UNIDAD 4.

MANEJO DE MATERIALES
MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales no se limita solo al
movimiento, si no al embalaje, manipulación,
transporte, ubicación y almacenaje teniendo en cuenta
el tiempo y el espacio disponibles. Se debe poseer de
un buen apoyo logístico y conocer todos los
instrumentos y maquinarias precisas para el
desempeño de estas funciones. Otros aspectos a tener
en cuenta son el balance económico, la entrega de
componentes y productos en el tiempo correcto y lugar
estimado para tener unos costos aceptables y que
la empresa pueda obtener beneficios.
Además de lo anterior, hay un aspecto muy importante que
es la seguridad en el manejo de material tanto por
maquinarias como por el manejo humano. Se deben
conocer muy bien los peligros a los que se está expuesto a la
hora de trabajar y saber actuar ante ellos.
La manera mejor y más fácil es la prevención de riesgos
laborales. Hay que prevenirlos antes de que sucedan. Esto
es muy importante en la salud del trabajador y hace mejor a
la empresa en todos los aspectos.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la
producción ya que agrega poco valor al producto, consume
una parte del presupuesto de manufactura.
Este manejo de materiales incluye consideraciones de:
 Movimiento
 Lugar
 Tiempo
 Espacio
 Cantidad

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

 Sobrestadía.
 Desperdicio de tiempo de máquina.
 Lento movimiento de los materiales por la planta.
 Todos han perdido algo en un momento o en otro.
Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de
serios daños a partes y productos o puede afectar seriamente
los programas de producción.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de
materiales puede significar clientes inconformes.

Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los

materiales:
 El tipo de sistema de producción.
 Los productos que se van a manejar.
 El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los
materiales.
 El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.
 20 PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES

Principio de Planeación: Planear todo el manejo de

materiales y las actividades de almacenamiento con el fin
de obtener la eficiencia máxima en el conjunto de
operaciones.
Principio de sistemas: Integrar muchas actividades
de manipulación es muy práctico en un sistema
coordinado de operaciones, atención de los vendedores,
recepción, almacenamiento, producción, inspección,
empaque, bodegas, envíos, transporte y atención al cliente.
Principio de flujo de materiales: Disponer de una
secuencia de operaciones y distribución del equipo que
optimice el flujo de materiales.
 Principio de simplificación: Simplificar el manejo por
medio de la reducción, eliminación, o la combinación del
movimiento y/o el equipo innecesarios.
 Principio de gravedad: Utilizar la gravedad para mover
el material hacia donde sea más práctico.
 Principio de la utilización de espacio: Hacer uso
óptimo del volumen del inmueble.
 Principio del tamaño unitario: Incrementar la
cantidad, el tamaño o el peso de las cargas unitarias o la
tasa de flujo.
 Principio de la mecanización: Mecanizar las
operaciones de manipulación.
Principio de automatización: Hacer que
la automatización incluya funciones de producción, manejo y
almacenamiento.
Principio de selección de equipo: Al seleccionar el
equipo de manejo, considerar todos los aspectos del material
que se manipulará: Movimiento y método que se usarán.
Principio de estandarización: Estandarizar los métodos
de manejo, así como los tipos y los tamaños del equipo para
ello.
Principio de adaptabilidad: Usar los métodos y el
equipo que realicen del mejor modo varias tareas y
aplicaciones para las que no se justifique el equipo de
propósito especial.
Principio de peso muerto: Reducir la razón de peso
muerto del equipo de manipulación a la carga que
soportará.
Principio de utilización: Planear la utilización óptima
del equipo y la mano de obra para el manejo de materiales.
Principio de mantenimiento: Planear el
mantenimiento preventivo y programar las reparaciones
de todo el equipo de manejo.
Principio de obsolescencia: Reemplazar los métodos y
el equipo obsoletos de manejo en los casos en que otros
más eficientes mejoren las operaciones.
Principio de control: Usar las actividades de manejo
para mejorar el control de inventario de producción y la
atención de las órdenes.
Principio de capacidad: Emplear el equipo
de manejo para alcanzar la capacidad de producción
que se desea.
Principio de rendimiento: Determinar la eficacia
del rendimiento del manejo en términos de gasto por
unidad manejada.
Principio de seguridad: Contar con métodos y
equipo apropiados para hacer el manejo con seguridad.
Para seleccionar el equipo se debe conocer el proyecto y
la descripción del proceso productivo para especificar
los equipos y maquinaria necesaria, describiendo las
características principales como son: tipo, capacidad,
dimensiones y costo.

Selección de equipo:
Capacidad de producción
Grado de eficiencia y rendimiento
Calidad del producto obtenido
Vida útil
Clasificación del equipo de manejo de
materiales:
Empleo de contenedores: esta categoría se emplea
para mover el material durante todo el ciclo de
manufactura.
 Tarimas: se emplean como soportes de transporte o como
estructuras para almacenar.
 Cajas: se usan para cargas unitarias de piezas pequeñas que
pueden moverse en forma manual durante la operación.
 Contenedores: facilitar el movimiento de su transportación y
su versatilidad del diseño que puede apilar por su base tipo
tarima.
Manejo de trayectoria fija: esta clasificación se aplica al
movimiento de cargas de material con flujo intermitente o
continuo sobre una trayectoria fija.
 Transportadores: son dispositivos que funcionan por gravedad o
motor. Se utilizan comúnmente para mover cargas de manera
continua de un punto a otro sobre trayectorias fijas.
 Dispositivos de clasificación y desviación: estos sistemas de manejo de
materiales tienen la capacidad para clasificar y desviar piezas,
productos o cargas unitarias.
 Polipastos y grúas: son equipos manuales que se utilizan para el
movimiento intermitente de cargas dentro de un área fija.
 Vehículos guiados automáticamente: mueve el material en
trayectorias fijas pero no necesitan operario ni un mecanismo de
impulso debajo del piso. Mueven una gran cantidad de material a
distancias largas.
 Manejo móvil: en esta clasificación se incluyen todos los
sistemas de manejo que se empelan para mover materiales en
trayectorias diversas dentro del ciclo de manufactura.
 Carretillas y carros de mano: este tipo de equipo, por su sencillez es un buen
auxiliar disponible para el manejo de materiales.
 Montacargas motorizados: este grupo de equipos es el mas grande en lo que
se refiere a movimiento de materiales, tiene facilidad para tomar una carga
unitaria y transportarla con rapidez.
 Carros transportadores: estos se utilizan cuando se mueven grandes
volúmenes de materiales de un punto a otro.
 Tractores: son vehículos de motor que pueden desconectarse y sirven como
medio de locomoción.
 Grúas industriales móviles: desempeñan una serie de funciones de manejo
de materiales relacionadas con la planta y la producción, pueden adaptarse a
cargas grandes o poco comunes o cuando sea necesaria una colocación
cuidadosa.
 ANÁLISIS PARA ELIMINAR
EL MANEJO DE MATERIALES
Al hablar sobre la eliminación del manejo de
materiales se hace referencia al hecho de que se debe
mantener un estándar en los procesos eliminando
aquellos que no sirven y ajustar a las necesidades del
cliente produciendo lo que se necesita manteniendo
niveles de inventario pequeño.

Los 14 principios de YAMASHINA tienen como

objetivo principal la eliminación de los procesos que
no generen valor a un producto y son la base del
Sistema de Producción Toyota (TPS).
Como previo a ello se mencionan los conceptos de cada
sistema:
Kaizen: “cambio a mejor” o “mejora” en japonés. El uso
común de su traducción al castellano es “mejora continua” o
“mejoramiento continuo”; y su metodología de aplicación es
conocido como Mejora Continua hasta la Calidad Total.

Kanban: sistema que controla el flujo de recursos en

procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son
utilizadas para indicar lo que se va a producir, la cantidad
exacta que se requiere y el momento justo en que se
necesita.
Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:
 Filosofía a largo plazo.
 El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos.
 Añade valor a tu organización mediante el desarrollo de las
personas.
 Aprendizaje, resolución de problemas y Mejora Continua.
 SECCIÓN 1 / PRINCIPIO 1

“Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo

plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto
plazo”
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser
consecuentes en el trabajo para dirigir los esfuerzos a
conseguirlas, aún a costa de beneficios a corto plazo, ya que los
resultados posteriores compensarán con creces el esfuerzo.
 Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
Evaluar toda función de la empresa según la capacidad de
lograrlo.
 Ser responsable. Actuar con confianza y fe en las capacidades
propias. Aceptar la responsabilidad de la conducta propia.
 Mejorar las capacidades para poder producir valor añadido.
 SECCIÓN 2 / PRINCIPIO 2

“Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se

hagan evidentes”
Identifica y elimina los despilfarros de los procesos (MUDA En las gestiones
enfocadas al Lean manufacturing se utiliza con frecuencia el término MUDA,
que proviene del japonés y cuyo significado literal es algo inútil o que genera
algún tipo de desperdicio.):
 Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente)
 Defectos (averías, chatarras, reprocesos, etc.)
 Transportes (transporte de productos, cargas, descargas, etc.)
 Esperas (de material, de documentación, de personal, etc.)
 Operaciones innecesarias (por instrucciones inapropiadas, por exceder lo
requerido o para cubrir los tiempos de espera)
 Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía, etc.)
 Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
 Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a
aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia, etc.)
 SECCIÓN 2 / PRINCIPIO 3

“Aplica PULL (jalar) para evitar la sobreproducción”

La sobreproducción es el peor de los despilfarros, y causa de los demás.
El principio PULL es uno de los principios del JIT, que a su vez es uno
de los pilares del TPS.
Al trabajar según este principio se produce sólo según la demanda del
cliente, que en cada operación es representado por el “proceso
siguiente”. Si el proceso siguiente no demanda productos, no se debe
producir.
 Suministrar a los clientes en el proceso de producción lo que desean,
donde lo deseen y en la cantidad que deseen.
 Minimizar el trabajo en proceso y el almacén de inventario.
 Almacenar pequeñas cantidades de productos y reponerlos
frecuentemente en función de las necesidades reales del cliente.
 Ser receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en
lugar de confiar en programaciones.
 SECCIÓN 2 / PRINCIPIO 4

“Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga,

no como la liebre.”
No basta con eliminar MUDAS, de nada sirve si no se atiende también a
las otras dos categorías de despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”
En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes
esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños
lotes son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo
constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de
trabajo que en el TPS recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la
uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la
sobrecarga “MURI”.
 Evitar la sobrecarga de las personas (o equipos).
 Eliminar los desequilibrios del programa de producción.
 SECCIÓN 2 / PRINCIPIO 5

“Forja una cultura de parar para resolver problemas, para

conseguir resultados de calidad a la primera”
La calidad es directamente uno de los aspectos críticos para la
satisfacción del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores,
de forma que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el
problema antes que permitir que éste se propague (JIDOKA).
 Usar los métodos modernos disponibles para asegurar la calidad.
 Incorporar al equipo la capacidad de detectar un problema y de
pararse automáticamente.
 Diseñar un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del
proyecto de que una máquina o proceso necesita de asistencia.
 SECCIÓN 2 / PRINCIPIO 6

“El trabajo estandarizado es la base para la mejora

continua y la implicación del personal”
Para asegurar el Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos
claros que sean respetados.
Los estándares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su
conocimiento y experiencia en la creación de nuevos estándares
que sustenten sus propuestas de mejora.
Capturar los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta
un momento dado mediante la estandarización de las mejores
prácticas actuales.
Trasladar a los nuevos empleados los conocimientos
acumulados.
 SECCIÓN 2 / PRINCIPIO 7

“Utiliza controles visuales de modo que los problemas

sean evidentes”
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al
personal conocer de un vistazo si las condiciones en las que se
trabaja corresponden o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como Andon,
Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe A3, etc.
Evitar usar una pantalla si traslada el foco del trabajador
fuera del sitio de trabajo.
Reducir los informes a una hoja de papel siempre que sea
posible. Incluso para las decisiones financieras más
importantes.
 SECCIÓN 2 / PRINCIPIO 8

“Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las

personas y procesos”
Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de
estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los
procesos que pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga
por lo simple y seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que
una nueva tecnología dará servicio a las personas y los procesos,
entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el máximo
partido.
 Usar la tecnología para apoyar a la gente, no para ser reemplazada.
 Muchas veces es mejor diseñar un proceso manual antes de añadir
la tecnología de apoyo.
 Animar a las personas a tener en cuenta las nuevas tecnologías para
examinar nuevos enfoques del trabajo.
 SECCIÓN 3 / PRINCIPIO 9

“Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo,

vivan la filosofía y la enseñen a los demás”
Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de
fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo
que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos
“líderes” deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al
resto.
No ver el trabajo de un líder simplemente como un ejecutador de
tareas o un gestor de equipos.
Comprender el trabajo diario con gran detalle es una obligación
para un buen líder.
Los líderes deben ser los mejores maestros de la filosofía de la
empresa.
 SECCIÓN 3 / PRINCIPIO 10

“Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan

la filosofía de la empresa”
La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y
estable. Debe ser conocida y compartida por todos.
Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad,
tener un crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y
las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y
avanzar junto a sus socios.
Para trabajar eficazmente en equipo: Toyota exige un
comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la
comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo. Cuando un
empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor
esperará que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él,
pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar.
 SECCIÓN 3 / PRINCIPIO 11

“Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a

mejorar y ayúdalos”
La compañía asegura proveedores excepcionales ayudándoles
a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofía de
gestión y hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensión de su
negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de
gestión.
 Desafiar a los partners externos del negocio a crecer y
desarrollarse.
 Se debe mostrar que se les valora, fijar objetivos desafiantes
y asisitirlos para que lo consigan.
 SECCIÓN 4 / PRINCIPIO 12

“Ve y observa por ti mismo para entender

profundamente la situación”
Ve allá donde está el problema para entenderlo, localizar la causa
raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que confiar en bases de
datos u opiniones de otros. Hablemos con datos.
El TPS aboga por los procesos transparentes, y propone formas
para facilitar la interpretación de cada situación.
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean
Manufacturing se utiliza el término “genchi genbutsu”, que
significa “el lugar donde ocurren las cosas”. Al inglés suele
traducirse como “go and see”.
La alta dirección y los ejecutivos deber ir y ver las cosas por si
mismos, para tener más que una comprensión superficial de la
situación.
 SECCIÓN 4 / PRINCIPIO 13

“Toma decisiones despacio y por consenso,

considerando con cuidado todas las opciones; después,
implementa la decisión con rapidez”
Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso
saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez
tomada la decisión, se debe actuar con rapidez, pero con
cuidado. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro
acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que
todas las personas afectadas deberán intervenir para aportar sus
ideas, de modo que todas las alternativas posibles se consideren.
No elegir una única dirección.
No se debe ir por un camino hasta haber considerado
concienzudamente las alternativas.
 SECCIÓN 4 / PRINCIPIO 14

“Conviértete en una organización de aprendizaje mediante

la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)”
El primer paso es contar con procesos estables en los que el
despilfarro ha sido minimizado. Contar también con personal
formado. Ver cuáles son las oportunidades de mejora existentes en
los procesos. Mantener una actitud de Mejora Continua mediante
una reflexión sistemática sobre los procesos. Mediante el hansei se
mantiene el kaizen:
Mediante la reflexión crítica sobre los procesos se mantiene la
mejora continua.
Hacer visible el tiempo y los recursos malgastados a todo el
mundo.
Desarrollar contramedidas para evitar cometer de nuevo los
mismos errores.
 PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS PARA ELIMINAR EL
MANEJO DE MATERIALES

Reducir el tiempo dedicado a recoger material. Con

frecuencia, se piensa en el manejo de materiales solo como
transporte y no se toma en cuenta el posicionamiento en la
estación de trabajo que tiene la misma importancia.

Usar equipo mecanizado o automático. Mecanizar el

manejo de materiales casi siempre reduce costos de mano
de obra y los daños a los materiales, mejora la seguridad,
alivia la fatiga y aumenta la producción. Sin embargo debe
tenerse cuidado de seleccionar los equipos y los métodos
adecuados. La estandarización del equipo es importante
puesto que simplifica la capacitación del operario, permite
intercambiar equipo y requiere menos refacciones.
 Utilizar mejor las instalaciones de manejo de
materiales existentes. Para asegurar el mayor rendimiento
del equipo de manejo de materiales, debe utilizarse con
efectividad. Así, tanto los métodos como el equipo deben tener
la suficiente flexibilidad para realizar una variedad de tareas de
manejo de material es en condiciones variables.

 Manejar los materiales con más cuidado.

Investigaciones industriales indican que cerca del 40% de los
accidentes en la planta ocurren durante las operaciones de
manejo de materiales. De estos, 25% son causados por
levantamiento y cambio de lugar de materiales. Con un análisis
cuidadoso del manejo de materiales y el uso de dispositivos
mecánicos para ese manejo cuando es posible, se reduce la
fatiga y los accidentes de los empleados.
Considerar la aplicación de código de barras para
los inventarios y actividades relacionadas. Las
mayorías de los técnicos tienen conocimientos de los
códigos de barras y el escáner o lector. El código de barras
ha acortado las colas en las cajas del supermercado y de
las tiendas por departamentos. Las barras negras y los
espacios en blancos representan dígitos que representan
de manera única el producto y su fabricante. Una vez se
lee este código universal del producto (UPC) en la caja,
los datos decodificados se mandan a una computadora
que registra la información oportuna sobre productividad,
estado del inventario y ventas.