio a este desarrollo bifaz, esta nueva tecnología:
administración moderna (management).
(…)
Los hombres, no las máquinas, producen ganancias. La
fundamental innovación del capitalismo no fue la introducción
de maquinaria en el proceso de producción isno más bien, la
transformación del trabajo humano en un medio abstracto de
producción de mercancías y acumulación de capital.
(…)
El enfoque original de administración científica del trabajo para
la ingeniería humana, era menos que adecuado. Taylor y sus
socios, esencialmente veían al trabajador como un “hombre
económico” simple y lineal. Aunque prestaron mucha atención a
los detalles de su trabajo, los tayloristas descansaban sobre
elaboradas aunque psicológicamente burdos esquemas de
incentivo monetario para estimularlo, o sobre las presiones del
mercado de trabajo y el “disciplinamiento de taller” para
corcionarlos en la cooperación “voluntaria”. Es más, los
tayloristas abiertamente se negaron a tratar con trabajadores
asociados, como en sindicatos, prefiriendo concentrarse en el
trabajador como un individuo. Eventualmente, sin embargo, al
iniciarse el camino de fallas que señalaron estas fallas, el
movimiento de administración científica arañó un revisionismo
que emergió a la muerte de Taylor. Los revisionistas prestaron
mucha más atención a las dimensiones psicológicas y sociales
del ser trabajador, y comenzaron a reconoer el importante rol
que los sindicatos podían jugar para lograr la estabilidad
industrial.
(…)
Rehicieron las innovaciones de los trabajadores sociales en
elaborador programas de relaciones industriales, para tratar de
fomentar un espíritu de cooperación voluntaria entre
trabajadores, para transformar la energía de potenciales
conflictos en una fuerza constructiva y rentable en un marco
corporativo más amplio. Finalmente, cambiaron el énfasis de la
ingeniería humana a la palabra “ingeniería”, integrando métodos
de las ciencias físicas y sociales a una nueva ciencia, la
“administración de personal”. Comenzando dentro de la planta,
eventualmente extendieron sus actividades a los hogares y
escuelas de trabajadores, mientras iban refinando sus técnicas
para crear una fuerza de trabajo leal y disciplinada para el orden
corporativo.
Para la Primera Guerra Mundial, la corriente revisionista del
movimiento de administración científica se había hecho
dominante y había convergido con el movimiento principal más
sofisticado de reforma corporativa liberal de la administración.
La convergencia señaló la DEMISE del trabajo social, como un
fin en sí mismo, y el reconocimiento de los administradores de
que la ingeniería social y la ingeniería humana eran dos caras de
la misma moneda. Al mismo tiempo, reflejó una extensión del
terreno de los ingenieros y una percepción expandida de lo
ingenieros; a medida que los ingenieros entraban más y más en
lo rangos de administradores, la educación ingenieril se amplió
para incluir más ciencias sociales y entrenamiento de
administración. Para los ingenieros del siglo XX, la mauqinaria
de producción se había vuelto una sociedad de personas.
Lo enfoque de la administración corporativa liberal al “problema
humano” era doble. Las “relaciones industriales” buscaban
mejorar a los trabajadores para ganar su cooperación y lealtad;
“administración de personal” buscaba el procesado de los seres
humanos y la ingeniería del comportamiento humano a través de
la incorporación de nuevas herramientas de psicología y
sociología en la ingeniería. Para los años veinte la primera había
más o menos colapsado en la última para volverse “relaciones
humanas”, el enganche para transformar al obstinado “factor
humano” de producción en una parte eficiente y ajustada del
mecanismo corporativo. El proceso de instigar en lo empleados
y potenciales empleados un motivo de servicio desprendido, y
aspiraciones restrictivas y potenciales humanos para encajar en
las dimensiones definidas por la corporación, involucró reformas
tanto dentro como fuera de la planta industrial. Últimamente,
llevó a los reformadores corporativos en las escuelas y hogares
de los empleados para habituarlos y entrenar a los estudiantes
para el empleo industrial y quitar tales vicios como la bebida, el
desorden, la laxitud, y las políticas radicales.
(…)
Un diseño definitivo y trabajable de Norteamérica no surgió
terminado de los tableros de los ingenieros corporativos. La
tarea de diseñar Norteamérica más bien había sido un proceso
social en movimiento, marcado tanto por el conflicto humano (y
los fallos de diseño) como por el correr suave de la maquinaria.
Así, a medida que las pilas de diseños fallidos crecieron, los
ingenieros corporativos más recurrieron a sus colegas e
instruyeron a sus sucesores para ser flexibles, intentar nuevos
métodos, estar alertas a cualquier nueva demanda y a las
condiciones sociales cambiantes. La sociedad, lentamente
descubrieron de la manera más dura, no era simplemente una
segunda Naturaleza, a ser entendida y controlada en la misma
manera que entendemos y controlamos la primera. Tomando
mucho prestado de las ciencias sociales positivistas y del
comportamiento, los ingenieros buscaron “expandir y adaptar”
sus métodos de razonamiento, para encontrar nuevas maneras de
resolver viejos problemas.
¿Pero uno debe preguntar, a qué estaban permanentemente
tratando de adaptar sus métodos? ¿Qué los compelía a intentar
ampliar su visión, ensanchar el alcance de sus diseños, a
difuminar la rígida distinción entre las ciencias “duras” y las
“blandas”? El relato histórico convencional de las actividades de
hombres como estos los ilustra luchando contra todo para forjar
un orden corporativo manejable, pero nunca contra personas.
Desde ya que han sido confrontados contra desarrollos en
ciencia y tecnología cuyas implicaciones no hay sido siempre
totalmente aparentes. Y, por supuesto, que han tenido que
enfrentar las crisis periódicas que regularmente plagan la
economía capitalista, para prevenir la falla de mercado, para
buscar maneras de maniobrar frente a la competencia, para
sobrepasar las complejidades de rutina de empresas mamut. Pero
estos no han sido los mayores focos de atención, no lo son
ahora. No importa que tan impersonales se formulen los
“problemas”, el principal desafío ha sido siempre las personas,
personas con una visión diferente quizás, pero con aspiraciones
igualmente racionales y no por eso menos conflictivas. Por ende,
no importa cuan sofisticado sea su enfoque, cuan flexible sus
métodos, cuán puras sus intenciones, los ingenieros
coroporativos han consistentemente encontrado considerables
dificultades al tratar de implementar sus diseños “en el campo”:
la oposición que ellos descalifican como “conflictos laborales”,
“problemas de personal”, o simplemente “política”. Y sus
intentos sirven como recordatorio que este libro describe como
un aspecto de la historia norteamericana en el siglo XX: otra
gente le dio forma a la historia también. No importa qué tan
firmemente los protagonistas de la historia (o sus sucesores
contemporáneos) se convenzan a sí mismos sobre que ellos
sirvieron a los intereses de la sociedad como un todo, en realidad
sirvieron sólo a la clase dominante de la sociedad, esa clase que,
para sobrevivir, debe por siempre luchar para extraer trabajo de,
y por ende controlar las vidas de, la clase bajo ella. Ningún mito
de no existencia de clases, ningún “fin de las ideologías”. La
ideología, aunque confortante, e inocente, puede oscurecer este
hecho. Y es precisamente esto hecho, manifestado en la miríada
de “problemas” que deben ser siempre analizados por la
ingeniería o administrados, el que subyace bajo el diseño
corporativo evolutivo para Norteamérica y el que al mismo
tiempo que lo desafía.
Fuerzas de Producción
La composición de la fuerza de trabajo cambió dramáticamente,
aunque fuera temporariamente, durante la guerra. Las mujeres
entraron a las industrias del metal, químicas, caucho y aérea,
aumentando las estadísticas de mujeres sindicalizadas en un
460%, y los negros sindicalizados a 550.000. Pero pocas
mujeres o negros llegaron a los puestos calificados o a liderar
los sindicatos, debido más que nada a la discriminación dentro
del movimiento sindical. La mayoría de las oportunidades
incluso para empleos no calificados desaparecieron cuando la
guerra terminó y millones de mujeres y negros perdieron sus
trabajos en la ola de contracción industrial.
(…)
[En los 30s] La mayoría de las huelgas eran desafíos no
autorizados al gobierno, administración y cúpula sindical. La
escasez de trabajo en la guerra, el aumento de la sindicalización,
y el reconocimiento de la importancia estratégica de la
producción industrial para el esfuerzo de guerra le dio a los
trabajadores un sentido de confianza y poder que se manifestó
en el alto ausentismo y rotación (el doble que antes de la guerra)
y las huelgas salvajes. El cambio en la composición de la fuerza
de trabajo, con la entrada de un gran número de personas no
habituadas o no resignada a la disciplina y rigor del trabajo
industrial, sumado a la volatilidad y al carácter desafiante del
grueso de la fuerza de trabajo. (…)
Entre 1940 y 1945, 88.000 trabajadores murieron y más de 11
millones resultaron heridos por accidentes industriales. (…)
Las huelgas en solidaridad eran comunes; en Ford el 10% de
todas las huelgas fueron seguidas inmediatamente por retiradas
en solidaridad [de otros sectores]. Esto era un número
significativo considerando el hecho de que entre 1941 y 1945
hubo 773 huelgas en plantas de Ford, un promedio de casi una
acción día por medio. La cúpula regional e internacional de la
Unión Automotriz trabajaba con la administración y el gobierno
para intentar controlar la situación, pero sin aval [de la base].
Los años 1945 y 1946 vieron la “más grande ola de huelgas en
la historia de un país capitalista”, y entre 1945 y 1955, hubo más
de 43.000 huelgas, afectando a unos 27.000.000 de trabajadores.
(…)
El súbito retorno de los veteranos a la fuerza de trabajo,
promovido por políticas corporativas de “sobrecatogoría” para
veteranos, destrozó la solidaridad y la camaradería informal de
la fuerza de trabajo, y permitió a las compañías deshacerse de
los delegados combativos que les habían causado problemas
durante la guerra.
(…)
Boyer y Morais observó, “convencer a sus líderes que la guerra
fría era una oportunidad enviada por Dios para derrotar al
movimiento de trabajadores que estaba constantemente
creciendo en tamaño, militancia y unidad.” “Los generales
hablaron, sobre el tema del trabajo, de la necesidad de asegurar
el frente interno de la guerra (fría) afuera.” Asegurar el frente
interno requería la identificación del enemigo interno con el
enemigo externo. La lucha obrera era atribuida a la infiltración
del comunismo internacional en el movimiento de trabajadores
estadounidense y las actividades militantes en lo sindical fueron
marcadas como riesgos a la seguridad nacional.
(…) [quedaron] fuera de la ley el cierre de talleres, las huelgas
en solidaridad, se promovieron leyes estatales sobre el “derecho
a trabajar” [de los rompehuelgas], se permitieron las demandas
contra sindicatos por prácticas laborales injustas, y se le dieron
al Presidente poderes de emergencia para terminar las huelgas e
imponer un período de enfriamiento de 80 días de conciliación
obligatoria. La legislación impedía los esfuerzos organizativos y
amenazaba a los activistas y líderes sindicales con multas,
procesos legales, demandas, procesamientos y encarcelamientos.
Para 1963, más de 25.000 firmas industriales privadas habían
entrado en las regulaciones del Pentágono de seguridad,
especificadas en el manual del Departamento de Defensa sobre
cómo manejar materiales clasificados, evaluar empleados,
supervisar visitantes, distribuir placas de identificación y llevar a
cabo la vigilancia.
(…)
“Ah, ya les gustaría que estuviéramos como en una rueda de
tortura aquí. Automático. ¿Eso les vendría bien, no?” Una
delegada militante en GE-Bridgesport le dijo a su jefe. “Sólo
que no somos autómatas. Tenemos ojos con los que ver, orejas
para oir y bocas para hablar.” Para la administración en GE y en
otros lados, ese era precisamente el problema. Los trabajadores
controlaban las máquinas, y a través de sus sindicatos tenían
autoridad real sobre la división del trabajo y el contenido de las
tareas.
La administración intentó responder a esta situación
instituyendo descripciones de tareas cuidadosamente delineadas
y métodos preespecificados y tiempos. Sin embargo, los
trabajadores desplegaron un amplio repertorio de técnicas para
sabotear los estudios de medición de tiempos y, de hecho,
ignoraron los métodos y especificaciones de proceso siempre
que se les cruzaran en el camino o estuvieran en conflicto con su
propio interés. La pregunta que sigue en pie, y el foco del
intenso conflicto, fue “¿¡Quién determina en qué consiste la
tarea!?” No importa qué tan elaborado fueran los métodos que
los ingenieros hubieran decidido para decidir quién haría qué, y
cuándo, la verdadera respuesta a esto sería determinada en
combate.
(…)
La tendencia hacia la degradación del trabajo y la
automatización se aceleraron en las dos décadas siguiendo a la
Segunda Guerra Mundial. La administración insistió sobre sus
derechos a correr el negocio, trató de acomodar a la fuerza de
trabajo a los cambios constantes, y prometieron a los sindicatos
una porción más grande de una torta creciente. Los sindicatos,
rotos por sus propias luchas internas, debilitados por los
incansables ataques de la administración, y cada vez más
preocupados con mantener sus carreras y fortalecer las
burocracias, gradualmente abandonaron la lucha de base sobre la
producción. Como observó la analista de relaciones industriales
Margaret K. Chandler, el trabajo pasó a la defensiva.
(…) “Convencerlos que lo que sea que hacemos para el bien del
empleado lo hacemos por el bien de la compañía y de la nación
como un todo.” No todos estaban convencidos. Aunque las
ventajas de la automatización eran promovidas por personas con
un rango de motivos para controlar a la fuerza de trabajo, el
entusiasmo técnico por los dispositivos fascinantes, una fe
ideológica en la mecanización como la corporización del
progreso, un interés genuino en producir más bienes más barato,
concernientes con llegar a los objetivos militares, no todos veían
la tendencia como una bendición sin más. La automatización,
parecía, generaba un problema serios, un faltante de trabajadores
calificados.
(…)
El impulso para automatizar fue apoyado por una filosofía
manufacturera perdurable en el tiempo que favorece a las
máquinas sobre las personas, por las fuerzas de competencia
para mantenerse con los avances técnicos, por el esfuerzo
subsidiado para llegar a las especificaciones militares de
desempeño, por el entusiasmo técnico de los promotores y
practicantes de la automatización, y por la continua lucha de la
administración para ganar el control sobre la producción,
debilitando el poder de los sindicatos, y de otras maneras
ajustando a una fuerza de trabajo recalcitrando a las realidades
de una baja paga, disciplina más ajustada y frecuentes
desplazamientos. Pero estas motivaciones podrían haber corrido
en contra al supuestamente irresistible objetivo y racionalidad de
la industria. Al agotar la reserva de trabajadores calificados, esto
tendió a minar el esfuerzo a producir productos de calidad al
más bajo costo y la más alta ganancia.
(…) la contradicción se resolvió a sí misma con la invenciónde
una nueva y confortable lógica. Porque no hubieron suficientes
trabajadores calificados para hacer los trabajos, esta nueva
lógica dictó que era necesario automatizar más; de hecho, era
materia de necesidad social. Por ende, la falta de trabajadores
calificados, engendrada en parte por la automatizaci´no isma, se
había vuelto ahora la justificación suprema para más
automatización.
(…)
Al poco tiempo, esta sabiduría invertida se volvió sermón entre
los administradores de toda la industria. Y tuvo asidero también
entre los científicos e ingenieros que estuvieron ocupados
desarrollando la tecnología de automatización al amparo de la
administración, convenciéndolos que ellos también eran
benefactores de toda la sociedad más que simples agentes de una
parte de la sociedad norteamericana en su continua lucha mutua.
Los practicantes de la ciencia y la tecnología, al seguir a sus
propias musas, clamaron ser sirvientes de la sociedad como un
todo. Seguidores frustrados de la verdad natural, ellos
habitualmente renunciaron a toda política para demostrar que no
les importaba el poder y la influencia, aspirando sólo a hacer
avanzar sus disciplinas, desinteresadamente. (…) Solo pedían
autonomía, el privilegio de seguir con su trabajo sin
interferencia, y apoyo, una parte del plusvalor social para
atender sus necesidades. Para defender su posición y justificar
sus costos, ellos insistían que inevitablemente sus
entendimientos combinados y su saber (know-how)
engrandecerían la provisión social de bienes y servicios,
alivianarían el yugo de la humanidad, reducirían el dolor,
acrecentarían el confort, y expandirían los horizontes de la
libertad humana. Así, como una parte esencial de su trabajo, sus
relaciones públicas, para llamarlas, cultivaron y alentaron
exitosamente la mitología del progreso tecnológica, la idea que
todos los avances científicos y tecnológicos eran buenos para la
sociedad, y que debían fomentarse sin restricciones tan rápido
como fuera posible. Cualesquiera fueran las consecuencias a
corto plazo, predicaban, últimamente todos serían beneficiarios
del progreso. (…) …el sólo hecho de que los científicos e
ingenieros estén en una posición de aprender sobre las
propiedades de la materia y energía y de usar su conocimiento
para fines prácticos, para hacer decisiones sobre el diseño e
incluso el uso de nuevas tecnologías, indica su relación cercana
al poder social.
Esos lazos con el poder le garantizan el acceso a lo recursos
sociales para hacer sus logros posibles: capital, tiempo,
materiales, y personas. Ergo, no es accidental que los agentes de
la técnica estén tan a menudo aliadas tan de cerca con los dueños
del capital y las agencias del gobierno; la conección es el
prerrequisito necesario para el desarrollo científico y
tecnológico, dadas las relaciones sociales del capitalismo
norteamericanos; los científicos e ingenieros luchan
continuamente para anticipar y alcanzar los criterios de aquellos
en el poder simplemente para poder practicar su vocación. No es
llamativo que, en una forma sutil o no, tiendan a internalizar e
incluso concientemente adoptar el aspecto de sus patrones, un
aspecto trasladado en hábito profesional a través de mecanismos
tales como la educación, el financiamiento, estructuras de
recompensa y la presión de los pares.
(…)
Las relaciones de poder de la sociedad, y la posición del
diseñador en ellas, definen en considerable extensión qué es lo
que es técnicamente posible. La mayoría de los sistemas
industriales y militares están diseñados con la expectativa de que
tal poder estará disponible, y que este poder social entonces
subyace al poder de la propia persona técnica como diseñador de
sistemas “prácticos”. El personal técnico descansan sobre sus
ataduras con el poder porque es el acceso a ese poder, con sus
inmensos recursos, el que les permite soñar, la suposición de que
el poder les habilita a soñar de manera expansiva, y la realidad
de aquel poder de volver sus sueños hechos realidad.
(…) Por ejemplo, si a un ingeniero le surgiera un diseño con un
nuevo sistema técnico que para su óptimo funcionamiento
requieriera considerable control de la conducta de sus
compañeros ingenieros en su laboratorio, el diseño
probablemente sería descartado por ridículo, no importa lo
elegante y al día de sus componentes. Pero, si el mismo
ingeniero creara el mismo sistema para un administrador
industrial de la Fuerza Aérea y requieriera, para su
funcionamiento exitoso, control sobre el comportamiento de los
trabajadores industriales o soldados (o incluso ingenieros
empleados allí), el diseño podría verse como viable, incluso
abiertametne ingenioso. La diferencia entre las dos situaciones
es el poder de la administración y los militares para coercionar a
los trabajadores y soldados (e ingenieros), y la propia falta de
poder del primer ingeniero para coaccionar a sus compañeros.
Las relaciones de poder de la sociedad, y la posición del
diseñador dentro de ellas, definen en gran medida qué es
técnicamente posible.
(…)
Nuevamente, no es materia de elección, sino una tendencia
institucionalizada, y rara vez el científico o ingeniero entiende
que su rechazo a la incertidumbre y su impulso educado a
concentrar control y reducir las oportunidades de “error
humano” (su término para todo juicio y decisión hecho por
aquellos sin poder) reflejan, en parte, su relación formada en el
hábito con el poder. Ni tampoco entiende porque sus mejores
diseños, amoldados a los más altos estándares de su disciplina,
tienen invariablemente a satisfacer los requerimientos
particulares de aquellos en el poder (y, al hacer eso, a
dignificarlos como necesidades técnicas o científicas).
(…)
Como se indicó antes, los líderes norteamericanos al cierre de la
Segunda Guerra Mundial pusieron en pie un aparato militar e
industrial que se había vuelto de escala global. El mando militar
confrontaba enormes problemas de comunicación y control para
administrar las operaciones de alto alcance de las fuerzas
armadas ahora permanentemente atacadas alrededor del mundo.
Preocupados también por la velocidad sin precedentes y el poder
destructivo del armamento moderno, los estrategas militares
buscaron maneras de alertarse frente a ataques enemigos aéreos,
para garantizar un estado perpetuo de alistamiento, y mejorar las
armas en sus prpios arsenales. Al mismo tiempo, las
corporaciones de EEUU, tomando ventaja de la posición
económica y militar de EEUU en el mundo, se estaban
diversificando e internacionalizando cada vez más. Sus
planificadores también se enfrentaban a un desafío
administrativo de increíbles proporciones., tratando de traer
estas operaciones expandidas bajo un poder centralizado.
Finalmente, la paranoia sobre Rusia afuera y los trabajadores en
EEUU tomó a los líderes del nuevo complejo industrial militar
en los años de posguerra, e intensificaron lo que ya se había
vuelto una obsesión con el problema del control.
Para el final de los 1930s, la electrónica había madurado. En un
nivel teórico, conceptos clave como retroalimentación positiva y
negativa habían sido clarificados, por Harold S. Black y Edwin
H. Armstrong, respectivamente. El entendimiento fundamental
del control de fases (la bases de todos los sistemas automáticos
de control), la modulación de códigos de pulso (la base del
radar, de las computadoras digitales y de los sistemas de
control), y la teoría de la información (para analizar
matemáticamente el comportamiento de circuitos switching
complejos, como las computadoras) había sido ganada a través
de los trabajos pioneros de Harry Nyquist, R. H., Reaves, y
Claude E. Shannon. Además, los componentes electrónicos
básicos habían evolucionado en elementos confiables y
relativamente baratos, apropiados a un amplio rango de
aplicaciones. Un montón de nuevos dispositivos habían
emergido antes de la guerra, incluyendo amplificadores de
fototubos para actuadores fotoeléctricos (para abrir puertas y
controlar de otras maneras motores), equipos de control tales
como voltímetros y osciloscopios, trasmisores de pulso,
microscopios electrónicos, y productos de consumo como
radios, imágenes parlantes y versiones tempranas de la
televisión. Durante la guerra, como ya se indicó, la electrónica
se movió hacia adelante dramáticamente al despertar de los
programas de choques para desarrollar el “radar”
(radiodetección y estimación de distancias), el “sonar”
(navegación por sonido y estimación de distancias) y el “loran”
(navegación a grandes distancias). Estos programas, centrados
en el Laboratorio de Radiación del MIT (Massachussets Institute
of Technology) y en otros lados, dieron lugar a avances en
métodos de tecnología de pulsos (esencial para la electrónica
digital) y la detección de microondas, así como de investigación
básica en las propiedades de semiconductores como germanio y
silicio. Otros proyectos alcanzaron aun más avances en
electrónicas: el esfuerzo para desarrollar sistemas de control de
armas dirigidos por radar, centrados al Laboratorio de
Servomecanizsmos del MIT resultaron en un rango de
dispositivos a control remoto para medición de posición y
control preciso del movimiento; el impulso para desarrollar
FUSES de proximidad para MORTAR SHELLS produjeron los
transductores miniaturizados, los primeros circuitos integrados,
y componentes confiables, RUGGED y estandarizados.
Finalmente, para el fin de la guerra, la experimentación del
Bureau Nacional de Estándares, así como en Alemania, había
producido la cinta magnética, cabezales de grabación (lectores
de cintas) y grabadores de cinta para películas con sonido y
radio, así como almacenamiento de información y el control
programable de máquinas. Pronto, la guerra habría generado un
amplio rango de componentes y dispositivos, un mayor
entendimiento de la tecnología electrónica, y un ejército de
entusiastas de la electrónica. El mayor salto en la posguerra fue
el transistor, el desarrollo del trabajo en época de guerra sobre
semiconductores, que fue introducido por los laboratorios Bell
en 1947. Pequeño en tamaño, de bajo consumo energético, el
transistor era sin embargo caro, e inicialmente no confiable. Su
manufactura y uso requería nuevos métodos de producción y
diseño de sistemas, mientras su existencia constituía un serio
desafío al de la industria dominante de tuvos de vacío. Estos
obstáculos iniciales fueron superados, de todas maneras, a través
de subsidios sostenidos a gran escala de lo militar, que
necesitaba los dispositivos para la aviación y el control y guía de
misiles y sus sistemas de comunicaciones y para las
computadoras digitales que formaban el núcleo de las redes de
defensa norteamericanas.
Tres proyectos de la época de guerra contribuyeron
tremendamente al desarrollo de lo controles industriales: el
caucho sintético requería la producción de butadieno desde
alcohol por medio del “fraccionamiento del producto puro” y
requería un control muy ajustado de la temperatura; la
producción en volumen de gasolina de alto índice de octano para
la aviación (entre 1940 y 1945, la producción aumentó de
30.000 barriles a casi 500.000 por día); y el proyecto de la
bomba atómica [el proyecto Manhattan], con sus vastas plantas
de difusión gaseosa y estándares totalmente nuevos de exactitud,
que requerían 11 millas de paneles de control con 10.000
instrumentos por mila.
(…)
Para los 1950s las primeras operaciones controladas por
computadora analógica aparecieron en las industrias de energía
eléctrica y refinerías de petróleo. Las computadoras se utilizaron
para monitorear el desempeño, guardar datos e instruir a los
operadores.
(…)
Los trabajadores de mantenimiento también fueron afectados.
Como explicaba crípticamente la Revista de Gas y Petróleo, “el
mantenimiento programado de algunas unidades está siendo
reemplazado por decisiones racionales computarizadas.” La
implicación era lo bastante clara: hasta ahora los trabajadores de
alguna manera se las habían arreglado exitosamente para hacer
trabajar las refinerías sin la ayuda de la razón, pero la
administración no querría ya más descansar sobre esos milagros
de rutina, ni tenía que hacerlo, dada la revolución
computacional. La administración trabajó duro para acomodar a
sus trabajadores a las nuevas realidades.
Pero trabajos se perdieron, muchísimos.
Para los trabajadores de producción, la caída fue continua, al
principio lenta, luego precipitada. (…) El empleo de
trabajadores de producción como un porcentaje del empleo total
decreció del 78% al 72% durante el mismo período, con un
correspondiente crecimiento en la proporción de personal
técnico y supervisor fuera de convenio. “Los intentos más
tempranos para usar la reducción de fuerza de trabajo como
parte de la justificación para el control computarizado digital
estaban casi universalmente en un error”.
(…)
En gran medida como resultado de la nueva tecnología, la
productividad en la industria se elevó casi al 250%, de acuerdo a
un estudio sobre el período 1947-66. Para el mismo momento y,
en parte, como una consecuencia directa, el empleo de los
trabajadores de producción cayó un 31%.
(…)
El desplazamiento de trabajadores, y su reemplazo por técnicos
fuera de convenio, significaba menos afiliados a los sindicatos y
por ende menos recursos y poder de los mismos. Y los esfuerzos
de las compañías para usar la nueva tecnología para ganar el
control sobre el contenido de las tareas y consignas constituyó
un asalto a las reglas tradicionales de trabajo guardadas por el
sindicato para proteger a sus afiliados. El sindicato resistió
fuertemetne estos ataques de la administración –más o menos
como la administración había previamente resistido la “erosión”
de su “derecho a administrar” –y discutieron que todo el peso
del avance tecnológico en la refinación de petróleo tuviera que
caer en un gurpo particular, los trabajadores de producción.
Como un estudiante de relaciones industriales en la industria
observó, “El sindicato no propuso que se frenara el avance
tecnológico”; el sindicato agradeció los aumentos en
productividad y el mayor beneficio social. Pero insistió que no
solo los trabajadores deberían pagar los costos mientras la
sociedad gana, y lucharon, por ende, para mantener el empleo de
tantos trabajadores como pudieron.
Las pérdidas de afiliados, así como su postura defensiva,
debilitaron seriamente el poder de los isndicatos en la
negociación colectiva. Quizás más importante, su principal
arma, la huelga, era menos efectiva. La automatización no sólo
provocó huelgas sino que las erosionó al mismo tiempo.
(…)
No es sorprendente que el control automático industrial
comenzar an las industrias de proceso continuo, ya que era aquí
donde se volvió una necesidad el control constante y cuidado
sobre operaciones complejas y rápidas, y donde un alto volumen
de producto podría ganarle al desembolso de considerable
capital para las instalaciones automatizadas. En las industrias
metalmecánicas, donde la mayor parte del trabajo era hecho en
operaciones en batch intensivas en mano de obra en maquinaria
de uso general, los grandes avances en control industrial
hicieron poca mella, con algunas excepciones importantes.
Aquellas partes de la industria que estaban involucradas por la
producción de alto volumen y que más se parecían a las
industrias de proceso continuo con sus inversiones pesadas de
capital en equipamientos fijo para objetivos especiales,
particularmente las industrias automotrices y sus proveedoras se
volvieron el centro de los experimentos de la llamada
automatización.
(…)
Históricamente, las mejoras en el diseño de máquinas generales
(tornos, agujereadoras, fresadoras, sierras, etc.) habían sido
hechas primariamente por hombres que o bien habían sido
maquinistas, o personas con un afecto por el trabajo de
maquinista que no estaban a favor de automatizarse por
vocación. (…)
Desarrollos tales como la bancada con guías del torno, los
puntos de sujeción, los alimentadores automáticos, las paradas
mecánicas, los motores de pasos y las cajas de cambios para
controlar mecánicamente secuencias introducidas primariamente
para reducir el esfuerzo manual y mental del trabajo,
permitiendo a los maquinistas hacer un mejor uso de sus
habilidades. Se podían concentrar así realmente en el cortado,
sabiendo que la alimentación pararía automáticamente donde la
habían configurado; podían verse aliviados del esfuerzo físico a
través de alimentaciones potenciadas. Pero todo el tiempo
permanecían en control. Las mejoras eran para servirle, no para
reemplazarle. Muchas de estas mismas mejoras, sin embargo,
servían también a otros objetivos. Eran utilizadas por la
administración para incoroporar en las máquinas las habilidades
de los maquinistas para ciertas operaciones, para un conjunto de
movimientos particulares y restringidos. De esta manera, a
través de la aplicación de las cámaras, engranajes, y mecanismos
indexadores y secuenciadores, las máquinas de objetivo general
se volvieron “autoactivadas” para objetivos especiales, o, en
brevedad, máquinas de objetivos especiales.
Los ahorros de costos que resultaron del uso de trabajo más
barato fueron parcialmente superados por el precio de proveerse
de herramientas. La tecnología de control numérico fue
introducida, como veremos, en parte para eliminar el costo y la
inflexibilidad de los bancos y guías e, igual de importante, para
retirar la habilidad y el control del taller. Aquí nuevamente, de
todas maneras, el precio de la solución se probaría igual o mayor
que el “problema”. Es interesante notar que en esos casos en los
que las tecnologías caras se introducían para hacer posible que
se contratara fuerza de trabajo más barata y para concentrar el
control de la administración sobre la producción, la posta para la
conversión fue tomada por el Estado –el Departamento de
Ordenanzas en la primera parte del siglo XIX, los departamentos
de la Armada y la Marina alrededor de la Primera Guerra
Mundial, y la Fuerza Aérea en la segunda mitad del siglo XX.
Parecería haber un patrón aquí, en el cual el gobierno
sistemáticamente subsidiaba la posición de la administración vs
el trabajo, en interés de la seguridad nacional.
(…)
De aquí en más estábamos a solo un paso, conceptualmente, el
imaginar máquinas sin hombre, especialmente para los
ingenieros quienes no sabían nada sobre maquinaria y quienes
veían la automatización de las máquinas herramientas
simplemente como otro desafío fascinante en el desarrollo de la
tecnología de control automático. En realidad, sin embargo, el
maquinista “fantasma” siguió siendo la figura central de la
industria metalmecánica. Incluso cuando las maquinarias de
objetivo específico se usaron para reforzar los objetivos de la
administración y la disciplina en el taller, la administración fue
forzada a depender de las habilidades e iniciativas de los
fabricantes de máquinas y de todo tipo de maquinistas para
tareas esenciales de elección de herramientas, diseño, armado y
reparación, y sobre las habilidades y motivaciones de los
operadores para la tarea concreta de maquinado e inspección de
las partes terminadas. Sin su cooperación, la producción de
calidad habría llegado a un parate. Más importante, a raíz de lo
costos exorbitantes de equipar las herramientas de la mauqinaria
de objetivo especial, y, además, su limitada flexibilidad, su uso
fue restringido a la producción de grandes volúmenes. La
mayoría de los requerimientos en la industria metalmecánica, sin
embargo, eran de pequeños volúmenes, producción corta.
Entonces, las máquinas herramientas de uso general
permanecieron como el corazón de la metalmecánica, y aquí, a
pesar de los esfuerzos de los ingenieros industriales y la
administración científica, los maquinistas siguieron siendo
reyes.
(…)
Una solución parcial al desafío de la automatización
programable de máquinas herramientas era el control de trazado
(tracer control). El control de trazado, entonces, trabajaba
bastante parecido a las máuqinas utilizadas para duplicar llaves,
donde el original sirve de matriz para el duplicado. Para cambiar
el contorno, era necesario solo cambiar la matriz.
(…)
Pronto después de la Segunda Guerra Mundial, otros enfoques a
la automatización de máquinas herramientas programables
emergieron, los controles hechos con un tablero de enchufes
para tornos con herramientas acopladas permitían que el
operador configure la máquina simplemente cambiando la
configuración de unos relés eléctricos. Pero los programas no
eran almacenados permanentemente y los maquinistas retenían
el control sobre la programación así como sobre el maquinado.
(…)
Durante la guerra, los ingenieros alemanes desarrollaron un
sistema foto-óptico para el control total de una máquina. (…).
Su innovación fue llamada “recordplayback”, o método “de
movimiento”, en el cual se realizaba una grabación de los
movimientos de una máuqina herramienta o una plumatrazadora,
y la información almacenada en cinta magnética o agujereada
era utilizada nuevamente para reproducir automáticamente
movimientos idénticos en las máquina herramienta, produciendo
por ende la parte deseada. La gran ventaja de este enfoque, de
acuerdo a sus desarrolladores y promotores, era la relativa
facilidad con el que los programas podían ser hechos y
guardados; un maquinista simplemente tenía que producir una
primera parte manualmente, o trazar una matriz y la
informaci´no de movimiento requerida para producir la parte
correspondiente estaría automáticamente grabada. Pero la fuerza
del enfoque de movimiento, como un reproductor, y por ende un
multiplicador de la habilidad, terminó siendo su debilidad, a la
vista de aquellos con el poder de determinar su destino. Ya que,
aunque constituía un avance mayor respecto al maquinado
convencional, aun descansaba muy pesadamente sobre las
habilidades de los maquinistas (los programas reflejaban su
inteligencia, su control) y por ende se quedó muy corto para los
objetivos finales de la administración y para las fantasías de los
entusiastas de la técnica. La tecnología record-playback fue
abandonada, en GE y en todos lados, de acuerdo a un cronista
contemporáneo de la automatización de las máquinas
herramienta, Donald P. Hunt, debido a que “su método de
preparación de cintas” fue considerado “no satisfactorio”. (Ver
capítulo 7). El enfoque para la automatización de máquinas
herramientas programables que sí tuvo éxito fue llamada control
númerico (N/C). Con N/C la información de movimiento
utilizada para controlar la máquina herramienta era similar a la
del método “record-playback”, o técnica de movimiento, y era
de manera similar almacenada en soportes permanentes como
cintas magnéticas o papel pinchado. Pero el método por el que la
información se ponía en el soporte era marcadamente diferente.
Aquí los movimientos de la máquina herramienta requerida para
producir una parte, incluyendo la habilidad del maquinista, fue
reducida a una descripción formal y abstracta, codificada y
trasladada (usualmente con una computadora) en data totalmente
interpolada para actuar sobre los controles de la máquina.
Mientras que con el enfoque de movimiento, las habilidades y el
conocimiento tácito del maquinista eran automáticamente
grabados a medida que él interpretaba el borrador y ponía la
máquina en sus pasos manualmente, sin tener que articularlos ni
formal ni explícitamente; con N/C, toda interpretación era hecha
por un “programador parcial”, en el escritorio de su oficina, a
quien se le requería deletrear precisamente en términos
matemáticos y algorítmicos lo que hasta ahora había sido vista,
sonido, sentidos. Mientras que el método record-playback era
reproductor, y, por ende, un multiplicador de habilidad,
extendiendo el alcance del maquinista, N/C era un sintetizador
abstracto de habilidad, esquivando y eliminando del todo la
necesidad del maquinista.
(…)
Es un sostén del pensamiento corriente sobre el cambio
tecnológico que una tecnología “exitosa”, habiéndose vuelto
dominante, debe haber evolucionado de alguna manera
“necesaria”. Implícito en la ideología moderna del progreso
tecnológico es la creencia que el proceso de desarrollo
tecnoógico es análogo al de la selección natural. Por ende se
asume que todas las alternativas tecnológicas son siempre
consideradas, que son todas desinteresadamente evaluadas en
sus méritos tecnológicos, y que luego son juzgadas de acuerdo al
frío cáluclo de la acumulación. Cualquier tecnología exitosa,
entonces –una que se vuelve dominante y en última instancia la
solución única a un problema dado –debe, por definición, ser la
mejor, ya que ella sola ha sobrevivido los rigores de la
experimentación ingenieril y los juicios de la competencia de
mercado. Y, como la mejor, se ha vuelto el último, y necesario,
paso, a lo largo del camino unidireccinonal del progreso. Este
punto de vista “darwininista” dominante del desarrollo
tecnológico descansa sobre una fe simple en la objetividad de la
ciencia, la racionalidad económica, y el mercado. Asume que el
flujo de invención creativa pasa progresivamente a través de tres
filtros sucesivos, cada uno de cuáles garantiza de ahí en más que
solo la “mejor” alternativa sobreviva. El primero, el filtro
técnico objetivo, seleccionaría la solución más científicamente
saludable para un problema dado. La segunda, la racionalidad
pecuniaria del hombre de negocios con olfato, evaluaría las
soluciones técnicas más elegantes y aceptaría sólo aquellas que
son prácticas y económicamente viable. El tercero, el
mecanismo autocorrector de mercado, arruinaría al negociante
menos ahorrativo y por ende se aseguraría que sólo las mejores
innovaciones sobrevivan. Pero esta fe fácil asume demasiado, y
explica muy poco. Retrata al desarrollo tecnológico como un
proceso técnico autónomo y neutro, por un lado, y un proceso
ecónomico fríamente racional y autoregulado por el otro,
ninguna de estas cosas dando cuenta de las personas, el poder,
las instituciones, los valores competitivos o los diferentes
sueños. Entonces, pide a gritos y desexplica todas las preguntas
históricas importantes: ¿La mejor tecnología? ¿Mejor para
quién? ¿Mejor para qué? Lo mejor de acuerdo a qué criterio, qué
visiones, de acuerdo a qué criterios, ¿las visiones de quién? En
realidad, el “experto objetivo” llega a su trabajo tan lleno de
prejuicios como cualquier persona, constreñido por el “clima”
tecnológico, los hábitos culturales, las cosideraciones de su
carrera, los entusiasmos intelectuales, los incentivos
institucionales, y el pedo de desarrollos anteriores y paralelos –
sin encionar las especificaciones de desempeño de los
administradores de proyecto y financistas. Todo el campo de
alternativas nunca es considerado simplemente porque estos
constreñimientos predeterminan el rango de posibilidades
“realistas”. En realidad, también, los comerciantes BOTTOM
LINEMINDED así llamados terminan siendo así mismo una
figura mítica. En una inspección más atenta, el comerciante que
debe justificar su compra de nuevo equipamiento en términos de
viabilidad económica así como práctica tiende a ser tan
prejuicioso, místico y entusiasta como su BRETHREN en los
laboratorios. Sus justificaciones aparentemente soberbias,
bastante seguido enmascaran sus motivaciones reales y sirven
para sancionar y a veces esconder, realidades económicas.
Finalmente, el mercado autorregulado que se supone que
corregiría tales distorciones y engaños es muy fácilmente
superado por la fuerza del monopolio y del estado, que sustentan
a los poderosos soladores a toda costa. En breve, los conceptos
de “viabilidad económica” y “viabilidad técnica” no son
realmente categorías técnicas o económicas para nada –como
sugiere nuestra ideología heredada-sino categorías políticas y
culturales. Las tecnologías existentes rara vez, si es que alguna
gez han sido testeadas rigurosamente a ninguna “selección
natural” disciplinada. Si han resultado viables técnica y
económicamente, ha sido típicamente solo después de las
decisiones hechas para invertir el plusvalor social en su
desarrollo y uso, y estas decisiones estuvieron basadas no sólo
sobre intuiciones sobre su potencial técnico y económico en su
desarrollo y uso, sino también sobre los intereses políticos, las
esperanzas entusiastas y las compulsiones culturalemnte
sancionadas de aquellos pocos con el poder para tenerlas. Todas
las opciones tecnológicas, entonces, no nacen iguales. Mientras
que los nuevos inventos siempre al principio “tecnologías
alternativas”, desafían las maneras establecidas de hacer cosas y
son recibidos al principio con cuidado y escepticismo; algunas
encajan con el esquema dominante, y otras no.
Típicamente, sin embargo, solo a aquellas que no encajan en
este marco más amplio de desarrollo preferido se les requiere
pasar los rigurosos tests de viabilidad técnica y económica
inmediata. Y, ya que no existen en absoluto tests técnicos o
económicos, sino políticos y culturales, están predestinadas a
fallar. Entonces, si una tecnología (como la automatización de
las máquinas herramienta) se desarrolla en una dirección y se
vuelve ubicua en esa forma (como el control numérico N/C), es
menos probable que sea un reflejo de su superioridad económica
o técnica a que refleje la magnitud del poder que la eligió, y lo
dominante de las normas culturales que sancionan aquel poder.
Viceversa, si algunas alternativas no han sobrevivido, esto no
significa necesariamente que fueran técnica o económicamente
inferiores, sino meramente que eran consideradas inferiores de
acuerdo a los criterios de los que estaban en el poder, y por ende
negadas. Una vez negadas, es más, sus futuros eran cerrados por
anticipado por todas las subsiguientes inversiones en la
alternativa preferida, que hacía que cualquier revivir de la
posibilidad perdida se vuelva progresivamente menos “realista”.
La ideología darwiniana del progreso tecnológico, celebrando la
supervivencia del más apto, de hecho, no toma tanto partido con
la suprioridad económica o técnica como sí lo toma con el poder
social. Ya que esta ideología es, en realidad, meramente una
forma de legitimación y ratificación del poder social y sus
valores dominantes y le presta a sus elecciones particulares la
sanción de dignidad y destino. Al hacer eso, ciega a la sociedad
a todo el abanico de posibilidades disponibles, así como a las
realidades de su propio maquillaje histórico, estructural y
cultural. Por estas razones, cualquier esfuerzo para reconstruir
las alternativas perdidas, para volver a los caminos no tomados,
sirve a varios objetivos al mismo tiempo. Primero, llena nuestro
archivo histórico y manda a dormir a las ficciones convenientes
fomentadas por la ideología ahistórica del progreso tecnológico.
Segundo, nos despierta y nos abre a un espectro más amplio de
posibildades que ya estaba disponible. Tercero, presenta las
tecnologías existentes bajo una nueva luz crítica y entonces
estimula la reflexión. Como hemos visto para el caso del control
numérico, este “mejor” enfoque fue determinado no sólo por el
criterio económico del mercado sino también por los
requerimientos militares del Estado, que generó un mercado
artificial con sus propios y únicos criterios de desempeño.
Tampoco fue determinada por una lógica técnica que arrolla
todo, sino por los sueños e intereses de los entusiastas
tecnológicos.
Las personas, no el destino, eligieron esta tecnología, y su poder
combinado, reflejando y extendiendo la autoridad del capital y el
Estado ahogaron las demás alternativas.
Como el control numérico, record-playback (R/P) era una
solución al desafío de la automatización de máquinas
herramientas programables. Esto requería también el uso de un
soporte de almacenamiento permanente que contenía
información variable, el programa, utilizado para controlar la
máquina herramienta de de uso general. Como se indicó antes, la
diferencia esencial entre este enfoque y N/C no era el tipo de
soporte (cinta magnética o perforada) ni el tipo de información
(digital o analógica) sino más bien el método de generar la
información para el medio y, entonces, el tipo de contenido,
sobre qué era la información. Los dos enfoques diferían menos
en componentes que en concepto, reflejando filosofías bastante
distintas de manufacturas.
(…) Tanto N/C como R/P estaban orientadas a reducir la
cantidad de trabajo calificado necesario para producir las partes
metálicas terminadas, pero veían a esta calificación de manera
diferente. (…) Con N/C las habilidades del maquinistas eran
devaluadas y vistas como poco más que una serie de operaciones
una atrás de la otra (…) Entonces, N/C veía al maquinado como
un proceso totalmente reducible a un modo de programación
abstracto y formal, lo que eliminaba totalmente la necesidad de
la habilidad del maquinista. El objetivo del N/C era moverse
directametne, sin ninguna intervención manual en el piso, de la
descripción matemática de una parte a su maquinado
automático. La programación N/C era, como sugirió Harry
Braverman, un proceso “sombrío”, corrido un paso del proceso
real de maquinado. Comenzando con el plano de la parte, el
prorgamador imaginaba todas las operaciones de maquinado
requeridas para producirla, y las recorría paso a paso en papel,
generando las instrucciones formales detalladas para la máquina
que haría el maquinado concreto. Entonces, con N/C toda la
información dada a la máquina venía del programador y sus
instrucciones formalas, que correspondían a subsecuentes
eventos de la máuqina y que estaban pensados para sintetizar y
por ende substituir la habilidad del maquinista. Este enfoque
pretendía eliminar el “error humano” en la máuqina y también
habría la posibilidad de operaciones de maquinado más allá de la
capacidad de los maquinistas humanos. Sin embargo, como el
programador se comunicaba directamente con la máuqina las
instrucciones tenían la necesidad de ser totalmente articuladas y
precisas, teniendo que anticipar todos los eventos de la máquina
en detalle. Esto, por supuesto, volvía a la proceso de
programación un ejercicio tedioso, elaborado, consumidor de
tiempo, y caro. La programación de R/P imitaba el enfoque
utilizado con los pianos automáticos. Aquí, la habilidad del
maquinista era vista más como hacer m úsica que como hilado y
era agradecida como la fuente fundamental e irremplazable de
inteligencia heredada de la producción metalmecánica. Por eso,
el objetivo del R/P no era eliminar la habilidad del todo,
utilizando algún sustituto formal, sino más bien reproducirla tan
fielmente como fuera posible para poder multiplicar, magnificar
y extender su alcance. Al multiplicar las habilidades de los
trabajadores, se pretendía que R/P reduciría la necesidad de tales
habilidades por parte de otros trabajadores. La programación
R/P era, como uno de sus proponentes la describía, una
programación del hacer –análogo a los melógrafos y pianos
automáticos. La información del programa no consistía en
instrucciones abstractas correspondientes a los subsecuentes
eventos de la máquina sino de grabaciones reales de eventos
pasados en la máquina. Estos eventos eran grabados,
almacenados, y subsecuentemetne reproducidos por la máquina.
El programa era hecho, por ende, “capturando” en cinta los
movimientos de una máquina a medida que un maquinista iba
haciendo los distintos pasos, y su habilidad era “capturada” en el
proceso. Aquí, como en el maquinado tradicional, el maquinista
interpretaba las instrucciones de un plano y las hojas de
proceso, y manualmente hacía una primera parte (usando una
pluma trazadora adicionada para producir contornos si fuera
necesario). El programa, por ende, era una grabación no solo de
los movimientos de la máquina (y de la pluma), sino también de
la inteligencia, hbailidad, conocimiento tácito y juicio del
maquinista, que estaban corporoizadas en esos movimientos.
Más que ver la posibilidad de la intervención humana
cínicamente, como una mera chance para el “error humano”,
este enfoque la veía positivamente, como la oportunidad para el
juicio, habilidad y creatividad humana. Confiando sobre la
experiencia y cooperación del piso del taller, estaba, por
definición, limitada a las capacidades humanas de los
maquinistas (y, por eso, a más del 90% de las aplicaciones de
maquinado). Como los desarrolladores del N/C, los promotores
del R/P estaban interesados en reducir la confianza neta en el
trabajo calificado, y ellos también creían que una vez que la
cinta fuera hecha la producción podría ser entregada a los
operarios no calificados que apenas tendrían que cargar y
descargar la máquina automática. Entonces, los entusiastas del
R/P fallaron también en apreciar los problemas que encontrarían
en las subsiguientes repeticiones del programa, cuando las
condiciones fueran probablemente diferentes que aquellas bajo
las cuales la grabación original fue hecha. Diferentes materiales,
temperatura, irregularidades en la pieza de trabajo, desgaste de
las herramientas, malfuncionamiento de las m´quinas; todas de
estas contingencias en gran medida impredecibles afectarían la
precisión de reproducción y por ende la calidad final del
producto. La mayoría de los desarrolladores tanto de N/C como
de R/P, en resumen, creyeron que la intervención del operario
sería mínima o completametne innecesaria una vez que la cinta
estuviera lista; un ejemplo característico del HUBRIS y
expersión de deso de los ingenieros de deseño- y por ende no
dieron permisos en sus diseños. Sin embargo, el enfoque R/P, a
diferencia del N/C, si descansaba sobre la internción del piso
para la tarea central de programar. Con esta información del
movimiento, R/P no requería ninguna reducción formal de la
habilidad a la matemática, o una anticipación abstracta completa
y detallada de los eventos de la máquina e instrucciones precisas
y algorítmicas para el sistema deY, mientras con N/C el
programa terminado tenía que ser “probado” en práctica en la
máquina, para identificar errores del programador, y corregirlos
tediosamente. Con R/P esas correcciones podrían ser hechas la
primera vez, mientras la programación –y la primera parte-
estaban siendo hechas en la máquina. Más importante, mientras
que N/C le entregó la programación a la oficina y a la
administración al control sobre el proceso, R/P se entregó a la
programación en el piso, y control del proceso por parte de los
trabajadores o sindicatos.
(…)
Las ideas que le dieron forma a este resultado tuvieron su origen
en la superposición de lsa comunidades técnicas, del
management y militar. Primero, dentro de la comunidad técnica
estas ideas incluían una preferencia por los enfoques formales,
abstractos y cuantitativos para formular soluciones a los
problemas; una obsersión por el control, la certeza, la
predictibilidad y un correspondiente deseo de eliminar todo lo
que se pueda de incerteza, contingencia, y toda posibilidad de
error humano. Estas ideas se manifestaron en el entusiasmo por
las técnicas computacionales y digitales, un disfrute del control
remoto, y un encantamiento con la noción de máquinas sin
hombres. Se les veía reflejadas también en un desprecio de las
habilidades humanas y una desconfianza hacia los trabajadores
humanos, y un claro deseo de eliminar ambos.
Finalmente, estas ideas se manifestaron en un fetiche de largo
alcance por la novedad y la complejdad, por nuevos enfoques
que aunque no estuvieran testeados articulaban con un desdeño
arrogante por los métodos probados, incluso los más simples; y
una sorprndente disposición para identificar experiencia con
retraso. Segundo, dentro de la comunidad del management
(administración), las ideas dominantes se apiñaban alrededor de
una preocupación fundamental con el control, por sobre tanto los
detalles físicos como las actividades humanas de la producción.
Aquí, esta preocupación reflejó una filosofía tradicional de la
manufactura que abrazaba la creencia en que cualquier
intensificación del control de la administración se traducía
inevitablemente en mayor eficiencia y por ende más grandes
ganancias, y que un control administrativo aí incrementado
podría lograrse de la mejor manera a través de medios cmoo una
detallada división del trabajo, simplificación de las tareas del
trabajo, y descalificación de los trabajadores. La importancia
que la administración le daba al control también era reflejo de
una constante lucha de clases en el punto de producción, la
“guerra interna” del período de posguerra. En este contexto, la
cruzada de la administración por el control, que fue acompañada
por un correspondiente deseo de reducir el control ejercido por
los trabajadores y sus sindicates, era más bien un fin en sí
mismo antes que un medio para otros fines –como eficiencia y
ganancia: el aumento de la autoridad, el aseguramiento de las
posiciones y prerrogativas del poder, la defensa y afirmación de
las decisiones administrativas haciendo lo “correcto”. Y aquí
también lo que tuviera que ver con el control se manifestaba
como una desconfianza en los trabajadores, una devaluación del
conocimiento de los trabajadores, y en el sueño de la fábrica
automática. Finalmente, dentro de la comunidad militar, las
ideas doinantes estaban arraigadas en tradiciones militares de
comando y control. En el período de posguerra, la tradición del
control centralizado de las operaciones se volvió una obsesión,
alimentada por la paranoia de la “guerra externa”, por un lado y
por las nuevas posibilidades técnicas, por otro lado. Esta
obsesión se manifestaba en la elaboración de sofisticados
sistemas de armas y un fetiche por los sistemas de comando y
control centralizado operados por computadora y las redes de
comunicación, así como en las especificaciones de desempeño
engranadas a potenciales técnicos en general notesteados, sin
tener en cuneta el costo, en lugar de hacer pie en las capacidades
humanas probadas. Estas ansias militares hacia el control total
alimentaron a los entusiasmos técnicos mientras ratificaban las
propensiones de la administración, y estaba justificado en el
nombre de la seguridad nacional. Este set de tres ideas
complementarias se reforzaban las unas a las otras y convergían
en el período de posguerra. Y este clima intelectual era
sostenido e institucionalizado por el poder de estas tres
comunidades: la de los militares para subsidiar y dar forma al
desarrollo tecnológico, la de la comunidad técnica para darle
sanción científica y prestigio al camino de desarrollo elegido, y
la de la administración para decidir cómo se utilizaría la nueva
tecnología y para imponer su decisión sobre la fuerza de trabajo.
Estos poderes combinados y estas ideas compartidas le dieron
impulso (momentum) al desarrollo del control numérico. Y, en
este armado, no hubo fondos disponibles para el desarrollo del
R/P; a los potenciales usuarios y emprendedores del R/P les
faltó el poder económico y político para desafiar las fuerzas
unidas detrás del control numérico; los manufactureros eran
alentados por las políticas de licitación del gobierno para
desarrollar sus propias capacidades N/C; y, por supuesto, el
trabajo –visto alternativamente como la corporización de los
métodos anacrónicos y el error humano o como un enemigo de
clase-fue excluido del todo de cualquier participación en el
desarrollo tecnológico. En este armado, también, R/P, aunque
fuera un logro técnico significativo y potencialmente un avance
industrial, no pudo más que parecer obsoleto desde su aparición,
no sofisticado, incompleto –“no satisfactorio.” Entonces, el
poder social y las ideas poderosas le dieron forma a la
tecnología que se volvió el control numérico. Y en el proceso, se
empaparon en esa tecnología, que sería de allí en más ungida por
el mito del progreso tecnológico inevitable.
Es solo en las fantasías reduccionistas de los economistas que
las decisiones sobre nuevas tecnologías se realizan estrictamente
sobre la base de desambiguadas evaluaciones precocinadas y
procedimientos analíticos refinados para estimar su relación
costo-efectividad. Ni hay que decir que la realización de
ganancia no es un motivo, sí que lo es. Pero un análisis
puramente económico del comportamiento humano, aunque
algunas veces sea una guía útil al entendimiento histórico, no es
sustituto para el mismo. En realidad, lo que es
considerablemente menos limpio que cualquier modelo
económico, tales decisiones están las más e las veces afincadas
sobre HUMCHES; fe, ego, disfrute y tratos. Qué información
económica se toma en cuenta, aunque esta sea abundante, sigue
siendo algo vago y sospechoso.
En ausencia de información económica confiable o experiencia
concreta con el N/C, los administradores e ingenieros de
produción de la industria metalmecánica se movieron por la fe,
el prejuicio el miedo y los sueños, y estos, a su vez, empujaron
hacia adelante la revolución del N/C. En general, estas personas
creían que siempre es bueno reemplazar trabajo con capital
(incluso en los casos donde el análisis relativo de precios
favorezca al trabajo), y en que el “progreso tecnológico” llevaría
inevitablemente a obtener recompensas económicas. Esta
ideología articulaba con una fascinación con la automatización,
un miedo de caer detrás de la competencia, un deseo para
extender la autoridad profesional y administrativa, y una
desconfianza de base en los trabajadores; y todas estas se
realimenmtaban por las ansias promocionales de los vendedor,
revistas publicitarias, emprendedores técnicos, y los militares.
(…)
El ambiente de la fábrica era caliente, eléctricamente ruidoso,
los pisos se sacudían, el aire estaba lleno de contaminantes
físicos y químicos, los operadores de las máquinas manejaban
sin cuidado las cintas de control, el personal de mantenimiento
no estaba preparado para lidiar con controles electrónicos,
servosistemas ¿?, o computadoras. “Ninguno de los diseños de
control numérico ni ninguno de los diseñadores estaba preparado
para este ambiente agudamente hostil”, recordaba Rosemberg.
Anticipando que las maquinarias se desempeñarían como se
prometió, los jefes de producción intentaron inmediatamente
asignar el nuevo equipamiento a los esquemas normales de
rotación. El resultado, según ASSESMENT de Rosemberg, fue
“el caos”.
(…)
Cuando los sistemas no funcionaban como se deseaba, el
problema se componía por la ambigüedad sobre de quién o de
qué era la responsabilidad. Los fabricantes de máquinas
herramientas estaban conencidos que los problemas eran
causados por la electrónica, y culpaban a los fabricantes de
controles, mientras que estos últimos inculpaban a los
constructores por diseño o construcción deficiente de máquinas.
Diagnosticar un malfuncionamiento era más que una tarea
técnica, la cuál era lo suficientemente difícil en sí misma, pero
que también involucaba su propia forma de política.
(…)
Desde el punto de vista de los promotores del N/C, la temprana
experiencia industrial con la nueva tecnología, especialmente
fuera de la industria de la aviación, fue frustrante y
decepcionante. El equipamiento N/C, diseñado para las
especificaciones militares y estandarizado para cumplir los
objetivos militares, tendía a resultar demasiado complejo y no
confiable, prohibitivamente caro y excesivamente demandante
en términos de planificación y apoyo técnico. Dejando de lado la
complejidad y la inestabilidad, el costo inicial de los sistemas
N/C era suficiente para inhibir su difusión en los comercios.
Para mediados de los 60s, el costo de las nuevas máquinas
herramienta, inflados por el mercado artificial militar, por
primera vez le ganaron a los costos de mano de obra. Esto
redujo bastante las inversiones en nuevo equipamiento de capital
y probablemente contribuyó también a la declinación global de
la productividad de trabajo en la industria metalmecánica que
tuvo la industria metalmecánica y a la obsolescencia
incrementada de la capacidad instalada de EEUU (siendo para
mediados de los 1970s, una de las más viejas entre las naciones
industrializadas, incluso con inversiones retardadas en
equipamiento menos caro, primariamente más barato). En breve,
la tan anunciada revolución en la metalmecánica nunca
“despegó”. Por décadas después que la viabilidad técnica del
(N/C) hubiera sido demostrada, y en ausencia de alternativas
más accesibles, la industria metalmecánica permaneció mucho
tiempo al margen de los avances de posguerra en tecnología de
control.
(…)
Más allá de mayores habilidades de maquinado, la tecnología de
control numérico apareció para ofrecer a la administración
varios ventajas: Primero, le prometía mayor control sobre la
producción, al mismo tiempo que le reduciría la dependencia
sobre la fuerza de trabajo. Al hacer posible la separación de la
concepción de la ejecución, de la programación de la operación
de la máquina, N/C aparecía para permitir la remoción completa
de la toma de decisiones y el juicio del piso del taller. Esas
partes “mentales” del proceso de producción ahora podían ser
monopolizadas por la administración, los ingenieros, los
programadores, y podían concentrarse en la oficina. Y una vez
que las decisiones fueran hechas y los estándares de producción
y desempeño hubieran sido configuradas, las órdenes detalladas
serían enviadas al piso, no solo a las personas allí, por medio de
hojas de instrucciones y otras similares, sino también
directamente a las máquinas, a través de las cintas de control. El
control numérico, en breve, permitiría a la administración
alcanzar a través de métodos mecánico aquellos objetivos hasta
ahora logrados por medios organizativos.
(…) Peter Drucker observó, “Lo que hoy se llama
“automatización” es conceptualmente la extensión lógica de la
administración científica de Taylor… Taylor predicaba que la
productividad requería que el “hacer” se divorcie de la
“planificación”.
(…)
Ya que no hay promesas tecnológicas, solo promesas humanas,
el progreso social no debe ser reducido o confundido con mero
desarrollo tecnológico. De hecho, en la lucha política, moral e
intelectual para clarificar y encontrar estas promesas humanas,
el avance tecnológico –especialmente a lo largo de un camino
como el actual- podría terminar resultando más un obstáculo que
un vehículo. Para estar seguro, es crucial que tratemos de
vislumbrar otras posibilidades tecnológicas y futuros
alternativos consolidados sobre el mismo. Pero a tales
imaginaciones emancipatorias no se les debería permitir nublar
nuestra percepción, o distraer nuestra atención de los desafíos humano y democrático. Y no hay atajos, ni parches, no hay rutas
del presente. Es vital que entendamos que la tecnología como tecnológicas a este futuro.
una variable social, como algo que puede ser cambiado de
acuerdo a las decisiones que le dan forma, como un recurso (…) “la única manera efectiva de conservar los logros genuinos
heredado latente con posibilidades liberadoras. Por la misma de esta tecnología es alterar la base ideológica de todo el
razón, porque la tecnología es política, debe reconocerse que, sistema.” “Esto es un problema humano, no técnico”, Mumford
bajo los augurios políticos actuales, y para el futuro predecible, nos recuerda, “y admite solo una solución humana.” Claramente,
las nuevas tecnologías constituirán invariablemente extensiones este es un extraordinario desafío que requeriría, entre otras
del poder y del control. Entonces, no solo deben ser vistas con cosas, un repensar fundamental de la forma y función de la
escepticismo y sospecha, sino quizás deban ser también ciencia y la tecnología, así como la formulación de una visión
resistidas y rechazadas. Es esencial el soñar sueños alternativos, práctica de una sociedad más democrática, igualitaria, humana,
el mantener una visión de un futuro más humano; pero creer creativa y disfrutable. (…) Entonces, la simple resistencia al
que, en las condiciones políticas actuales, estas tecnologías asalto tecnológico actual, incluso si va acompañada con la
podrían adaptarse a fines humanos es una ilusión peligrosa. confrontación política directa a aquellos hoy en poder, no
Creer que las alternativas tecnológicas podrían modelarse y alcanzaría. (Aunque sería, seguro, un paso en la dirección
promoverse de manera de minar a aquellos en el poder, es correcta).
absurdo. Nuevamente, la tecnología no es el problema, ni es la
solución. El problema es político, moral, y cultural, así como lo
es la solución: un desafío existoso a un sistema de dominación
enmascarado de progreso. Tal desafío sin duda requerirá
oposición a la tecnología en su forma presente, para comprar
tiempo y esquivar el ataque actual. Y requerirá movilización
política y visión, inventiva cultural y rejuvenecimiento, y
revitalización de la confianza moral Pero también requerirá de
una y para siempre una trascendencia de la ideología irracional e
infantil del prorgeso tecnológico que ha confundido al
pensamiento occidental pro al enos dos siglos –una ideología
que ha oscurecido por demasiado tiempo las realidades del
poder en la sociedad, que le ha dado la legitimidad y sanción
cultural para aquellos que lo esgrimen, y paralizó cualquier tipo
de oposición.

Entonces, la oposición al desarrollo o introducción de nuvas

tecnologías –al menos desde el tiempo de los luddistas fue
percibido como oposición al mismísimo progreso social, y por
ende como algo reaccionario, egoísta, futil e irracional.
Entonces, cuando Norbert Wiener, padre de la cibernética,
sugirió que quizás, en vistas de la dislocación social masiva, la
“supresión de estas ideas” era necesaria, lo descartaron como a
un exéntrico. O, más recientemetne, cuando John Parsons, el
renombrado padre del control numérico, llamó a una moratoria
en todos los nuevos desarrollos tecnológicos, para permitir a la
sociedad asimilar lo que ya estaba disponible y reflexionar sobre
como digerir los problemas sociales urgentes inducidos por la
tecnología; se le advirtió desde la editorial de la revista
American Machinist que era algo que le parecería un poco loco
a los lectores. Estos hombres, por supuesto, no eran
antitecnológicos. Estaban meramente luchando para ser
racionales al enfrentar lo que percibían como un apuro demente,
descerebrado y peligroso hacia la omnipotencia tecnológica.
Juzgando por sus reacciones, no sorprende que los líderes de los
trabajadores y otros críticos trabajaran duro para evitar ser visto
como enemigos del progreso tecnológico. Sin embargo, esto
permanece como el desafío esencial: cruzarse en el camino del
progreso tecnológico de hoy para hacer posible un futuro más