Presentaciones de Is

30/03/2022
Definición de proyecto
Contexto de la Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único. La
dirección de naturaleza temporal de los proyectos implica que una
proyecto tiene un principio y un final definidos.
proyectos El fin se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
cuando se termina porque sus objetivos no se cumplirán o
no puede ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad
Ing. Juan Carlos Velásquez que le dio origen.
Ingeniería de software.
30/03/2022 Contexto de la dirección de proyectos - Ing. Juan Carlos Velásquez 1 30/03/2022 Contexto de la dirección de proyectos - Ing. Juan Carlos Velásquez 2
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Un proyecto puede generar Definición de sub-proyecto

• Un producto, que puede ser un componente de otro Los proyectos generalmente se dividen o separan en más
elemento. componentes o fases diferenciadas, a los que
• Un servicio o la capacidad de realizarlo cotidianamente llamamos sub-proyecto, esto se hace con la
finalidad de hacerlos más manejables.
• Una mejora de las líneas de productos o servicios
existentes. Los subproyectos son generalmente contratos a una
empresa externa a la organización o con una unidad
• Un resultado, tal como una conclusión o un documento funcional dentro de la misma organización. Típicamente se
hace referencia a los sub-proyectos como proyectos.
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Áreas de experiencia en la dirección

Dirección de proyectos
de proyectos
Consiste en aplicar los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las habilidades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.
La Dirección de proyectos se logra a través de aplicar e
integrar los procesos de iniciación, planeación, ejecución,
seguimiento y control, y cierre.
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Programa Ejemplo de dirección de programa

Un Programa se define como un grupo de proyectos
relacionados, dirigidos de un modo coordinado para
obtener beneficios y control, que no se lograría si se
manejarán de forma individual. Un proyecto puede ser o no
parte de un Programa, pero un Programa siempre tendrá
proyectos.
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Relación entre la dirección de proyectos,

Portafolio dirección de programas y gestión de
portafolios
Es una colección de proyectos o programas y otros trabajos,
los cuales son agrupados para facilitar una dirección efectiva
del trabajo y para cumplir con los objetivos estratégicos del
negocio.
Las organizaciones manejan sus portafolios en base a metas
específicas. Una meta de la gestión del portafolio es
maximizar el valor del mismo a través de la cuidadosa
revisión de los proyectos y programas candidatos para su
inclusión.
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Dirección organizacional de proyectos Dirección organizacional de proyectos

Proyectos Programas Portafolios Proyectos Programas Portafolios
Los proyectos tienen Los programas tienen Los portafolios tienen un Los directores de proyecto Los directores de Los directores de
objetivos definidos. El alcance un alcance mayor y alcance organizacional transforman progresivamente programas desarrollan portafolios crean y
Planifica
Alcance se elabora progresivamente a proporcionan que varía en función de la información de alto nivel en el plan general del mantienen los procesos y
ción
lo largo del ciclo de vida del beneficios más los objetivos de la misma. planes detallados de largo del programa y crean la comunicación
proyecto. significativos. ciclo de vida del proyecto planes de alto nivel. necesaria del portafolio.
Los directores de proyectos Los directores de Los directores de Los directores de proyecto Los directores de Los directores de
prevén cambios e proyectos prevén portafolios monitorean dirigen al equipo del proyecto programa dirigen al portafolios pueden dirigir
implementan procesos para cambios, que podrán permanentemente los Direcció de modo que se cumplan los personal del programa o coordinar al personal
mantener dichos cambios surgir tanto a nivel cambios en un entorno n objetivos del mismo. y directores de de dirección de
Cambio
administrados y controlados. interno como a nivel más amplio, tanto a nivel proyectos; brindan portafolios o programas y
externo al programa y interno como externo. dirección y liderazgo. proyectos.
están preparados para
gestionarlos.
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Oficina de dirección de proyecto PMO Gestión de operaciones

La Oficina de Dirección de Proyectos es un área funcional Las operaciones son una función de la organización que
centralizada dentro de la organización; encargada de efectúan permanentemente actividades que producen un
coordinar la administración de los proyectos bajo su mismo producto o proveen un servicio repetitivo.
responsabilidad, se enfoca en la planeación, priorización y
ejecución coordinada de proyectos que están ligados a los
objetivos del negocio.
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Rol del director del proyecto Dirección efectiva de proyectos

El director de proyectos es la persona asignada por la El director del proyecto debe contar con al menos 3
organización para alcanzar los objetivos del proyecto. características:
El director de proyectos puede ser a la vez un director 1. Conocimiento, debe saber de dirección de proyectos.
funcional o estar bajo uno. Rinde cuentas al director de 2. Desempeño, aplicando el conocimiento de dirección de
programas o de portafolio. proyecto puede hacer las cosas.
3. Personal, debe comportarse con inteligencia emocional,
con actitud positiva, liderazgo para guiar el equipo para
alcanzar los objetivos.
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Consideración del director de proyecto Factores ambientales de la empresa
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Características del ciclo de vida del

Ciclo de vida del proyecto
proyecto
Normalmente los proyectos se dividen en fases para lograr
un mejor control con vínculos apropiados y con las
operaciones de la organización, incluso una fase puede ser
dividida en sub-fases, de acuerdo con su tamaño y
complejidad, nivel de riesgo, etc.
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Impacto de la variable en función del Relaciones entre el ciclo de vida del

tiempo del proyecto producto y del proyecto
• Fase 1: Preparación
• Fase 2: Construcción
• Fase 3: Acabados
• Fase 4: Aceptación final
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Éxito del proyecto

Dado que los proyectos son de naturaleza
temporal, el éxito de un proyecto debe
medirse en términos de completar el
proyecto dentro de las restricciones de
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgo, tal y como se aprobó por los
directores del proyecto conjuntamente con la
dirección general.
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Organización funcional Organización matricial - débil
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Organización matricial - equilibrada Organización matricial - fuerte
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Organización orientada a proyectos Organización combinada
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Naturaleza de la dirección de Naturaleza de la dirección de

proyectos proyectos
• Proceso de iniciación: Define autoriza un nuevo proyecto.
• Proceso de planificación: Establece alcance, objetivos y
curso de acción.
• Proceso de ejecución: Integra individuos y otros recursos
para llevar a cabo el plan.
• Proceso de seguimiento y control: Mide y da seguimiento
al proceso para identificar las variaciones y aplica acciones
correctivas para lograr los objetivos.
• Proceso de cierre: Formaliza la aceptación del producto.
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Triangulo de grupo de procesos en la

Interacciones entre procesos
dirección de proyectos
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Interacción de procesos en la
dirección de proyectos
Gracias por su atención.
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Integración
La dirección de proyectos integra funciones progresiva-
mente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con la
Integración del finalidad de satisfacer a los interesados de acuerdo con los
requisitos establecidos; el éxito de este se da cuando los
proyecto interesados expresan colectivamente su satisfacción.
La integración del proyecto incluye los procesos requeridos

Ing. Juan Carlos Velásquez para asegurar que sus diversos elementos estén
Curso: Ingeniería de software correctamente coordinados.
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Integración Acciones críticas en la integración

1. Realizar el Plan para la 6. Resolver situaciones de
Dirección del Proyecto, conflicto,
2. Desarrollar la EDT, 7. Quitar obstáculos,
cronograma y presupuesto 8. Establecer prioridades,
coordinadamente,
3. Revisar y actualizar 9. Resolver problemas de
continuamente el Plan para la clientes,
Dirección del Proyecto, 10. Asegurar que la transición de
4. Asegurar el control y apego al entregables del proyecto
Plan para la Dirección del tenga lugar, y
Proyecto, 11. Mantener lazos de
5. Asegurar el diseño integrado comunicación a través de las
del sistema de control de interfaces del proyecto.
cambios,
30/03/2022 Ingeniería de Software - Integración del proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 3 30/03/2022 Ingeniería de Software - Integración del proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 4
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Junta de arranque del proyecto Procesos de la integración de

kick-off meeting proyectos
Es fundamental planificar una reunión de arranque del proyecto, la cual tiene los
siguientes propósitos: Procesos y actividades necesarias para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
1. Los miembros del equipo 5. Revisar los planes del actividades dentro de los grupos de procesos de la dirección
se deben conocer unos a proyecto.
otros. de procesos.
6. Identificar las áreas de
2. Establecer relaciones de problemas del proyecto.
trabajo y canales de 7. Establecer las
comunicación. responsabilidades
3. Establecer las metas y individuales y grupales.
objetivos del equipo. 8. Obtener compromisos
4. Revisar el status del individuales y grupales.
proyecto.
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Desarrollar el acta de constitución del Desarrollar el acta de constitución del

proyecto proyecto
• Es el proceso en el que se crea un documento que
formalmente autoriza el comienzo de un nuevo proyecto o
autoriza a que un proyecto que ya existe continúe hacia su
siguiente fase y documenta los requisitos iniciales que
satisfagan las necesidades y expectativas de los interesados.
• El acta de constitución del proyecto le da al director del
proyecto la autoridad para asignar recursos organizacionales a
las actividades del proyecto.
• El director del proyecto es identificado y asignado tan pronto
como el proyecto es factible. El acta de constitución del
proyecto aprobada es el inicio formal del proyecto.
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proyecto proyecto - entradas
Enunciado del trabajo del proyecto
• El enunciado del trabajo del proyecto (SOW) es una
descripción narrativa de los productos, servicios, o
resultados que serán entregados por el proyecto.
• Para proyectos internos, la persona que inicia el proyecto

o el patrocinador del mismo, son quienes definen ese
enunciado del trabajo del proyecto basado en las
necesidades del negocio o en los requisitos del producto o
servicio.
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Desarrollar el acta de constitución del

proyecto - entradas
Enunciado del trabajo del proyecto
• Necesidad del negocio: basada en una demanda de mercado,
avance tecnológico, requerimiento legal, regulación
gubernamental o una consideración ambiental.
• Descripción del alcance del producto: documenta las
características del producto, servicio o resultados a crear y por
los cuales el proyecto será emprendido. Documentar la
relación entre los productos, servicios o resultados que serán
creados y la necesidad de negocio que el proyecto abordará.
• Plan estratégico: documenta la visión, metas y objetivos
estratégicos de la organización, además una declaración de
misión a alto nivel. Todos los proyectos deben estar alineados
con el plan estratégico de la empresa.
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proyecto - entradas proyecto - entradas
Caso de negocio Acuerdos
• Información necesaria desde el punto de vista de negocios Los acuerdos son utilizados para definir las intenciones
para determinar si vale la pena o no invertir en el iniciales para un proyecto.
proyecto. Pueden tomar la forma de contratos, memorandos de
entendimiento (MOUs), acuerdos de niveles de servicio
• Debe contener el análisis costo-beneficio y la necesidad de (SLA), carta de acuerdos, cartas de intención, acuerdos
negocio para justificar el proyecto. verbales, correo electrónico, u otros acuerdos por escrito.
Típicamente, un contrato es utilizado cuando un proyecto
está siendo realizado para un cliente externo.
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proyecto - entradas proyecto - entradas
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir Los activos de los procesos de la organización que pueden
en el desarrollo del acta de constitución del proyecto influir en el desarrollo del acta de constitución del proyecto
incluyen: incluyen, pero no se limitan a:
1. Estándares gubernamentales, industriales o 1. Procesos estándares organizacionales, políticas y
regulaciones. definiciones de procesos estandarizados para uso.
2. Infraestructura de la organización. 2. Plantillas (ej. Plantilla de acta de constitución del proy.)
3. Condiciones de mercado. 3. Información histórica y base de conocimiento de
lecciones aprendidas.
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proyecto – herramientas y técnicas proyecto – herramientas y técnicas
Juicio de expertos Técnicas de facilitación
El juicio de expertos generalmente es usado para evaluar las Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación
entradas requeridas para el desarrollo del acta de dentro de los procesos de dirección de proyectos y guían el
constitución del proyecto y puede ser obtenido de diversas desarrollo del acta de constitución del proyecto.
fuentes, que incluyen: La tormenta de ideas, resolución de conflictos, solución de
• Otras áreas dentro de la • Asociaciones técnicas y problemas, y reuniones de la administración son ejemplos
organización. profesionales. de técnicas clave utilizadas por facilitadores para ayudar a
• Consultores. • Grupos de la industria. los equipos e individuos a completar las actividades del
• Interesados, incluyendo clientes • Expertos en la materia. proyecto.
y patrocinadores. • Of. Dirección de Proy. PMO
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proyecto – salida proyecto – salida
Acta de constitución del proyecto • Propósito o justificación del • Presupuesto.
proyecto. • Interesados.
Es el documento emitido por el iniciador o patrocinador del • Objetivos medibles del
proyecto y criterios de éxito • Requisitos para aprobación
proyecto, que formalmente autoriza la existencia de éste, y del proyecto.
otorga al director de proyectos la autoridad para aplicar relacionados.
• Requisitos de alto nivel. • Director asignado al
recursos de la organización a las actividades del proyecto. proyecto, responsabilidades y
• Supuestos y restricciones. nivel de autoridad.
Documenta las necesidades del negocio, supuestos,
• Descripción del proyecto de • Nombre y nivel de autoridad
restricciones, la comprensión de necesidades del cliente, y alto nivel y sus fronteras. del patrocinador o alguna
los requerimientos a alto nivel, así como el nuevo producto, • Riesgos de alto nivel. otra persona que pueda
servicio o resultado que se pretende satisfacer, tales como: autorizar el acta de
• Cronograma de hitos. constitución del proyecto
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Desarrollar el plan para la dirección

del proyecto
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Desarrollar el plan para la dirección Desarrollar el plan para la dirección

del proyecto del proyecto
Es el proceso que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos
los planes subsidiarios.
El Plan para la Dirección del Proyecto define cómo se
ejecutará, monitoreará, controlará y se cerrará el proyecto.
El contenido del plan variará dependiendo del área de
aplicación y la complejidad del proyecto. El proceso de
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es
desarrollado a través de una serie de procesos integrados
hasta el cierre del proyecto.
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del proyecto – entradas del proyecto – entradas
Acta de constitución de proyecto Factores ambientales de la empresa
El director de proyectos utiliza el acta de constitución del Pueden influir en el proceso de desarrollar el plan para la
proyecto como punto de partida para la planeación inicial dirección del proyecto, incluye pero no está limitado:
de todo el grupo de procesos de iniciación. • Estándares gubernamentales o de • Estructura y cultura de la
Salidas de otros procesos la industria. organización.
• Cuerpo de conocimientos de la • Infraestructura, por ejemplo:
La salida de muchos de los demás procesos descritos, son dirección de proyectos para bienes de capital, instalaciones ya
mercados verticales, por ejemplo: existentes.
integradas para crear el plan para la dirección del proyecto. desarrollo de software, redes, etc. • Administración de personal, por
Cualquier línea base y planes subsidiarios que son salidas de • Sistemas de información para la ejemplo: guías de contratación,
otros procesos de planeación, son entradas a este proceso, dirección del proyecto, ejemplo: revisiones de desempeño, registro
MS Project, etc. de entrenamientos, desarrollos de
incluyendo los documentos de cambio. empleados, etc.
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del proyecto – entradas del proyecto – herramientas y técnicas
Activos de los procesos de la organización Juicio de expertos
Puede influir en proceso desarrollar plan para la dirección Sirve para:
del proyecto. • Diseñar el proceso para satisfacer las necesidades.
• Guía estandarizadas, instrucciones
de trabajo, criterios de evaluación
• Archivos de proyectos
pertenecientes a proyectos
• Desarrollar detalles técnicos y administrativos.
de protesta. anteriores. • Determinar recursos y niveles de habilidades requeridas.
• Plantilla de plan para la dirección • Información histórica, base de
del proyecto. conocimiento de lecciones • Definir el nivel de gestión de la configuración.
• Procedimientos para el control de aprendidas.
cambios, incluyendo los pasos que • Base de conocimiento de gestión • Documentos serán sujetos al proceso control de cambio.
se podrían dar para para modificar de la configuración que tenga las
documentación oficial. versiones y líneas bases de todos • Priorizar el trabajo para asegurar los recursos asignados.
los estándares de políticas, etc.
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del proyecto – herramientas y técnicas del proyecto – salidas
Técnicas de facilitación Plan para la dirección del proyecto
Tienen una amplia aplicación dentro de los procesos de Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios
dirección de proyectos y son utilizadas para guiar el y líneas base de los procesos de planeación; incluye pero no
desarrollo del plan para la dirección del proyecto. se limitan a:
Estas técnicas clave (la tormenta de ideas, resolución de • Ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos
conflictos, solución de problemas, y reuniones de la seleccionados en cada fase.
administración) son utilizadas por facilitadores para ayudar • Cómo será ejecutado el trabajo para cumplir con los
a los equipos e individuos a alcanzar acuerdos para objetivos.
completar las actividades del proyecto.
• Plan de gestión de cambios con documentación.
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del proyecto – salidas del proyecto – salidas
Plan para la dirección del proyecto Plan para la dirección del proyecto
• Los resultados del diseño por parte del equipo de • Un plan que documente como será realizada la gestión de
dirección la configuración.
• Procesos de la dirección del proyecto • Cómo se mantendrá la integridad de las líneas base de
• Nivel de implementación de cada proceso medición del desempeño
• Descripción de las herramientas y técnicas que será utilizados
para ejecutar esos procesos. • Necesidad y técnicas para la comunicación entre los
• Como los procesos seleccionados será usados para la gestión del interesados.
proyecto específico, incluyendo dependencias, entradas y • Revisiones clave de gestión del contenido, alcance, tiempo
salidas. y costo, para facilitar la atención de asuntos y decisiones.
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Modelo de plan para la

dirección del proyecto
PDF
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Gestión del alcance del proyecto

Consiste en llevar a cabo los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
solo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.
Alcance del proyecto La gestión del alcance del proyecto se relaciona
principalmente con la definición y el control de lo que está y
no está incluido en el proyecto.
Ing. Juan Carlos Velásquez.
Curso: Ingeniería de Software
30/03/2022 Ingeniería de software - Alcance del proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 1 30/03/2022 Ingeniería de software - Alcance del proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 2
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Alcance del proyecto Alcance del producto

Es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, Son las características y funciones que caracterizan a un
servicio o resultado con las funciones y características producto, servicio o resultado.
especificadas.
Alcance del proyecto
Para definir el alcance del proyecto, el alcance del producto
debe ser definido.
El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado
y su EDT y diccionario de la EDT relacionados, constituyen la Alcance del producto
línea base del alcance para el proyecto.
Esta línea base de alcance, es monitoreada, verificada y
controlada a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
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Grupos de proceso de la dirección de

Planificar la gestión del alcance
proyectos
Es el proceso de crear un plan de gestión de alcance que
documente cómo dicho alcance está definido, validado, y
controlado en el proyecto.
Una salida clave es el plan de gestión del alcance, el cual es un
componente del plan para la dirección del proyecto o programa.
Con el objetivo de desarrollar el plan de gestión del alcance, y
definir el alcance del proyecto, se recomienda al director del
proyecto y su equipo comience con el análisis del información
contenida en el acta de constitución del proyecto.
Esto reduce el riesgo del alcance oculto (scope creep) del
proyecto.
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Planificar la gestión del alcance Planificar la gestión del alcance
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Planificar la gestión del alcance – Planificar la gestión del alcance –

entradas entradas
• Plan para la dirección del proyecto • Factores ambientales de la empresa
Los planes subsidiarios aprobados del plan para la dirección del Puede influenciar el proceso de planificar la gestión del alcance,
proyecto son usados para crear el plan de gestión del alcance e incluyen pero no están limitados:
influyen en el enfoque que será tomado para planificar y • Cultura de la organización.
• Infraestructura.
gestionar el alcance del proyecto. • Administración de personal.
• Acta de constitución del proyecto • Condiciones de mercado.
Es usado para proveer el contexto necesario para planear los • Activos de los procesos de la organización
procesos de gestión del alcance. Puede influenciar el proceso de planificar la gestión del alcance,
Provee una descripción de alto nivel del proyecto y influyen pero no están limitados a:
características del producto a partir del enunciado de trabajo del • Políticas y procedimientos.
• Información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas.
proyecto.
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herramientas y técnicas salidas
• Juicio de expertos • Plan de gestión de alcance
Información recibida de personas confiables y Es un componente del plan de dirección del proyecto o
experimentadas. La experiencia puede ser proporcionada programa que describe cómo el alcance será definido,
por cualquier grupo o persona con educación especializada, desarrollado, monitoreado, controlado y validado.
conocimiento, habilidad, experiencia o entrenamiento en
desarrollar planes de gestión del alcance. El plan de gestión del alcance es una entrada principal para
• Reuniones el proceso de desarrollar el plan para la dirección del
Los asistentes a esta reuniones son el director, patrocinado, proyecto, y otros procesos de gestión del alcance.
miembros seleccionados del equipo de proyecto, algunos
interesados, cualquiera con responsabilidad para cualquier
proceso de gestión del alcance
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salidas salidas
• Plan de gestión de alcance • Plan de gestión de requisitos
Los componentes del plan de gestión del alcance incluyen: Es un componente del plan para la dirección del proyecto
• Proceso par preparar el enunciado del alcance de proyecto detallado. que describe cómo los requisitos serán analizados,
• Proceso que permita la creación de la EDT partiendo del enunciado del documentados y gestionados. Las relaciones entre las fases
alcance de proyecto detallado.
influyen fuertemente en cómo son gestionados los
• Proceso que establezca cómo la EDT será mantenida y aprobada.
requisitos. El director de proyecto escoge la relación más
• Proceso que especifique cómo será obtenida la aceptación formal de
los entregables completados del proyecto. efectiva para el proyecto y documenta este enfoque en el
• Proceso para controlar cómo serán procesadas las solicitudes de plan de gestión de requisitos. Muchos de los componentes
cambio al enunciado detallado del alcance del proyecto. Este proceso del plan de gestión de requisitos se basan en esa relación.
está directamente ligado con el proceso –realizar el control integrado
de cambios-.
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Planificar la gestión del alcance –

Recopilar requisitos
salidas
• Plan de gestión de requisitos Es el proceso de definir y documentar y gestionar las
Los componentes pueden incluir, pero no están limitados a: necesidades y requerimientos de los interesados para
• Cómo las actividades de requisitos serán planeadas,
alcanzar los objetivos del proyecto. Una vez realizado este
monitoreadas y reportadas. proceso, el equipo de dirección del proyecto tendrá las
• Actividades de gestión de configuración tales como los cambios bases para definir el alcance de proyecto incluyendo el
al producto serán iniciados, cómo los impactos serán analizados, alcance de producto.
cómo serán trazados, monitoreados y reportados, así como los El éxito del proyecto está directamente relacionado con el
niveles de autorización requeridos para aprobar estos cambios.
involucramiento activo de los interesados en el
• Proceso de priorización de requisitos. descubrimiento y descomposición de las necesidades en
• Métricas del producto que será usadas y su fundamento. requisitos y con el cuidado que se tenga en capturar,
• La estructura de rastreabilidad para reflejar cuáles atributos de documentar, y gestionar los requisitos del producto, servicio
los requisitos serán capturados en la matriz de rastreabilidad.
o resultado del proyecto
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Recopilar requisitos Recopilar requisitos

Los requisitos se puede clasificar como
1. Negocio, necesidades de alto nivel en forma general como temas de
oportunidades y razones por qué el proyecto ha sido emprendido.
2. Interesados, describen las necesidades de estos.
3. Solución, mejoras, funciones y características del producto y servicio
para satisfacer las necesidades del negocio.
4. Transición, capacidades temporales, tal como la conversión de datos y
requisitos de capacitación necesarios para conocer “cómo es” al estado
futuro “cómo será”
5. Proyecto, acciones, procesos u otras condiciones que el proyecto
necesita alcanzar.
6. Calidad, capturan cualquier condición o criterio necesario para validar la
realización exitosa del entregable del proyecto.
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Recopilar requisitos –
Recopilar requisitos
entradas
• Plan de gestión del alcance
Proporciona claridad de cómo los equipos de proyectos
determinarán que tipo de requisitos necesitan ser
colectados para el proyecto.
• Plan de gestión de los requisitos
Proporciona los procesos que serán usados a través del
proceso de recopilación de requisitos para definir y
documentar las necesidades de los interesados.
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Recopilar requisitos – Recopilar requisitos –

entradas entradas
• Plan de gestión de interesados • Registro de interesados
Es usado para entender los requisitos de comunicación de Es usado para identificar a los interesados que puedan
los interesados así como su nivel de compromiso para proporcionar información sobre los requisitos. El registro de
evaluar y adaptar el nivel de participación de los interesados interesados también capta los requisitos importantes y las
en las actividades de requisitos. expectativas principales que los interesados tienen del
• Acta de constitución del proyecto proyecto.
Es usada para proporcionar una descripción de alto nivel del
producto, servicio o resultado del proyecto, para desarrollar
los requisitos de forma detallada.
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herramientas y técnicas herramientas y técnicas
• Entrevistas • Grupos de opinión
Puede ser formar o informal y permite descubrir Tienen el objetivo de reunir a los interesados en el proyecto
precalificados y a expertos en la materia para escuchar acerca de
información por parte de los interesados hablándoles sus expectativas y actitudes acerca del producto, servicio o
directamente. resultado propuesto.
Generalmente se lleva a cabo haciendo preguntas ya sean • Talleres facilitados
preparadas o espontáneas y registrando las respuestas. Esta Sesiones enfocadas, cuyo propósito es reunir a interesados
técnica es generalmente realizada “uno a uno”, aunque funcionales clave para que crucen opiniones y definan los
puede haber múltiples entrevistadores y/o múltiples requisitos del producto. Es una técnica primordial para definir
entrevistados. rápidamente a través del cruce entre interesados del proyecto,
requisitos funcionales y reconciliar las diferencias entre estos.
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• Técnicas grupales de creatividad • Técnicas grupales de toma de decisiones.
Varias actividades de grupo pueden ser realizadas para
identificar los requisitos del proyecto del producto. Algunos Evaluación de múltiples alternativas dirigidas a obtener un
ejemplos de estas técnicas que pueden ser usados: resultado esperado en forma de resoluciones a través de
• Lluvia de ideas, técnica para generar y recopilar ideas. acciones futuras.
• Técnicas de grupo nominal, mejorada a la lluvia de ideas por un
proceso de votación usado para categorizar ideas más útiles Estas técnicas pueden ser usadas para generar, clasificar y
• Mapa mental/idea, ideas creadas a través de sesiones individuales de
lluvia de ideas priorizar los requisitos del producto.
• Diagrama de afinidades, permite un gran número de ideas sean
clasificadas en grupos para su revisión y análisis. Existe vario métodos para alcanzar una toma de decisión
• Análisis de decisión de múltiple criterio, utiliza una matriz de decisión grupal, por ejemplo:
para brindar un enfoque analítico sistemático para establecer un
criterio, así como niveles de riesgo, incertidumbre y valoración.
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• Técnicas grupales de toma de decisiones. • Observaciones
• Unanimidad, decisión donde todos están de acuerdo. Forma directa de ver a los individuos en su medio ambiente
• Mayoría de votos, decisión con el apoyo de más del 50%. y como desempeñan trabajo o tareas y ejecutan procesos.
• Pluralidad, decisión cuando el grupo con el mayor número de
personas decide, aún si la mayoría no es alcanzada. • Prototipos
• Dictatorial, un individuo toma la decisión del grupo. Método a través del cual se obtiene retroalimentación
• Cuestionarios y encuestas rápida acerca de los requisitos y esto se logra elaborando un
modelo de trabajo del producto esperado antes de
Conjunto de preguntas escritas diseñadas para acumular realmente construirlo.
información de manera rápida de entre un número amplio
de participantes
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• Estudios comparativos • Análisis documental
Comparación de prácticas actuales o planeadas, tales como Usado para obtener requisitos por medio del análisis de
procesos y operaciones, para identificar las mejores documentación existente y la identificación de la
prácticas. información relevante a los requisitos.
• Diagramas de contexto • Planes de negocio
• Modelos de datos lógicos
Ejemplo de modelo de alcance. Revelan visualmente el • Documentación de aplicaciones de software
alcance del producto mediante la muestra de un sistema de • Políticas, procedimientos y documentos regulatorios
negocio (proceso, equipo, sistema de computadora, etc.) y
como las personas y otros sistemas (actores) interactúan
con él.
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salidas salidas
• Documentación de requisitos • Documentación de requisitos
Describe como los requisitos individuales cumplen con las 2. Interesados
necesidades del negocio del proyecto. 1. Impactos a otras áreas de la organización
Los requisitos pueden empezar en un alto nivel y volverse 2. Impactos a otras entidades dentro o fuera de la organización
progresivamente más detallados a medida que se conoce más al 3. Comunicación de los interesados y requisitos de reporte
respecto.
3. Solución
Los componentes de la documentación de requisitos son: 1. Requisitos funcionales y no funcionales
1. Negocio 2. Requisitos de conformidad de estándares y tecnología
1. Objetivos del negocio y proyecto para su rastreabilidad 3. Requisitos de soporte y capacitación
2. Reglas de negocio para la organización ejecutante 4. Requisitos de calidad
3. Principios guía para la organización. 5. Requisitos de reporte, etc.
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salidas salidas
• Documentación de requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Proyecto Es una tabla que liga los requisitos del producto desde su
1. Niveles de servicio, desempeño, protección, conformidad, etc. origen hasta los entregables que los satisfarán.
2. Criterios de aceptación La implementación de una matriz de rastreabilidad de
requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor
5. Transición al negocio a través de ligar al negocio con los objetivos del
6. Supuestos, dependencias y restricciones proyecto.
Proporciona un medio para dar seguimiento a los requisitos
a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ayudando a
asegurar que los requisitos aprobados son entregados al
final del proyecto.
33 34

salidas salidas
• Matriz de rastreabilidad de requisitos – rastrear • Matriz de rastreabilidad de requisitos – Ejemplo:
• Necesidades del negocio, oportunidades, metas y objetivos
• Objetivos del proyecto
• Alcance del proyecto / entregables de la EDT
• Diseño del producto
• Desarrollo del producto
• Estrategia de las pruebas, y escenarios de prueba
• Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados
35 36
9
30/03/2022
Definir el alcance Definir el alcance

Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
La preparación detallada del alcance del proyecto es crítico
para el éxito del mismo y se construye a partir de los
entregables principales, de los supuestos y restricciones que
son documentados durante el inicio del proyecto.
37 38
Definir el alcance –
Definir el alcance
entradas
• Plan de gestión del alcance
Es un componente del plan para la dirección del proyecto que establece las
actividades a desarrollar, monitorear y controlar sobre el alcance del
proyecto
• Acta de constitución del proyecto
Proporciona una descripción de alto nivel y de las características del
producto, también contiene los requisitos para la aprobación del proyecto.
• Documentación de requisitos
Será usada para seleccionar los requisitos que serán incluidos en el proyecto.
• Activos de los procesos de la organización
• Políticas, procedimientos y plantillas para el enunciado del alcance
• Archivos de proyectos previos
• Lecciones aprendidas de fases o proyectos previos
39 40
10
30/03/2022
Definir el alcance – Definir el alcance –

• Juicio de expertos • Análisis del producto
Se utiliza para analizar información necesaria para el desarrollo Es una herramienta efectiva para traducir las descripciones
del enunciado del alcance del proyecto. Esta experiencia es
proporcionada por cualquier grupo o individuo con de alto nivel del producto en entregables tangibles. El
conocimientos o capacitación especializada, y está disponible a análisis del producto incluye técnicas como
través de: • Descomposición del producto
• Otras unidades dentro de la organización • Análisis de sistemas
• Consultores • Análisis de requisitos
• Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
• Asociaciones técnicas y profesionales • Ingeniería de sistemas
• Grupos industriales • Ingeniería de valor
• Expertos en la materia • Análisis de valor.
41 42

herramientas y técnicas Salidas
• Generación de alternativas • Enunciado del alcance del proyecto
Es una técnica utilizada para generar diferentes enfoques para
ejecutar el trabajo del proyecto, así como generar diferentes Describe a detalle los entregables del proyecto y el trabajo
planes para alcanzar las metas del mismo. requerido para crear dichos entregables. También provee un
Algunas de estas técnicas son: entendimiento común del alcance de los interesados y
• Pensamiento lateral describe los objetivos principales del proyecto.
• Lluvia de ideas
• Análisis de alternativas Guía el trabajo del equipo del proyecto durante la ejecución
• Talleres facilitados y establece la línea base para evaluar si las solicitudes de
Sesiones enfocadas, cuyo propósito es reunir a interesados cambio o de trabajo adicional están contenidas o no dentro
funcionales clave para que crucen opiniones y definan los de los límites del proyecto.
requisitos del producto.
Incluye directa o por referencia a otros documentos . . . .
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30/03/2022

Salidas Salidas
• Enunciado del alcance del proyecto ¿Cómo desarrollar el enunciado del alcance del proyecto?
• Descripción del alcance del producto: elabora progresivamente las • Refinar los objetivos del proyecto, entregables y descripción del alcance del
producto.
características del producto o servicio.
• Validar y refinar los requisitos del proyecto.
• Criterios de aceptación del producto: condiciones que se requiere
conocer antes de que los entregables sean aceptados. • Revisar los límites del proyecto.
• Entregables del proyecto: producto, resultado o capacidad para • Actualizar las restricciones, riesgos y supuestos del proyecto.
desempeñar un servicio que es requerido para completar. • Crear un cronograma de hitos para que el cliente y el equipo del proyecto tenga
• Exclusiones del proyecto: lo que se excluye del proyecto. fechas y metas establecidas para medir su progreso.
• Restricciones del proyecto: limitante que afecta la ejecución del • Incluir una revisión del estimado general de los costos
proyecto o de un proceso, ej: presupuesto definido, fecha impuesta, • Desarrollar la organización interna, incluyendo las de la dirección, equipo de
cronograma con hitos exigidos por el cliente, etc. proyecto e interesados.
• Supuestos del proyecto: factores considerados verdaderos, reales o • Documentar las especificaciones del proyecto y la aprobación de requisitos.
ciertos, sin prueba o demostración, para efectos de la planeación del • Establecer los criterios de aceptación de productos para aceptar los producto
proyecto. completos.
45 46
Definir el alcance –
Crear la EDT
Salidas
• Actualizaciones a los documentos del proyecto Crear la estructura de desglose de trabajo (EDT), es el
• Registro de interesados proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
• Documentación de requisitos proyecto en componentes más pequeños y mejor
• Matriz de rastreabilidad de requisitos administrables.
La EDT es una descomposición jerárquica orientada al
producto entregable del trabajo que será ejecutado por el
equipo del proyecto para lograr los objetivos del mismo y
crear los productos entregables requerido.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto.
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Crear la EDT Crear la EDT
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Crear la EDT – Crear la EDT –

entradas herramientas y técnicas
• Plan de gestión del alcance • Descomposición
Especifica cómo crear la EDT desde el enunciado del alcance del proyecto y como la EDT será
mantenida y aprobada Es la subdivisión de los productos entregables de un
• Enunciado del alcance del proyecto proyecto en componentes más pequeños, más fáciles de
Proporciona claridad de cómo los equipos de proyectos determinarán que tipo de requisitos manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables
necesitan ser colectados para el proyecto.
• Documentación de requisitos quedan definidos al nivel de paquetes de trabajo.
Será usada para seleccionar los requisitos que serán incluidos en el proyecto. El nivel de paquetes de trabajo, es el nivel más bajo en la
• Factores ambientales de la empresa
EDT y es aquel en el que el costo y la duración de las
Los estándares de la EDT de una industria específica relevante a la naturaleza del proyecto,
deben servir como fuentes externas de referencia para la creación del la EDT. actividades del trabajo pueden ser estimados y gestionados
• Activos de los procesos de la organización de manera más confiable.
• Políticas, procedimientos y plantillas de la EDT.
• Archivos de proyectos anteriores. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en
• Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.
función del tamaño y la complejidad del proyecto.
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13
30/03/2022

• Descomposición • Descomposición
La descomposición del trabajo total del proyecto en paquetes de
trabajo generalmente involucra las actividades:
• Identificar los entregables y el trabajo relacionado.
• Estructurar y organizar la EDT (entregables principales del proyecto,
fases del ciclo de vida, responsabilidades funcionales u
organizacionales, localización geográfica).
• Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes
detallados de nivel inferior.
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la
EDT.
• Verificar que el grado de descomposición del trabajo es el necesario y
suficiente.
53 54

• Descomposición
La EDT debe estar estructurada como un resumen, un organigrama, u
otro método que identifique una estructura de desglose jerárquica.
Verificar una correcta descomposición requiere determinar que los
componentes de menor nivel de la EDT son aquellos que son
necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel.
Para llegar al paquete de trabajo, el trabajo para algunos entregables
necesita ser descompuesto a detalle, así se mejora la habilidad para
planificar, gestionar y controlar el trabajo.
Sin embargo, una descomposición excesiva puede conducir a un
esfuerzo de gestión no-productivo, uso ineficiente de recursos y
disminución en la eficiencia de desempeño del trabajo, así como la
dificultad para agregar datos en los diferentes niveles de la EDT
55 56
14
30/03/2022

• Juicio de expertos • Línea base del alcance
Se usa continuamente para analizar la información Es una versión aprobada del enunciado del alcance,
requerida y descomponer los entregables del proyecto en estructura de desglose de trabajo (EDT), y su diccionario de
componentes más pequeños para crear una EDT efectiva. la EDT asociado, ésta puede ser cambiada solamente a
través de un procedimiento formal de control de cambios y
Esta experiencia es proporcionada por cualquier individuo es usada como una base de comparación. Es un
con capacitación relevante, conocimiento, o experiencia en componente del plan para la dirección del proyecto.
proyectos o área de negocio similares. • Enunciado del alcance del proyecto
• La EDT
Puede brindar en forma de plantillas predefinidas que • Diccionario de la EDT, información detallada del entregable,
proporcionan una guía de cómo descomponer actividad, y cronograma de cada componente de la EDT
efectivamente entregables comunes.
57 58

salidas salidas
• Línea base del alcance • Actualizaciones a los documentos del proyecto
La información del diccionario de la EDT incluye: Si como resultado del proceso “Crear la EDT” son aprobadas
algunas solicitudes de cambio, entonces la documentación
➢ Código identificador del ➢ Recursos requeridos.
de los requisitos tendrá que ser actualizada para incorporar
código de cuenta. ➢ Estimados de costo.
➢ Descripción del trabajo. ➢ Requisitos de calidad.
los cambio apropiados.
➢ Supuestos y restricciones. ➢ Criterios de aceptación.
➢ Organización responsable. ➢ Referencias técnicas.
➢ Cronograma de hitos. ➢ Información de acuerdos.
➢ Actividades asociadas al
cronograma.
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Gracias por su atención
30/03/2022 Ingeniería de software - Alcance del proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 61
61
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30/03/2022
Contexto de la gestión del tiempo del

proyecto
Incluye los procesos necesarios para concluir oportunamente el
proyecto.
El proceso de gestión del tiempo del proyecto, sus herramientas
y técnicas vinculadas son documentadas en el plan de gestión
del cronograma y puede hacerse formal e informalmente.
Tiempo de proyecto Aspectos a considerar:
• El director de proyecto debe gestionar efectivamente su propio
tiempo.
• Los directores de proyectos inexpertos trabajan mucho tiempo
Ing. Juan Carlos Velásquez. extra.
Ingeniería de Software. • El mayor problema es hacer que la gente comprenda que hay
un problema en la gestión del tiempo del proyecto y las
soluciones son posible.
30/03/2022 Ingeniería de software - Tiempo de proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 1 30/03/2022 Ingeniería de software - Tiempo de proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 2
1 2
Contexto de la gestión del tiempo del

proyecto – distractores de tiempo
1. Falta de información o información entregada en un
formato no requerido.
2. Conversaciones casuales de oficina y llamadas
telefónicas incontroladas.
3. Administración día a día.
4. Gastar tiempo contestando en vez de anticiparse a la
pregunta.
5. Citas diarias.
6. Canales pobres de comunicación.
7. Falta de herramientas adecuadas para el proyecto.
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30/03/2022
Planificar la gestión del cronograma

Planificar la gestión del cronograma
entradas
Es el proceso de establecer las políticas, procedimientos y documentación Plan para la dirección del proyecto
necesarias para la planeación, desarrollo, gestión, ejecución y control del
cronograma del proyecto. Contiene información utilizada para desarrollar el plan de
El beneficio clave de este proceso es que provee una guía y dirección de cómo el gestión del cronograma que incluye:
cronograma del proyecto será gestionada. • Línea base del alcance
• Otros cronogramas relacionados a costos, riesgos y
decisiones de comunicación.
Acta de constitución de proyecto
Resumen del cronograma de hitos y los requisitos para la
aprobación del proyecto que influirán en la gestión del
cronograma del proyecto.
5 6
Planificar la gestión del cronograma Planificar la gestión del cronograma

entradas entradas
Factores ambientales de la organización Activos de los procesos de la organización
• Herramientas de reporte y monitoreo que serán usadas.
• Cultura y estructura de la organización
• Información histórica.
• La disponibilidad de recursos y habilidades • Herramientas de control del cronograma.
• Software de gestión de proyectos, proporciona las • Políticas, procedimientos y guías existentes para el control del
herramientas para la programación del cronograma, y nos da cronograma, ya sean formales e informales.
diversas alternativas para la gestión del mismo. • Planillas
• Guías para el cierre formal del proyecto / fase.
• Información comercial publicada, por ejemplo, acerca de la
productividad de recursos, está generalmente disponible en • Procedimiento para el control de cambios.
bases de datos comerciales que les dan seguimiento. • Procedimientos para el control de riesgos incluyendo categorías de
riesgos, definición de probabilidad e impacto, y matriz de
• Sistemas de autorización del trabajo de la organización. probabilidad e impacto.
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2
30/03/2022

Herramientas y técnicas Herramientas y técnicas
Juicio de expertos Juicio de expertos
Basado en información histórica, proporciona una visión valiosa acerca de la Basado en información histórica, proporciona una visión valiosa acerca de la
información y el entorno de proyectos similares; también aplica en información y el entorno de proyectos similares; también aplica en
experiencias previas en el área de aplicación, conocimiento, etc. experiencias previas en el área de aplicación, conocimiento, etc.
Técnicas analíticas Técnicas analíticas
• Metodología para desarrollar el cronograma. • Metodología para desarrollar el cronograma.
• Herramientas y técnicas para el desarrollo del cronograma. • Herramientas y técnicas para el desarrollo del cronograma.
• Enfoques de estimación • Enfoques de estimación
• Formatos • Formatos
• Software de gestión de proyecto. • Software de gestión de proyecto.
Reuniones Reuniones
Los equipos de proyecto deben mantener reuniones de planeación para Los equipos de proyecto deben mantener reuniones de planeación para
desarrollar el plan de gestión del cronograma. desarrollar el plan de gestión del cronograma.
9 10

Herramientas y técnicas salidas
Juicio de expertos Plan de gestión del cronograma
Basado en información histórica, proporciona una visión valiosa acerca de la Establece el criterio y actividades para desarrollar, monitorear y
información y el entorno de proyectos similares; también aplica en controlar el mismo. Este plan define cómo las contingencias sobre el
experiencias previas en el área de aplicación, conocimiento, etc. cronograma serán evaluadas y comunicadas.
Técnicas analíticas 1. Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
• Metodología para desarrollar el cronograma. 2. Nivel de precisión (exactitud).
• Herramientas y técnicas para el desarrollo del cronograma.
3. Unidades de medida.
• Enfoques de estimación
4. Enlaces con los procedimientos de la organización.
• Formatos
5. Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
• Software de gestión de proyecto.
6. Umbrales de control.
Reuniones
Los equipos de proyecto deben mantener reuniones de planeación para 7. Reglas para la medición del desempeño.
desarrollar el plan de gestión del cronograma. 8. Descripciones de los procesos.
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3
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Definir las actividades

Identificar y documentar el trabajo que tiene que ser desempeñado para
producir los entregables del proyecto. Este proceso identificará los
entregables en el nivel más bajo en la EDT, esto es, en los paquetes de
trabajo.
Los paquetes de trabajo del proyecto son frecuentemente descompuestos
en paquetes más pequeños llamados actividades que representa el trabajo
necesario para completar los paquetes de trabajo.
Es necesario que en este proceso se definan y planeen las actividades que
permitan cumplir con los objetivos del proyecto.
Actividad:
1. Es un elemento de trabajo del proyecto que requiere una acción para
producir un entregable.
2. Generalmente tiene una duración esperada.
3. Generalmente consume costos y recursos.
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Definir las actividades Definir las actividades

entradas entradas
Plan de gestión del cronograma Activos de los procesos de la organización.
Un elemento clave que se establece en el plan de gestión del
cronograma, y que es de gran utilidad para definir las • Base de conocimiento de lecciones aprendidas.
actividades, es el nivel de detalle necesario para gestionar el • Procesos estandarizados.
trabajo.
Línea base del alcance • Plantillas que contienen lista de actividades
Consiste en el enunciado del alcance y la EDT. estandarizadas.
Factores ambientales de la empresa • Políticas, procedimientos y guías existentes relacionadas
• Estructura y cultura de la organización. con la planificación de actividades.
• Información publicada en bases de datos comerciales.
• Sistema de gestión para la dirección de proyectos.
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técnicas y herramientas técnicas y herramientas
Descomposición Planificación gradual (rolling wave planning)
La técnica de descomposición, según se aplica a la definición de
las actividades es subdividir los paquetes de trabajo del Es una forma de planeación progresiva donde el trabajo que
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de se debe realizar en el corto plazo se plantea en detalle, es
manejar, denominados actividades del cronograma. decir, llegando a un nivel más bajo (mayor detalle) en la EDT,
Las actividades representan el esfuerzo necesario para mientras que el trabajo que no será realizado en el corto
completar un paquete de trabajo.
plazo es planificado a alto nivel.
Cada paquete de trabajo dentro de la EDT se descompone en las
actividades del cronograma necesarias para producir los Juicio de expertos
productos entregables del paquete de trabajo. La participación
de los miembros del equipo del proyecto en este proceso de Aporta su experiencia y habilidad en el desarrollo detallado
descomposición puede llevarnos hacia el logro de más y mejores de enunciados del alcance del proyecto, EDT y cronogramas
resultados.
de proyectos.
17 18

salida salida
Lista de actividades Atributos de la actividad
Es una lista completa que incluye todas las actividades programadas para ser
realizadas en el proyecto. Los atributos de las actividades amplían la descripción de éstas a
La lista de actividades incluye un identificador y una descripción del alcance través de la identificación de los múltiples componentes
del trabajo para cada actividad, lo suficientemente detallada para permitir asociados con cada una de ellas. Estos componentes para cada
que los miembros del equipo del proyecto entiendan qué trabajo debe ser actividad cambian o evolucionan a lo largo del tiempo.
realizado.
Pueden ser desarrolladas de la siguiente forma: Durante las etapas iniciales del proyecto estos atributos incluyen
• La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán
un identificador de la actividad, un identificador de la EDT, y el
realizadas en el proyecto. nombre; y cuando dicha actividad es finalizada, puede incluir, los
• La lista de actividades debe ser una extensión de la EDT para asegurar que códigos de la actividad, la descripción, las actividades
esta esté completa. predecesoras, las sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos
• La lista de actividades no debe contener alguna actividad que no sea y retrasos, los requisitos de recursos, fechas impuestas,
requerida como parte del alcance del proyecto. restricciones y los supuestos.
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Definir las actividades

Secuenciar las actividades
salida
Lista de hitos Este proceso implica identificar y documentar las relaciones
lógicas entre las actividades del proyecto.
Un hito es un punto o evento significativo en el proyecto.
Las actividades del proyecto pueden estar programadas de
La lista de hitos identifica todos los eventos relevantes del proyecto e forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así
indica si son obligatorios o no, por ejemplo, los que son establecidos como también adelantos y retrasos, para respaldar el
por contrato, o los que son opcionales, como aquellos que se basan en desarrollo posterior de un cronograma realista y factible para el
información histórica. proyecto.
Cada hito y actividad excepto la primera y la última, están
conectadas al menos con una actividad sucesora y otra
predecesora.
Podría ser necesario hacer uso de los tiempos de adelanto o
retraso entre actividades para respaldar un cronograma realista
y alcanzable del proyecto.
21 22
Secuenciar las actividades

entradas
Plan de gestión del cronograma
Identifica el método y la herramienta de programación que serán
utilizados en el proyecto, lo que establecerá la manera en que se
pondrán secuencias las actividades.
Lista de actividades
Todas las actividades programadas para ser realizadas en el proyecto.
Atributos de actividad
Amplían la descripción de éstas a través de la identificación de los
múltiples componentes asociados con cada una de ellas.
Lista de hitos
Todos los eventos relevantes del proyecto e indica si son obligatorios o
no.
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Secuenciar las actividades Secuenciar las actividades

entradas entradas
Enunciando del alcance del proyecto Activos de los procesos de la organización
Contiene la descripción del alcance del proyecto, la cual incluye
características de los productos que pueden afectar la secuencia Los activos que pueden influir en el proceso de secuenciar
de las actividades, tales como la disposición física de una planta las actividades, incluyen, no se limitan:
que se va a construir o las interfases del subsistema de un
proyecto de software. • Los archivos de la base corporativa de conocimiento que
Factores ambientales de la organización se utilizan en la metodología de planificación.
• Estándares gubernamentales o de la industria. • Políticas formales e informales relacionadas con la
• El sistema de información para la Dirección de Proyectos planificación de actividades, procedimientos y guías.
(PMIS).
• La herramienta de planificación (para crear el cronograma), y • Plantillas que se pueden ocupar para agilizar la
• Los sistemas de autorización de trabajo de la compañía. preparación de las redes de actividades del proyecto.
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Método de diagramación por precedencia (PDM) • Diagrama de red de trabajo
Es usado en el método de ruta crítica (CMP) para crear un Es una representación gráfica de la secuencia de actividades
diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza del proyecto y las dependencias entre ellas.
casillas o rectángulos, denominados nodos, para
representar actividades, que se conectan con flechas que
muestran las relaciones lógicas que existen entre ellas; a
este método también se le conoce como Actividad en el
Nodo (AON).
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• Relaciones de precedencia • Final a Inicio (FS)
Es la relación lógica entre dos actividades que definen la
secuencia lógica que las actividades deben seguir. El método
PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas.
• Final a Inicio (FS), la actividad A debe finalizar antes de que la
actividad B pueda comenzar.
• Inicio a Inicio (SS), la actividad A debe comenzar antes de que
la actividad B pueda comenzar.
• Inicio a Fin (SF), la actividad A debe comenzar antes de que la
actividad B pueda terminar.
• Final a Final (FF), la actividad A debe terminar antes que la
actividad B pueda terminar.
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• Inicio a Inicio (SS) • Inicio a Fin (SF)
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• Final a Final (FF) Determinación de las dependencias
• Obligatorias, contractual o legalmente requeridas o inherentes
a la naturaleza del trabajo.
• Discrecionales, lógica preferida, lógica preferencial o lógica
blanda. Se establece basándose en el conocimiento de las
mejores prácticas dentro de un área de aplicación particular.
• Externas, incluyen una relación entre las actividades del
proyecto las que no son parte del proyecto. Estas se
encuentran fuera del control del equipo de proyecto.
• Internas, implican una relación precedencia entre actividades
del proyecto y generalmente están bajo el control del equipo.
33 34

Adelantos y retrasos Adelantos y retrasos
El equipo de dirección del proyecto determina las • Retraso, el número de períodos de trabajo por el cual una
dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso actividad específica será demorada.
para definir con exactitud la relación lógica.
• Adelanto, es un cambio en la relación lógica que permite a
la actividad sucesora comenzar antes de que la actividad
predecesora haya sido completada.
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Secuencias las actividades

Estimar los recursos de las actividades
salidas
Diagramas de red del cronograma del proyecto Este proceso implica estimar el tipo y cantidades de
Son representaciones gráficas de las actividades del materiales, personas, equipos o suministros necesarios para
cronograma y sus relaciones lógicas, también denominadas realizar las actividades del proyecto.
dependencias. El proceso de estimar los recursos de las actividades está
Actualizaciones a los documentos del proyecto estrechamente relacionado con el proceso de estimar
costos.
• Lista de actividades
• Atributos de la actividad
• Lista de hitos
• Registro de riesgos
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Estimar los recursos de las actividades

entradas
Plan de la gestión del cronograma.
La lista de actividades identifica las actividades que necesitarán
recursos.
Desarrollados durante los procesos de definir las actividades
proporciona la entrada de información principal a utilizarse en la
estimación de los recursos necesarios para realizar cada
actividad de la lista.
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Estimar los recursos de las actividades Estimar los recursos de las actividades
entradas entradas
Calendarios de recursos Factores ambientales de la empresa
Especifica cuando los recursos identificados para el proyecto Pueden influir en el proceso de estimar los recursos de las
estarán disponibles y por cuanto tiempo. Esta información actividades incluyen, pero no se limitan a i) ubicación, ii)
puede darse a nivel de la actividad o del proyecto. disponibilidad, y iii) habilidades de los recursos.
Registro de riesgos Activos de los procesos de la organización
Los eventos de riesgo pueden impactar la selección y • Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.
disponibilidad de recursos.
• Políticas y procedimientos relacionados con la compra y renta
Estimación de costo de las actividades de suministros y equipo.
El costo de los recursos puede impactar en la selección de • Información histórica referente al tipo de recursos usados en
los mismos. trabajos similares en proyectos previos.
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Juicio de expertos Datos publicados para estimaciones
Generalmente necesario para evaluar las entradas a este Varias empresas publican periódicamente los índices de producción
actualizados y los costos unitarios de los recursos para una extensa
proceso. Cualquier persona o grupo con conocimientos variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en
especializados en planeación y estimación de recursos diferentes ubicaciones geográficas.
puede ofrecer esta experiencia. Estimación ascendente
Análisis de alternativas Cuando una actividad no se puede estimar con un grado razonable de
confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad se debe
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos descomponer con mayor detalle y las necesidades de recursos podrán
alternativos de realización. Estos incluyen el uso de distintos ser estimadas a un nivel más bajo.
niveles de capacidad o habilidades de los recursos, Software de gestión de proyectos
diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes Tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los
herramientas y decisiones de hacer o comprar. grupos de recursos y de desarrollar estimaciones de recursos.
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salidas salidas
Requisitos de recursos de la actividad
Requisitos de recursos de la actividad
Los documentos que puede requerir actualizaciones:
Identifican los tipos y cantidades de recursos requeridos • Lista de actividades.
para cada actividad en un paquete de trabajo. Estos • Atributos de las actividades.
requisitos pueden sumarse para determinar los recursos • Calendario de recursos.
estimados para cada paquete y cada período de trabajo. Para estimar los recursos se tiene:
• Determinar recursos y cantidad necesaria para completar paquetes de trabajo.
Estructura de desglose de recursos • Identificar posibles alternativas para la adquisición de recursos no disponibles.
Es una estructura jerárquica de los recursos identificados • Analiza el enunciado del alcance y la EDT
• Considerar políticas organizacionales que puedan afectar adquisiciones.
por categoría y tipo de recurso. Ej: mano de obra,
• Identificar y utilizar juicios de expertos en los procesos de estimación.
materiales, equipos y suministros.
45 46
Estimar la duración de las actividades Estimar la duración de las actividades

Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios Duración (DU)
para completar las actividades individuales.
Este proceso requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de Son estimaciones cuantitativas del número de unidades de
trabajo necesario, la cantidad prevista de recursos a ser utilizados, y el trabajo requeridas para completar las actividades del
número de períodos de trabajo necesarios para completar las
actividades. proyecto.
La mayoría de software de gestión de proyectos maneja esta situación • Número de unidades requeridas para completar la
a través del uso del calendario del proyecto y de calendarios
alternativos de períodos laborales de los recursos que, por lo general, actividad.
se identifican por los recursos que requieren períodos laborales
específicos. • Supuestos bajo los que se hacen las estimaciones.
Adicional a la secuencia lógica de las actividades, estás serán • El rango de variación de las estimaciones.
realizadas de acuerdo al calendario del proyecto y a los calendarios
apropiados de los recursos.
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Estimar la duración de las actividades

entradas
Plan de la gestión del cronograma
recursos.
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entradas entradas
Requisitos de recursos de la actividad Enunciado del alcance del proyecto
Tendrán un efecto en la duración de las actividades, ya que Las restricciones y supuestos deben ser tomados en cuenta para
estimar las duraciones de las actividades.
los recursos que son asignados y su disponibilidad influirán
de manera significativa en la duración de la mayoría de las Ejemplos de supuestos:
actividades. • Condiciones existentes
Calendario de recursos • Disponibilidad de información
• Duración de los períodos de presentación de informes.
Tienen influencia en la duración de las actividades del
cronograma debido a la disponibilidad de recursos Ejemplos de restricciones:
específicos, los tipos o si se requiere algún tipo de atributo • Disponibilidad de recursos habilidosos, y
específico. • Términos y requisitos del contrato.
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entradas entradas
Registro de riesgos Factores ambientales de la empresa
El registro de riesgos proporciona la lista de riesgos, junto • Bases de datos de los estimados de la duración y otros datos
de referencia.
con el resultado del análisis realizado y la planeación de
respuesta a estos. • Métricas de productividad.
• Información comercial publicada.
Estructura de desglose de recursos
• Ubicación de miembros del equipo.
La estructura de desglose de recursos ofrece una estructura Activos de los procesos de la organización
jerárquica de los recursos identificados por tipo y categoría.
• Información histórica relativa a la duración.
Factores ambientales de la empresa • Calendarios del proyecto.
La estructura de desglose de recursos ofrece una estructura • Metodología de planificación del cronograma.
jerárquica de los recursos identificados por tipo y categoría. • Lecciones aprendidas.
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Juicio de expertos Estimación paramétrica
Guiado por información histórica, puede aportar información acerca de la
estimación de la duración o puede recomendar las duraciones máximas Utiliza relaciones estadísticas entre información histórica y
basándose en el conocimiento de proyectos previos similares.
Estimación análoga
otras variables para realizar una estimación de parámetros
Es una técnica para estimar la duración o costo de una actividad o proyecto
de la actividad, tales como costo, presupuesto y duración.
basándose en información histórica de algún proyecto o actividad similar. Esta técnica puede producir altos niveles de precisión
Utiliza parámetros de un proyecto previo o similar tales como la duración, el dependiendo del nivel de sofisticación y de la información
presupuesto, tamaño, peso y complejidad, como base para estimar el mismo
parámetro de medición para un proyecto futuro. que utilice el modelo de estimación.
La estimación análoga es generalmente menos costosa y emplea menos
tiempo que otras técnicas, pero también, es generalmente la menos precisa. Ejemplo:
1000 loc por día x 15 días = 15,000 loc (loc=líneas de código)
55 56
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Estimación por tres valores Estimación por tres valores
La precisión de la estimación de la duración de la actividad 2. Optimista (to), la duración de la actividad está basada
puede mejorarse tomando en cuenta el grado de en el análisis del mejor escenario posible para dicha
incertidumbre y riesgo de la estimación. Está basado en la actividad.
técnica PERT que ocupa 3 estimaciones para definir un
rango aproximado de la duración de una actividad. 3. Pesimista (tp), la duración de la actividad está basada en
1. Más probable (tm), se basa en la duración de la el análisis del peor escenario posible para esa actividad.
actividad, en función de los recursos que probablemente 4. Distribución triangular. te=(to+tm+tp)/3
se asignarán, su productividad, las expectativas realistas
de disponibilidad para la actividad, de las dependencias 5. Distribución beta. De la técnica tradicional pert.
de otros participantes y de las interrupciones. te=(to+4tm+tp)/6
57 58

Estimación por tres valores Técnicas grupales de toma de decisiones
2. Optimista (to), la duración de la actividad está basada en el Los enfoques basados en equipo, tales como lluvia de ideas,
análisis del mejor escenario posible para dicha actividad. técnicas de grupo nominal o Delphi, son útiles para
comprometer a los miembros del equipo para mejorar la
3. Pesimista (tp), la duración de la actividad está basada en el precisión de las estimaciones y el comprometer que dichas
análisis del peor escenario posible para esa actividad. estimaciones sean realizadas.
4. Distribución triangular. te=(to+tm+tp)/3 Análisis de reserva
5. Distribución beta. De la técnica tradicional pert. La estimación de las duraciones puede incluir reservas de
contingencia, algunas veces referida como reservas de tiempo o
te=(to+4tm+tp)/6 colchones dentro del cronograma general del proyecto para
tomar en cuenta la incertidumbre de la planificación de éste.
Las reservas de contingencia deben estar separadas de las
. actividades individuales y agregadas dentro de los colchones.
59 60
15
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Análisis de reserva Estimados de la duración de la actividad
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de
• Planeación de contingencias: es el desarrollo de un plan periodos de tiempo que serán necesarios para completar una
de gestión que identifique las estrategias alternas que actividad. No incluyen ningún retraso, pero pueden incluir
pueden ser utilizadas para asegurar le éxito del proyecto si alguna indicación del rango de posibles resultados.
ocurrieran los eventos de riesgo especificados. Ejemplo:
• 2 semanas +/- 2 días, lo cual indica que la actividad tomará por
• Grado de certidumbre, el nivel de confianza será: lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo una semana
• Alto para actividades con buena información histórica de la laboral de cinco días); y
duración, • 15% de probabilidad de exceder tres semanas, lo cual indica
• Bajo para actividades con poca o ninguna información histórica, una alta probabilidad (85%) que la actividad tomará tres
semanas o menos.
• Bajo para actividades que son altamente complejas.
61 62
Estimar la duración de las actividades

Desarrollar el cronograma
salidas
Actualizaciones a los documentos del proyecto Este es un proceso que nos permite analizar las secuencias
de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y
Entre los documentos del proyecto que pueden ser restricciones para crear el cronograma del proyecto.
actualizados están:
Este es un proceso interactivo que determina las fechas de
• Atributos de la actividad, y inicio y finalización planeadas.
• Supuestos hechos durante el desarrollo del estimado de Una vez creado, el cronograma del proyecto nos sirve como
duración de la actividad, tales como los niveles de la línea base contra la que los progresos se deben comparar.
habilidad y disponibilidad, y las bases para la estimación La tarea de revisar y mantener un cronograma realista
de las duraciones. continúa a lo largo del proyecto, conforme avanza el trabajo
del mismo, el plan para la dirección del proyecto cambia y la
naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.
63 64
16
30/03/2022
Desarrollar el cronograma
entradas
Plan de la gestión del cronograma
Este plan identifica el método y herramienta de programación
para crear el cronograma y cómo será calculado.
recursos.
65 66
Desarrollar el cronograma Desarrollar el cronograma

entradas entradas
Requisitos de recursos de la actividad Enunciado del alcance del proyecto
Tendrán un efecto en la duración de las actividades, ya que los Contiene supuestos y restricciones que pueden causar algún
recursos que son asignados y su disponibilidad influirán de manera impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.
significativa en la duración de la mayoría de las actividades.
Registro de riesgos
Calendario de recursos
Tienen influencia en la duración de las actividades del cronograma
Proporciona los detalles de todos los riesgos identificados que
debido a la disponibilidad de recursos específicos, los tipos o si se podrían afectar el modelo del cronograma.
requiere algún tipo de atributo específico. Asignaciones de personal del proyecto
Estimados de la duración de la actividad Especifica cuales recursos están disponibles para ser asignados a
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de las actividades del proyecto.
tiempo que serán necesarios para completar una actividad. No Estructura de desglose de recursos
incluyen ningún retraso, pero pueden incluir alguna indicación del
rango de posibles resultados. La estructura de desglose de recursos ofrece una estructura
jerárquica de los recursos identificados por tipo y categoría.
67 68
17
30/03/2022

entradas herramientas y técnicas
Factores ambientales de la empresa Análisis de la red del cronograma
Es una técnica que genera el cronograma del proyecto.Esta emplea
• Estándares. varias técnicas analíticas, como:
Canales de comunicación. • Método de la ruta crítica,
• Método de la cadena crítica,
• Herramientas de planificación a ser utilizadas en el • Análisis “que pasa si”,
desarrollo del cronograma. y técnicas de optimización de recursos para calcular las fechas de
Activos de los procesos de la organización inicio y término más tempranas y tardías de las actividades del
proyecto o para las partes aún no completadas del mismo.
• Metodología de planificación. Algunas rutas de la red de actividades pueden tener rutas o puntos
convergentes o divergentes que pueden ser identificados y utilizados
• Calendario de proyectos. en los análisis de compresión del cronograma o en algunos otros.
69 70

Método de la ruta crítica Método de la ruta crítica
• El Método de la Ruta Crítica calcula las fechas de inicio y 1. Fecha de inicio temprana (ES): es el punto en el tiempo más
temprano posible en el cual las actividades no completadas
término tempranas y tardías para todas las actividades del pueden comenzar.
proyecto, sin considerar cualquier limitación de recursos.
2. Fecha de inicio tardía (LS): es el punto en el tiempo más
• La ruta crítica es la ruta de la red de actividades que tiene lejano posible en que una actividad puede comenzar.
la duración (DU) más larga y holgura total cero. 3. Fecha de finalización temprana (EF): es el punto en el tiempo
• Las actividades en la ruta crítica no pueden ser retrasadas, más temprano posible en el cual las actividades no
completadas pueden finalizar.
pues de retrasarse la fecha de término planificada del
proyecto también será retrasada. 4. Fecha de finalización tardía (LF): es el punto en el tiempo
más lejano posible en que una actividad puede finalizar.
71 72
18
30/03/2022

Método de la ruta crítica Ruta crítica
• Análisis de la red del cronograma nos permite calcular:
• Fechas de inicio tempranas y tardías para cada actividad,
• Fechas de término tempranas y tardía para cada actividad,
• La ruta crítica del proyecto, y
• Las holguras del proyecto (holgura total y holgura libre)
• Notación de la diagramación estándar
73 74

Método de la cadena crítica (CCM) Método de la cadena crítica (CCM)
Es un método de programación que permite al equipo de
proyecto colocar colchones en cualquier ruta del
cronograma considerando que se tienen recursos limitados
y que existe incertidumbre en el proyecto.
Se desarrolla a partir del enfoque del método de la ruta
crítica y tiene en cuenta los efectos de la asignación, la
optimización, y la nivelación de recursos, así como de la
incertidumbre en la duración de las actividades que se
encuentran en la ruta crítica, resultantes de la aplicación de
dicho método (CPM).
75 76
19
30/03/2022

Técnicas de optimización de recursos Técnicas de optimización de recursos
Se puede utilizar para ajustar el modelo de programación en función
de la demanda y de la provisión de recursos:
1. Nivelación de recursos: es una análisis de la red de actividades del
proyecto en donde la gestión de recursos está enfocada en tomar
decisiones sobre el cronograma. Esta es necesaria cuando los
recursos se han sobre asignado, tal y como sucede cuando un
recurso ha sido asignado a dos o más actividades durante el
mismo período de tiempo, cuando los recursos compartidos o
críticos están solo disponibles en ciertos momentos o están
disponibles solo en cantidades limitadas. Esto puede generar un
cambio en la ruta crítica original.
1. Los conflictos más comunes en el cronograma son:
1. Recursos sobre asignados para un trabajo crítico.
2. Sobre asignación de un recurso crítico.
77 78

Técnicas de optimización de recursos Técnicas de modelado
2. Equilibrio de recursos: es una técnica que ajusta las • ¿Qué pasa si?, es decir “¿Qué pasa si la situación representada
por el escenario –x- ocurre?”, el análisis de la red del
actividades de un modelo de cronograma, de modo que cronograma es realizado usando el cronograma para calcular
las necesidades de recursos del proyecto no excedan los diferentes escenarios, tales como retraso en la entrega de
ciertos límites de recursos predefinidos. Al contrario de un componente principal, la prolongación de un diseño
la nivelación de recursos, en el equilibrio de recursos la específico, o la introducción de factores externos, como una
ruta crítica del proyecto no se modifica, y la fecha de huelga o un cambio en un proceso para la obtención de
permisos.
finalización no se puede retrasar. En otras palabras, las
actividades solo se pueden retrasar dentro de su margen • Simulación, es una técnica que involucra el cálculo de múltiples
posibles duraciones del proyecto bajo diferentes conjuntos de
de holgura libre y de holgura total. Por lo tanto, el supuestos en las actividades, generalmente utiliza
equilibrio de recursos no nos será de gran utilidad para distribuciones de probabilidades construidas a partir de
optimizar a la totalidad de los recursos. estimaciones por tres valores para considerar la incertidumbre.
79 80
20
30/03/2022

Adelantos y retrasos Compresión del cronograma
Son refinamientos que se aplican durante el análisis de la red
para desarrolla un cronograma factible.
Compresión del cronograma
Acorta la duración del cronograma sin modificar su alcance, para
cumplir con ciertas restricciones como las fechas impuestas u
otros objetivos del cronograma.
1. Compresión rápida: las actividades que se realizan en
secuencia son realizadas en paralelo.
2. Intensificación: acorta la duración del cronograma al menor
costo posible adicional.
81 82

Herramienta de planificación Línea base del cronograma
Las herramientas automatizadas de planificación aceleran el Es una versión aprobada del modelo del cronograma que solo
puede ser modificado a través de procedimientos formales de
proceso de planificación. Esta herramienta puede utilizarse control de cambios y que se utiliza como base para la
conjuntamente con otro software de gestión de proyectos, comparación de los resultados reales.
así como con métodos manuales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la
línea base del cronograma, con fechas de inicio y término base.
Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la línea
base se comparan con las fechas reales de inicio y finalización de
las actividades para determinar si se han producido
desviaciones.
83 84
21
30/03/2022

salidas salidas
Cronograma del proyecto Datos de cronograma
Incluye, por lo menos, una fecha de inicio y finalización planeada para Abarcan, por lo menos, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los
cada actividad. atributos de las actividades y la documentación de todos los supuestos y
restricciones identificadas. La información suministrada incluye:
El Cronograma del Proyecto puede presentarse en forma de resumen, • Los requisitos de recursos.
a veces denominado cronograma maestro o cronograma de hitos o • Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin
presentarse en detalle. nivelaciones de recursos, con nivelación de recursos, con o sin fechas impuestas.
• Técnicas de cronograma: puede presentarse en forma de tabla, se • La planificación de las reservas para contingencias.
presenta más a menudo en forma gráfica, las técnicas de Actualizaciones a los documentos del proyecto
cronograma más comunes:
• Diagrama de Gantt o diagrama de barras. • Requisitos de recursos de la actividad
• Diagrama de hitos. • Atributos de las actividades
• Diagrama de red • Calendario
• PDM
• ADM • Registro de riesgos.
85 86
30/03/2022 Ingeniería de software - Tiempo de proyecto - Ing. Juan Carlos Velásquez 87
87
22
30/03/2022
Dirección de Proyectos
PMI
Area de conocimiento “Costos” 7 Gestión de los costos del proyecto
Objetivo:
Conocer todos los procesos relacionados con la planificación, estimación,
establecimiento del presupuesto y control de los costos del proyecto, de
acuerdo con el PMBOK® Guide 5ta. edición
1 2
30/03/2022 Gestión de los costos del proyecto - PMBOK 5ta. edición. 30/03/2022 Gestión de los costos del proyecto - PMBOK 5ta. edición.
1 2
Términos clave que se de deben de conocer: Descripción general de los procesos de

gestión de los costos del proyecto
 Entradas, técnicas & herramientas, y salidas  Línea base del desempeño de los costos.
clave de los procesos de la gestión de los costos
del proyecto.
 Presupuesto.  7.1 Planificar la gestión de los costos: Es el proceso
 Tipos de costos (costos fijos, variables,
directos, indirectos).
 Gestión del valor ganado (valor planeado, valor
ganado, costo real, presupuesto original del que establece las políticas, los procedimientos y la
proyecto).
 Depreciación acelerada y en línea recta.
 Valor presente neto (Net Present Value).
documentación necesarios para planificar, gestionar,


Estimación análoga.
Análisis de orden de magnitud (rough order of
 Tasa interna de retorno (Internal Rate of Return
IRR).
ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
magnitude estimate).
 Período de recuperación de pago (payback period).
 Estimación paramétrica.
 Costo de oportunidad (Oportunity Cost).
 Estimación ascendente.
 Costo hundido (Sunk Cost).
 Estimación definitiva.
 Ciclo de vida de costos.
 Plan de gestión de los costos.
30/03/2022 3 30/03/2022 4
Gestión de los costos del proyecto - PMBOK 5ta. edición. Gestión de los costos del proyecto - PMBOK 5ta. edición.
3 4
1
30/03/2022
Descripción general de los procesos de Descripción general de los procesos de

gestión de los costos del proyecto gestión de los costos del proyecto
 7.2 Estimar los costos: Es el proceso que consiste en  7.3 Determinar el presupuesto: Es el proceso que
desarrollar una aproximación de los recursos consiste en sumar los costos estimados de las
financieros necesarios para completar las actividades actividades individuales o de los paquetes de trabajo
del proyecto. para establecer una línea base de costo autorizada.
5 6
5 6
Descripción general de los procesos de

gestión de los costos del proyecto
 7.4 Controlar los costos: Es el proceso de monitorear

el estado del proyecto para actualizar los costos del
mismo y gestionar posibles cambios a la línea de los
costos.
7.1 Planificar la gestión de los costos
30/03/2022 7 30/03/2022 8
7 8
2
30/03/2022
Planificar la gestión de los costos: entrada, Planificar la gestión de los costos: diagrama
herramientas y técnicas, y salidas de flujo de datos
9 10
9 10
Planificar la gestión de los costos: entradas Planificar la gestión de los costos:

herramientas y técnicas
 Plan para la dirección de proyectos  Juicio de expertos
 Línea base del alcance  Técnicas analíticas
 Línea base del cronograma  Plazo de retorno de la inversión
 Otra información  Retorno de la inversión
 Acta de constitución del proyecto  Tasa interna de retorno
 Factores ambientales de la empresa  Flujo de caja descontado
 Activos de los procesos de la organización  Valor actual neto

 Reuniones
30/03/2022 11 30/03/2022 12
11 12
3
30/03/2022
Planificar la gestión de los costos: salidas
 Plan de gestión de los costos

 Unidades de medida: cada una de las unidades de medida usada; ej. día, horas, semanas, etc.
 Nivel de precisión: grado en que las estimaciones de costos de las actividades serán redondeadas.
 Nivel de exactitud: se especifica el rango aceptable (ej. +/- 10%) que se utilizará para hacer estimaciones.
 Enlaces con los procedimientos de la organización: la estructura de desglose de trabajo (EDT/WBS) establece el marco
general para el plan de gestión de los costos y permite que haya coherencia con las estimaciones, los presupuestos y el
control de costos.
Umbrales de control: para monitorear el desempeño del costo, pueden definirse umbrales de variación (%), que
7.2 Estimar costos

establecen un valor acordado para la variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción.
 Reglas para la medición del desempeño: mediante la gestión del valor ganado (EVM).
 Formatos de los informes: se define los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costo.
 Descripciones de los procesos: se documenta las descripciones de presentación de los diferentes informes de costo.
 Detalles adicionales.
13 14
13 14
Estimar los costos: entradas, herramientas & Estimar los costos: diagrama de flujo de
técnicas, y salidas datos
30/03/2022 15 30/03/2022 16
15 16
4
30/03/2022
Estimar los costos Estimar los costos: entradas
Es el proceso que consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos  Plan de gestión de los costos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. El beneficio clave  Plan de gestión de los recursos humanos
de este proceso es que determina el monto de los costos requeridos para completar  Línea base del alcance
el trabajo del proyecto.  Enunciado del alcance del proyecto
Estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS)
Las estimaciones de los costos se expresan generalmente en unidades de alguna 
Diccionario de la EDT/WBS
moneda (dólares, euros, yenes, etc.) aunque en algunos casos otras unidades de 
medida, tales como horas de trabajo o días de trabajo.  Cronograma del proyecto
 Registro de riesgos
La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el
 Factores ambientales de la empresa
proyecto avanza a través de su ciclo de vida; un proyecto en su fase de inicio, por
ejemplo, puede tener una estimación aproximada por orden de magnitud (ROM) en el  Activos de los procesos de la organización
rango de -25% a +75%.
17 18
17 18
Estimar los costos: herramientas y técnicas Estimar los costos: herramientas y técnicas
 Juicio de expertos  Estimación por 3 valores: (continuación . . .)

 Estimación análoga (Top Down): la estimación análoga de costos utiliza los valores como el alcance, el costo,  Mas probable (cM): el costo de la actividad se estima sobre la base de una evaluación realista del esfuerzo necesario
el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un para el trabajo requerido y de cualquier gasto previsto.
proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. A la  Optimista (cO): el costo de la actividad se estima sobre la base del análisis del mejor escenario para esa actividad.
hora de estimar los costos, esta técnica utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para
 Pesimista (cP): el costo de la actividad se estima sobre la base del análisis del peor escenario para esa actividad.
estimar el costo del proyecto actual.
 Estimación paramétrica: utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y otras variables
para calcular una estimación del costo del trabajo del proyecto. El valor esparado (cE) se puede calcular de 2 formas:
 Estimación ascendente: es un método que sirve para estimar un componente de trabajo. El costo individual de 1. Distribución triangular
𝑐𝑂 + 𝑐𝑀 + 𝑐𝑃
cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. 𝑐𝐸 =
3
 Estimación por 3 valores: se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única si 2. Distribución Beta
se tiene en cuenta la incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango 𝑐𝑂 + (4 ∗ 𝑐𝑀) + 𝑐𝑃
𝑐𝐸 =
aproximado del costo de la actividad: 6
30/03/2022 19 30/03/2022 20
19 20
5
30/03/2022
Estimar los costos: herramientas y técnicas Estimar los costos: salidas
 Análisis de reservas: las reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de  Estimación de costos de las actividades: las estimaciones de los costos de las actividades son evaluaciones
costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los que se desarrollan cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Las
respuestas de contingencia o mitigación. A medida que se dispone de información más precisa sobre el estimaciones de costos pueden presentarse de manera resumida o detallada. Se estiman los costos para todos
proyecto, la reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. los recursos aplicados a la estimación de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo
directo, los materiales, el equipamiento, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y
 Costo de calidad
determinadas categorías especiales, tales como el costo de la financiación (incluidos los cargos de intereses),
 Software de gestión de proyectos un factor de inflación, las tasas de cambio de divisas, o una reserva para contingencias de costo.
 Análisis de ofertas de proveedores  Base de las estimaciones
 Técnicas grupales de toma de decisiones  Actualizaciones a los documentos del proyecto
21 22
21 22
Determinar el presupuesto: entradas,

herramientas & técnicas, y salidas
7.3 Determinar el presupuesto
30/03/2022 23 30/03/2022 24
23 24
6
30/03/2022
Determinar el presupuesto: diagrama de flujo Determinar el presupuesto

de datos
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las

actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer
una línea base de costos autorizada.
El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de
costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el
desempeño del proyecto.
El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos
autorizados para ejecutar el proyecto. La línea base de costos es la
versión aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva
de sus diferentes fases, pero no incluye las reservas de gestión.
25 26
25 26
Determinar el presupuesto: entradas Determinar el presupuesto: herramientas y

técnicas
 Plan de gestión de los costos  Agregación de costos (suma de costos)
 Línea base del alcance
 Análisis de reserva
 Enunciado del alcance del proyecto
 Estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS)  Juicio de expertos
 Diccionario de la EDT/WBS  Relaciones históricas
 Estimación de costos de las actividades  Conciliación del límite de financiamiento: el gasto de fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento
 Base de las estimaciones comprometidos en relación con la financiación del proyecto. Una variación entre lo límites de financiamiento y
 Cronograma del proyecto los gastos planificados requerirá en algunos casos volver a programar el trabajo para equilibrar dicha tasa de
 Calendarios de recursos gastos. Esto se consigue mediante la aplicación de restricciones de fechas impuestas para el trabajo incluido
en el cronograma del proyecto.
 Registro de riesgos: se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos correspondientes a las
respuestas frente a riesgos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen entre las actualizaciones de los
documentos del proyecto.
 Acuerdos
 Activos de los procesos de la organización
30/03/2022 27 30/03/2022 28
27 28
7
30/03/2022
Determinar el presupuesto: salidas Determinar el presupuesto: salidas
 Línea base de costos: es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida cualquier  Línea base de costos (continuación . . .)
reserva de gestión, que sólo se puede cambiar a través de procedimientos formales de control de cambios, y  Se debe medir el costo real del proyecto
se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Se desarrolla como la suma de los presupuestos
aprobados para las diferentes actividades del cronograma.
29 30
29 30
Determinar presupuesto: salidas
 Requisitos de financiamiento del proyecto

 Actualizaciones a los documentos del proyecto
7.4 Controlar los costos
30/03/2022 31 30/03/2022 32
31 32
8
30/03/2022
Controlar los costos: entradas, herramientas Controlar los costos: diagrama de flujo de
& técnicas, y salidas datos
33 34
33 34
Controlar los costos Controlar los costos
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus El control de costos del proyecto incluye:
costos y gestionar cambios de la línea base de costo. El beneficio clave  Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de
de este proceso es que proporciona los medios para detectar costos autorizada.
desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones  Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de
correctivas y minimizar el riesgo. manera oportuna.
Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en  Gestionar los cambios reales cuando y conforme sucedan.
lo que se ha incurrido hasta la fecha. Cualquier incremento con respecto  Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período,
al presupuesto autorizado sólo se puede aprobar a través del proceso – por componente de la EDT/WBS, por actividad y para el proyecto en su
realizar el control de integrado de cambios-. totalidad.
30/03/2022 35 30/03/2022 36
35 36
9
30/03/2022
Controlar los costos Controlar los costos: entradas
El control de costos del proyecto incluye:  Plan para la dirección del proyecto
 Monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las  Línea base de costos
variaciones con respecto a la línea base aprobada de costos.  Plan de gestión de los costos
 Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se  Requisitos de financiamiento del proyecto
ha incurrido.  Datos de desempeño del trabajo
 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre la  Activos de los procesos de la organización
utilización de costos o de recursos.  Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control de los costos
 Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios  Las herramientas para el control de los costos
aprobados y costos asociados.  Los métodos de monitoreo e información a utilizar
 Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos

previstos dentro de límites aceptables.
37 38
37 38
Controlar los costos: herramientas y técnicas Controlar los costos: herramientas y técnicas
Tres dimensiones de EVM
 Gestión del valor ganado (EVM) Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo programado. Es el presupuesto
 Es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del autorizado asignado para el trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad
proyecto. Es un método muy utilizado para la medida del desempeño de los proyectos. Integra la línea base del alcance o un componente de la estructura de desglose del trabajo, sin contar con la reserva de
Valor planificado (PV)
con la línea base de costos, junto con la línea base del cronograma, para generar la línea base para la medición del gestión. El PV total se conoce en ocasiones como la línea base para la medición del
desempeño, que facilita la evaluación y la medida del desempeño y del avance del proyecto por parte del equipo del desempeño (PMB). El valor planificado total para el proyecto también se conoce como
proyecto. presupuesto hasta la conclusión (BAC)
 Los principios del EVM se puede aplicar a todos los proyectos en cualquier sector. Es la medida del trabajo realizado en términos de presupuesto autorizado para dicho
El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha completado. El
 Valor ganado (EV)
EV medido debe corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto
 Valor planificado (PV)
aprobado del PV para un componente.
 Valor ganado (EV)
Es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un período
 Costo Real (AC)
de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el
Costo real (AC) trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, en cuanto a definición, con lo que
haya sido presupuestado para el PV y medido por el EV. El AC no tiene límite superior;
se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.
30/03/2022 39 30/03/2022 40
39 40
10
30/03/2022
Variaciones / desviaciones línea aprobada Variaciones / desviaciones línea aprobada
Es una medida de desempeño del cronograma que se expresa como la Es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón
diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. Determina en que entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de
Variación del cronograma (SV) medida el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la fecha eficiencia con que el equipo del proyecto está utilizando su tiempo. En
Índice de desempeño del cronograma
de entrega, en un momento determinado. ocasiones se utiliza en combinación con el índice de desempeño del costo
(SPI)
Fórmula: SV = EV – PV (CPI) para proyectar las estimaciones finales a la conclusión del proyecto.
Es el monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, Fórmula: SPI = EV / PV
expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real. Es una Si SPI > 1 adelantado, si SPI < 1 atrasado y si SPI = 1 en tiempo.
medida del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado Es una medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados,
Variación del costo (CV) (EV) menos el costo real (AC). La variación del costo al final del proyecto expresado como la razón entre el valor ganado y el costo real. Se
será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la considera la métrica más crítica del EVM y mide la eficiencia del costo
cantidad realmente gastada. Índice de desempeño del costo (CPI) para el trabajo completado. El CPI es la razón entre el EV y el AC.
Fórmula: CV = EV - AC Fórmula: CPI = EV / AC
Si CPI > 1 gastando debajo de presupuesto; Si CPI < 1gastando arriba
de presupuesto; si CPI = 1 gastando según presupuesto.
41 42
41 42
Gráfica PV, EV y AC
 Pronóstico (EAC)
 Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede desarrollar un pronóstico de la estimación a la conclusión
(EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC), sobre la base del desempeño del proyecto.
 La EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una
estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante.
 El método ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto se basa en los costos reales y en la experiencia
adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación para el trabajo restante del
proyecto
 Fórmula: EAC = AC + ETC ascendente
 Pronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada: Fórmula: EAC = AC + (BAC – EV)
 Pronóstico de la ETC con el CPI actual: Fórmula: EAC = BAC / CPI
 Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando ambos factores, SPI y CPI:
Fórmula:
𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 +
𝐶𝑃𝐼 ∗ 𝑆𝑃𝐼
30/03/2022 43 30/03/2022 44
43 44
11
30/03/2022
 Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)  Revisiones del desempeño
 Es una medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un  Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que
determinado objetivo de gestión; se expresa como la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los fondos necesarios para completar el trabajo en ejecución.
presupuesto restante. Si se utiliza el método de valor devengado (EVM):
 Fórmula basado en el BAC:
𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉  El análisis de variación
𝑇𝐶𝑃𝐼 =
𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶
 Utilizado en el EVM constituye la explicación (causa, impactos y acciones correctivas) de:
𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 Variaciones de costo (CV = EV – AC)
 Fórmula basado en la EAC: 𝑇𝐶𝑃𝐼 = 
𝐸𝐴𝐶 − 𝐴𝐶  Variaciones de cronograma (SV = EV – PV)

 Variaciones de la conclusion (VAC = BAC – EAC)
Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable,  El análisis de tendencias

el director del proyecto debería tener en cuenta la  Examina los resultados del Proyecto a través del tiempo para determiner si el rendimiento está mejorando o empeorando.
EAC pronosticada. Una vez aprobada, la EAC puede
sustituir al BAC en el cálculo del TCPI.  Desempeño del valor ganado
 Compara la línea base para la medición del desempeño PMB con respecto al desempeño del cronograma y del costo.
45 46
45 46
Controlar los costos: herramientas y técnicas Control de los costos: salidas
 Software de gestión de proyectos.  Información del desempeño del trabajo.

 A menudo se utiliza el software de gestión de proyectos para monitorear las tres dimensiones de la gestión del valor  Los valores calculados de CV, SV, CPI y SPI, así como los valores de VAC para los componentes de la EDT/WBS, en
ganado, EVM (PV, EV y AC) para representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales para el particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los interesados.
proyecto.
 Pronósticos de costos.
 Análisis de reservas.
 El valor EAC calculado o ascendente se documenta y comunica a los interesados.
 Durante el control de los costos se utiliza el análisis de reservas para monitorear el estado de las reservas para
contingencias y de gestión, de cara a determinar si el proyecto todavía necesita de estas reservas o si se han de  Solicitudes de cambio.
solicitar adicionales.  Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
 Línea base del desempeño de costos.
 Plan de gestión de los costos.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto.
 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
30/03/2022 47 30/03/2022 48
47 48
12
30/03/2022
Resumen de los cálculos del valor ganado Resumen de los cálculos del valor ganado
Interpretación del Interpretación del
No. Abr. Nombre Definición del léxico Cómo se usa Fórmula No. Abr. Nombre Definición del léxico Cómo se usa Fórmula
resultado resultado
El valor del trabajo planificado hasta un Presupuesto El valor de la totalidad del trabajo
Valor El presupuesto autorizado que ha sido determinado momento, generalmente la La suma de todos los presupuestos
1 PV 4 BAC hasta la planificado, la línea base de costos del
planificado asignado al trabajo programado fecha de corte o la de finalización del establecidos para el trabajo a realizar.
conclusión proyecto.
proyecto.
Positiva = por debajo del
El monto del déficit o superávit La diferencia entre el valor del trabajo costo planificado,
La medida del trabajo realizado, El valor planificado de todo el trabajo Variación del presupuestario en un momento dado, realizado hasta un determinado momento, Neutra = igual al costo
EV = suma del valor 5 CV CV = EV - AC
expresado en términos del completado (ganado) hasta un determinado costo expresado como la diferencia entre el generalmente la fecha de corte, y los costos planificado,
2 EV Valor ganado planificado del
presupuesto autorizado para dicho momento, generalmente la fecha de corte, valor ganado y el costo real. reales en ese mismo momento. Negativa = por encima del
trabajo realizado.
trabajo. sin referencia a los costos reales. costo planificado.
La medida en que el proyecto está Positiva = adelanto con

La diferencia entre el valor del trabajo
adelantado o retrasado en relación con respecto al cronograma,
realizado hasta un determinado momento,
El costo incurrido por el trabajo llevado El costo real de todo el trabajo realizado Variación del la fecha de entrega planificada, en un Neutra = de acuerdo con
6 SV generalmente la fecha de corte, y el trabajo SV = EV - PV
3 AC Costo real a cabo en una actividad durante un hasta un determinado momento, cronograma determinado momento, expresada el cronograma,
planificado que debería estar finalizado en
determinado período de tiempo. generalmente la fecha de corte. como la diferencia entre el valor Negativa = retraso con
ese mismo momento.
ganado y el valor planificado. respecto al cronograma.
49 50
49 50
Resumen de los cálculos del valor ganado Resumen de los cálculos del valor ganado
Interpretación del Interpretación del
No. Abr. Nombre Definición del léxico Cómo se usa Fórmula No. Abr. Nombre Definición del léxico Cómo se usa Fórmula
resultado resultado
Positiva = por debajo del EAC = BAC / CPI
Proyección del monto del déficit o Si se espera que el CPI sea el mismo para
costo planificado,
superávit presupuestado, expresada el resto del proyecto, se puede calcular EAC
Variación a la La diferencia estimada en costo a la Neutra = igual al costo EAC = AC + BAC -
7 VAC como la diferencia entre el VAC = BAC - EAC El costo total previsto de completar con la fórmula:
conclusión conclusión del proyecto. planificado, EV
presupuesto al concluir y la estimación Estimación a todo el trabajo, expresado como la Si el trabajo futuro se va a realizar según la
Negativa = por encima del 10 EAC
al concluir. la conclusión suma del costo real a la fecha y la tasa planificada, utilizar:
costo planificado. EAC = AC + ETC
estimación hasta la conclusión Si el plan inicial ya no fuera viable, utilizar:
Un CPI de 1.0 significa que el proyecto está Mayor que 1.0 = por asc.
Si tanto CPI como SPI tienen influencia
exactamente en el presupuesto, que el debajo del costo EAC = AC + [(BAC -
sobre el trabajo restante, utilizar:
Una medida de la eficiencia en costos trabajo realizado hasta el momento es planificado, EV) / (CPI x SPI)]
Índice de
de los recursos presupuestados exactamente igual al costo hasta la fecha. Costo exactamente 1.0 =
8 CPI desempeño CPI = EV / AC
expresada como la razón entre el valor Otros valores muestran el porcentaje de los en el costo planificado, Si se asume que el trabajo está avanzando
del costo ETC = EAC - AC
ganado y el costo real. costos que han sobrepasado o que no han Menor que 1.0 = por de acuerdo con el plan, el costo para
Estimación
alcanzado la cantidad presupuestada para el encima del costo El costo previsto para terminar todo el completar el trabajo autorizado restante se
11 ETC hasta la
trabajo realizado. planificado. trabajo restante del proyecto. puede calcular mediante la utilización de:
conclusión ETC = Volver a
Volver a estimar el trabajo restante de
estimar
Un SPI de 1.0 significa que el proyecto se manera ascendente.
Índice de Una medida de la eficiencia del
asjusta exactamente al cronograma, que el
desempeño cronograma que se expresa como la
9 SPI trabajo realizado hasta el momento coincide
del razón entre el valor ganado y el valor
exactamente con el trabajo planificado hasta
cronograma planificado.
la fecha. 51 52
51 52
13
30/03/2022
Resumen de los cálculos del valor ganado

No. Abr. Nombre Definición del léxico Cómo se usa Fórmula
Interpretación del
resultado
Mayor que 1.0 = más dificil
“
Gracias por su atención
de completar,
Medida del desempeño del costo que Exactamente 1.0 = igual
La eficiencia que es preciso mantener para
se debe alcanzar con los recursos TCPI = (BAC -EV) / Menor que 1.0 = más fácil
Índice de cumplir el plan.
restantes a fin de cumplir con un (BAC - AC) de completar.
”
desempeño
12 TCPI objetivo de gestión especificado,
del trabajo por
expresada como la tasa entre el costo TCPI = (BAC - EV) / Mayor que 1.0 = más dificil
completar La eficiencia que es preciso mantener para
para culminar el trabajo pendiente y el (EAC - AC) de completar,
completar la EAC actual.
presupuesto restante. Exactamente 1.0 = igual,
Menor que 1.0 = más fácil
de completar.
53 54
53 54
14

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